گسترش عملکرد کیفیت

۰ تا ۱۰۰ گسترش عملکرد کیفیت QFD در مهندسی صنایع

گسترش عملکرد کیفیت QFD

گسترش عملکرد کیفیت در دهه‌های اخیر با پیشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوری‌های جدید و گسترش ارتباطات، رقابت میان شرکت‌های تولیدی و خدماتی جدی‌تر شده است. لری سلدن و یان مک میلان در مقاله‌ای با عنوان: «مدیریت نظام‌مند نوآوری مشتری مدار» آورده‌اند: امروزه رویکرد شرکت‌ها به نوآوری، با وجود تلاش‌های فراوان از سوی این شرکت‌ها به رشد پایدار، سودآور و مورد رضایت سهامداران منتهی نمی‌شود.

 

گسترش عملکرد کیفیت

برنامه‌های کسب و کار بسیاری از شرکت‌ها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نیست. شرکت‌ها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درک حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاه‌های جزیره‌ای تحقیق و توسعه، هزینه میکنند.

امروزه کیفیت و مشتری مداری به عنوان یکی از چالش‌های جدی رقابتی مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهای داخلی و خارجی، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با کیفیت قابل اعتماد از طریق تأمین نیازهای مشتریان در طراحی و تولید محصولات یا ارائه خدمات است. گسترش عملکرد کیفیت (QFD)، به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت کیفیت جامع امکان تحقق خواسته‌های فوق را برای صنایع تولیدی و خدماتی فراهم می‌کند.

QFD برای اولین بار به عنوان مفهومی برای توسعه محصولات جدید بر اساس کنترل کیفیت جامع (TQC) به وجود آمد، QFD ترجمه واژه کنجی (Kanji) است که ژاپنی‌ها برای توصیف تعمیم گسترش کیفیت از آن استفاده می‌کنند. تعریف QFD با توجه به منابع آموزشی مؤسسه Goal/QPC (یکی از بزرگترین مراکز مشاوره QFD) عبارت است از:

روش و فرآیندی نظام‌مند و ساخت‌یافته به منظور شناسایی و استقرار نیازمندی‌ها و خواسته‌های کیفی مشتریان در هر یک از مراحل تکوین محصول از طراحی‌های اولیه تا تولید نهایی که برای استقرار مناسب آن نیاز به همکاری همه جانبه بخش های مختلف سازمان از جمله بازاریابی، فروش، برنامه‌ریزی، مهندسی تولید، خدمات پس از فروش و … می‌باشند.

در تعریفی دیگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعالیت‌های بهبود محصول همراه است، اما کاربردهای تولیدی نیاز دارد. ابزار و مفاهیم QFD برای افرادی که در مسیر تولید، درگیر تقاضای بلندمدت می‌باشند مفید است. به سازمان برای جهت گیری مؤثر درخواست‌ها به سمت مباحث با اهمیت برای مشتریان کمک می کند تا بتواند به صورت بهتری برنامه ریزی کند.

به طور خلاصه می‌توان گفت وظیفه QFD را در دو جمله تعریف کرد:

  • تبدیل و ترجمه نیازمندی‌های مشتریان به مشخصات فنی محصول
  • تعیین فعالیت‌های کیفیتی متناسب با مشخصات فنی محصول

 

بهتر است بخوانید: بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت

طراحی سنتی در مقابل طراحی به کمک QFD

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت به منظور درک فلسفه وجودی QFD بهتر است طراحی را از دو دیدگاه سنتی و جدید (با استفاده از QFD) مقایسه کنیم.
استفاده از QFD در فعالیت‌های طراحی محصولات جدید، مستلزم سرمایه‌گذاری اولیه نسبتاً زیاد زمان، پول و نیروی انسانی است. نکته قابل توجه و مهم در مورد روش‌های سنتی، استفاده بسیار کند از منابع در ابتدای پروژه است که به مرور زمان این مصرف به حداکثر مقدار خود می‌رسد.

در حقیقت در روش سنتی، نقطه اوج به کارگیری و استفاده از منابع، هنگامی اتفاق می‌افتد که مشکلات بسیار عمده‌ای در محصول نمایان شده است و مشتری همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحی است. البته در بیشتر اوقات، راضی کردن مدیران برای تزریق منابع مالی از ابتدای پروژه تا اندازه‌ای مشکل است.

معرفی QFD به سازمان

اولین سوال اغلب کارشناسان و مشاوران QFD در مراحل اولیه استفاده از این ابزار، چگونگی معرفی و ارائه آن به مدیریت ارشد سازمان است. پاسخ به این سوال از آن جهت که معرفی و ارائه مناسب ابزار QFD در مراحل مقدماتی انجام پروژه، بسیاری از مشکلات آتی تیم اجرایی را حل می‌کند از اهمیتی ویژه برخوردار است.

ارزیابی مقدماتی از سیستم موجود، فاصله واقعی سیستم جاری کیفیت سازمان (آنچه که هست) و سیستم مورد نیاز (آنچه که باید باشد) را مشخص می‌کند.
از این طریق می‌توان تا حد زیادی ریسک ناشی از شکست یا پیاده سازی ناموفق QFD را کاهش داد و با جلب تعهد مدیریت می‌توان هماهنگی لازم را برای کسب موفقیت پروژه‌های QFD نظیر:

تأمین به موقع منابع، به کارگیری نیروی انسانی مرتبط و حمایت‌های مرحله‌ای در روند اجرایی پروژه، به دست آورد. یکی از ابزار موفق در این راستا، نمودار رادار است. شکل کلی نمودار رادار دایره‌ای است که هر یک از شعاع‌های آن از ۱ تا ۹ درجه‌بندی شده است. عدد ۱ در مرکز به این معنی است که سازمان شما به هیچ وجه با معیارها و خواسته‌های مورد ارزیابی تطابق ندارند و در مقابل عدد ۹ مندرج در محیط دایره، بیانگر تطابق کامل معیار مورد نظر با شرایط مورد سازمانی می‌باشد.

شرایط موجود سازمان حداقل با شش معیار کلی شناسایی مشتریان، مشتری مدار بودن سازمان، تناسب خروجی‌های فرآیند طراحی با الزامات واحدهای ساخت و مونتاژ، استفاده از منابع مورد نیاز در مراحل اولیه طراحی، چند وظیفه‌ای بودن فرایند طراحی و مشخص بودن زمینه‌های مختلف کاربرد محصول، ارزیابی می‌شود. نکته مهم و حیاتی در این میان، توجه دقیق تیم اجرایی QFD به معیارهای ارزیابی و فهم دقیق و یکسان آنها می‌باشد. چرا که ممکن است اعداد بسیار بالا تا اندازه‌ای به واسطه واقعی نبودن و فقدان صداقت در نظرات، مطرح شده باشند.

اگر چه امتیازات پایین نیز به نوبه خود تا اندازه ای ناامید کننده و چالش زاست و شاید هم موجب تأکید بیشتر بر لزوم استفاده از QFD و حمایت بیشتر مدیریت ارشد سازمان در این راستا شود.

 

گسترش عملکرد کیفیت  از نظر ویکی پدیا : کلیک کنید

فرایند QFD

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت رویکردهای متفاوتی نسبت به QFD وجود دارد. رویکرد «چهار ماتریسی» به دلایل زیر جهت بررسی و تشریح انتخاب شده است:

  • رواج بیشتر نسبت به دیگر دیدگاه‌های موجود در بین متخصصان و کاربران QFD
  • سادگی یادگیری و خلاصه بودن نسبت به دیگر رویدادها
  • ارتباط منطقی و ساده مراحل مختلف با یکدیگر
  • پوشش مراحل مهم تولید محصول یا ارائه خدمات با استفاده از چهار ماتریس
  • مدل چهار ماتریسی QFD با تلاش‌های آقایان ماکابه و کلازنیک از شرکت فورد آمریکایی رشد کرد.

تعهد مدیریت

ممکن است بسیاری از چالش‌هایی که در مورد یک پروژه خاص QFD بروز می‌کند تا لحظه وقوع، قابل شناسایی نباشد. مدیریت برای افزایش احتمال و سطح موفقیت، باید از مشکلات آگاه باشد و برای حل آنها چاره اندیشی کند. مدیریت با حمایت به موقع خود می‌تواند تأیید بسیاری بر روحیه و میزان اثربخشی اعضای تیم پیاده سازی QFD داشته باشد

فواید از دیدگاه‌های مختلف:

  • سادگی و دقت در تصمیم گیری‌های چند معیاره
  • با توجه به لزوم تأمین رضایت مشتری در کیفیت بهتر کالا و هزینه کمتر آن، با QFD می‌توان صدای مشتری را به شاخص‌های فیزیکی ترجمه کرد و سود بیشتری به دست آورد.
  • شناسایی عناصر متعارض و متضاد در طراحی انجام شده. این امر منجر به کاهش طراحی مجدد، تغییر در روش‌های سنتی و کاهش لزوم آموزش نیروی کار می‌شود.
  • کنترل بهتر از مرحله طراحی تا تولید. جمع آوری و دسته بندی تجربیات مختلف سازمان در ساختاری قابل فهم (این ویژگی زمانی فایده خود را بروز می‌هد که فردی بخواهد با کوله باری از تجربه از سازمان خارج شود).
  • جمع آوری اطلاعات از واحدهای مختلف سازمانی با رویکرد مشتری مداری و اولویت دهی به انتظارات مشتری. این امر به نوبه خود موجب وحدت افقی درون سازمانی و افزایش کارایی و بهره وری سازمانی می‌شود.
  • کاهش زمان مورد نیاز بر خلاف ظاهر وقت گیر QFD. از بسیاری از دوباره کاری‌ها، نقصان‌ها و … پیشگیری می‌کند.
  • کاهش هزینه‌های راه اندازی یا ایجاد محصولی جدی
  • کاهش بازه زمانی از طراحی تا عرضه به بازار
  • کاهش تغییرات گران قیمت و ناگهان مهندسی
  • ایجاد اهداف کمی برای سازمان
  • درک نقطه نظرات مشتری
  • ابزاری برای مهندسی همزمان
  • فروش بیشتر کالا
  • شناخت نحوه جایگذاری منابع
  • تاثیر مثبت بر روابط افراد از طریق: لزوم شرکت جمع زیادی از افراد در آن، لزوم ثبت نتایج تعاملات، نمایش آنچه افراد آن را مهم می‌پندارند، نمایش آنچه که بر عوامل مورد نظر ما اثر می‌گذارد.
  • استراتژی واضح در مورد کالا
  • شناخت خواست مشتری
  • عدم تغییر نظر مشتری در مورد کالا
  • ارضای نیازهای اصلی مشتریان
  • فقدان نقص کیفی یا عملکرد کالایی که به موقع تولید شده است
  • ابزاری هوشمند
  • وسیله‌ای برای هماهنگی و ارتباط میان تضارب عملکردها

آکائو در تحقیقی از ۸۰ شرکت ژاپنی، دلایل آنها را در استفاده از چنین گزارش داده است:

  • الگوبرداری از کالاهای رقابتی
  • ایجاد کالایی جدید که فاصله شرکت را از رقبا افزایش می‌دهد
  • گردآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات کیفی بازار
  • وجود اهداف طرحی در تولید
  • سهم بیشتری از بازار
  • کاهش مشکلات اولیه کیفیت

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت توجه داریم که شرایط جهانی بازار تغییر کرده است. امروزه دیگر خریدار، مسئول دقت در وجود نقص در کالا نبوده و فروشنده مسئول است. باید به نیازهای ناگفته مشتریان توجه کرد. تولید کننده باید مسئولیت‌های زیست محیطی را بپذیرد. باید پاسخ‌هایی سریع به تغییرات (بازار، فناوری، اقتصاد) داد، تولید و طراحی چابک اهمیت دارند.

هم اکنون رویکرد جهانی بهای زیادی به آموزش، حق انتخاب و شکوفایی مشتری می‌دهد. همواره باید توجه خود را به گسترش انعطاف (در مقابل خشکی)، تفکر سیستم‌ها (در مقابل محلی)، بازده در بلند مدت (بجای کوتاه مدت) معطوف کنیم. تمامی این موارد در حالتی تأثیرگذارند که رقبای ما نیز در جستجوی هزینه کمتر بوده و ممکن است سریع‌تر عمل کنند.

در اینجاست که لزوم حضور QFD واضح‌تر می‌شود. باید دقت کنیم که QFD فقط در زمینه تبدیل خواسته مشتری به مشخصات فنی محصول، کاربرد ندارد و در تمام تجزیه و تحلیل‌های دیگری که چندین عامل وابسته به هم را می‌بایستی همزمان در تصمیم گیری مد نظر قرار داد، QFD مفید فایده است. هر جا که مجموعه‌ای از مسائل و راه حل‌ها را می‌بایستی بررسی کرد، کاربرد دارد.

مثلاً می‌دانیم که هزینه‌ها (به تفصیل مکان و زمان) می‌بایستی با نیازهای اهداف متناسب باشند. وقتی می‌خواهیم پروژه یا برنامه‌ای را در سازمان ایجاد کنیم. هزینه‌ها می‌بایستی از ابعاد مختلف حیطه، بودجه و زوایای دیگر یک برنامه، در هر بخش سازمان بررسی شوند. زیرا هر سازمان از بخش‌هایی متعدد تشکیل شده و هر بخشی ملاحظات خاص خود را دارد. در این جا می‌توان از QFD کمک گرفت. موضوع QFD نیازها و انتظارات مشتری و فراتر از انتظارات اوست.

این مسائل شامل موارد زیر است:

  • مشتری واقعاً چه می‌خواهد؟
  • انتظارات مشتری چیست؟
  • آیا از انتظارات مشتری برای تعیین نحوه فرآیند استفاده می‌شود؟
  •  تیم طراح، برای جلب رضایت مشتری چه کاری می‌تواند بکند؟

مراحل QFD

QFD در مراحل مختلف و تکنیک‌های متفاوت، کمابیش به این موارد توجه دارد:

  • who (درک مشتری)
  • what (خواسته مشتری)

که در اینجا مباحث زیر مطرح می‌شود؛

  • لزوم جمع آوری اطلاعات از طریق مشاهده، پیمایش، گروه متمرکز، شکایت‌ها، آئین نامه‌های دولتی
  • Who-What (تعیین وابستگی‌های موجود بین اهمیت خواسته‌های مشتریان)
  • now (مقدار کنونی ارضای مشتری در کالای موجود (اصلا، کمی، کاملاً)
  • How (نحوه پاسخ به مشتری قابل سنجش و کمی باشد، …)
  • How to What (روابط خواسته‌ها و پاسخ‌ها)
  • توجه به موارد و اهداف مهندسی
  • How on Hows (روابط بین پاسخ فنی)
انواع خواسته‌های مشتریان:

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت خواسته‌های مشتریان که می‌بایستی در محصول بروز یابند در ۸ حیطه اصلی طبقه بندی شده‌اند تا بتوان بر اساس آنها تجزیه و تحلیل کرد. به این نکته توجه کنید که با دقت در ۸ حیطه یاد شده می‌توان دریافت که کاربرد QFD صرفاً به سطح ظاهری محصول محدود نمی‌شود و می‌تواند شامل موارد درون سازمانی نیز شود.

عملکرد وظیفه‌ای
  • • جریان انرژی
    • جریان اطلاعات
    • گام‌های عملیاتی
    • توالی سلسله عملیات
عوامل انسانی
  • ظاهری
  • کنترل اجباری و انگیزشی
  • تسهیل کنترل و درک موقعیت
  • خواسته‌های فیزیکی (خصوصیات فیزیکی)
  •  قابلیت اعتماد (امنیت کالا و دیر خراب شدن آن)
موارد مربوط به چرخه عمر
  • حمل و نقل کالا
  • قابلیت نگهداری
  • توانایی درک آن
  • قابلیت امتحان آن
  • قابلیت تعمیر آن
  • قابلیت تنظیف آن
موارد مربوط به منابع
  • زمان
  • هزینه
  • سرمایه
  • واحد
  • تجهیزات
  • ملزومات تولیدی
  • مواد استفاده شده
  • کمیت و مقدار آنها
  • ظرفیت‌های سازمان و شرکت

از میان رویکردها و روشهای اجرای QFD، روشهای زیر معروف ترند:

  • تحلیل مشترک
  • TRIZ
  • مدیریت تعارض
  • روش‌های تاگوشی
  • آزمایش شده

QFD بر مبنای گسترش موازی چند چرخه عمر (طرح ریزی‌های ارزش) استوار بوده و به طرح کیفیتی که قبلاً در QFD استفاده می‌شده، اضافه می‌شود. سپس، سعی می‌کند یکپارچگی خود را در خانه‌ای به نام «خانه ارزش‌ها» جلوه دهد.

فرموله شده: همزمان با توجه به نیاز مشتری به هزینه‌های سازمان نیز توجه می‌کند و سعی دارد با حداقل کردن ممکن هزینه‌ها، راه حلی بهینه از طریق محاسبات ریاضی پیدا کند. دغدغه این روش آن است که با توجه به اهداف فنی تعیین شده، تخصیص منابع را چگونه انجام دهیم. در این روش، برای مدل کردن روابط بین نیازهای مشتری و شاخصه‌های فنی و همچنین روابط بین رابطه‌های فنی با خودشان، ابتدا از رگرسیون خطی فازی سه گوش متقارن به ضرایب فازی سه گوش غیر متقارن استفاده می‌شود.

سپس، ضریب فازی سه گوش متقارن به ضرایب فازی سه گوش غیر متقارن بسط داده می‌شود. اولین بار «کیم و مسکوویتز» نمونه‌ای اولیه از تلفیق فرمول برنامه‌ریزی ریاضی و رویکرد حل مسأله ایجاد کردند. «فونگ و دیگران» مدلی استنباطی را برای تسهیل طراحی تصمیم گیری بر اساس ارزش اهداف مشخصات فنی با استفاده از قوانین فازی را پیشنهاد دادند. در سال ۲۰۰۲، فرمولی فازی بر اساس رویکرد تعامل ژنتیکی برای برنامه ریزی QFD ساخته شد (چن، تانگ و رن).

روش جدول اولویت بندی (HOQ)

این روش یکی از معروف ترین و قدیمی ترین روش های اجرای QFD بوده و وظیفه آن ایجاد اهمیت‌های مربوط به مشتری است. در این روش، اولویت بندی خواسته‌های مشتری از طریق بازاریابی و توسط خود او انجام می‌گیرد. برخی‌ها، HOQ را مبنای QFD می‌دانند و گاهی به آن بهترین تکنیک مدیریت کیفیت جامع و گسترش کارکردهای کیفیت اطلاق می‌کنند. این روش، طرح تکامل یافته QFD است و در اغلب موارد QFD را معادل آن در نظر می‌گیرند. برنامه ریزی کالا، گسترش و توسعه عناصر، برنامه ریزی فرایند و عملیات تولید، عناصر اصلی آن تلقی می شود.

خانه کیفیت، هنگامی مؤثر است که بین چند هدف و چند وسیله دستیابی به اهداف، تجزیه و تحلیل میکنیم، برای سادگی کار از خانه هدف استفاده می‌شود که ظرفیت نمایشی زیادی دارد. در HOQ تیم پروژه می‌فهمد که از ظرفیت بالقوه خود تا چه میزان استفاده می‌کند.

همچنین، پتانسیل‌های حل مسئله که هنوز با پاسخی فنی به آن پرداخته نشده، روشن می‌شود و پاسخ‌های فنی اضافی و کم کاربرد آشکار می‌شوند. شکل ظاهری این روش مشابه خانه است. هدف این روش ایجاد اهمیت‌های مربوط به مشتری در محصول است.

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره اینکه مدیرت کیفیت چیست، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مدیریت کیفیت چیست

۰ تا ۱۰۰ مدیریت کیفیت | مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) چیست؟

مدیریت کیفیت چیست

مدیریت کیفیت چیست در مطلب قبلی در رابطه با تاریخچه کنترل کیفیت صحبت کردیم در این مطلب قصد داریم که بفهمیم مدیریت کیفیت و در کل مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) یا (Total Quality Management (TQM چیست؟
فهرست این مطلب شامل موارد زیر است :

  1. مدیریت کیفیت چیست؟
  2. سیر تحول مفاهیم کیفیت
  3. آشنایی با مفاهیم کلیدی در فرهنگ TQM
  4. کنترل در فرهنگ TQM
  5. کیفیت در فرهنگ TQM
  6. هدف اصلی مدیرت کیفیت فراگیر (جامع)
  7. سطوح قابل قبول کیفیت
  8. شاخصهای رقابتی
  9. نتیجه گیری

مدیریت کیفیت چیست

 

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست چارچوب و ساختار عمومی مدیریت کیفیت در نمودار نشان داده شده است. همان طور که در این تصویر آمده، لازم است یکپارچه سازی سیستم مدیریت کیفیت در ابعاد زیر صورت بگیرد:

  • فن آوری – اقتصادی
  • مدیریتی – سازمانی
  • سیستمی فرآیندی

 

مدیریت کیفیت چیست

 

از این رو، باید بتوان با اجرای سیستم مدیریت کیفیت امکان کنترل مستقیم بر کلیه فعالیتهای مدیریتی و کنترل محصولات و خدمات تولید شده را فراهم آورد. این واقعیت که کارآفرینان ایرانی در بخش صنعت و خدمات به موضوع کیفیت، تضمین کیفیت عنایتی خاص پیدا کرده‌اند و تمام تلاش خود را مبذول داشته‌اند که در این راه سرآمد شوند، ما را بر آن میدارد تا در طراحی و اجرای یک مدل یکپارچه مدیریت کیفیت باشیم. اما نگرش یکپارچه و تأثیرات حاصل از آن هنوز ابهاماتی دارد که باید در پی برطرف کردن بود.

