مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه برای مدیران پروژه |(مرحله دوم)

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه در مقاله قبلی به بررسی مرحله اول فرایند مدیریت پروژه یعنی تعریف پروژه پرداختیم در این قسمت از آموزش مدیریت پروژه به مرحله دوم و سوم یعنی تهیه فهرست فعالیت های پروژه و برآورد زمان فعالیت های پروژه میپردازیم.

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مرحله دوم: تهیه فهرست فعالیت های پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه در این مرحله شما باید فهرست همه فعالیت های پروژه را تهیه کنید. یک قهرست منظم و طبقه بندی شده که به آن WBS می گویند. WBS مخفف Work Breakdown Structure است به معنی ساختار شکست کار توسط نمودار WBS، پروژه ابتدا به اقلام قابل تحویل (خروجی های اصلی) و در نهایت به فعالیت ها شکسته میشود.

برای تهیه این نمودار ابتدا باید بدانید محدوده پروژه شما چیست؟ یعنی شما باید چه کارهایی را انجام دهید و با چه کیفیتی؟

در ضمن برای تهیه نمودار WBS حتما باید به چند نکته مهم توجه کنید:

  1. کار انفرادی ممنوع: حتما اعضاء تیمتان را هم برای تهیه این نمودار، مشارکت دهید تا هم روحیه تعهد و کار تیمی در آنها تقویت شود و هم اینکه، WBS شما کامل و بی نقص باش.
  2.  WBS قلب مدیریت پروژه است و مراحل بعدی کار، به آن وابسته است. پس در تهیه آن، خیلی دقت کنید.
  3. دانه بندی (Grandularity): اگر فعالیت ها را زیاد تجربه کنید، زمانی که می خواهید به فعالیت ها زمان، روابط پیش نیازی و منابع را اختصاص دهید. همینطور زمانی که قصد به روز کردن برنامه را دارید کارتان بسیار دشوار خواهد بود و عملا با چنین برنامه ای نمی توانید پروژه خود را کنترل کنید. البته عکس این موضوع هم صادق است. پس بهترین حالت این است که فعالیت ها را تا سطحی تجزیه کنید که قابل مدیریت و کنترل باشند.
  4. ساختار استاندارد نمودار WBS به این صورت است که در سطح اول نام پروژه قید می شود، در صورتیکه پروژه فازبندی خاصی داشته باشد، عنوان این فازها در سطح بعدی قید می شود. در سطح بعد، اقلام قابل تحویل قید می شود و در نهایت فعالیت ها در پایین ترین سطح این نمودار قرار می گیرند.
  5. در نمودار WBS، اقلام قابل تحویل پروژه باید به صورت اسم باشند و فعالیت ها به صورت فعل.
  6. هنگام طراحی نمودار WBS پروژه، نباید به روابط بین فعالیت ها توجه کنید. فقط فعالیت ها را فهرست کنید و نکته آخر اینکه در نمودار WBS پروژه، تحویل شدنی های کلان، در سطح بالاتری قرار می گیرند و تحویل شدنی های سطح پایین، در زیر مجموعه آنها قرار می گیرند. مانند این نمودار:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

این هم نمونه یک نمودار WBS استاندارد دیگر است:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

خب دوستان من، حالا بهتر است به سراغ پروژه واقعی خودمان برویم.

در مرحله قبل گفتم: حامد ۲ هفته فرصت دارد تا برنامه ریزی های لازم را انجام دهد و سپس باید به محل پروژه برود و کار را شروع کند. در این مرحله، او باید نمودار WBS پروژه را تهیه کند. خوشبختانه حامد، در گذشته، مشابه این پروژه را در جای دیگری اجرا کرده است. ولی به هر حال، هر پروژه ای متفاوت است و شرایط خاص خودش را دارد. پس از پیگیری های مکرر، حامد موفق می شود نقشه پلان جاده دسترسی کارخانه را از کارفرما دریافت کند. در این نقشه تعداد، نوع و موقعیت تقریبی ابنیه فنی وجود دارد. اکنون حامد با کمک همکار و شریک خودش، می تواند نمودار WBS پروژه را طراحی کند.

خروجی همفکری آنها، نمودار WBS زیر است:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

الان، نمودار WBS حامد آماده است. این نمودار تمام مشخصاتی را که در صفحات قبل توضیح دادم، دارد. اکنون حامد باید زمان و هزینه فعالیت های پروژه را تخمین بزند که در مرحله بعد، آن را توضیح خواهم داد.