در این میان، مدیران و کارشناسان شرکتها باید در پی اندازه گیری / ارزیابی تأثیرات حاصل از اجرای این سیستم‌ها در سازمان‌های خود باشند و اطمینان حاصل نمایند که با اجرای این سیستمها به این اهداف تعیین شده برای آنها دست یافته‌اند. در این مورد معیارهایی مثل هزینه، زمان، انعطاف پذیری و کیفیت فرهنگ خاص حاکم بر جامعه ایران و … از جمله عواملی است که باید مورد توجه قرار گیرد.

 

حتما بخوانید : بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت

سیر تحول مفاهیم کیفیت

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست کیفیت یکی از واژه‌های احساسی و کلیدی و یا مدخل ورودی به مباحث مرتبط با سیستمهای مدیریت کیفیت است. تلاش گسترده و همه جانبه ما در تبیین و تعریف این واژه مهم، نقش بسیار زیادی در درک و آشنایی چرایی و دلیل تدوین و انتشار سیستمهای مدیریت کیفیت دارد. به راستی کیفیت یعنی چه؟

از یک دیدگاه، کیفیت از سه جنبه زیر قابل توجه است:

  • کیفیت محصول
  • کیفیت سیستم
  • کیفیت فرآیند

در این نگرش، کیفیت تعریف عام و گسترده تطابق با مشخصات و معیارهای تعیین شده و یا تناسب محصول با اهداف یا منظور را دارد. از این رو با این مشخصه به کیفیت بیشتر از جنبه یک محصول مورد ارزیابی و تدقیق قرار می‌گیرد و به همین خاطر آنچه که به عنوان کنترل کیفیت متجلی می‌شود، همه و همه در پی کنترل و نظارت و یا پیش آن دسته از مشخصاتی است که ارتباط مستقیم و کامل با ویژگیها و مشخصات تعیین شده برای محصول را دارد. با همین دیدگاه است که مبحث کنترل کیفیت، حرفهای تخصصی و خاص منحصر به واحدی به نام کنترل تلقی میشده که عهده دار کیفیت محصول شناخته شده و دیگران از دخالت در آن نیز منع شدند. این تعریف از کیفیت معمولاً با حرف q نمایش داده میشد.

اما به موازات رشد و گسترش روزافزون مبانی نظریه سیستمها و اثرگذاری آن در کلیه جنبه‌های علم و دانش، اندک اندک این سوالات مطرح شد که آیا می توان بدون یافتن پاسخی شایسته برای سوالات زیر به کیفیت محصول رسید. سوالاتی مثل آنچه که در زیر آمده است مبانی نظریه‌ها و تئوریها q را به هم ریختند. این سوالات عبارتند از:

  • الف) آیا میتوان بدون خرید و تأمین مواد اولیه مناسب محصول با کیفیت تولید کرد؟
  • ب) آیا بدون وجود ماشین آلات، تجهیزات و فرآیند قابل می‌توان کیفیت محصول را تضمین کرد؟
  • ج) آیا بدون برخورداری از کارکنان آموزش دیده واجد شرایط و با انگیزه می ‌توان به هدف نهایی که همانا تولید محصول با کیفیت است رسید؟
  • د) آیا بدون استفاده از شرایط مناسب انبار، روش های حمل و نقل و جابجایی و … می‌توان کیفیت محصولات را تا نقطه تحویل به مشتری حفظ نمود؟

پرسشهایی از این دست، رفته رفته برداشت قبلی از کیفیت (q) را تغییر و برداشت جدیدی به نام (Q) را پی ریزی کرد که مشخصات و ویژگی های آن را می‌توان در جدول مشاهده کرد.

از اینرو، رفته رفته نه تنها کیفیت تطابق محصولات تولید شده با مشخصات و استانداردهای مورد نیاز تلقی شود بلکه قیمت، تحویل، خدمات بعد از فروش و عواملی مثل اینها نیز به عنوان شاخص‌ها و عوامل تشکیل دهنده کیفیت مورد توجه جهانیان قرار گرفت. نمودار برخی از جنبه‌های کیفیت از نظر پروفسور ایشی کاوا را نشان میدهد. کیفیت در نگرش جدید سیر تکامل گسترده‌ای را طی کرده است.

 

آشنایی با مفاهیم کلیدی در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست مشتری در فرهنگ TQM از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است و از آنجایی که در این فرهنگ کلیه پرسنل بنگاه در هر رده شغلی در خدمت مشتری هستند و فرهنگ مشتری مداری در تمامی واحدهای بنگاه توسعه یافته است، درک صحیح مفهوم مشتری بسیار مهم است و اولین قدم در آشنایی با فرهنگ TQM به شمار می‌رود.

لذا در فرهنگ TQM مشتری دارای تعریف جامعی است و در یک زنجیره به هم پیوسته نه تنها دربرگیرنده خریداران محصولات نهایی و یا خدمات بنگاه‌های اقتصادی است، بلکه کلیه کارکنان بخشهای داخلی بنگاه را نیز در فرآیندهای تولیدی و یا خدماتی شامل میگردد. به عبارت دیگر در فرهنگ T.Q.M هر فرد در هر واحدی که کار کند دارای دو نقش است.

به این ترتیب که در نقش اول ارائه دهنده خدمات و یا تولید به همکار خود در یک فرآیند کاری و یا به مشتری خارجی در یک فعالیت مستقل است؛ و در نقش دوم خود، دریافت کننده خدمات و یا محصول از فرد دیگر است و این امر در ارتباط با واحدهای مختلف نیز صادق است یعنی واحدها در حالی که در داخل خودشان دارای همکارانی هستند که کارشان در یک فرآیند، به صورت زنجیرهایی به هم ارتباط دارد، محصولات نهایی و یا خدمات هر واحد نیز نهایتاً به واحدهای دیگر ارائه میگردد؛ ضمن اینکه این واحد نیز مشتری واحد یا واحدهای دیگر است و در آخر محصول نهایی بنگاه به مصرف کنندگان خارجی ارائه میگردد و این در حالی است که خود آن بنگاه مشتری بنگاه‌های دیگر است.

کنترل در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست با توجه به اینکه یکی از اهداف اصلی TQM تضمین کیفیت است، لذا واژه کنترل در این فرهنگ دارای مفهومی کلیدی است که درک صحیح آن یکی از عوامل مهم در دستیابی به فضای ایده آلی است که در TQM مدنظر است.

برای آشنایی با این مفهوم کلیدی، موارد زیر را میبایست به عنوان اصول اولیه در بررسی تولید محصول یا خدمات و کیفیت آن در فرهنگ TQM مورد توجه قرار داد:

  1. تولید یک محصول یا ارائه یک خدمت نتیجه فرآیندهای مختلفی است که در بخشهای مختلف یک بنگاه اعم از بخشهای اداری و یا تولیدی در جریان است.
  2. کیفیت یک کالا یا خدمت در صورتی مورد قبول است که تمامی فرآیندهایی که در تولید آن کالا یا خدمت مؤثرند از کیفیت قابل قبولی برخوردار باشند.
  3. هر مشکل در حالی که دارای علائمی ظاهری است دارای علت یا عللی ریشه‌ای است و در هر برخورد با مشکلات به جای پرداختن به رفع علائم ظاهری میبایست علل ریشه‌ای را جستجو کرد و آن را مورد بررسی قرار داد.
  4. با اقدامات پیشگیرانه از طریق بررسی فرآیندهای تولیدی و یافتن ریشه‌ای عوامل بروز مشکل میتوان از تکرار وقوع آن مشکل جلوگیری به عمل آورد.

کیفیت در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست به طور کلی در بررسی مفهوم کیفیت با دو تعریف کاملاً متفاوت روبرو هستیم که هر یک بر اساس فلسفه‌ای خاص تدوین شده است. در زیر در خصوص هر یک مختصراً توضیح میدهیم:

  1. نظریه کلاسیکها: بر اساس این نظریه، کیفیت یک محصول یا یک خدمت، میزان درجه تطبیق آن با استاندارد تعریف شده برای آن محصول یا خدمت است و حد نهایی کیفیت در این تعریف، میزان تطبیق محصول یا خدمت با مشخصات اعلام شده آن محصول است.
  2. نظریه مدرن: در این نظریه عامل مهم تعیین کننده مشخصات محصول، خواست مصرف کننده است و لذا کیفیت یک محصول یا خدمت میزان تطبیق آن با ارضای نیاز مشتری است. در این نظریه که در فرهنگ Q.M نیز بر روی آن تأکید شده، نظریه تنوع خواست مشتریان برای دستیابی به کیفیت، مشارکت عمومی و همکاری تمامی بخشهای بنگاه الزامی است.

مدیریت در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست در فرهنگ TQM مدیریت پرچمدار تغییرات و حمایت کننده ایده‌های نو در زمینه‌های مختلف است و سرمایه‌گذاری در بکارگیری روشهای بروز خلاقیت و نوآوری و استفاده از تکنیکهای جدید برای کسب مهارتهای جدید، تحقیق و آموزش، بهبود مستمر در طراحی محصول و خدمات و داشتن مشتریان دائمی جزو برنامه‌های اصلی او برای حفظ بقاء و حضور در بازار رقابتی است.

مدیریت در فرهنگ TQM معتقد است که تغییرات یک شبه ایجاد نمیشود بلکه در گذر رمان و با تغییر در فرهنگ قدیمی امکان پذیر است، به همین دلیل به جای برنامه ریزی برای بدست آوردن سود در کوتاه مدت به احتیاجات دراز مدت مشتریان و کسب سود در دراز مدت میاندیشد و برنامه‌های خود را بر این مبنا طرح ریزی میکند. بهبود کیفیت فرآیندها و سرمایه گذاری بر روی تعمیرات پیشگیرانه، یکی دیگر از اعتقادات مدیریت در فرهنگ TQM است که کاهش ضایعات، جلوگیری از دوباره کاری، کاهش هزینه‌های بازرسی و هزینه‌های دوره گارانتی و نهایتاً افزایش کارایی و رضایت مشتریان را به ارمغان خواهد آورد.

مدیریت در فرهنگ TQM به این واقعیت به خوبی آشناست که روشهای قدیمی مدیریت میبایست تغییر کنند. دیگر زمان اینکه فکر کردن فقط کار مدیران و کار کردن فقط کار کارگران میباشد گذشته است، بازار مجموعه پیچیده ای است که حضور موفق در آن مشارکت تمامی پرسنل را چه از نظر تواناییهای جسمی و چه از نظر تواناییهای فکری در قالب ایده ای نو طلب میکند. مدیریت در فرهنگ TQM بر این باور است که کیفیت محصول از طریق بازرسی تولید حاصل نمیشود، چرا که عوامل متعددی در کیفیت یک محصول مؤثرند، از قبیل: مواد اولیه، طراحی محصول، انگیزه کارکنان، تعمیر و نگهداری ماشین آلات و … لذا مسئولیت کیفیت محصولات به عهده تمامی پرسنل است و برای دستیابی به محصولی با کیفیت خوب میبایست تمامی فرآیندها با مشارکت تمامی پرسنل کنترل شود.

  • مدیریت در فرهنگ TQM ایجاد فضای مناسبی را که در آن خلاقیت و نوآوری به راحتی انجام پذیرد جزو مأموریت های اصلی خود میداند.
  • مدیریت در فرهنگ TQM داشتن برنامه مستمری را در زمینه آموزش ضمن کار، از وظایف اصلی خود میداند.
  • مدیریت در فرهنگ TQM برنامه های خود را بر اساس بهبود مستمر و کیفیت بهتر محصولات و خدمات متمرکز مینماید.

مدیریت در فرهنگ TQM یکی از اصول پایه در مدیریت، مشارکت عمومی پرسنل در بهبود مستمر کیفیت محصولات و خدمات از طریق بهبود فرآیندهاست؛ به همین دلیل برداشتن موانع از سر راه ایجاد ارتباط بین واحدها و پرسنل و همچنین بوجود آوردن محیطی شاداب و سرشار از صمیمیت و بدور از هر گونه ترس و ناامیدی جزو اعتقادات اصلی مدیریت است.

 

 

جالب است بخوانبد : ۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت

هدف اصلی مدیرت کیفیت فراگیر (جامع)

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست نکته اساسی در مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) این است که در بیشتر موارد امکان رسیدن به کار کاملاً بدون عیب و نقص را مقدور میسازد. این امر به صورت‌های مختلف در متون و ادبیات (TQM) بیان شده است. که به طور جدی، مستمر و سریع باید برای ادامه کار و فعالیت تلاش نموده تا محدودیت ها، نواقص و نارساییها را، تا حد صفر کاهش داد. این عقیده و باور تلاشی در جهت تکمیل کار است.

شایان ذکر است که اولین زمان مناسب یا رفع عیب و نارسایی تا مرز صفر حاصل تأکیدات فراوان بر پیشگیری به تلاش مستمر در استفاده از اندازه گیری‌ها، فرآیندهای کنترل و داده‌های ارائه شده برای جلوگیری از اتلاف وقت و به حداقل رسانیدن اشتباهات می باشد. این عمل همانند تحقق یک هدف در جهت بهبود کیفیت و عملکرد و تداوم تلاش و کوشش برای بهبود روشها و نحوه اجرای فعالیت‌هاست. هدف تمام نقطه نظرات اطمینان بخش کیفیت پیشگیری است. از طریق اقدامات منظم و برنامه ریزی شده نظیر ثبت فرآیندهای کار یا هزینه حسابرسیهای کیفیت اطمینان از وجود و تأمین کیفیت از بروز مشکلات و مسائل کیفیت جلوگیری میکند.

(Philip B.Crosby) از صاحب نظران این فن بر این باور است که:

هدف مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) ایجاب یک سیستم و نظام مدیریتی است که از بروز نارساییها و مشکلات در چرخه عملکرد سازمان و مؤسسه جلوگیری میکند برای تحقق این امر میبایست در مورد وضعیت‌هایی که در فعالیت سازمان ایجاد مشکل مینمایند بررسی و اقدام نمود.

در ابتدا یافتن پشتیبانی عملی برای امر پیشگیری مشکل می‌نماید. با این وجود تلاش برای ایجاد شرایط مساعد و تجهیزات امکانات از ابزار و ساز و کار برنامه مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) است. چرا نباید در اولین مراحل امکان بروز مشکل از آن جلوگیری کرد؟ هنگامی که بیشتر افراد موافقت و حمایت خود را از پیشگیری اعلام می‌نمایند، عدم حرف دقت برای جلوگیری از مشکل که بعدها ممکن است غیر قابل حصول و غیر عملی به نظر رسد موجه نیست. اولین زمان مناسب یا کاهش نواقص در حد صفر همان استانداردها و ضوابط عملکردی میباشد که در راستای فعالیتهای عادی و رفع نواقص احتمالی آنها پیش‌بینی‌هایی داشته باشد.

بنابراین برای تحقق اهداف TQM و تأکید اساسی بر امر پیشگیری، لازم است تغییرات اساسی در نگرشهای مدیران و کارکنان نسبت به عملکرد کاری و فعالیت‌های سازمانی به وجود آید. این امر موجب از بین رفتن دوگانگی در رفتار آنان خواهد شد.

سطوح قابل قبول کیفیت

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست سطوح قابل قبول کیفیت که از اواخر جنگ دوم جهانی در صنعت تکوین یافته است با کیفیت فراگیر (جامع) مباینت دارد. به جای اینکه این سطوح در زمان مناسب به کار گرفته شود و بر حداقل نواقص که ممکن باشد تأکید کند، مؤسسه در این مورد با توجه به سطوح قابل قبول کیفیت عمل می‌کند. این امر در نمودار زیر به خوبی مشاهده میشود:

 

مدیریت کیفیت چیست

 

سطوح قابل قبول کیفیت دیگر مطلوبیت ندارد زیرا به طور ضمنی بخشی از محدودیت‌ها را می‌پذیرد.

فرهنگ کیفیت واکنش به مسائل را عادی و غالب میسازد و افراد به جای جلوگیری از نواقص به رفع آنها می‌پردازند. تحقق کیفیت هزینه بر خواهد بود و در روند زمانی نواقص با افزایش هزینه از طریق بازرسی‌های گسترده و بررسی و پی گیری پیشرفت کارها کاهش می‌یابد. در واقع همان طوری که نمودار زیر مشاهده میشود به موازات بهبود کیفیت، نواقص و هزینه‌ها کاهش می‌یابند.

 

مدیریت کیفیت چیستشاخصهای رقابتی

مقایسه عملکرد یک سازمان دیگر شاخص خوبی از نحوه اجرای مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) خواهد بود. شاخصهای رقابتی فرآیند یک مدیریت مستمر است که به سازمان کمک میکند خود و وضعیت رقابتی خود را ارزیابی کرده و از دانش لازم در طراحی یک طرح عملی برای دستیابی به برتری نسبت به سازمان‌های مشابه و رقیب استفاده نمایند. مقصد سازمان باید تلاش برای رسیدن به وضعیتی باشد که مطلوبتر از وضعیت بهترین رقیب است. اندازه گیری و سنجش در محدوده سه مؤلفه کیفیت فراگیر یعنی خدمات و فرآورده‌ها (محصولات)، رویه و فرآیندهای تجاری و افراد صورت میگیرد.

 

مسئولان سازمان برای مشخص کردن عملکرد رقبا نه تنها با عملکرد رقبا مستقیماً در ارتباط هستند، بلکه همچنین فعالیت سازمان‌های دیگر را برای بررسی بهترین عملکرد آنها و اجرای آن در سازمان خود مورد ملاحظه قرار میدهند. فرآیند شاخصهای رقابتی شامل پنج مرحله را رهنمود زیر است:

  1. تصمیم بگیرید که چه مسأله‌ای را به طور اساسی مورد بررسی قرار می‌دهید. این موارد میتواند شامل محصولات و خدمات مشتریان، فرآیندهای تجاری در تمامی واحدهای سازمان، فرهنگ تجاری و استعدادها و آموزش نیروی انسانی باشد.
  2. رقبایی را انتخاب کنید که در ارائه محصولات و خدمات، فرآیندهای تجاری، افراد و دیگر جنبه ها که یک شرکت ارزیابی میکند در وضعیت عالی قرار دارند. معمولاً سازمانها و شرکتها رقبای اصلی و مستقیم خود را زیر نظر میگیرند. همچنین ممکن است آنها برای مقایسه خود با یک سازمان موفق و برجسته که از بعضی نقطه نظرات در جامعه از محبوبیت برخوردار است سازمان دیگر را نیز مورد بررسی و مطالعه قرار دهند.
  3. در مورد مناسب ترین اندازه گیری‌ها که برای بیان سطوح عملکرد در فعالیتهای سازمان رقیب و خود استفاده میشود تصمیم بگیرید و یک استراتژی همه سو نگر را برای جمع آوری داده‌های لازم جهت مقایسه معتبر تدوین نمایید.
  4. جنبه‌های قوت و مثبت رقبا را تعیین نموده و آن را در مقابل کارکرد و یا عملکرد سازمان مقایسه و بررسی نمایید. در این رابطه سؤالاتی نظیر پرسشهای زیر را مطرح نمایید:

الف) آیا وضعیت سازمان رقیب بهتر است؟ اگر پاسخ مثبت است تا چه حدودی؟

ب) اگر آنها بهتر عمل میکنند چرا به این صورت عمل میشود؟

  1. یک طرح عملی و اجرایی را تنظیم نمایید. از داده‌های تجزیه و تحلیل شده برای هدف گذاری سازمان جهت کسب یا حفظ برتری استفاده کنید. پذیرش مدیران ارشد سازمان از پیامدهای شاخص‌های رقابتی برای التزام آنها به طرح عملی اهمیت حیاتی دارد. غالباً یک فرآیند حل مسأله و مشکل برای دستیابی به طرح‌های عملی مورد استفاده قرار میگیرد.

بر همین اساس، شاخصهای رقابتی میتواند به عنوان فرآیند سیستماتیک و مستمر برای ارزشیابی فعالیتهای سازمانها که به عنوان پیشرو خدمات و صنایع جهت توسعه فرآیندهای عملی و تجاری شناخته شده‌اند مورد استفاده قرار می‌گیرد. به علاوه، حاصل کاربرد این راهبرد مشاهده عملکرد بهینه‌تر سازمان‌ها و ایجاد معیارهای عملکرد ملی برای آنان میباشد.

بنابراین، شاخصهای رقابتی یک عنصر حیاتی از هر برنامه کیفیت فراگیر (جامع) است. پنج دلیل اساسی برای استفاده از این فنون به شرح زیر است:

  • نیازهای مشتریان را بیان مینماید
  • اهداف کوتاه و بلند مدت را ایجاد مینماید
  • معیارهای زمانی را از بهره وری توسعه میدهد
  • فعالیتهای سازمان را بیشتر رقابتی میکند
  • مهمتر اینکه عملکرد بخشهای خدمات و صنعت را معین مینماید.

یک روش ساده برای مشخص و روشن نمودن فرآیند بررسی، چرخه شاخصهای رقابتی میباشد که با توجه به چهار فعالیت جداگانه وابسته به هم در تصویر زیر نشان داده میشود:

  • عواملی را که در موفقیت سازمان حیاتی تلقی میشوند ایجاد و شناسایی کنید.
  • بهترین موارد را در اجرای برنامه ها را کنترل و مطلوب برنامه تعیین نمایید.
  • برنامه هایی را برای دستیابی به بهترین اهداف ایجاد نمایید.

به مجرد اینکه در خصوص این مسائل تصمیم گرفته شد، لازم است که بهترین موارد اجرا و عمل میان رقبا تعیین گردد. جمع آوری اطلاعات بایستی عملکرد سطح بالا را بر حسب خدمات و محصولات، فرآیندهای سازمان، رویه‌ها و افراد منعکس نماید. بنابراین، وظیفه این است که برنامه‌ها و پروژه‌ها را برای دستیابی به اهداف متعالی که همانا داشتن موقعیت مطلوبتر از بهترین رقیب است ایجاد نماییم. تبیین معیارهای واقعی عملکرد، نظارت و کنترل فعالیتها، سنجش پیشرفت سازمان و تکرار چرخه به طور کامل و از پایین به بالا در دستور کار قرار میگیرد.

شرکتهای خطوط هوایی از راهبرد رقابتی در تلاش برای ارائه بالاترین خدمات کیفی به مشتریان و مسافران خود استفاده میکنند. خواه پیامدهای راهبرد رقابتی در داخل خود سازمان مورد استفاده قرار گیرد یا در بیانیه‌ها و اطلاعیه‌های سازمان‌ها و موسسات چاپ شود، برای انجام مقایسات و تطبیق عملکردهای سازمان‌ها و شرکت‌ها میبایست دقت و تلاش زیادی مبذول گردد.

 

به طور کلی:

سیستمهای مدیریت کیفیت، به عنوان موجودی فعال و زنده، مثل هر پدیده دیگری که محیط بر ماست، در حال تغییر و تحول هستند. لزوم شناسایی و درک محیط‌های پیرامونی سازمان‌ها، آنها را وادار می‌سازد که این ویژگی‌ها و مشخصات را شناخته و تمام تلاش و همت خود را برای درک هر چه بهتری این پدیده‌ها به کار برند. مدیران و مسؤولان شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی، با شناسایی و تعیین روندهای موجود در مسیر سیستم‌های مدیریت کیفیت می‌توانند مقدمات لازم برای مواجهه هر چه بهتر و مناسب‌تر با این تحولات را فراهم آورده و هنگام فرا رسیدن موجب‌های جدید، با خیالی آسوده، به راحتی و ایمنی از کنار آنها عبور نمایند. امروزه معیار پویایی و حیات سازمان‌ها، انعطاف پذیری و میزان پاسخ دهی سریع و به موقع آنها به تحولات پیرامونی است.

این موضوع آن قدر مهم است که در پاسخ به سؤال مدیرانی که از مشاوران خود میپرسند: آیا سازمان ما از این تحولات جان سالم به در خواهد برد یا خیر، می توان پاسخ داد که اول بگویید چقدر انعطاف پذیر هستید، سپس احتمال بقای شما را در بازار کسب و کار تعیین می‌کنم.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره اینکه مدیرت کیفیت چیست، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

تاریخچه مدیریت کیفیت

۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت | [جامع و کاربردی]

تاریخچه مدیریت کیفیت (Total Quality Management)

تاریخچه مدیریت کیفیت استانداردهای کیفیت را برای نخستین بار دولت انگلستان، پس از جنگ جهانی اول، به صورت مدون ایجاد کرد. در آن زمان، موسسه هواپیماسازی پادشاهی انگلیس به منظور بالا بردن ضریب اطمینان هواپیما های ساخت خود به تهیه راهکارهای روشمند دست زد.

سازمان بین المللی استاندارد پس از جنگ جهانی دوم در سال ۱۹۴۶ تاسیس شد و در سال ۱۹۸۷ استانداردهای جهانی نظام کیفیت موسوم به استاندارد های ۹۰۰۰ ISO را تدوین و ارائه کرد.

 

تاریخچه مدیریت کیفیت

در حال حاضر بسیاری از شرکت ها در مناطق تحت فعالیت خود، واردات کالاهایی را می پذیرند که از این استانداردها پیروی کنند. در چنین شرایطی برای بهبود کیفیت تولیدات، افزایش یافته است؛ زیرا در غیر این صورت شرکت های رقیب که تولیدات خود را با کمترین قیمت و بهترین کیفیت ارائه می دهند، گوی سبقت را خواهند بود و آنهایی که نتواند سطح تولیدات خود را با استانداردهای جهانی تطبیق دهند، خود به خود از گردونه حذف خواهند شد.

بحران مالی  که از نیمه ۱۹۹۷تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العمل های زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیای شد. به راستی چه درس هایی را می‌توان از این تحولات ناخواسته آموخت؟ و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیت به تغییر زد؟ آیا مدیریت کیفیت جامع “TQM” در بهبود شرایط اقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به این گونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه های نظیر “TQM”، “تحول” و “تحول استراتژیک” پرداخت.

پیشینه مدیریت کیفیت نشان می دهد که:

  1. توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی، تنش مهم و اساسی در توسعه دارد؛ کشوری مانند ژاپن که پس از جنگ جهانی دوم در وضع نابسامان اقتصادی به سر می برد، از این طریق توانست در مدت کمتر از پننجاه سال، به یکی از قطب های بزرگ اقتصادی جهان تبدیل شود.
  2. برای افزایش کیفیت و بهبود مستمر، باید دیدگاهی واحد انتخاب و ترویج شود.
  3. عملی شدن این دیدگاه، به حمایت همه جانبه دولت، ایجاد نظام تشویش؛ تبلیغ و آموزش همگانی به صورت منسجم نیاز دارد.
  4. بیتوجهی به این امر حیاتی خواه‌ ناخواه موجب از بین رفتن تولیدات داخلی و افزایش واردات خواهد شد.

مدیریت کیفیت جامع:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت مدیریت کیفیت جامع با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک، منسجم، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد. TQM در محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم و فرآیندها را دارد، در گام نخست بر رضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می‌کند.

مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص در تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند. این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روش های معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند. خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است. این روش یک  ضرورت است ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند.

به راستی محتویات این روش چیست؟ مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه های عملیاتی سازمان است. به معنای هر یک از واژگان مدیریت کیفیت جامع را می توان به صورت زیر تشریح کرد:

مدیریت: مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیت ها متعهد هستند؛

کیفیت: برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است؛

جامع: تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند” این افراد مشتریان و تامین کنندگان را در بر می گیرد.”

البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند. با توجه به تحقیقات دمینگ در سال ۱۹۸۶، غریبه ۹۴ درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوءمدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می کند. به طور کلی باید از آن داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.

 

جالب است بخوانید : ۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

 

نیو “NEAVE” طی چند سال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به ۳۰ آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن را بشمارند.

نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از ۲۰ درصد از افراد حروف را به درستی شمارش کرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است آنچه مدیریت باید انجام دهد فراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است.

است این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند.در سال ۱۹۹۳ یعنی کمی قبل از فوت، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از ۹۴ درصد به ۹۷ درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمان ها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟ جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمان یادگیرنده نهفته است.

فرایند تحول

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت یک مثل قدیمی می گوید” تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است.” اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن در آییم. تحول در سازمان در دراز مدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است. در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و بر این باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است. فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل ۵ مرحله است:

تحول استراتژیک، حرکت تعالی خواه سازمان

در مبحث مدیریت کیفیت جامع، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد. البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی‌انجامد. در حقیقت اگر تحول در مسیر درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود. به بیان دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیز نکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد. با این حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است؟

دکتر جوران آینده کیفیت را چنین پیش‌بینی می‌کند:

  • رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چند ملیتی تشدید می‌شود؛
  • تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می‌کند؛
  • ایزو ۹۰۰۰ گسترش جهانی پیدا خواهد کرد؛
  • شرکتهای معتبر برای تشویق سازمان‌ها به ارائه محصولات مرغوب محرک‌های بسیاری را به وجود می‌آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می‌یابد.

پیشگویی جوران برای سال‌های گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است. لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی  ایزو ۹۰۰۰ یک حقیقت بارز است. اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو ۹۰۰۰ را سال ۱۹۹۰ بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکت‌هایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده‌اند رشدی معادل ۱۰۰ درصد داشته است.

 

مطلب مفید برای شما: ایزو ۹۰۰۱ چیست

 

در گزارش تحقیقی که در سال ۱۹۹۷ ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به ۲۰۰ هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ شده‌اند، که برخی از آنها ده ها هزار پرسنل در استخدام خود دارند، حال با توجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست؟

شناخته‌ شده‌ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت در نظر گرفته شده است عبارتند از جایزه دمینگ ژاپن “JAPAN’S DEMING PRIZE”، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالباً مورد توجه شرکت‌های ژاپنی است.

 

MBNQA و EQA از جمله گواهینامه‌های معتبر هستند “‏ هاکز، ۱۹۹۵”.

 

لازم به ذکر است اگر سازمان شما نتواند خود را با اصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد، می‌تواند یکی از آنها را به عنوان چارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یا از اصول استاندارد ملی بهره گیرد.

اصولاً انتخاب گواهینامه کیفیت به دو فاکتور محل کارخانه و نوع مالکیت آن بستگی دارد. برای سازمان‌هایی که در آمریکا واقع شده‌اند و یا مالکیت آمریکایی دارند گواهینامه MBNQA بهترین گواهینامه است. اگر سازمان شما در یکی از کشورهای اروپایی قرار گرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب‌ترین هستند.

از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه با هم قابل مقایسه  هستند و در صورت امتیاز ۵۰۰ از ۱۰۰۰ در یکی می‌توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت، آخرین معیاری که برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می‌گیرد موقعیت جغرافیایی کارخانه است.

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه کیفیت، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است. اجرای اجکام TQM بسیار شباهت به اصول ایزو ۹۰۰۰ دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه‌ها گسترده است. به غیر از سیستم  تضمین کیفیت، اجرای احکام TQM باید بر بهبود کیفیت محصولات و پسند مشتری توجه داشته باشند. یک راه اثربخش برای یادگیری احکام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است که یک سازمان موفق انجام داده است.

انگلیس که خود پیشرو در امر توسعه ایزو ۹۰۰۰ بوده است، توانسته تا رهبری حرکت تعالی خواه سازمان را در اروپا در دست گیرد. هدفی که انگلیس دنبال می‌کند ارتقاء اصول TQM برای سازمانی است که می‌خواهند با استفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند. هدف مدیریت عالی سازمان ارائه کننده این گواهینامه، ترغیب حدود دو میلیون و نهصد هزار شرکت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است. مایه غرور این مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است.

برخلاف ایزو ۹۰۰۰، گواهینامه‌های خود ارزیابی به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند چه کاری را انجام دهند نحوه انجام آن کارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است، لذا یک الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف کیفیت لازم و ضروری است.

TQMEX مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع

برای داشتن رویکردی سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یک نیاز است. بدیهی است که این مدل باید ساده، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احکام مدیریت کیفیت جامع باشد. این الگو همچنین باید روحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت کند. در خصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این متن، از تجربه وی در استقرار اصول ۵S در یک شرکت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذکر است که این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می‌کند (هو، ۱۹۹۵).

الگوی TQMEX رویکردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستم‌ها  که یک فرایند رو به جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاکید قرار می‌دهد. در این شیوه مدیریتی شرکت خود را ملزم به تضمین کیفیت می‌داند. این الگوی اجرایی که بنیان فکری مدیریت کیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شکل می‌دهد به نمایش می‌گذارد.

عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی که در ایزو ۹۰۰۰ و مدیریت کیفیت جامع مطرح شده‌اند عبارتند از:

  1. ۵S ژاپنی
  2. بازمهندسی فرایند کسب و کار
  3. دوایر کنترل کیفی
  4. ایزو ۹۰۰۰
  5. حفظ سطح تولید جامع
  6. اعتبار الگوی TQMEX

۵S ژاپنی

تکنیکی است که برای ایجاد و حفظ سطح کیفی محصولات در یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد این واژه برگرفته از ۵ کلمه در زبان ژاپنی است که عبارتند از:

 

سیری “SEIRI”، سیتون “SEITON”، سیسو “SEISO”، سیکتسو “SEIKETSU”، شیتسوکه “SHITSUKE”.

 

لازم به توضیح است که این تکنیک به شکل گسترده‌ای به معرض اجرا در آمده است بسیاری از کاربران این روش را نه تنها روشی برای بهبود بهره وری از محیط فیزیکی می‌دانند بلکه آن را روشی مناسب برای توسعه و بهینه سازی رویه‌های فکری قلمداد می‌کنند. ظاهراً این تکنیک در تمام جنبه‌های زندگی قابل استفاده است. بسیاری از مشکلات انسان‌ها از طریق تطبیق با این تکنیک حل شدنی است.

 

حتما مطالعه کنید : نظام آراستگی ۵S چیست

 

متاسفانه باید اذعان داشت که این تکنیک علیرغم اعتبار و استواری زیاد مانند سایر ابزارها و تکنیکهای بهبود کیفیت برای جهان غرب ناشناخته باقی مانده است. در هنگ کنگ با اجرای موفقیت آمیز یک دوره برنامه‌های آموزشی ۵S وزارت صنایع آن کشور تصمیم گرفت تا با اعطای تسهیلات لازم زمینه را برای آموزش ۲۵۰۰ مدیر و سرپرست صنایع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.

بازمهندسی فرایند کسب و کار

همر و چمپی (HAMMER. 1993&CHAMPY) بازمهندسی را به صورت زیر تشریح کردند:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت تجدید بنیادین اندیشه و طراحی اصلاحی برای فرایندهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود معیارهای ملموس عملکرد مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت. این روش مدیران را به تفکر مجدد درباره روشهای سنتی انجام کار و نیز تعهد بیشتر نسبت به مشتری مداری در سازمان ترغیب می‌کند. البته لازم به توجه است که در بسیاری از سازمانهای برجسته مدیران ضمن بازمهندسی فرایند کسب و کار، شیوه رهبری خود را حفظ کرده‌اند.

شرکت‌هایی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند توفیقات مهمی را در سطح عملیاتی خود در زمینه‌های مختلفی چون روابط با مشتری، کاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، افزایش بهره وری، کاهش ضایعات تولید افزایش سود دهی گزارش کرده‌اند. در بازمهندسی از تکنیکهای مشخص برای بهبود نتایج بنگاهی استفاده می‌شود و اثربخشی ساختار سنتی سازمان به زیر سوال می‌رود. تشریح، اندازه گیری، تحلیل و بازمهندسی فرآیندهای کاری در جهت جلب رضایت مشتری از طریق روش‌های گوناگون انجام پذیر است.

دوایر کنترل کیفی

یک دایره کنترل کیفی به جمعی از کارکنان اطلاق می‌شود که در یک گروه کوچک ستادی برای بهبود عملیات سازمان با هم همکاری می‌کنند. در این راه انسانیت ارج نهاده می‌شود و با استفاده از توسعه توان بالقوه کارکنان یک گروه کاری مشتاق پدید می‌آید.

با توجه به تجربیات به دست آمده در ژاپن قریب به ۵۹ درصد از مشکلات کارگاه‌ها با استفاده از روشهای ساده کنترل کیفی قابل حل است. نمودارهای پارتو، نمودارهای علت و معلول، طبقه بندی، نمونه برداری، هیستوگرام‌ها، دیاگرام پراکنش و نمودارهای نمایشی و کنترلی از جمله این روشها هستند.

ایزو ۹۰۰۰

خانواده ایزو ۹۰۰۰ شامل ۱۷ نوع از استانداردهای متفاوت است. از این تعداد تنها ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۹۰۰۲ و ایزو  ۹۰۰۳ از جمله استانداردهای قابل بررسی به حساب می‌آیند.

در واقع حدود ۹۹ درصد از شرکت‌ها خواستار گواهینامه‌های ایزو ۹۰۰۱ و ۹۰۰۲ بوده‌اند. از لحاظ محتوایی ایزو ۹۰۰۲ زیرمجموعه ایزو ۹۰۰۱ به شمار می‌آید یا به عبارتی دیگر ایزو ۹۰۰۱ جامع‌تر از  ایزو ۹۰۰۲ است. ۱۴ نوع دیگر استانداردهای ایزو تنها جنبه هدایتی دارند. ایزو ۹۰۰۱ تا ۹۰۰۴ هر یک در بردارنده سیستم‌های کیفی هستند و مدلی برای تضمین کیفیت در تمام  مقولات طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات دهی ارائه می‌دهد.

حفظ سطح تولید جامع:

TPM را می‌توان سیستم حفظ و نگهداری دانست که تمام تجهیزات در هر بخش اعم از برنامه ریزی، ساخت و تعمیرات و نگهداری را در بر می گیرد. نظر به اینکه هدف در TPM افزایش بهره وری برای تجهیزات است، لذا برخی اوقات TPM را معادل با مدیریت بهره وری جامع می‌دانند.

اعتبار الگوی TQMEX

یکی از مهمترین خصوصیات الگوی TQMEX توانایی در ارائه فرایندی گام به گام برای دستیابی به مدیریت کیفیت جامع است. دیگر آنکه، هر یک از مراحل فرایند در حوزه اختیارات خود انجام پذیر است و نتایج آن به صورت جداگانه قابل ارزیابی است. این صفت بسیار سودمند است چرا که شرکت‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که در کجا اقدامات خود را متمرکز کنند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مورد انتظار یک گام به عقب بردارند. به همین خاطر، الگوی مورد نظر یک الگوی ساده و انعطاف پذیر است.

در تلاش برای اثبات این مطلب که تمام اجزای الگوی TQMEX شامل روشهای مدیریتی و اقدامات بهبود کیفی است تحقیقی در شرکت‌های هنگ کنگی، ژاپنی و انگلیسی در سال ۱۹۹۵ انجام پذیرفت. دستاوردها و یافته‌های این تحقیق در مجله هو و فانگ “FUNG&HO”  به چاپ رسیده است.

تحلیل نتایج تحقیق در سازمانهای پیشرو در هنگ کنگ، ژاپن و بریتانیا حاکی از آن است که شباهت‌ها و تفاوت‌هایی در رویکردها نسبت به الگوی TQMEX وجود دارد. اما آنها اهمیت تمام فعالیت‌های TQM را یکسان ارزیابی می‌کنند. و این نتیجه گیری برهانی بر این مدعا است که مدیریت کیفیت جامع دیگر تنها مختص و مورد توجه سازمان‌های ژاپنی نیست بلکه اکنون به یک مقوله جهانی تبدیل شده است.

در این تحقیق همچنین از آزمودنیها خواسته شد تا نظرات، اشکالات و پیشنهادات خود را برای بهبود سیستم‌های مدیریت کیفی ارائه دهند. درباره ایزو  ۹۰۰۰ و TQM نکات ارائه شده از سوی مدیران اجرایی نتایج حائز اهمیت و همچنین توصیه‌های مهمی را یادآور شد. ذیلاً به برخی از این نقطه نظرات اشاره می‌شود.

۱٫شرکت نک NEC

نقطه قوت: کارکنان بر اهداف استراتژیک سازمان در بازارهای رقابتی.

نقطه ضعف: این الگو تنها شرایط مقدماتی را برای ارائه محصولات منطبق با استاندارد ایزو ۹۰۰۰ در بازارهای دوردست ارائه می‌دهد.

پیشنهاد: این الگو باید مفاهیم چند بعدی کیفی مانند ایمنی، سلامت محیط را در بر گیرد و اهداف برای هر بخشی گسترش یابد.

۲٫ شرکت سانیو SANYO

نقطه قوت: موافقت عمومی بین مدیران ارشد، تقویت روحیه همکاری برای پیشرفت فعالیت‌های اصلاحی.

نقطه ضعف: بخش‌های غیر مستقیم ” کارکنان ستادی” باید بیشتر خود را با مدیریت کیفیت جامع منطبق سازند.

پیشنهاد: تاکید بیشتر بر عوامل انسانی، شیوه رهبری مدیران ارشد با تمرکز بر اصل مشتری مداری.

۳٫ شرکت توکیو الکتریک پاور

نقطه قوت: فعالیت کارکنان طبق چرخه برنامه – اجرا – کنترل – عمل. پیشرفت بیشتر از طریق دوایر کنترل کیفی.

نقطه ضعف: شکل فعالیت‌ها بیش از محتوای آن مورد تاکید است.