مرحله سوم: برآورد زمان فعالیت های پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه به طور کلی برای برآورد زمان فعالیت ها، از ۳ منبع اصلی می توانیم استفاده کنیم:

  1. قرارداد پروژه: در قرارداد، اطلاعات باارزشی در مورد محدوده پروژه، بودجه، احجام کل، تعهدات کارفرما و پیمانکار مدت زمان پروژه و موارد دیگر وجود دارد.
  2. نقشه های پروژه: با تحلیل کامل نقشه ها، می توان اطلاعات با ارزشی را به دست آورد از جمله: روش اجرایی کار، روابط بین فعالیت ها، حجم کل فعالیت ها و تخمین زمان فعالیت ها.
  3. مستندات پروژه های مشابه: یکی از مهمترین منابع برای تخمین زمان فعالیت ها، استفاده از تجربیات و مستندات پروژه های مشابه گذشته است، اما زمانی که قصد دارید با استفاده از منابع فوق. زمان فعالیت ها را برآورد کنید، باید به ۲ نکته بسیار مهم نیز توجه کنید:
    ۱- امکانات موجود خود و توان آن ها
    ۲- اختصاص یک زمان مطمتن به فعالیت ها

برای فهم بیشتر نکات فوق، از یک مثال استفاده می کنم:

آقای موسوی پیمانکار نصب استراکچر است. او قصد دارد. اسکلت فلزی یک انبار نیمه صنعتی را نصب کند. ابعاد این انبار عبارت است از: ۲۴*۵۴ متر

تناژ کل استراکچر: ۲۲۴ تن

تأمین استراکچر این انبار به عهده کارفرماست. جرثقیل را هم کارفرما تامین می کند ولی از بابت آن، هر ساعت ۶۰۰۰۰ تومان از پیمانکار پول می گیرد.

منابع و امکانات آقای موسوی عبارتند از: ۶ نفر نصاب، ۱ نفر کارگر ساده، ۱ دستگاه کمپرسور، ۱ دستگاه ژنراتور و ابزار آلات مخصوص نصب مثل ترکمتر، دستگاه وایر زنی و …

اکنون آقای موسوی میخواهد برآورد کند، که این پروژه چه قدر زمان می برد؟

برای این کار، او ابتدا نقشه استراکچر انبار را به طور کامل بررسی می کند. اطلاعاتی مثل ابعاد انبار، تعداد ستون ها، رفترما استرات ها، بادبندها و سایر موارد را بررسی کرده و سپس با بررسی امکانات موجود خود، روش اجرای کار و مستندات پروژه های مشابه قبلی، به این نتیجه می رسد که نصب استراکچر انبار به طور متوسط ۴۰ روز طول می کشد اما با در نظر گرفتن مشکلاتی مثل: خراب شدن جرتقیل، کمبود استراکچر، مرخصی نیروها، مشکلات جوی و … این پروژه احتمالا ۶۰ روز زمان می برد.

پس به طور کلی برای برآورد زمان یک فعالیت سه حالت را باید در نظر بگیریم:

  1. حالت خوش بینانه: یعنی با تصور اینکه هیچ مشکلی پیش نمی آید و کارها طبق برنامه ریزی انجام خواهد شد، زمان فعالیت ها را براورد کنیم که البته این حالت بسیار به ندرت اتفاق می افتد.
  2. حالت متوسط: یعنی اینکه با در نظر گرفتن مسائل و مشکلات اجتناب ناپذیر مثل خرابی دستگاه ها، کمبود نفرات و زمان فعالیت ها را برآورد کنیم.
  3. حالت بدبینانه: فرق این حالت با حالت متوسط، این است که در حالت بدبینانه، با بدبینی بیشتری به پروژه نگاه می کنیم و مشکلات بیشتری را پیش بینی می کنیم. مشکلاتی مثل کمبود استراکچر به مدت طولانی که باعث توقف عملیات نصب خواهد شد، یا خراب شدن طولانی مدت جرثقیل و توقف کار و …

نکته مهم این است که برای تخمین یک زمان مطمئن برای فعالیت، بهترین کار این است که میانگین زمان متوسط و بدبینانه را به دست آوریم. این زمان حاشیه امنیت بالاتری دارد و احتمال تحقق آن نیز بیشتر است. پس دقت کنید که هنگام برآورد زمان فعالیت ها، به هیچ وجه نباید حالت خوش بینانه را در نظر گرفته و آن را به کارفرما اعلام کنیم.