پیشنهاد: سیستم مدیریت کیفیت جامع باید توسط سطوح عالی ایجاد شود و توسعه یابد و در این راه اتفاق نظر بین مدیران صف یک نیاز است. مدیریت کیفیت جامع باید تنها از طریق مدیران صف به اجرا گذاشته شود. تایید فعالیت‌های مدیریت کیفیت جامع باید با توجه به تحولات محیطی ” استراتژی بازاریابی یا سطح رضایت مشتری” تغییر پیدا کند.

قرائن به دست آمده از این شرکت‌های موفق حاکی از آن است که مدیریت کیفیت جامع سفری است که آنها برای رسیدن به موقعیت بهتر برگزیده‌اند و در این سفر انتظارات بالایی وجود دارد. بنابراین با توجه به مطالب عنوان شده چرایی و چگونگی حیات این سازمان‌ها علی رغم بحران‌های نفتی و رکود اقتصادی در دهه های ۷۰ و ۸۰ روشن می شود. در حقیقت طی ۵۰ سال گذشته این سازمان ها اصول بنیادین را بر اساس قواعد و اقدامات مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمان قوت بخشیدند. علیرغم مشاهده تفاوتهای در رویکردهای به کار گرفته شده، یک چیز بین آنها مشترک است و آن اینکه سازمان‌ها باید مطالب جدیدی را یاد بگیرند و به این امر تداوم بخشند.

 

تاریخچه سیستم‌های کیفیت در ایران

حرکت در زمینه سیستمهای کیفیت، به خصوص استانداردهای ISO 9000 تشویق مرحوم آقای مهندس میر احمد سادات رئیس سابق موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران است. در این مورد شاید نتوان گفت حرکت رسمی کشور در زمینه سیستمهای کیفیت به اقدامات موسسه استاندارد در برگزاری سمینارها و دوره‌های توجیهی به خصوص سمینار ISO 9000 که در سال ۱۳۶۹ در رشت برگزار شد می‌گردد.

در این میان، می‌توان گفت حرکت جدی و تاثیرگذار کشورمان در زمینه استانداردهای ISO 9000 به ترجمه و انتشار استانداردهای ISO 9000 ویرایش سال ۲۰۰۰ در دیماه ۱۳۷۴ باز می‌گردد. این حرکت که با پیگیری و حمایت‌های مرحوم مهندس سادات و به همت موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به سرانجام رسید یکی از ماندگارترین حرکات در این مرحله بود اخیراً نیز با ترجمه و انتشار ویرایش فعال ۲۰۰۰ استمرار یافته است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم تولید به موقع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه برای مدیران پروژه |(مرحله دوم)

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه در مقاله قبلی به بررسی مرحله اول فرایند مدیریت پروژه یعنی تعریف پروژه پرداختیم در این قسمت از آموزش مدیریت پروژه به مرحله دوم و سوم یعنی تهیه فهرست فعالیت های پروژه و برآورد زمان فعالیت های پروژه میپردازیم.

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مرحله دوم: تهیه فهرست فعالیت های پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه در این مرحله شما باید فهرست همه فعالیت های پروژه را تهیه کنید. یک قهرست منظم و طبقه بندی شده که به آن WBS می گویند. WBS مخفف Work Breakdown Structure است به معنی ساختار شکست کار توسط نمودار WBS، پروژه ابتدا به اقلام قابل تحویل (خروجی های اصلی) و در نهایت به فعالیت ها شکسته میشود.

برای تهیه این نمودار ابتدا باید بدانید محدوده پروژه شما چیست؟ یعنی شما باید چه کارهایی را انجام دهید و با چه کیفیتی؟

در ضمن برای تهیه نمودار WBS حتما باید به چند نکته مهم توجه کنید:

  1. کار انفرادی ممنوع: حتما اعضاء تیمتان را هم برای تهیه این نمودار، مشارکت دهید تا هم روحیه تعهد و کار تیمی در آنها تقویت شود و هم اینکه، WBS شما کامل و بی نقص باش.
  2.  WBS قلب مدیریت پروژه است و مراحل بعدی کار، به آن وابسته است. پس در تهیه آن، خیلی دقت کنید.
  3. دانه بندی (Grandularity): اگر فعالیت ها را زیاد تجربه کنید، زمانی که می خواهید به فعالیت ها زمان، روابط پیش نیازی و منابع را اختصاص دهید. همینطور زمانی که قصد به روز کردن برنامه را دارید کارتان بسیار دشوار خواهد بود و عملا با چنین برنامه ای نمی توانید پروژه خود را کنترل کنید. البته عکس این موضوع هم صادق است. پس بهترین حالت این است که فعالیت ها را تا سطحی تجزیه کنید که قابل مدیریت و کنترل باشند.
  4. ساختار استاندارد نمودار WBS به این صورت است که در سطح اول نام پروژه قید می شود، در صورتیکه پروژه فازبندی خاصی داشته باشد، عنوان این فازها در سطح بعدی قید می شود. در سطح بعد، اقلام قابل تحویل قید می شود و در نهایت فعالیت ها در پایین ترین سطح این نمودار قرار می گیرند.
  5. در نمودار WBS، اقلام قابل تحویل پروژه باید به صورت اسم باشند و فعالیت ها به صورت فعل.
  6. هنگام طراحی نمودار WBS پروژه، نباید به روابط بین فعالیت ها توجه کنید. فقط فعالیت ها را فهرست کنید و نکته آخر اینکه در نمودار WBS پروژه، تحویل شدنی های کلان، در سطح بالاتری قرار می گیرند و تحویل شدنی های سطح پایین، در زیر مجموعه آنها قرار می گیرند. مانند این نمودار:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

این هم نمونه یک نمودار WBS استاندارد دیگر است:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

خب دوستان من، حالا بهتر است به سراغ پروژه واقعی خودمان برویم.

در مرحله قبل گفتم: حامد ۲ هفته فرصت دارد تا برنامه ریزی های لازم را انجام دهد و سپس باید به محل پروژه برود و کار را شروع کند. در این مرحله، او باید نمودار WBS پروژه را تهیه کند. خوشبختانه حامد، در گذشته، مشابه این پروژه را در جای دیگری اجرا کرده است. ولی به هر حال، هر پروژه ای متفاوت است و شرایط خاص خودش را دارد. پس از پیگیری های مکرر، حامد موفق می شود نقشه پلان جاده دسترسی کارخانه را از کارفرما دریافت کند. در این نقشه تعداد، نوع و موقعیت تقریبی ابنیه فنی وجود دارد. اکنون حامد با کمک همکار و شریک خودش، می تواند نمودار WBS پروژه را طراحی کند.

خروجی همفکری آنها، نمودار WBS زیر است:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

الان، نمودار WBS حامد آماده است. این نمودار تمام مشخصاتی را که در صفحات قبل توضیح دادم، دارد. اکنون حامد باید زمان و هزینه فعالیت های پروژه را تخمین بزند که در مرحله بعد، آن را توضیح خواهم داد.

مرحله سوم: برآورد زمان فعالیت های پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه به طور کلی برای برآورد زمان فعالیت ها، از ۳ منبع اصلی می توانیم استفاده کنیم:

  1. قرارداد پروژه: در قرارداد، اطلاعات باارزشی در مورد محدوده پروژه، بودجه، احجام کل، تعهدات کارفرما و پیمانکار مدت زمان پروژه و موارد دیگر وجود دارد.
  2. نقشه های پروژه: با تحلیل کامل نقشه ها، می توان اطلاعات با ارزشی را به دست آورد از جمله: روش اجرایی کار، روابط بین فعالیت ها، حجم کل فعالیت ها و تخمین زمان فعالیت ها.
  3. مستندات پروژه های مشابه: یکی از مهمترین منابع برای تخمین زمان فعالیت ها، استفاده از تجربیات و مستندات پروژه های مشابه گذشته است، اما زمانی که قصد دارید با استفاده از منابع فوق. زمان فعالیت ها را برآورد کنید، باید به ۲ نکته بسیار مهم نیز توجه کنید:
    ۱- امکانات موجود خود و توان آن ها
    ۲- اختصاص یک زمان مطمتن به فعالیت ها

برای فهم بیشتر نکات فوق، از یک مثال استفاده می کنم:

آقای موسوی پیمانکار نصب استراکچر است. او قصد دارد. اسکلت فلزی یک انبار نیمه صنعتی را نصب کند. ابعاد این انبار عبارت است از: ۲۴*۵۴ متر

تناژ کل استراکچر: ۲۲۴ تن

تأمین استراکچر این انبار به عهده کارفرماست. جرثقیل را هم کارفرما تامین می کند ولی از بابت آن، هر ساعت ۶۰۰۰۰ تومان از پیمانکار پول می گیرد.

منابع و امکانات آقای موسوی عبارتند از: ۶ نفر نصاب، ۱ نفر کارگر ساده، ۱ دستگاه کمپرسور، ۱ دستگاه ژنراتور و ابزار آلات مخصوص نصب مثل ترکمتر، دستگاه وایر زنی و …

اکنون آقای موسوی میخواهد برآورد کند، که این پروژه چه قدر زمان می برد؟

برای این کار، او ابتدا نقشه استراکچر انبار را به طور کامل بررسی می کند. اطلاعاتی مثل ابعاد انبار، تعداد ستون ها، رفترما استرات ها، بادبندها و سایر موارد را بررسی کرده و سپس با بررسی امکانات موجود خود، روش اجرای کار و مستندات پروژه های مشابه قبلی، به این نتیجه می رسد که نصب استراکچر انبار به طور متوسط ۴۰ روز طول می کشد اما با در نظر گرفتن مشکلاتی مثل: خراب شدن جرتقیل، کمبود استراکچر، مرخصی نیروها، مشکلات جوی و … این پروژه احتمالا ۶۰ روز زمان می برد.

پس به طور کلی برای برآورد زمان یک فعالیت سه حالت را باید در نظر بگیریم:

  1. حالت خوش بینانه: یعنی با تصور اینکه هیچ مشکلی پیش نمی آید و کارها طبق برنامه ریزی انجام خواهد شد، زمان فعالیت ها را براورد کنیم که البته این حالت بسیار به ندرت اتفاق می افتد.
  2. حالت متوسط: یعنی اینکه با در نظر گرفتن مسائل و مشکلات اجتناب ناپذیر مثل خرابی دستگاه ها، کمبود نفرات و زمان فعالیت ها را برآورد کنیم.
  3. حالت بدبینانه: فرق این حالت با حالت متوسط، این است که در حالت بدبینانه، با بدبینی بیشتری به پروژه نگاه می کنیم و مشکلات بیشتری را پیش بینی می کنیم. مشکلاتی مثل کمبود استراکچر به مدت طولانی که باعث توقف عملیات نصب خواهد شد، یا خراب شدن طولانی مدت جرثقیل و توقف کار و …

نکته مهم این است که برای تخمین یک زمان مطمئن برای فعالیت، بهترین کار این است که میانگین زمان متوسط و بدبینانه را به دست آوریم. این زمان حاشیه امنیت بالاتری دارد و احتمال تحقق آن نیز بیشتر است. پس دقت کنید که هنگام برآورد زمان فعالیت ها، به هیچ وجه نباید حالت خوش بینانه را در نظر گرفته و آن را به کارفرما اعلام کنیم.

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه حالا به سراغ پروژه خود می رویم:

حامد تا الان، مراحل اول و دوم را انجام داده است. یعنی الان حامد می داند که در این پروژه عامل اصلی چیست؟ محدوده پروژه را هم می داند، او توافقات (قرارداد) خود را با کارفرما مکتوب کرده است و نمودار WBS پروژه را نیز آماده کرده است. الان او باید زمان و هزینه فعالیت ها را برآورد کند. برای انجام این کار، او به یک فایل اکسل نیاز دارد تا بتواند میانگین حالت متوسط و بدبینانه را محاسبه کرده و آن را به عنوان زمان تخمینی فعالیت ها در نظر بگیرد.

نکته مهم این است که حامد فعلا احجام کل هر یک از ابنیه را نمی داند. یعنی به عنوان مثال، نمی داند که مقدار بتن مگر آرماتوربندی قالب بندی و بتن ریزی ۲۲۰+۰۱ Pipe چقدر است؟

در مرحله اول گفتم: حامد در نظر دارد در صورتی که کارفرما نقشه ها را طی یک هفته پس از شروع پروژه در اختیار او قرار دهد، ۳ اکیپ نیروی انسانی مجزا برای اجراء ابنیه فنی اختصاص دهد.

نفرات هر اکیپ شامل: ۱ نفر برای خم و برش، ۱ نفر استاد کار آرماتوربندی و قالب بندی به همراه ۲ نفر نیروی کمکی و ۱ نفر برای بتن ریزی، می باشد. حالا حامد با در نظر گرفتن تعداد و توان نیروی انسانی خود و با تکیه بر تجربه و مستندات پروژه های مشابه قبلی قصد دارد تا زمان لازم را برای اجرای فعالیت های پروژه، برآورد کند.

جداول زیر، خروجی فایل اکسل تخمین زمان فعالیت ها هستند:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

خب دوستان من، تا اینجا متوجه شدید که حامد چگونه توانست زمان فعالیت های پروژه خود را برآورد کند.

به طور کلی پیش بینی زمان فعالیت ها، کار دشوار و پیچیده ای است به دلیل اینکه: در پروژه، بعضی از فعالیت ها همزمان شروع می شوند و این موضوع، کار برآورد زمان را دشوار می کنند. البته ممکن است عوامل دیگری نیز وجود داشته باشد که کار پیش بینی زمان را دشوار و پیچیده نماید، اما در هر صورت پیمانکار باید در ابتدای پروژه، زمان فعالیت های پروژه را پیش بینی کند تا بتواند زمان کلی پروژه را محاسبه نماید.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

آموزش مراحل مدیریت پروژه

آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع | (مرحله اول)

آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع

آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع در مقاله های قبلی از سری آموزش های مدیریت پروژه برای مهندسان صنایع به توضیح اجمالی مراحل مدیریت پروژه پرداختیم که در این قسمت قصد داریم به مرحله اول یعنی تعریف پروژه بپردازیم.

 

آموزش مراحل مدیریت پروژه

مرحله اول: تعریف پروژه (Define the project)

در این مرحله شما ابتدا باید بدانید موضوع پروژه تان چیست و اینکه شما چه کارهایی را باید انجام بدهید و با چه کیفیتی؟

در واقع در این مرحله شما باید محدوه پروژه خود را تعریف کنید. محدوده پروژه یعنی اینکه بدانیم پس از پایان پروژه، چه اقلامی و با چه کیفیتی باید تولید شود تا نیازها و الزامات ذینفعان تامین شود.

سپس شما باید به ۳ عامل زمان، هزینه و کیفیت توجه کنید و این را بفمید که کدام یک از این ۳ عامل، برای کارفرما مهمتر است؟ این ۳ عامل در هر پروژه ای وجود دارند. واقعیت این است که کارفرما همیشه یک کار خارق العاده، در کمترین زمان ممکن و با کمترین هزینه را می خواهد، بنابراین شما از هر سه جهت تحت فشار هستید.

از طرفی این مشکل اصلی مدیریت پروژه است. شما نمی توانید هر ۳ عامل را با هم داشته باشید. لطفا به مثال های زیر دقت کنید.

به عنوان مثال در مسابقات المپیک، عامل اصلی زمان است. در یک زمان مشخص، کاری باید انجام شود. بنابراین برای حضور به موقع در المپیک، ما حاضریم بیشتر هزینه کنیم و حتی اگر لازم باشد کمی کیفیت را هم کاهش خواهیم داد.

یا فرض کنید شما در حال ساخت یک مرکز انرژی هسته ای هستید. در اینجا عامل اصلی کیفیت است. بنابراین اگر قرار باشد یک یا دو سال دیگر صبر کنیم تا به کیفیت بالاتری دست پیدا کنیم. قطعا این کار را خواهیم کرد.

 

آموزش رایگان برای شما : مراحل مدیریت پروژه

 

برای اینکه بفهمید در پروژه شما کدام عامل برای کارفرما مهمتر است، می توانید ۳ سوال زیرکانه را از کارفرمای خود بپرسید:

سوال اول: چرا؟ – چرا پروژه را تا این تاریخ می خواهید؟ یا چرا بودجه ۲۰ میلیارد تومانی تعیین کرده اید؟

در اینجا ممکن است کارفرما یک جواب منطقی به شما بدهد مثلا بگوید: چون در این تاریخ نمایشگاه برگزار می شود.

اینجا شما می فهمید که عامل اصلی در این پروژه، زمان است. یا ممکن است بگوید پروژه را تا این تاریخ می خواهم چون فکر می کنم انجام آن، بیشتر از ۳۶ ماه طول نمی کشد. اینجا شما می فهمید که زمان عامل اصلی نیست.

در مورد هزینه هم همینطور است. اگر هزینه پروژه مثلا ۱۲٫۳۰۰٫۰۰۰٫۰۰۰ تومان بود شما می فهمید که هزینه عامل اصلی نیست چرا که این، یک عدد رند است که احتمالا آن را به طور تقریبی تخمین زده اند.

اما اگر هزینه پروژه مثلا ۱۲٫۳۵۸٫۵۴۰٫۸۵۹ تومان بود می فهمید که احتمالا عامل اصلی در این پروژه، هزینه است.

سوال دوم: چه می شود اگر؟ – اگر نتواتیم پروژه را تا این تاریخ انجام دهیم چه اتفاقی می افتد؟ یا چه می شود اگر زمان و هزینه بیشتری به پروژه اختصاص دهیم و در عوض، یک کار برجسته را ارئه دهیم؟ حالا باید ببینید عکس العمل کارفرما چیست؟

سوال سوم– پس از اینکه متوجه شدید که عامل اصلی چیست، می توانید پیشنهاد خودتان را به کارفرما ارئه دهید.

حالا بعد از اینکه با کارفرما به یک توافق اولیه رسیدید، شما باید برای شروع این کار، ابتدا برنامه ریزی کنید. یعنی باید مراحل دوم تا هشتم را انجام دهید.

یادتان باشد که شما به عنوان مدیر پروژه، باید اعضاء تیم پروژه را هم در کار برنامه ریزی مشارکت دهید. پس به طور خلاصه در مرحله اول یعنی تعریف پروژه، پیشنهاد من این است که:

۱٫ در ابتدای پروژه، ۲ جلسه با کارفرما برگزار کنید. در جلسه اول باید بفهمید که هدف پروژه چیست؟ محدوده پروژه چیست؟

عامل اصلی در پروژه چیست و به چه علت؟ در کل هدف از برگزاری جلسه اول، این است که شما بفهمید کارفرما چه می خواهد؟

سپس چند هفته، آن ها را ترک کنید، برنامه ریزی های خود را کامل کنید و سپس با برنامه خود، در جلسه دوم حاضر شوید.

در این جلسه، برنامه خودتان را به کارفرما ارائه دهید و سعی کنید او را متقاعد کنید تا با برنامه شما موافقت کند. پس از برگزاری موفق دو جلسه آغازین پروژه، نوبت به امضاء قرارداد می رسد. اما اگر بعد از ارائه برنامه توسط شما کارفرما بگوید: ما نمی توانیم تصمیم بگیریم، ما هنوز نمی دانیم. آن وقت شما چه خواهید کرد؟ آیا کار را شروع می کنید؟

پیشنهاد من این است که هرگز کار را شروع کنید تا زمانی که پروژه مبهم است نباید کار را شروع کرد چون در نهایت شما نمی توانید خروجی مورد نظر کارفرما را ارائه دهید و این منجر به دردسر شما خواهد شد.

در اینجا شما باید بگویید: من نمی توانم تا زمانی که برنامه ریزی کرده ام کار را شروع کنم. من باید تصویر صحیحی از آنچه که شما می خواهید داشته باشم. پس تا زمانی که به توافق نرسیده اید کار را شروع نکنید.

۲٫ سعی کنید همه توافقات خود با کارفرما یا مشاور را مکتوب کنید. چرا که ممکن است کارفرما در حین پروژه کار را افزایش دهد یا انتظارات لحظه ای از شما داشته باشد. مثلا از شما بخواهد کار را با هزینه یا زمان کمتری انجام دهید و موارد دیگر.

در واقع کارفرما برنامه ریزی شما را هم به هم می ریزد و این واقعا اتفاق بدی است. اما اگر شما همه چیز را مکتوب کرده باشید، به آن ها خواهید گفت: اگر بخواهید این کارها را هم به پروژه اضافه کنید خوب است اما هزینه بیشتری برای شما خواهد داشت، حتی ممکن است مشاور یا کارفرما توافقات شفاهی را به مرور زمان فراموش کند سپس شما پس از انجام یک کار، به آن ها خواهید گفت: یادتان هست آن روز توافق کردیم که این کار را هم انجام دهیم؟ الان آن کار انجام شده است، و آن ها خواهند گفت من به یاد نمی آورم. پس حتما همه چیز را در پروژه خود مکتوب کنید تا دچار مشکلات ناشی از آن نشوید. حالا بهتر است به سراغ پروژه واقعی خودمان برویم.

ابتدا کارفرما که همان پیمانکار اصلی این طرح بزرگ است. اسناد مناقصه را برای حامد ارسال می کند. این اسناد شامل موارد ذیل می باشد:

۱٫ نقشه تیپ ابنیه فنی: همانطور که گفتم در این پروژه سه تیپ ابنیه فنی وجود دارد: آبرو لوله ای، آبرو باکسی و دیوار حائل، با بررسی این نقشه ها، حامد با مشخصات کلی و روش اجرایی این ابتیه آشنا می شود.

۲٫ پیش نویس قرارداد: که شامل جدول برآورد مقادیر کار، مدت زمان پروژه و شرایط عمومی و خصوصی پیمان است.

جدول ذیل، همان جدول برآورد مقایر کار است که توسط کارفرما تهیه شده و حامد باید قیمت پیشنهادی خود را در این جدول وارد نماید.

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

اما نحوه واگذاری کار در این پروژه، به صورت دستمزدی است. لطفا یک بار دیگر با دقت به فعالیت های این جدول توجه کنید.

در واقع کارفرما فقط بابت انجام این فعالیت ها به حامد پول خواهد داد. البته اگر در حین پروژه، حامد با هماهنگی کارفرما کارهایی را خارج از قرارداد انجام دهد. پول آن نیز به حامد پرداخت خواهد شد.

در این جا دو مشکل اساسی وجود دارد: ۱- تعداد دقیق ابنیه فنی جاده هنوز مشخص نیست، و ۲- حامد پس از صحبت با کارفرما متوجه شده که نقشه های پروژه نیز هنوز آماده نشده است. در عین حال، کارفرما ۶ ماه را برای اجرای این پروژه پیشنهاد داده است.

حامد برای انجام این پروژه در مدت ۶ ماه پیش شرط هایی دارد که عبارتند از:

  1. پس از شروع کار، کارفرما تمام نقشه های مربوط به ابنیه فنی جاده را حداکثر تا یک هفته به حامد ابلاغ کند.
  2. کارفرما ماشین آلات کافی را جهت پی کنی فونداسیون ابنیه اختصاص دهد تا حامد بتواند کار را بر اساس نقشه ها و طبق برنامه زمانبندی انجام دهد.
  3. در صورت تحقق دو شرط فوق، حامد نیز متعهد می شود که ۳ اکیپ نیروی انسانی را برای اجرای ابنیه فنی اختصاص دهد. آبروهای لوله ای توسط اکیپ اول، دیوارهای حائل توسط اکیپ دوم و آبروهای باکسی نیز توسط اکیپ سوم اجرا می شوند و این ۳ اکیپ، کار خود را به صورت همزمان انجام می دهند.

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع  به هر حال، حامد با تکیه بر تجربه و دانش خود قیمت های پیشنهادی و پیش شرط های خود را برای اجرای پروژه در مدت ۶ ماه برای کارفرما ارسال می کند.

قیمت های پیشنهادی حامد مطلق جدول ذیل می باشد که در واقع مهمترین قسمت این جدول هم، همین ستون است.

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

در مجموع، حامد پس از بررسی شرایط موجود متوجه می شود که به چند دلیل، زمان در این پروژه عامل اصلی نیست:

  1. هنوز نقشه ها به طور کامل تهیه نشده و به احتمال زیاد کارفرما قصد دارد به مرور زمان، نقشه ها را تهیه و ابلاغ کند.
  2. این طرح بزرگ، تازه شروع شده است و هنوز کارهای زیاد مهمتری هست که باید انجام شود. بنابراین اجرای ابنیه فنی جاده دسترسی کارخانه، در اولویت اول این طرح نیست.
  3. کارفرما دلیل روشنی برای انجام پروژه در ۶ ماه، ارائه نمی دهد. (از نظر کارفرما این پروژه بیشتر از ۶ ماه زمان نیاز ندارد) از طرفی، کاملا مشخص است که مقادیر کل در جدول فوق، تقریبی است. چرا که هنوز نقشه ها به طور کامل آماده نشده است. بنابراین هزینه هم نمی تواند عامل اصلی در این پروژه باشد. پس قطعأ کیفیت، عامل اصلی است و حامد بایستی تمام تلاش خود را به کار بیرت کار با کیفیتی را در این پروژه ارائه دهد.

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع معنی کیفیت از نظر کارفرما این است که حاصل کار را طبق نقشه، دستور کارهای ابلاغی و با هماهنگی کارفرما انجام دهد. در بیشتر قراردادها تبصره ای هست مبنی بر اینکه: کارفرما می تواند مبلغ قرارداد را تا ۲۵ درصد افزایش با کاهش دهد و پیمانکار نیز حق اعتراض ندارد. در این قرارداد اسم این تبصره وجود دارد.

در هر صورت، کارفرما پس از برگزاری مناقصه، با قیمت های حامد موافقت کرده و انجام پروژه را به او واگذار می نماید.

همینطور کارفرما اعلام می کنند که حامد پس از امضاء صورتجلسه تحویل زمین، تنها ۱۰ روز فرصت دارد تا تجهیز کارگاه کرده و کار را شروع نماید. حامد به خوبی می داند که باید به گونه ای این پروژه را مدیریت کند که ضمن حفظ کیفیت کار هزینه های وی از مبلغ کل قرارداد بیشتر نشود و هر زمان که مبلغ تجمعی صورت وضعیت وی به سقف مبلغ قرارداد رسید باید کار را متوقف کرده و درخواست تمدید قرارداد را از کارفرما داشته باشد.

منشور یا اساسنامه این پروژه مطایق جدول زیر می باشد:

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

مطلب مفید برای شما : مدیر پروژه کیست

 

اکنون حامد باید مراحل دوم تا هشتم فرآیند ۱۲ مرحله ای را که همگی مربوط به برنامه ریزی پروژه هستند، انجام دهد و سپس کار را شروع کند. کارفرما تنها ۲ هفته، برای تکمیل برنامه ریزی ها به حامد فرصت داده است.

در پایان این نکته را یاد آوری می کنم که اساسا فرآیند تعیین قیمت توسط پیمانکار، بسیار مهم است و اگر پیمانکار بدون آگاهی و دانش کافی، این کار را انجام دهد، احتمال موفقیت او در پروژه بسیار کم خواهد بود.

شاید برای شما جالب باشد که بدانید حامد چگونه قیمت فعالیت های پروژه را تعیین کرده است؟

به طور کلی فرایند تعیین قیمت گذاری توسط پیمانکار، سختی ها و پیچیدگی های خاص خودش را دارد.

مسائل و مشکلاتی مثل: ثابت نبودن تعداد نفرات، افزایش قیمت مصالح و تجهیزات، افزایش هزینه اجاره دستگاه ها و ماشین آلات و افزایش نرخ دستمزد نیروی انسانی در طول اجرای پروژه، تا اندازه زیادی کار قیمت گذاری را دشوار می کند. اما در هر صورت پیمانکار باید قبل از شروع پروژه، قیمت های پیشنهادی خود را محاسبه و به کارفرما اعلام کنند و سپس در صورتی که کارفرما با این قیمت ها موافقت کند، می تواند پروژه خود را شروع نماید. به طور کلی برای محاسبه و تعیین قیمت فعالیت ها، یک قاعده کلی وجود دارد که به این صورت است:

معمولا پیمانکاران ابتدا، هزینه کل پروژه را برآورد می کنند و سپس بر اساس آن، قیمت های خود را تعیین می کنند.

به عبارت دیگر، پیمانکار ابتدا کل هزینه های خود را که شامل: دستمزد نیروی انسانی، هزینه های مربوط به خرید مصالح و تجهیزات، غذا، بیمه، مالیات و … است را برآورد می کند و علاوه برآن، یک حاشیه سود هم برای خود در نظر می گیرد. (مثلا %۴۰) در نهایت، قیمت کل قرارداد از جمع این آیتم ها به دست می آید.

حالا در مرحله بعد، پیمانکار قیمت فعالیت ها را بر اساس قیمت کل قرار داد، تجربیات پروژ های مشابه گذشته با در نظر گرفتن قیمت های عرف محل اجراء پروژه، به دست می آورد. در واقع پیمانکار با این روش، از کل به جزء می رسد.

حالا به سراغ پروژه واقعی خودمان می رویم.

در این پروژه، پرداخت مالیات و بیمه نفرات، به عهده حامد است. غذای نفرات حامد را کارفرما تامین می کند اما هزینه آن را از حامد دریافت می کنند و هزینه آن به ازاء هر نفر ۲۰۰۰۰۰ تومان است. همینطور تامین خوابگاه نیز به عهده کارفرماست ولی از بایت آن نیز ماه به دهه ۳۰۰ تومان از صورت وضعیت ماهانه حامد کسر می کند. حالا حامد با توجه به این شرایط، باید قیمت های پشنهادی خود را محاسبه و به کارفرما اعلام کند.

این جدول برآورد هزینه های حامد است:

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع گمان می کنم جدول بالا، نیاز به توضیح خاصی داشته باشند. همانطور که می بینید حامد تمام هزینه های خود را برآورد کرده و در نهایت به قیمت کل قرارداد رسیده است. حالا حامد بر اساس این قیمت کل، تجربیات پروژه های گذشته و قیمت های عرف محل اجرای پروژه، قیمت های زیر را برای فعالیت های پروژه تعیین می کند. (مطابق جدول زیر)

 

 

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع نکته آخر در این مرحله این است که: پیمانکار هنگام برآورد هزینه های خود، باید حالت نزدیک به واقعیت را در نظر بگیرد نه حالت ایده آل. به طور مثال حامد تر برآورد هزینه نیروی انسانی این مورد را در نظر گرفته است که در زمستان (دی ماه ۹۵) باید کار خود را شروع می کند و احتمال توقف کار به خاطر بارش برف یا باران بسیار محتمل است، بنابراین ۱۰ روز را بابت این مسئله در نظر می گیرد و آن را در برآورد هزینه دستمزد نیروی انسانی خود در نظر می گیرد.

علاوه بر این، بایت تعطیلات سال جدید (سال ۹۶). تقریبا ۲۰ روز کار او متوقف خواهد شد یعنی از ۹۵/۱۲/۲۵ تا ۹۶/۰۱/۱۵ که این مورد را هم در برآورد هزینه ی دستمزد نیروی انسانی خود خود در نظر می گیرد. این بود توضیح خلاصه ای از روش قیمت گذاری توسط پیمانکار.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مراحل برنامه ریزی یک پروژه

۳۰ دقیقه تا برنامه ریزی یک پروژه (۷مرحله) | (تریور یانگ)

مراحل برنامه ریزی یک پروژه

مراحل برنامه ریزی یک پروژه شامل ۷ مرحله زیر است :

  1. بررسی تعریف پروژه
  2. استنتاج منطق پروژه
  3. آماده سازی زمانبندی پروژه
  4. آنالیز منبع و هزینه
  5. بهینه سازی در جهت برآوردن نیازهای مشتری
  6. اعتبار سنجی و تصویب طرح
  7. راه اندازی پروژه

در این قسمت از مراحل برنامه ریزی پروژه به آموزش مرحله اول یعنی بررسی تعریف پروژه میپردازیم.

 

مراحل برنامه ریزی یک پروژه

آیا می توانید پروژه ای را در ۳۰ دقیقه برنامه ریزی کنید؟ حتی اگر کوچک باشد و کس دیگری هم در کار نباشد به وقت بیشتری نیاز خواهی داشت. برنامه ریزی یعنی سازماندهی آینده، یا حداقل آینده کوتاه مدت، و بعد اطمینان از اینکه هر کسی که در پروژه دخیل است نقش خود و آنچه را که باید برای آن موقعیت انجام دهد می داند.

برنامه ریزی راهی مناسب است برای برقراری ارتباط با ساز و کار آینده کوتاه مدت و نشان دادن آنچه که باید انجام شود، چه کسی باید آن را انجام دهد کی و کجا باید انجام شود و ضرب الاجل و مهلت نهایی که باید در نظر گرفته شود.

سعی کرده ایم، مطالبی که در این خصوص در اختیار شما قرار میدهیم ویژگی های زیر را داشته باشد.

  • خواندنش راحت است
  • جلسه توجیهی کوتاهی از اصول ضروری را به شما می دهد
  • ۷ مرحله سهل الوصول را برای شما فراهم می آورد
  • شما را قادر می سازد که با اعتماد به نفس پروژه بعدیتان را به نحو موثری برنامه ریزی کنید

امروزه ما در محیط کار از متخصصانی در همین زمینه برخودار هستیم و این مسئله مخصوصا هنگام برنامه ریزی مصداق پیدا می کند. تا حالا متوجه شده اید که همه ادعا می کنند که برنامه ریزان خوبی هستند؟ وقتی این کتاب را بخوانید متوجه می شوید که چه کسی می تواند پروژه ای را به نحو موثر برنامه ریزی کند و از تجربیات آنها و خودشان بیشتر بهره ببرید. از هر فرصتی برای استفاده از هدایت و راهنمایی آنها استفاده کنید. دانش کاربردی آنها موهبت ارزشمندی است که اغلب توسط همکاران و سازمان نادیده گرفته می شود.

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه فرایند برنامه ریزی برای استفاده تیم پروژه شما طراحی شده است. موقعیت های متعددی برای پروژه های کوچک تک نفره وجود دارد و تکنیک هایی که در اینجا توصیف می شوند برای دستیابی شما به موفقیت همچنان معتبر و مفیدند.

اگر شما یک تیم هستید در مواقعی که از محتوای کار مطمئن نیستید از هر فرصتی برای راهنمایی گرفتن از همکاران با تجربه استفاده کنید .سعی کنید وظیفه تان را با دقت انجام داده و به برنامه  پایبند باشید. ممکن است بواسطه اضطرار براحتی مورد ستم واقع شوید و مستقیم به نقطه شروع کار بازگشته ، بدون اینکه هیچ برنامه و طرحی داشته باشید. به وضوح مشهود است که اتفاقاتی در حال وقوع است. اما آیا  آنچه انجام می شود صحیح است؟ تا وقتی که متوجه نشده اید چه چیزهایی انجام نشده یا چه فرضیه هایی به اشتباه ساخته شده هرگز نمی توانید مطمئن باشید .

سپس با دوباره کاری که وقت و زمان زیادی می گیرد روبرو و مواجه خواهید شد. برنامه ریزی را نوعی سرمایه گذاری برای صرفه جویی در زمان های آینده بدانید.

فرایند مرحله ای که در اینجا شرح داده شد بر اساس تجربه است. هدف من ارائه توجیه مختصری است که شما را می قادر سازد پروژه بعدیتان را به نحو موثری برنامه ریزی کرده و به نتایج موفقیت آمیزی برسید. فرایند نسبتا ساده است اما به هیچ وجه راحت نیست و لازمه آن ارتباط قوی ، عزم راسخ و انگیزه کسب موفقیت است. برنامه ریزی کاری است سخت، سرگرم کننده، خسته کننده، کاری سرگرم کننده تر و سخت تر، اما در نهایت وقتی که با مشاهده نتیجه بسیار لذت خواهید برد و هر بار تجربه یادگیری بیشتری بدست می آورید. من برای شما آرزوی موفقیت در تمام تلاش های آینده تان را دارم.

 

مطلبی که حتما باید بخوانید (کلیک کنید) : ۱۰ اشتباه بزرگ در مدیریت هزینه پروژه که باید بدانید

فرایند برنامه ریزی

برنامه ریزی پروژه، فرآیندی است که طی آن اطمینان حاصل خواهید کرد که پروژه تان به بار خواهد نشست: به نحوی سازمان یافته و ساختارگرا، کاهش ریسک و عدم اطمینان به حداقل، ایجاد استانداردهای مشخص کیفیت و اجرا؛ حصول اطمینان از نتایج با صرف حداقل هزینه و وقت.

برنامه ریزی فرآیندی پویاست که با پیشروی پروژه مستلزم بازبینی و تصحیح است. مشکلات بر سر راه باید به طرز صحیحی حل شوند و اقداماتی جهت  دستیابی به اهداف در مهلت مقرر صورت بگیرد. برنامه ریزی تنها زمانی واقعا متوقف می شود که روزی فرا رسد که شما با اعتماد به نفس فریاد بزنید «کامل شد »و مشتری راضی و خوشحال داشته باشید.

چه کسانی باید مشارکت کنند؟

برنامه پروژه مجموعه ای از ایده ها و دانش است که به صورت بسته های کاری سازماندهی شده اند. آیا شما همه دانش لازم، ایده های نامحدود و تجربه گسترده را دارا هستید؟ چنین پروژه در عمل مهارت شما دستیابی به ایده ها و دانش از هر تعداد افراد ممکن است. این بدان معنی نیست که شما باید با تمام سازمان مشورت کنید. نادیده گرفتن مهارت های واقعی دیگران که می توانند در جهت موفقیت پروژه موثر باشند به طور بالقوه برای پروژه خطرناک است.

اگر شش نفر پروژه ای مشابه را به طور مستقل برنامه ریزی کنند، نتیجه تفاوت های اساسی را نشان خواهد داد. این شش نفر را کنار هم بگذارید و برنامه را با همانگی به پیش ببرید به نحوی که همه در درست بودن آن توافق داشته باشند در اینصورت پروژه شانس بیشتری برای موفقیت دارد.

برنامه ریزی یک کار گروهی است بنابراین بجز خودتان، تیم پروژه(در صورتی که دارید) و کسانی که مهارت های مرتبط دارند را دعوت کرده تا در بخش برنامه ریزی شما مشارکت کنند. اگر تیمی ندارید باز هم دیگران را برای مشارکت دعوت کنید تجربیات آنها بعدها می تواند باعث صرفه جویی در وقت شما شود. مزیت کار گروهی در برنامه ریزی پروژه به شفافیت هدف، درک و پذیرش از سوی همه می باشد.

این مسئله منجر به ایجاد تعهد و میل به بردن  یک پروژه موفق می شود. به خاطر داشته باشید هیچکس نمی خواهد با شکست عجین شود.

فرایند

فرایند برنامه ریزی پروژه ای که در اینجا به کار می بریم به صورت یک فعالیت سه مرحله ای یا سه بلوکی اجرا می شود:

  • بررسی تعریف پروژه
  • استنتاج منطق پروژه
  • آماده سازه زمانبندی اولیه
  • آنالیز منابع و هزینه ها
  • بهینه سازی و برآورده کردن نیازهای مشتری
  • اعتبارسنجی و تصویب طرح
  • راه اندازی پروژه

اصطلاحات

در برنامه ریزی پروژه مجموعه ای از اصطلاحات به کار می روند که ممکن است با آنها ناآشنا باشید:

  • وظیفه: بخشی از کار که توسط یک شخص انجام می شود.
  • فعالیت: بسته کاری متشکل از وظایف مختلف که توسط یک یا چند نفر انجام می شود.
  • مرحله کلیدی: فعالیتی خاص که معمولا یک فعالیت گروهی است.
  • وابستگی: ارتباط منطقی بین فعالیت ها به طوری که فعالیت ورودی هر فرد مستقیما به فعالیت خروجی دیگری وابسته است.
  • نمودار منطقی: نمایش گرافیگی تمامی مراحل کلیدی پروژه که ارتباط وابستگی شان را نشان می دهد.
  • منابع: تک تک افراد با مسئولیتی برای حصول انجام بخشی از کار در زمان مقرر.
  • ساختار تفکیک کار: نمایش گرافیکی تمامی کار های پروژه که نشان دهنده لیست کارهایی است که برای هر مرحله کلیدی صورت می گیرد.
  • اسپانسر: شخصی که شما به او به عنوان هدایت کننده پروژه گزارش می دهید . معمولا یک مدیر ارشد که مسئول موفقیت پروژه است.
  • سهامدار: هر شخصی که از نتایج پروژه نفعی می برد. مشتری ،سایر مدیران، دپارتمان مالی، پیمان کاران، تدارکات، کاربران نهایی  و غیره.

بقیه موارد با ادامه پیشروی در فرایند تعریف خواهند شد.

مرحله اول

بررسی تعریف پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه همیشه قبل از برنامه ریزی برای آنچه باید انجام شود اعتبارسنجی تعریف پروژه ضرورت دارد. فرایند تعریف باید به طور شفاف انجام شود چرا انجام پروژه در حال حاضر ضرورت دارد و چه نتایجی انتظار می رود. هر کسی که در برنامه ریزی دستی دارد باید قبل از آنکه بتوانند در واقعیت در برنامه ریزی پروژه سهمی داشته باشند این تعریف را بفهمد. مولفه های لازم برای تعریف باید شامل موارد زیر باشد:

ذکر ضرورت یا فرصت

این عبارتی دقیق در مورد علت ضرورت پروژه در شرایط موجود است، احتمالا هدف قرار دادن یک مشکل خاص یا غنیمت شمردن فرصتی که پیش روی سازمان قرار گرفته است. این منطق پروژه است و پیش زمینه لازم برای دلیل انجام پروژه را فراهم می آورد.

ذکر اهداف کلی پروژه

در برقراری ارتباط با دیگران بهتر است اهداف خود را به صورت کلی و معمولا به صورت زمانبندی شده یا به صورت ضرب العجل هایی برای اعلام پایان پروژه بیان کنید. چنین عباراتی معمولا دقیق هستند و شفاف بودن هدف را می رسانند.

هدف پیاده کردن استراتژی بازاریابی با برنامه های اجرایی یکپارچه برای بخش های اجرائی برای دوره ۲۰۰۰۸-۱۹۹ تا ژانویه ۱۹۹۸ می باشد.

لیستی از محدودیت ها و فرضیه ها

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه وقتی پروژه ای شروع می شود معمولا باید فرضیه هایی مطرح شود، مثل پول، افراد موجود، فن آوری مورد نیاز، مهارت های مورد نیاز، فضا و تجهیزات مورد نیاز و غیره. فرضیه ها معمولا با پیشرفت پروژه به فراموشی سپرده می شوند تا اینکه مشکلی به وجود آید. سپس کسی به یاد می آورد چه چیزی در ابتدا به اشتباه تصور می شد. همیشه در مسیر تکمیل پروژه محدودیت هایی وجود دارد که همیشه آمیخته باموارد زیر هستند:

  • افراد– منابع و مهارت هایشان برای انجام کار
  • پول– سرمایه و درآمد موجود
  • زمان – باید طی یک ضرب العجل مشخص به نتایجی دست یابید

ممکن است به شما تاریخ حیاتی کسب و کاری داده شود که در آن باید به نتایجی رسیده باشید و هر لغزشی برای پیش بینی روند پروژه مهم است.

لیست دستاوردها و سود ها

در نشست های قبلی شما با سهامداران باید نیازهایشان و آنچه از تلاش های آینده شما انتظار دارند راشناسایی کنید. برآورده کردن نیازهای سهامداران هرگز آسان نیست چرا که طرح های پنهان همیشه از ابتدا آسان نیستند. هدف شما این است که اطمینان حاصل کنید نیازهای آنها رافهمیده اید و آنچه که معتقدید لازمه پروژه برای برآورده کردن این نیازها و بسیاری از انتظاراتی که منطقا در زمان مورد نظر احتمال می روند آنرا پیشنهاد کنید.

  • دستاوردها – نتایج قابل اندازه گیری و محسوس که هم به صورت موقت و هم به صورت نهایی باید به دست آیند.
  • سوده ها – منافع متعاقب قابل اندازه گیری هم برای مشتری و هم برای شرکت که معمولا به صورت مالی و نه زمانی مثلا درآمدی، همکاری، و صرفه جویی در هزینه اندازه گیری می شوند.
  • ویژه – به طور شفاف توصیف و تعریف شوند.
  • قابل اندازه گیری – ابزار اندازه گیری دستاوردها با معیارها که به طور شفاف تعریف شده اند.
  • قابل دسترسی – مهارت هایی که در محیط فعلی موجود است.
  • واقع گرایانه – قابل دسترسی با دانش فعلی و بدون در بر داشتن ریسک های بالا و ناشناخته
  • محدودیت زمانی– محدود به زمان تکمیل و بر اساس نیاز های شناخته شده و واقعی

بودجه پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه ممکن است پروژه در ابتدا طی مرحله تعریف  مشخص شود. ممکن است بر اساس پروژه های مشابه قبلی باشد یا الهام گرفته از حدس و گمان! هزینه هایی که معمولا به سرمایه یا هزینه های درآمد تقسیم می شوند. اولی مربوط به سیاست ها وروش های سازمان است که ممکن است برای تکمیل کمی زمان ببرد. هزینه های درآمد اغلب نادیده گرفته شده به عنوان بخشی ازهزینه های اجرایی کلی جذب می شوند.

برای کنترل خوب پروژه هزینه های منابع باید اندازه گیری شود چرا که بدین وسیله می توان آنالیز هزینه/سود جامعتری را انجام داد.بدون این داده هاهزینه های واقعی پروژه پنهان استب هطوریکه بازگشت سرمایه گذاری وقت مردم هرگز به طور دقیق مشخص نمی شود. بودجه واقعی فقط بعد از اجرای برنامه و صرف هزینه ها به طور دقیق مشخص می شود.

آنالیز خطرات

همه پروژه ها کوله باری سنگین هستند. شما نمی توانید آنها را نادیده بگیرید چرا که هر مشکل غیر قابل پیش بینی که طی کار پیش می آید از خطری نا معلوم سر می زند ، که باید پیش بینی می کردید. خطرات به سه دسته تقسیم می شوند:

  • خطر کسب و کار– تاثیر بر فعالیت کسب و کار فعلی یا عملکرد آینده
  • پروژه – مرتبط با بخش فنی پروژه، یعنی: فن آوری، عملکرد تجهیزات و غیره.
  • فرایند– مرتبط با فرآیند ها و فرایند هایی که شما برای تکمیل به موقع پروژه به کار می برید.

شما باید هر یک را با تیم خود امتحان کنید و ریسک های بالا، آنهایی که تاثیری جدی و احتمال زیاد وقوع دارند را شناسایی کنید. چنین ریسک هایی مشمول طرح های اقداماتی محتمل الوقوع و حتی اقدامات پیشگیرانه، قبل از شروع برنامه ریزی است. فهرستی از چنین خطراتی برای مرور و بروزرسانی مداوم تهیه کنید.  به تیم پروژه مرتبا یادآوری کنید این خطرها یا خطرهای جدید را پیش بینی کنند.

استراتژی پروژه و مهارت های مورد نیاز

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه حالا باید برای پروژه استراتژی وجود داشته باشد. آیا برای رسیدن به هدفتان بیش از یک گزینه را پیش می گیرید؟ آیا در منابعتان به  یک سری مهارت های متفاوت برای این گزینه ها نیاز دارید؟ اطمینان حاصل کنید که شما و تیمتان استراتژی مورد توافق را می فهمند و آن را به عنوان یک شیوه معتبر می شناسند .تصمیمات قبلی مبنی بر استفاده از پیمانکاران زیر مجموعه برای بخشی از کار یا استفاده مجدد از تجهیزات و تکنولوژی فعلی را اعتبارسنجی کنید. هر مهارت جدید و خاصی که در حال حاضر در سازمان وجود ندارد و برای پروژه و همینطور اقداماتی که برای درست کردن اوضاع  نیاز است را تایید کنید.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل برنامه ریزی یک پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

مراحل مدیریت پروژه

مراحل فرایند مدیریت پروژه | (۱۲ مرحله)

آشنایی با فرآیند ۱۲ مرحله ای مدیریت پروژه:

مراحل مدیریت پروژه به مهمترین قسمت این آموزش خوش آمدید. امیدوارم تا پایان این آموزش، مطالب را با دقت و جدیت پیگیری کرده و با من همراه باشید. واقعیت این است که هر پروژه ای متفاوت است و سختی ها و پیچیدگی های خودش را دارد.

 

مراحل مدیریت پروژه

 

 

این مطلب را بخوانید : مدیر پروژه کیست ؟

 

اما نکته مهم اینجاست که یک فرایند ۱۲ مرحله ای ساده وجود دارد که شما می توانید با به کار گیری آن، در هر پروژه ای موفق عمل کنید. حالا من به طور خلاصه بیان می کنم که این مراحل چه هستند و سپس در ادامه بحث هر مرحله را با جزئیات بیشتری بیان خواهم کرد.

اولین مرحله، تعریف کامل پروژه هست. تعریف مبهم یک دلیل شایع برای شکست پروژه است. در این مرحله باید با دقت تعیین کنید که موضوع پروژه شما چیست و شما چه کارهایی را و با چه کیفیتی، باید انجام دهید.

پس از این مرحله، شما می توانید برنامه ریزی پروژه را آغاز کنید. مراحل دوم تا هشتم همه در مورد داشتن یک برنامه صحیح هستند.

در مرحله دوم، باید فهرست همه فعالیت های پروژه را آماده کنید و پروژه را به چندین قسمت تقسیم کنید.

در مرحله سوم، باید زمان فعالیت ها را برآورد کنید که البته برآورد زمان کمی دشوارتر است چرا که بعضی از فعالیت ها همزمان انجام می شوند.

در مرحله چهارم، زمان کل پروژه را محاسبه می کنید و در این مرحله شبکه زمانبندی پروژه شما شکل می گیرد.

در مرحله چهارم ممکن است زمان پروژه کمی طولانی تر از مقدار قابل قبول باشد و شما به این نتیجه برسید که این مقدار زمان را برای اجراء پروژه در اختیار ندارید. در این صورت وارد مرحله پنجم خواهید شد که کوتاه کردن زمان پروژه است.

پس از به دست آوردن مدت زمان قابل قبول برای برنامه پروژه، می توانید برنامه خودتان را به یک نمودار گانت تبدیل کنید که مرحله ششم است.

پس از تهیه نمودار گانت، می توانید از آن برای مرحله هفتم که بررسی منابع هست استفاده کنید. در واقع در این مرحله شما می توانید بفهمید که آیا افراد و امکانات کافی برای اجراء پروژه تان با روشی که می خواهید آن را اجرا کنید. دارید یا نه؟

در مرحله هشتم شما باید فکر کنید که چه مشکلاتی ممکن است در حین پروژه اتفاق بیفتد؟ چه ریسک ها یا خطراتی وجود دارد و احتمال آن ها چقدر است؟ اگر این مشکلات و خطرها اتفاق بیفتد چه قدر وخیم هستند و چه کاری برای کاهش این ریسک ها می توانید انجام دهید؟

باز هم تکرار می کنم که مراحل دوم تا هشتم همه در مورد برنامه ریزی هستند.

مرحله نهم، کنترل پیشرفت پروژه تان است با اطمینان از اینکه هنوز طبق برنامه پیش می روید

مرحله دهم مربوط به کنترل هزینه است.

در مرحله یازدهم، بایستی دوباره برنامه ریزی کنید. شما در این مرحله باید کارفرما را متقاعد کنید که زمان بیشتر با پول بیشتر یا به احتمال زیاد، هر دو را نیاز دارید. در این مرحله باید برنامه خودتان را کمی اصلاح کنید.

و اما مرحله آخر، مربوط به بازبینی پروژه است و شما حتما باید این کار را انجام دهید.

معمولا افراد این مرحله را حذف می کنند چون وقت ندارند یا فکر می کنند پروژه دیگری مشابه این پروژه وجود ندارد و … اما همه این ها، دلایل اشتباهی برای پرهیز از بازبینی است. چرا که تنها روشی که یک سازمان آگاهی پیدا می کند از طریق بازبینی است.

خب دوستان من، این خلاصه ای از فرایند ۱۲ مرحله ای بود. با من همراه باشید تا به صورت کامل و البته کاربردی، با چگونگی انجام هر مرحله آشنا شوید

همانطور که گفتم، فرآیند ۱۲ مرحله ای مدیریت پروژه در یک نگاه، شامل این مراحل است:

مرحله اول: تعریف پروژه (Define the project)

مرحله دوم: تهیه فهرست فعالیت ها (List the tasks)

مرحله سوم: برآورد زمان فعالیت ها (Estimate times for each tasks)

مرحله چهارم: برآورد زمان کل پروژه (Add up time)

مرحله پنجم: کوتاه کردن زمان پروژه (Shorten your project plan)

مرحله ششم: طراحی نمودار گانت (Draw a Gantt chart)

مرحله هفتم: بررسی منابع (Calculate resource requirements over time)

مرحله هشتم: برنامه ریزی ریسک (Assess risks and prepare action plans)

مرحله نهم: کنترل پیشرفت پروژه (Monitor progress)

مرحله دهم: کنترل هزینه پروژه (Monitor cost)

مرحله یازدهم: برنامه ریزی مجدد (Reschedule)

مرحله دوازدهم: بازبینی پروژه (Review: Lean and praise)

 

آموزش مفید برای شما : آموزش مدیریت پروژه

 

در این مطلب من یک سورپرایز ویژه و بسیار ارزشمند برای شما دارم.
بله، من قصد دارم تا مراحل ۱۲ گانه مدیریت پروژه را با یک مثال واقعی که مربوط به یک پروژه انجام شده است برای شما توضیح دهم.

در این مثال، اعداد و ارقام واقعی است و فقط نام کارفرما، مشاور و محل اجرای پروژه به صورت غیر واقعی بیان شده است.

راستش را بخواهید، پیمانکار و مدیر این پروژه یکی از دوستان من به نام حامد جدایی است که حدودا ۸ ماه قبل، این پروژه را به پایان رسیده است. واقعیت این است که یک سازمان دولتی بزرگ قصد دارد یک کارخانه تغلیظ مس را در نقطه ای از کشور بسازد و مسئولیت انجام این کار را به یک پیمانکار بزرگ سپرده است.

در واقع این یک طرح صنعتی بزرگ است که شامل ۱۲ پروژه است:

  1. پروژه احداث کارخانه تغلیظ با همه اجزاء و متعلقات آن که هر قسمت از آن، برای خود یک پروژه محسوب می شود.
    قسمت هایی مثل: سالن تغلیظ که خود شامل چندین قسمت مهم و پیچیده است. سازه سنگ شکن، انبارهای نیمه های ساختمان های مدیریت، جاده دسترسی به کارخانه، سازه استوک پایل، ساخت و نصب نوارهای نقاله برای انتقال سنگ معدن و قسمت های دیگر.
  2. پروژه احداث سد رسوب گیر برای مدیریت آب باطله کارخانه
  3. پروژه تامین و انتقال آب مورد نیاز کارخانه
  4. پروژه تامین و انتقال برق مورد نیاز کارخانه

این یک طرح صنعتی بزرگ است که قرارداد آن به صورت EPC می باشد یعنی انجام کلیه فعالیت های مربوط به فازهای مهندسی، خرید و اجراء طرح، به عهده این پیمانکار بزرگ است

البته ناگفته نماند که پیمانکار اصلی این طرح، بخش های زیادی از کار را در فازهای مهندسی، تامین و اجرا به پیمانکاران دسته دوم واگذار کرده است.

دوست من یعنی حامد، یکی از پیمانکاران دسته دوم این طرح بزرگ است و اجراء ابنیه فنی جاده دسترسی به کارخانه را به عهده گرفته است. این ابنیه فنی شامل تعدادی دیوار حائل و تعدی آبرو از نوع Pipe و BOX می باشد.

از لحاظ موقعیت جغرافیایی، محل اجرای کارخانه در یک نقطه کوهستانی و سردسیر واقع شده است و معمولا در شش ماه پایانی سال، هوا نسبتا زیاد سرد می شود و شاهد بارش برف و باران در منطقه هستیم.

توضیحات بیشتر را در مورد چگونگی اجرای این پروژه، در حین توضیح مراحل ۱۲ گانه مدیریت پروژه ارائه خواهم داد. بهتر است هر چه زودتر به سراغ اولین مرحله مدیریت پروژه برویم. در مقاله های بعدی به تشریح هر یک از این ۱۲ مرحله میپردازیم.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل مدیریت پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

آموزش مدیریت پروژه

آموزش مدیریت پروژه به زبان ساده برای مهندسان صنایع و مدیران

آموزش مدیریت پروژه

آموزش مدیریت پروژه دراین آموزش قصد داریم به موارد زیر بپردازیم:

  1.  تعریف برنامه ریزی و اهمیت آن
  2. تعریف پروژه و مشخصات آن
  3. تعریف مدیریت پروژه
  4. استاندارد PMBOK
  5. ذینفعان پروژه
  6. آشنایی با برخی از پروژه های موفق در دنیا
  7. آشنایی با برخی از بزرگان مدیریت پروژه در دنیا

 

آموزش مدیریت پروژه

سلام دوستان من. به قسمت اول از مبحث آموزش مدیریت پروژه به زبان ساده خوش آمدید.

در ادامه آموزش مدیریت پروژه در این مطلب قصد دارم تا شما را با مفاهیم مهم مدیریت پروژه آشنا کنم. پس از آشنایی با این مفاهیم شما می توانید با آمادگی کامل، وارد قسمت دوم شده و با مراحل مدیریت پروژه آشنا شوید.
پس بیاید تا شروع کنیم:

تعریف برنامه ریزی و اهمیت آن

برنامه ریزی یعنی اینکه قبل از انجام کار، تصمیم بگیریم که چه کاری، چگونه در چه صورت و توسط چه کسی انجام شود.

در واقع در بحث برنامه ریزی، ۶ سوال مهم مطرح است اینکه:

  1. چه کاری باید انجام شود؟
  2.  چرا این کار باید انجام شود؟
  3. چه زمانی کار باید انجام شود؟
  4. کجا باید کار انجام شود؟
  5. چگونه کار باید انجام شود؟
  6. کار توسط چه کسی باید انجام شود؟

مهمترین دلایل اهمیت برنامه ریزی عبارتند از:

  1. برنامه ریزی کمک می کند تا مدیران، ضعف های سازمان خود را شناسایی کرده و آن ها را برطرف نمایند.
  2. برنامه ریزی یک سازمان را برای تغییرات مداوم آماده می سازد.
  3. برنامه ریزی از اتلاف زمان، هزینه و منابع سازمان جلوگیری می کند و در نتیجه باعث افزایش کارایی و بهره وری در سازمان خواهد شد.

در ادامه آموزش مدیریت پروژه و تکمیل اهمیت بحث برنامه ریزی باید گفت: در دنیا و حتی کشور عزیزمان ایران، سازمان هایی وجود دارند که با تکنینک های برنامه ریزی کاملا اشنا هستند و با به کارگیری این تکنیک ها توانسته اند سازمان خود را در زمینه های مختلف از جمله مدیریت زمان، مدیریت هزینه، مدیریت منابع و … توانمند سازند. در واقع مدیران ارشد چنین سازمان هایی معتقدند که اگر زمان و انرژی کافی صرف برنامه ریزی کارها شود، قطعا می توانند بهره وری را در سازمان خود افزایش دهند.

تعریف پروژه و مشخصات آن

به مجموعه تلاش های موقت و مقداری که برای ایجاد یک محصول خاص و یا ارائه یک خدمت معین صورت می گیرد، پروژه می گویند. نکته مهم این است که محصول نهایی یک پروژه جدید و منحصر به فرد است.

فرض کنید شما یک پیمانکار سد ساز هستید و تا کنون چند سد خاکی را ساخته اید و به کارفرما تحویل داده اید.

در حال حاضر یک پیشنهاد تازه دارید: ساخت یک سد خاکی جدید در منطقه ای خاص و با مشخصات و اندازه های مشخص مطمئنا این سد با تمام سدهایی که تا کنون ساخته اید متفاوت است؟ شاید بپرسید از چه نظر تفاوت دارد؟

در پاسخ به شما خواهم گفت: سال جدید از نظر شرایط خاص منطقه جغرافیایی، ابعاد و اندازه مثل طول، عرض و ارتفاع نهایی بدنه سد، همینطور طول، عرض و ارتفاع نهایی فراز بند. طول سازه سرریز، مشخصات فنی، حجم آب ذخیره شده پشت بدنه سد و بسیاری از موارد دیگر با سدهای قبلی فرق دارد.

دوستان من تفاوت پروژه با خط تولید هم دقیقا همین است.

به عنوان مثال خط تولید نوشابه را در نظر بگیرید. محصول نهایی یعنی نوشابه ها، همه مشابه هم و تکراری هستند اما محصول نهایی پروژه، جدید و غیر تکراری است.

اما مهمترین مشخصات یک پروژه عبارتند از:

  1. محصول نهایی پروژه، عینی، جدید و غیر تکراری است (فقط یک بار اتفاق می افتد)
  2. پروژه موقت است یعنی تاریخ شروع و پایان مشخصی دارد
  3. پروژه هدف مشخصی دارد به عنوان مثال در پروژه احداث سد خاکی، هدف، تامین آب آشامیدنی یک شهرستان است.
  4. پروژه محدودیت دارد: پروژه ها با محدودیت هایی مثل محیط جغرافیایی، امکانات، زمان، پول و موارد دیگر روبرو هستند و تحت چنین محدودیت هایی باید اجرا شوند.
  5. پروژه ریسک دارد: در اجرای هر پروژه ای ریسکهایی وجود دارد مثل: ریسک مالی، سیاسی، طبیعی و موارد دیگر. به عنوان مثال در پروژه احداث تونل زیر دریا بین کشورهای انگلیس و فرانسه، این احتمال وجود داشت که آب دریا وارد تونل شود که علیرغم تلاش های صورت گرفته توسط پیمانکار، این اتفاق افتاد و پروژه را چند هفته به تأخیر انداخت.

تعریف مدیریت پروژه

مدیریت پروژه یعنی تخصیص، پیگیری و کاربرد موثر منابع برای رسیدن به یک هدف مشخص و در یک دوره زمانی خاص.

در استاندارد PMBOK نیز که در ادامه با آن آشنا خواهید شد مدیریت پروژه اینگونه تعریف شده است:

مدیریت پروژه یعنی به کار گیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک ها در اجرای فعالیت های پروژه جهت تامین الزامات پروژه.

مدیر پروژه در راس ساختار تشکیلاتی پروژه قرار دارد و مستولیت های مهمی دارد که در صورت انجام موفق آن ها احتمال موفقیت پروژه بسیار زیاد خواهد بود

مهمترین وظایف یک مدیر پروژه عبارتند از:

  1. تحرک بخشیدن به پرسنل: در این مرحله مدیر پروژه باید افراد شایسته و توانمند را استخدام کرده و نقش آنها را به طور دقیق مشخص نماید. یعنی هر شخص باید دقیقا بداند که چه مسئولیت هایی دارد و سازمان چه انتظاری از او دارد.
    فقط با انجام این کار است که مدیر پروژه می تواند از نیروهایش کار بخواهد و خودش نیز پیشرفت کارها را کنترل کند.
  2. تعدیل روابط بین پرسنل ارشد و زیردست: گاهی اتفاق می افتد که بین اعضای تیم پروژه در سطوح مختلف تعارض با اختلاف نظر پیش می آید. در این گونه مواقع، وظیفه مدیر پروژه بررسی موضوع و عادی سازی روابط بین اعضای تیم پروژه است.
  3. مدیر پروژه باید بتواند توجه اعضای تیم پروژه را روی اهداف پروژه متمرکز کند و این موضوع بسیار مهمی است.
    چرا که زیاد این مورد اتفاق می افتد که اعضای تیم پروژه به هر دلیلی گرفتار مسائل جانبی و کم اهمیت شده و نسبت به اهداف پروژه بی تفاوت می شوند.
    در این مواقع مدیر پروژه می تواند از طریق روش هایی مانند راهنمایی پرسنل، قدردانی از زحمات آنها گوشزد نمودن اهداف پروژه در جلسات و روش های دیگر همه اعضا را به مشارکت جهت تحقق اهداف پروژه ترغیب کند.
  4. تصمیم گیری: تصمیم های صحیح و به موقع، قطعا باعث پیشرفت پروژه خواهد شد. بنابراین مدیر پروژه باید ضمن پرهیز از فشارهای روانی، تعصب و شتاب زدگی، مصلحت پروژه را در درنظر بگیرد و تصمیمات مفید و قاطع اتخاذ کند.
  5. تخصیص منابع به صورت موثر: مدیر پروژه باید سعی کنند منابع و امکانات مورد نیاز پروژه را به موقع تامین کند
    یک مدیر پروژه می داند که با انجام درست این کار، می تواند تا اندازه زیادی تأخیرات پروژه را کاهش دهد.
  6. مدیر پروژه باید به طور منظم امور مربوط به زمانبندی، هزینه و استانداردهای کیفیت کار را کنترل نماید.

استاندارد PMBOK

PMBOK مخفف این کلمات است: Project Management Body of knowledge (مجموعه جامع دانش مدیریت پروژه) در واقع PMBOK مجموعه ای هست از الگوهای موفق و پذیرفته شده در زمینه مدیریت پروژه یا به عبارت دیگر، مجموعه ای از تجارب موفق مدیران پروژه مجرب در دنیاست.

این استاندارد توسط موسسه بین المللی PMI گردآوری و تهیه شده است. جالب است بدانید که این موسسه بیش از ۱۰۰۰۰۰ عضو در بیش از ۱۲۵ کشور دنیا دارد و مرکز آن در فیلادلفیای آمریکاست.

دو نکته بسیار مهم در مورد استاندارد PMBOK وجود دارد:

  1. مبنای علمی این استاندارد، تئوری محض نیست بلکه حاصل تجارب و عملکرد موفق بسیاری از بزرگان مدیریت پروژه در دنیاست.
  2. ما هیچ وقت نمی توانیم ادعا کنیم که مدیریت پروژه را دقیقا طبق PMBOK انجام می دهیم زیرا پیاده سازی همه دستورالعمل ها و فرآیندهای این استاندارد در یک پروژه ممکن نیست، کاری که ما باید انجام دهیم این است که ابتدا شرایط و محدودیت های پروژه خود را در نظر بگیریم سپس بخش هایی از PMBOK را که در پروژه ما قابل اجرا هستند در پروژه اجرا کنیم.

 

مطلب به درد بخور برای شما : صفر تا صد هر چیزی که باید درباره pmbok بدانید

ذینفعان پروژه

ذینفعان افراد یا سازمان هایی هستند که درگیر اجرای پروژه هستند. این ها می توانند روی پروژه اثر بگذارند یا از آن تاثیر بپذیرند.

ذینفعان به دو دسته کلی تقسیم می شوند:

  1. ذینفعان مستقیم: شامل کارفرما، مشاور، مدیر طرح، پیمانکار اصلی، پیمانکاران دسته دوم و سهامداران اصلی
  2. ذینفعان غیر مستقیم: شامل جامعه، شهروندان، ادارات و سازمان های دولتی، سهامداران فرعی جالب است بدانید که در یک پروژه حتی کسانی که از اجرای پروژه ضرر می کنند نیز ذینفع محسوب می شوند

۲ نکته بسیار مهم در مورد ذینفعان و نقش آنها در پروژه وجود دارد:

  1. موفقیت در اجرای هر پروژه ای، مستلزم شناخت ذینفعان و در نظر گرفتن خواسته های آنان است.
  2. گاهی اوقات خواسته های ذینفعان بر خلاف هم است و با هم ضدیت دارد. مثل داستان آن دو مرد کشاورز و کوزه گر روشنایی یکی دعا می کرد باران ببارد تا محصولاتش به بار بنشیند و دیگری دعا می کرد باران نبارد تا کوزه هایش خشک شوند.

در یک پروژه هم ممکن است چنین اتفاقاتی رخ دهد.

اما نکته مهم این است که ما می توانیم در حد توازن و توان، خواسته ها و نیازهای ذینفعان را تامین کنیم، نه همه آن ها را.

آشنایی با برخی از پروژه های موفق در دنیا

دوستان عزیز به یاد داشته باشد که به طور کلی، موفقیت پروژه ها با سودآوری آنها سنجیده می شود. تاکنون پروژه های زیادی در دنیا انجام شده که در آن ها از تکنیک های مدیریت پروژه استفاده شده است. در چنین پروژه هایی، سود و منافع زیادی عاید پیمانکار و کارفرما شده است.

پروژه هایی مانند: احداث پل کابلی روی دریا بین دو کشور سوئیس و دانمارک، احداث یک جزیره به شکل نخل در سواحل دبی و تبدیل آن به یک مرکز تجاری بسیار مهم در دنیا، همینطور ساخت برج های دوقلوی پتروناس در کشور مالزی با ارتفاع بیش از ۴۰۰ متر و موارد دیگر.

دوستان من، علت موفقیت این پروژه ها و تمام پروژه های موفق در دنیا، این است که مدیران و مسئولین ارشد چنین پروژه هایی، قبل از انجام هر کار، ابتدا برنامه ریزی و همفکری می کنند و به هیچ وجه شتاب زده عمل نمی کنند.

سپس با استفاده از تکنولوژی و امکاناتی که در اختیار دارند، به بهترین نحو کارها را انجام می دهند.

در واقع آن ها به این دانش و تجربه رسیده اند که با برنامه ریزی، همفکری و تعامل سازنده با ذینفعان پروژه می توانند بزرگترین و سخت ترین کارها را انجام دهند و این درس بسیار مهمی است برای همه کسانی که به دنبال موفقیت در اجرای پروژه ها هست.

اما در پایان این مطلب قصد دارم تا شما مخاطبان عزیز را با برخی از بزرگان مدیریت پروژه در دنیا آشنا کنم.

آشنایی با برخی از بزرگان مدیریت پروژه در دنیا

 

Harold Kerzner هارولد کرزنر

 

شکی نیست که کرزنر را به عنوان برترین چهره مدیریت پروژه در دنیا می شناسند. خلاصه مشخصات آقای کرزنر: دارای مدرک دکترای مهندسی هوا فضا از دانشگاه ایلینویز و مدرک MBA از دانشگاه یوتا در آمریکاست و هم اکنون استاد مدیریت سیستم ها در دانشگاه Baldwin Wallace است. حدود ۳۷ سال در زمینه مدیریت پروژه در دانشگاه یوتا تحقیق و تدریس کرده است.

حدود ۵۰ کتاب در زمینه مدیریت پروژه نوشته (تقریبا اکثر آن ها کتاب های مرجع هستند) هر ساله به حدود ۲۰ کشور رفته و کنفرانس برگزار می کند. دانشگاه اوهایو جایزه سالیانه ای در زمینه مدیریت پروژه به اسم کرزنر دارد. همینطور موسسه بین المللی PMI جایزه سالیانه خود را که در زمینه مدیریت پروژه و جهت ارائه به برترین مدیر پروژه سال دنیاست، به نام کرزنر ارائه می دهد.

هنری گانت (Henry Gantt)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

 

متولد ۱۸۶۱٫ دارای مدرک مهندسی مکانیک از دانشگاه جان هاپکینز آمریکا. گانت به عنوان پدر مدیریت پروژه شناخته می شود. در سال ۱۸۶۱ میلادی متولد شد و بین سال های ۱۸۸۰ تا ۱۹۰۱ به عنوان معاون با تیلور همکاری می کرد.

پس از آن، مهندس مشاور شد و زمینه هایی از مدیریت علمی را در تعدادی از شرکت ها گسترش داد. او به نوبه خود کمک های شایانی به نهضت مدیریت علمی کرد. برای مثال، سیستم پرداخت عملکرد که بر اساس آن، کارگر با کوشش برای دستیابی به سطح استاندارد، جایزه یا پاداش دریافت می کرد. گانت هر یک از اعضای سازمان را ترغیب می کرد تا در جهت دستیابی به دستمزد بهتر، آن دسته از وظایفی را انتخاب کند که توانایی انجام بهینه آن را در خود سراغ دارد.

نمودار گانت که اجرای برنامه ای و عملیاتی کار را بر حسب زمان نشان می دهد. این موضوع را به اثبات رسانده که همواره در عملیات، یک چارچوب و طرح کنترلی و برنامه ریزی پایدار و ارزشمند وجود دارد.

به هر حال این منطق کلی نمودارهای گانت که کارها را به اجزای کوچک شکسته و در واحد زمان آنها را کنترل کنیم مبنای مدیریت و کنترل پروژه در سال های بعدی قرار گرفت. به این دلیل است که گانت را پدر مدیریت پروژه می شناسند.

رودنی ترنر (Rodney Turner)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

 

از سال ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۵ رئیس هیئت مدیره، مدیر عامل و جزو مدیران ارشد انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA بود. وی رئیس دپارتمان مدیریت پروژه دانشگاه لیل فرانسه است. حدود ۱۶ کتاب در زمینه مدیریت پروژه نوشته و همچنین رئیس انجمن مدیریت پروژه انگلستان است. همچنین وی برنده جایزه محقق برتر سال ۲۰۱۲ در انجمن IPMA نیز شده است.

علی جعفری (Ali Jafari)

 

 

استاد تمام و رئیس دپارتمان مدیریت پروژه دانشگاه سیدنی استرالیاست. در سال ۱۹۹۴ به عنوان یکی از مشاورین ویژه کمیسیون اروپا در زمینه پروژه های مدیریت و بهره وری به نام (TACIS) انتخاب شد. وی از سال ۱۹۶۹ تا کنون در بسیاری از پروژه های مختلف در اروپا، استرالیا و آسیا مشغول فعالیت و مشاوره بوده است.

لین کرافورد (Lynn Crawford)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

پروفسور کرافورد استاد تمام دانشگاه باند BOND استرالیاست. وی از نظر فعالیت های حرفه ای در زمینه مدیریت پروژه بسیار فعال بوده است. آرشیتکت، مدیر پروژه، برنامه ریز منطقه ای، استراتژیست و مدیر عامل چندین شرکت در زمینه های مختلف صنعتی، نمونه هایی از فعالیت های حرفه ای ایشان است. در سال ۱۹۹۰ وی برنده جایزه شورای تحقیقات استرالیا در زمینه مدیریت پروژه شد. این جایزه یکی از اولین و مهمترین جایزه های دولتی مدیریت پروژه در دنیاست.

یکی از اتفاقات مهم در زندگی حرفه ای پروفسور کرافورد، انتخاب وی به عنوان یکی از اعضای رهبری برای تهیه استانداردهای مدیریت پروژه توسط موسسه PMI می باشد.

جیمز اشنایدر (James R.Snyder)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

 

مسلما موسس معتبرترین موسسه مدیریت پروژه دنیا یعنی PMI را باید یکی از چهره های بزرگ مدیریت پروژه در نظر گرفت. جیمز اشنایدر در سال ۱۹۶۹، به عنوان اصلی ترین عضو هیئت موسسین ۵ نفره PMI می باشد.

ژئوفری ریس (Geoff Ress)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

ریس از ۱۰ نفر تاثیر گذار برتر در زمینه مدیریت پروژه بوده و یکی از متخصصان مطرح در زمینه های مدیریت پروژه مدیریت برنامه و رئیس افتخاری گروه تخصصی مدیریت برنامه در کشور انگلستان است. وی معمار و طراح چهار نرم افزار برتر و مولف چهار کتاب معتبر در زمینه مدیریت پروژه است.

آرون شتهار (Aeron Shenhar)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

برنده جایزه سال ۲۰۱۳ موسسه IMPA و یکی از معروفترین افراد در زمینه مدیریت پروژه در دنیاست. وی دکترای خود را از دانشگاه استنفورد گرفته است. مقالات شنهار در زمینه مدیریت پروژه یکی از پر مراجعه ترین مقالات در این زمینه است.

وی همچنین مشاور مدیریت پروژه در شرکت های ایتل، ناسا، ارتش آمریکا و بسیاری از شرکت های دیگر است.

کتاب Reinventing Project Management وی به عنوان یکی از ۵ کتاب برتر در زمینه کسب و کار در دنیا انتخاب شده است. در حال حاضر وی مدیر عامل گروه مشاورین SPLWIN است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش مدیریت پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی و اخذ گواهینامه | مصاحبه با مهندس رهنما

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

 

در این مقاله دومین مصاحبه خودمان را با مهندس وحید رهنما سرممیز بین المللی ISO 9001:2015 در خصوص مراحلی که باید برای پیاده سازی استاندارد تا اخذ گواهینامه طی کنیم را با شما عزیزان به اشتراک میگذاریم.

 

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

 

برای خواندن مصاحبه قبلی با مهندس رهنما بخوانید : اهمیت استانداردهای مدیریتی

 

مراحل پیاده سازی استاندارد (مشاوره و آموزش) تا اخذ گواهینامه (ممیزی) چیست؟

مراحل پیاده سازی و اخذ گواهینامه استانداردهای مدیریتی در یک شرکت بطور معمول شامل ایتم های زیر می باشد:

  1. انتخاب سازمان مشاور توسط شرکت متقاضی
  2. انجام فرآیند آنالیز فاصله یابی (Gap Analysis) توسط مشاور
  3. ارائه برنامه زمانبندی اجرای پروژه متناسب با الزامات استاندارد، نیازهای خاص مشتری و نتایج آنالیز فاصله یابی
  4. برنامه ریزی جهت برگزاری آموزش های مرتبط با سیستم مدیریتی در حال استقرار
  5. برگزاری آموزش های مورد نیاز و برنامه ریزی شده در حین کار و بصورت گروهی
  6. بموازت بند ۵، اقدام به طراحی سیستم می شود. این بخش شامل تهیه خط مشی، شناسایی و تدوین اهداف، شناسایی و تدوین فرآیندها، تدوین روش های اجرایی الزامی و مورد نیاز سازمان، تدوین دستورالعمل ها و فرم ها می شود. این بخش با همکاری کامل مشاور صورت می گیرد
  7. برگزاری آموزش های موردی برای اجرای مدارک تدوین شده و نهایتاً اجرای آنها
  8. اجرای فعالیتهای کاری سازمان متناسب با مدارک تدوین شده توسط کارکنان سازمان و نظارت بر اجرای صحیح مدارک توسط مشاور
  9. تشکیل جلسه بازنگری مدیریت و حضور مشاور در این جلسه
  10. انجام حداقل یک دوره ممیزی داخلی توسط افراد ذیصلاح و آموزش دیده مستقل.
  11. تهیه برنامه  برای رفع کامل عدم انطباق ها و کلیه فرصت های قابل بهبود با همکاری مشاور
  12. نظارت بر اثربخش بودن اقدامات صورت گرفته برای رفع عدم انطباق های ممیزی داخلی
  13. مشاوره در انتخاب شرکت صدور گواهینامه و معرفی این سازمانها به شرکت متقاضی توسط مشاور
  14. عقد قرارداد با یکی از موسسات صدور گواهینامه توسط شرکت متقاضی
  15. هماهنگی جهت حضور شرکت صدور گواهینامه برای انجام ممیزی مرحله اول توسط شرکت متقاضی و ارسال مدارک اصلی سازمان برای انجام بررسی مستندات (Document Review)
  16. برگزاری جلسه ممیزی مرحله اول توسط موسسه صدور گواهینامه با حضور مشاور
  17. اخذ کلیه نظرات ممیز(ین) شرکت صدور گواهینامه و برنامه ریزی برای رفع و یا بهبود آنها توسط مشاور
  18. اقدام برای رفع عدم تطابق و یا فرصت های بهبود ارائه شده و اطمینان از اثربخشی آن توسط مشاور
  19. هماهنگی جهت حضور شرکت صدور گواهینامه برای انجام ممیزی مرحله دوم توسط شرکت متقاضی
  20. برگزاری جلسه ممیزی مرحله دوم توسط موسسه صدور گواهینامه با حضور مشاور
  21. اخذ کلیه نظرات ممیز(ین) شرکت صدور گواهینامه و برنامه ریزی برای رفع و یا بهبود آنها توسط مشاور
  22. اقدام برای رفع عدم تطابق و یا فرصت های بهبود ارائه شده و اطمینان از اثربخشی آن توسط مشاور
  23. تهیه و ارسال شواهد رفع عدم انطباق به شرکت صدور گواهینامه توسط شرکت متقاضی و با همکاری مشاور
  24. اخذ توصیه نامه  و لوگوی مربوطه از شرکت صدور گواهینامه
  25. اخذ گواهینامه اصلی شرکت

 

مدت زمان مشاوره برای پیاده سازی استاندارد به چه عواملی بستگی دارد؟

مدت زمان لازم برای پیاده سازی استاندارد به عوامل زیر بستگی دارد. این عوامل که در ذیل به آنها اشاره می شود در زمان انعقاد قرارداد مشاوره مد نظر قرار می گیرد:

  1. اندازه سازمان (تعداد پرسنل، وسعت خدمات یا تنوع محصولات، تعدد سایت تولیدی/خدماتی)
  2. تعداد استانداردهای درخواستی برای پیاده سازی (یکپارچگی بیش از یک استاندارد با هم)
  3. نوع محصولات/خدمات (فوق ایمنی، ایمنی و …/پیچیده بودن فرآیندها/نو و تازه بودن محصول یا خدمات/تعداد و نوع الزامات قانونی/ تعداد و نوع الزامات مشتری)
  4. تعداد روزهای اختصاص یافته در طی هفته برای مشاوره
  5. نوع استاندارد (قوانین ممیزی در برخی از استانداردها، الزاماتی در خصوص ممیزی ارائه می دهند که محدودیت بیشتری را بطور غیر مستقیم برای مشاور ایجاد می نمایند. بعنوان مثال در استاندارد ISO/TS 16949 برای انجام ممیزی صدور گواهینامه ضروری است که ۱۲ ماه سابقه در برخی قسمت ها وجود داشته باشد. لذا در فاصله مستند سازی و اجرا، مشاور برای حفظ سیستم تا زمان ممیزی می بایست همکاری خود را ادامه دهد. همچنین در برخی دیگر از استانداردها، بدلیل اینکه مراجع ممیزی کننده از سوی مشتری یا ارگان دولتی دیگری نظیر مرجع تایید صلاحیت ایران برای ارزیابی ISO 17025  و یا ISO 15189 می باشد، بدلیل حجم بالای درخواست به آنان، زمان زیادی را برای ممیزی باید به انتظار ماند. ذکر این نکته نیز ضروری است که استانداردهای یاد شده به خودی خود نیز بسیار پیچیده بوده و نیاز به زمان زیادی نیز برای پیاده سازی موثر دارند.)

 

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی گاهاً در حین پروژه عواملی بر روند عادی پروژه اثر گذاشته و مانع از رعایت برنامه زمانبندی می شود. تجربه مشاور در پروژه های مشابه و یا حتی میزان تسلط مشاور بر استاندارد مورد نظر و میزان دانش فنی ایشان بر فعالیت کاری سازمان، عامل بسیار مهمی است که کاهش زمان مشاوره و کیفیت ارائه خدمات مشاوره بسیار دخیل است. همچنین میزان همکاری شرکت متقاضی، حمایت مدیریت ارشد آن سازمان و پیگیری های نماینده مدیریت نیز از عوامل بسیار مهمی است که در زمان مشاوره و کیفیت ارائه خدمات مشاوره اثر گذار است.

 

 

نماینده مدیریت کیست، چه وظایفی و اختیاراتی دارد، چه خصوصیاتی باید داشته باشد و آیا انتخاب آن در سازمان ضروری است؟

عموماً مدیریت ارشد سازمان متقاضی اخذ گواهینامه، یکی از مدیران خود را بعنوان نماینده مدیریت منصوب می نماید. ایشان جدای از سایر مسئولیتهایی که عنوان سازمانی برایش ایجاب می کند مسئولیتها و اختیارات زیر را نیز دارا می باشد:

  1. حصول اطمینان از اینکه فرآیندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریتی ایجاد شده و اجرا می شود و الزامات استاندارد بین المللی ایجاد، اجرا و حفظ شده است.
  2. گزارش دهی به مدیریت ارشد در مورد عملکرد سیستم مدیریتی و هر نوع نیاز برای بهبود
  3. حصول اطمینان از افزایش آگاهی در مورد الزامات مشتری در سر تا سر سازمان
  4. ارتباط با طرف های برون سازمانی در مورد موضوعات مربوط به سیستم مدیریتی

 

با توجه به توضیحات بالا بهتر است نماینده مدیریت دارای خصوصیات زیر باشد:

  1. قابل اطمینان باشد، وفاداری او به مدیریت و شرکت تحت مدیریت وی اثبات شده باشد و ماندگار باشد
  2. دارای قدرت اجرایی در سازمان باشد
  3. به مباحث فنی سازمان و فرآیندهای جاری مسلط باشد
  4. مشتریان سازمان و نیازهای آن را بشناسد
  5. وقت پیگیری امور را از مسئولین سازمان داشته باشد
  6. از افراد علاقمند و معتقد به سیستم انتخاب شود
  7. دارای شم مدیریتی باشد
  8. حتی الامکان دارای پیشینه مدیریتی باشد
  9. حتی الامکان با مبانی سیستم های مدیریتی آشنا باشد
  10. دارای فن بیان و قدرت تجزیه و تحلیل مناسب باشد

 

لازم به توضیح است بر اساس الزامات استانداردهای مدیریتی، فرد یا افرادی می بایست وظایف فوق الذکر را در کنار مدیریت ارشد سازمان و کلیه کارکنان ایفا نماید. لذا وجود او لازم و ضروری است ولی گاهاً در استانداردهای مختلف از ایشان به راهبر تیم ایمنی و … هم یاد می نمایند که کمی در وظایف آنان اختلاف دیده می شود. در استاندارد ISO 9001 در بند ۵-۵-۲، در استاندارد ISO 14001 و BS OHSAS 18001 نیز در بند ۴-۴-۱ و در استاندارد ISO 22000 در بند ۵-۵ منصوب این فرد الزامی شده است.

 

بهتر است بخوانید : انواع استانداردهای ایزو

 

ملاک انتخاب شرکت های مشاور چه چیزهایی می تواند باشد؟

برخی از عواملی که می تواند در انتخاب یک شرکت مشاور برای اخذ خدمات مشاوره در پیاده سازی استاندارد راهنمای مناسبی باشد را می توان در  موارد زیر خلاصه نمود:

  1. دارای کادر کارشناسی زبده، با تجربه، به روز، خلاق، با اخلاق، باهوش، با استعداد، قاطع، اقتصاد گرا، با روابط عمومی خوب و فن بیان قوی، تسهیل کننده، دارای مقالات علمی و دارای تجربه اجرایی
  2. دارای تجربه عملی و رزومه مناسب در دامنه کاری سازمان علی الخصوص آشنایی کافی با نیازمندیهای قانونی و مقرراتی مرتبط با فعالیتهای سازمان داشته باشد و از محصولات، فرایندها و انتظارات مشتریان سازمان قبل از شروع خدمات مشاوره شناخت کافی داشته باشد
  3. دارای آشنایی کامل و تجربه  در استاندارد مورد نظر و فرآیند صدور گواهینامه
  4. دارای درک لازم از عوامل کلیدی مرتبط با نحوه ی کارکرد محصولات سازمان (همچنین صلاحیت در تجارب مدیریتی  مشاور از این جهت که درک نماید، سیستم مدیریت کیفیت چگونه با سیستم کلی مدیریت حاکم بر سازمان همسان گردیده و در تعامل قرار گیرد، بسیار حائز اهمیت است.)
  5. توانایی به کارگیری دانش و مهارت های خود در موقعیت های واقعی (بنابراین مشاور باید دارای تجارب مرتبط مدیریتی، حرفه ای یا  فنی در خدمات مشاوره باشد تا بتواند با تمام افراد ذیربط ارتباط برقرار نماید.)
  6. دارای مجوز های لازم از مراجع ذیصلاح قانونی
  7. دارای قیمت متعادل و قابل قبول و با تخمین واقعی
  8. دارای توان مالی مناسب برای مواجهه با ریسک های پروژه
  9. نزدیکی به محل کارخانه برای کاهش ریسک های پروژه، دسترسی ساده تر و کاهش هزینه ها
  10. دارای استاندارد های مدیریتی نظیر ISO 9001 و حتی الامکان ISO 10006

 

تذکر: ملاحظات اخلاقی تا آنجایی برای انتخاب مشاور مد نظر است که مانع بیان یا ایجاد هر گونه تضاد منافع شود. مثالهایی از این موارد می تواند موارد زیر را شامل شود:

رازداری، جلوگیری از ایجاد وابستگی غیرضروری به خدمات مشاوره، عدم ارایه خدماتی که مشاور صلاحیت لازم در آن را ندارد، حفظ استقلال از گواهی دهنده و بی طرفی در انتخاب سازمان گواهی دهنده.

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی لازم به توضیح است استاندارد ISO 10019 بعنوان خطوط راهنما برای انتخاب مشاور سیستم مدیریت کیفیت و استفاده از خدمات آنان توسط سازمان ایزو تدوین گردیده است. این استاندارد برگرفته از استاندارد ایتالیایی UNI 1836 بوده و حاوی خطوط راهنما برای تمام مراحل  انتخاب یک مشاور ذیصلاح، درخواست و ارجاع کار به وی و تنظیم و انعقاد قرارداد به منظور پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت است. لذا سازمانهایی که حساسیت ویژه در انتخاب مشاور خود را دارند می توانند از این استاندارد برای دانستن وظایف کامل یک مشاور، حدود اختیاراتی که باید به او بدهند، ملاحظاتی که در قرارداد با ایشان باید مد نظر قرار دهند، استفاده نمایند.

همچنین سازمانهای مشاور با توجه به اینکه دارای رویکردی پروژه ای در فعالیت ها و خدمات خود هستند، شایسته است از این رویکرد با بکارگیری استانداردهای پروژه ای نظیر ISO 10006 و PMBOK برای مدیریت فعالیت های خود و ارائه خدمات بهتر به مشتریان بهره گیرند.

 

این مقاله برای شما مفید است : صفر تا ۱۰۰ استاندارد PMBOK

 

 

در ممیزی چه کارهایی انجام می شود و نتایج هر مرحله به چه می انجامد؟

مراحل ممیزی در حالت کلی از چهار بخش زیر تشکیل می گردد:

  1. جلسه افتتاحیه
  2. انجام ممیزی
  3. جمع بندی گزارش ممیزی
  4. جلسه اختتامیه

عموماً مراحل ۱، ۲ و ۴ کمتر از یک ساعت و نیم زمان برده و عمده بخش ممیزی، انجام فرآیند ممیزی است.

در جلسه افتتاحیه، ضمن معرفی نفرات حاضر که شامل سرممیز و اعضاء تیم ممیزی است و همچنین مدیریت ارشد سازمان ممیزی شونده، نماینده مدیریت و دیگر اعضاء اصلی سازمان می باشد، به تشریح برنامه ممیزی و نکاتی در خصوص مراحل حین ممیزی، بعد از ممیزی و بخشی از تعهدات طرفین می باشد پرداخته می شود.

پس از این مرحله ممیزی اصلی آغاز می گردد. در این بخش ممیز، بر اساس مدارک و سوابق موجود در سازمان و از طریق بررسی شواهد عینی و مصاحبه با افراد، وضعیت انطباق سیستم را با استاندارد مرجع ممیزی تطابق داده و یافته های خود را در خصوص تطابق، عدم تطابق و یا فرصت هایی برای بهبود جمع آوری می نماید. برای اجرای هر چه بهتر این مرحله و بدست آوردن یافته های مفید برای سازمان متقاضی گواهینامه، ممیز از تکنیک های خاص و روش های متداول ممیزی اقدام به بررسی وضعیت سازمان می نماید. بعنوان مثال روش های رو به جلو و رو به عقب و همچنین روش های افقی و عمودی را می توان از جمله این تکنیک ها نام برد.

بعد از بررسی کلیه فرآیندهای سازمان (در ممیزی اصلی) و یا فرآیندهای منتخب ممیزی (در ممیزی های مراقبتی، ممیزی های اضطراری و یا ممیزی های انتقالی) نوبت به نشست ممیزین و جمع بندی گزارشات جمع آوری شده از هر فرآیند می شود. ما حصل این مرحله، گزارش قابل ارائه در جلسه اختتامیه و تصمیمات سرممیز می باشد.

در جلسه اختتامیه، ممیز ضمن تاکید مجدد بر قوانین حاکم بر ممیزی، اقدام به تشریح گزارش کامل ممیزی برای حاضرین با حضور شخص نماینده مدیریت و مدیریت ارشد سازمان می نماید.

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی در صورتی که عدم انطباق در سازمان مشاهده نشود و یا صرفاً فرصت های بهبود اعلام شود، سازمان برای صدور گواهینامه توصیه می گردد. در صورت وجود عدم انطباق جزئی، فرصتی محدودی به سازمان داده می شود تا به روشی که ممیز اعلام می نماید شواهدی دال بر رفع عدم انطبابق ارائه دهد (عموماً بصورت off site انجام می شود). این روش ها می تواند، سوابق رفع مشکل، عکس، فیلم و … باشد. همچنین در صورتی که عدم انطباق عمده مشاهده شود، لازم است طی فرصتی که با ممیز توافق می شود نسبت به رفع عدم انطباق اقدام شده و در یک فرصت مجدد یکی از اعضاء تیم ممیز برای بررسی رفع عدم انطباق مجدداً به سازمان می آید (on site).

 

گواهینامه های صادر شده از سوی مراجع صادر کننده، چه مدت اعتبار را دارا می باشد؟

کلیه گواهینامه های صادره از سوی شرکت های صدور گواهینامه عموماً دارای ۳ سال اعتبار می باشد مشروط بر اینکه سازمان بتواند در ممیزی های مراقبتی ادواری که عموماً ۲ بار در طی ۳ سال می باشد فرآیند مطلوبی را طی نمایند. یعنی بتوانند در زمان مورد نظر یعنی پیش از گذشت یکسال از زمان صدور (بار اول)، پیش از گذشت زمان دو سال از زمان صدور (بار دوم) ممیزی را بطور موفق بگذرانند. ممیزی موفق یعنی عدم ثبت عدم انطباق و یا در صورت وجود عدم انطباق، رفع آن در زمان توافق شده با ممیز. لازم به توضیح است پس از انجام موفق ممیزی، در محلی مشخص از گواهینامه مهر تمدید اعتبار زده می شود.

ضمناً استراتژی برخی از شرکت های صدور گواهینامه، صدور گواهینامه با اعتبار یکسال می باشد که در این صورت هر سال و پس از ممیزی مراقبتی، در صورت انجام ممیزی موفق، مجداً گواهینامه ای بدون اخذ هزینه مجدد صادر می شود. بنابراین درج مهر در این گواهی برای تمدید دیگر موضوعیت ندارد.

 

 

یکی از بزرگترین دغدغه های سازمانهایی که گواهینامه سیستم مدیریتی اخذ نموده اند نگرانی از استمرار سیستم و تمدید گواهینامه در دوره های ممیزی مراقبتی می باشد. برای این منظور در استانداردهای مدیریتی تمهیداتی در نظر گرفته شده است که در ذیل به آنها اشاره می نماییم:

  1. ممیزی داخلی سیستم مدیریتی سازمان
  2. بازنگری مدیریت سیستم مدیریتی سازمان
  3. پایش و اندازه گیری فرآیندها
  4. خط مشی سیستم مدیریتی سازمان
  5. اهداف سیستم مدیریتی سازمان
  6. نماینده مدیریت
  7. آموزش
  8. تجزیه و تحلیل داده ها
  9. اقدام اصلاحی و پیشگیرانه

توجه عمیق به خواسته های بالا با اهداف در نظر گرفته شده در استاندارد، می تواند همانند اهرم فشار سیستم مدیریتی، سازمان را حرکت داده و مسیر فعالیتهای شرکت را در مسیر معرفی شده از سیستم مدیریتی قرار دهد. بعبارتی سازمان در مسیر سیستم قرار می گیرد نه سیستم اسیر دست کارکنان و عقاید مدیران و مسئولین سازمان.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

دکتر دمینگ

۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

دکتر دمینگ

دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان، مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است، مشارکت و همکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه آور، مورد تأیید و قبول صاحبنظران جهان پیشرفته امروز است.

دمینگ تحت نظر آمارشناس برجسته وقت، فیشر ۲، در لندن مطالعه نموده و همچنین تحت تأثیر کارهای والتر شوارت، مبتکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکار گیری نمونه گیری و آمار قرار گرفت. سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به کار شد. وی با انتشار مقاله ” تئوری آماری خطاها ” تلاشهای خود را در زمینه ” کیفیت و فرایندهای کنترل ” به جهان شناساند. دکتر دمینگ در این مقاله عنوان داشت ” کیفیت مربوط به میزان یکنواختی کالاها و خدمات است و وجود نوسانات و انحراف از مشخصه های تعیین شده منجر به کاهش کیفیت می گردد.

بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر کرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات کرد. براساس نظر دمینگ، از طریق نمودارهای کنترل فرایند می توان به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت.

از این دیدگاه علت انحراف از کیفیت به دو دسته طبقه بندی می گردد:

  1. مشکلات یا دلائل عام که ناشی از مسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
  2. مشکلات یادلائل خاص که ناشی از کارکرد یک دستگاه، یک قسمت، یک کارگر یا یک روش است.

دمپنگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان فرو بست.

درک فلسفه مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است:

  1. کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد ، برعکس ، دائما می توان هر دو را بهبود بخشید.
  2. معنی واقعی کیفیت متناوب از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابی را به اشتباه کیفیت می دانند . از دیدگاه دمینگ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد، و عنصر مهم کیفیت، همسانی بهبود یافته است.
  3. نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست. بسته به اینکه ما با یک سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم، سیستم باثبات هم موفقیت و هم شکست تولید می کنند. کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کار کردن روی سیستم قابل دستیابی است.
  4. همیاری، امری اساسی است که به بهبود می انجامد.

بررسیهای دمینگ نشان می دهد ، هفت بیماری مرگبار مدیریت ، که پایداری، استمرار و کیفیت محصولات و خدمات مؤسسات را تهدید می کند، عبارتند از :

  1. فقدان یک عزم، اراده و هدف دائمی و مستمر
  2. توجه و تأکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
  3. ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه کارکنان، بررسی شایستگی ها
  4. جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
  5. مدیریت بر اساس ارقام قابل رؤیت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که قابل رؤیت نیستند و یا نمی توان آنها را تشخیص داد.
  6. هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
  7. هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی (ضمانت)

 

مطلبی که برایتان مفید است : مفاهیم مدیریت کیفیت

 

ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار ، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می کند:

  • به امید معجزه نشستن
  • جستجو برای الگوها
  • متفاوت دانستن مشکلات سازمان خود

به منظور برخورد مناسب با موضوع، دفع بیماری، ارتقا و بهبود کیفیت، دمینگ سه کلید ارتقای کیفیت، سه نوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.

سه کلید ارتقای کیفیت عبارت است از:

  1. استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
  2. قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسله مراتب ادامه دارد.
  3. هر کار، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت اندام وار فعال است.

دکتر دمینگ معتقد بود چنان که خود را عوض کنیم هر کاری را بهتر می توانیم انجام دهیم. هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن ها بود. شرکت هایی که فلسفه دمینگ را به کار گرفتند به خوبی واقفند که این کار پشتکار و زمان زیاد زیادی می برد.

توصیه های چهارده گانه دمینگ:

  1. برای بهبود خدمت و کالا، هدفی پایدار ایجاد کنید، با این قصد که رقابت کنید و در صحنه تجارت باقی بمانید و اشتغال زایی کنید.
  2. فلسفه جدید مدیریت را پذیرا شوید. ما در عصر اقتصادی جدید هستیم. مدیریت غربی باید برای مبارزه بیدار شود، باید مسئولیت ها را بیاموزد و تغییر را رهبری کند.
  3. وابستگی به بازرسی برای رسیدن به کیفیت را کنار بگذارید. با ایجاد کیفیت کالا در همان محل، نیاز به بازرسی انیوه را حذف کنید.
  4. بر اساس عامل قیمت تجارت نمایید، در عوض هزینه کل را کمینه کنید.
  5. نظام تولید و خدمات را همیشه بطور ثابت بهبود بخشید تا کیفیت بهره وری بهبود و در نتیجه هزینه ها کاهش یابد.
  6. آموزش در حین کار را ایجاد نمایید.
  7. رهبری ایجاد کنید. هدف رهبری باید کمک به کارکنان، ماشین آلات و ابزار آلات برای انجام دادن بهتر شغل باشد.
  8. ترس را بیرون برانید تا اینکه هرکس بتواند در شرکت کار پربازده داشته باشد.
  9. سدهای بین بخش ها را بشکنید، کارکنان بخشهای تحقیق، طراحی، فروش و تولید باید بصورت کم تیم کار کنند تا مشکلات تولید را حل کنند.
  10. شعارها، نصیحتها و هدفهای توخالی که کار بی تقص و سطوح جدیدی از بهره وری را می طلبد، کنار بگذارید. این نصیحت فقط روابط تبلیغاتی ایجاد می کند، علت های اصلی کیفیت پایین به نظام (سیستم) برمی گردد و خارج از قدرت کارکنان است.
  11. الف) استانداردهای کاری (کمی) را در کارخانه حذف نمایید، رهبری را جایگزین آن کنید. (ب) مدیریت هدف گرا را حذف کنید، مدیریت عددگرا و اهداف عددی را حذف نمایید. رهبری را جایگزین آن نمایید.
  12. الف) سدهایی که مانع می شود تا کارگر به کار گری خود افتخار کند، از بین ببرید. (ب) سدهایی را که مانع می شود مهندسان و مدیران به کار خود افتخار کند، نابود کنید.
  13. برنامه آموزشی و خود بهبود دهی کارآمد ایجاد نمایید.
  14. همه را در شرکت برای ایجاد تغییر بسیج کنید. تغییر و تحول شغل همه است.
در زیر پاره ای از نقطه نظرات دمینگ ارائه گردیده است:
  1. سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می شود نه از طریق مشتریانی که فقط راضی هستند. این سود ۶ تا ۸ برابر از مشتریان دیگر بیشتر است. شرکتی که به دنبال جذب مشتریان دائمی است درآمدهای بسیار بالاتر از شرکتی دارد که فقط به رد کردن محصولات خود می اندیشد.
  2. مشتریان با ارقام حسابداری شرکت گول نمی خورند.
  3. تحقیقات نشان می دهد که یک مشتری راضی حدودا برای ۸ نفر محصول را تبلیغ می کند و یک مشتری ناراضی حدودا به بیش از ۲۰ نفر توضیح خواهد داد که چه عذابی کشیده است.
  4. کیفیت در اتاق هیئت مدیره ایجاد می شود.
  5. کیفیت، غرور استاد کاری است.
  6. گزارش های مالی واقعیت نیستند. آنها شرح اوضاع مالی گذشته اند. یعنی یک تصویر تک بعدی از یک دنیای چند بعدی
  7. مشکلات رقابتی ما به دلیل کارکنان حاضر در سیستم نیست بلکه به دلیل ضعف مدیریت است.
  8. پیوسته و همیشه باید سیستم تولید و ارائه خدمات را بهبود بخشید.
  9. ترس را از بین ببرید.
  10. شعارها، اصرارها و تعیین اهداف را برای نیروی کار حذف کنید.
  11. سهمیه بندی رقمی برای نیروی کار را کنار بگذارید و به جای آن رهبری را جایگزین کنید.
  12. از تعیین اهداف رقمی برای مدیران دست بردارید. رهبری را جایگزین کنید.
  13. نظریات اقتصادی می گوید: «دانش عنصر کلیدی کیفیت است + دو عنصر: سرمایه و نیروی کار اما دمینگ می گوید. «آگاهی عمیق + دانش فنی + سرمایه به نیروی کار می تواند رمز کیفیت و بهبود پیوسته باشد.»
  14. این مدیران ارشد هستند که به آگاهی عمیق احتیاج دارند.
  15. کیفیت فقط در صورتی به دست می آید که افراد حاضر در سیستم احساس امنیت کنند و از کاری که انجام می دهند لذت ببرند.
  16. ۹۴ درصد مشکلات، ناشی از سیستم هستند و فقط ۶ درصد آنها ماهیتی ویژه دارند.
  17. هر گاه مدیریت حربه ترس را به کار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه کننده دریافت خواهد کرد.
  18. عمل بدون آگاهی، به خصوص آگاهی عمیق، می تواند یک سیستم کاملا خوب را تخریب کند .
  19.  WIN – LOSE – SYSTEM خوب نیست. WIN – SYSTEM – WIN خوب است.
  20. در مورد موقعیت هایی که برای تکمیل کار نیاز به همیاری است، ایجاد رقابت، ضدبهره وری است. به عبارت دیگر، ایجاد رقابت بین کارگران وقتی علت عمده نوسان عملکردها، خود سیستم باشد به تنش خواهد انجامید و از بهبود و حتی رقابت هم خبری نخواهد شد.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره دکتر دمینگ بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.