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه حالا به سراغ پروژه خود می رویم:

حامد تا الان، مراحل اول و دوم را انجام داده است. یعنی الان حامد می داند که در این پروژه عامل اصلی چیست؟ محدوده پروژه را هم می داند، او توافقات (قرارداد) خود را با کارفرما مکتوب کرده است و نمودار WBS پروژه را نیز آماده کرده است. الان او باید زمان و هزینه فعالیت ها را برآورد کند. برای انجام این کار، او به یک فایل اکسل نیاز دارد تا بتواند میانگین حالت متوسط و بدبینانه را محاسبه کرده و آن را به عنوان زمان تخمینی فعالیت ها در نظر بگیرد.

نکته مهم این است که حامد فعلا احجام کل هر یک از ابنیه را نمی داند. یعنی به عنوان مثال، نمی داند که مقدار بتن مگر آرماتوربندی قالب بندی و بتن ریزی ۲۲۰+۰۱ Pipe چقدر است؟

در مرحله اول گفتم: حامد در نظر دارد در صورتی که کارفرما نقشه ها را طی یک هفته پس از شروع پروژه در اختیار او قرار دهد، ۳ اکیپ نیروی انسانی مجزا برای اجراء ابنیه فنی اختصاص دهد.

نفرات هر اکیپ شامل: ۱ نفر برای خم و برش، ۱ نفر استاد کار آرماتوربندی و قالب بندی به همراه ۲ نفر نیروی کمکی و ۱ نفر برای بتن ریزی، می باشد. حالا حامد با در نظر گرفتن تعداد و توان نیروی انسانی خود و با تکیه بر تجربه و مستندات پروژه های مشابه قبلی قصد دارد تا زمان لازم را برای اجرای فعالیت های پروژه، برآورد کند.

جداول زیر، خروجی فایل اکسل تخمین زمان فعالیت ها هستند:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

خب دوستان من، تا اینجا متوجه شدید که حامد چگونه توانست زمان فعالیت های پروژه خود را برآورد کند.

به طور کلی پیش بینی زمان فعالیت ها، کار دشوار و پیچیده ای است به دلیل اینکه: در پروژه، بعضی از فعالیت ها همزمان شروع می شوند و این موضوع، کار برآورد زمان را دشوار می کنند. البته ممکن است عوامل دیگری نیز وجود داشته باشد که کار پیش بینی زمان را دشوار و پیچیده نماید، اما در هر صورت پیمانکار باید در ابتدای پروژه، زمان فعالیت های پروژه را پیش بینی کند تا بتواند زمان کلی پروژه را محاسبه نماید.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

آموزش مراحل مدیریت پروژه

آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع | (مرحله اول)

آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع

آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع در مقاله های قبلی از سری آموزش های مدیریت پروژه برای مهندسان صنایع به توضیح اجمالی مراحل مدیریت پروژه پرداختیم که در این قسمت قصد داریم به مرحله اول یعنی تعریف پروژه بپردازیم.

 

آموزش مراحل مدیریت پروژه

مرحله اول: تعریف پروژه (Define the project)

در این مرحله شما ابتدا باید بدانید موضوع پروژه تان چیست و اینکه شما چه کارهایی را باید انجام بدهید و با چه کیفیتی؟

در واقع در این مرحله شما باید محدوه پروژه خود را تعریف کنید. محدوده پروژه یعنی اینکه بدانیم پس از پایان پروژه، چه اقلامی و با چه کیفیتی باید تولید شود تا نیازها و الزامات ذینفعان تامین شود.

سپس شما باید به ۳ عامل زمان، هزینه و کیفیت توجه کنید و این را بفمید که کدام یک از این ۳ عامل، برای کارفرما مهمتر است؟ این ۳ عامل در هر پروژه ای وجود دارند. واقعیت این است که کارفرما همیشه یک کار خارق العاده، در کمترین زمان ممکن و با کمترین هزینه را می خواهد، بنابراین شما از هر سه جهت تحت فشار هستید.

از طرفی این مشکل اصلی مدیریت پروژه است. شما نمی توانید هر ۳ عامل را با هم داشته باشید. لطفا به مثال های زیر دقت کنید.

به عنوان مثال در مسابقات المپیک، عامل اصلی زمان است. در یک زمان مشخص، کاری باید انجام شود. بنابراین برای حضور به موقع در المپیک، ما حاضریم بیشتر هزینه کنیم و حتی اگر لازم باشد کمی کیفیت را هم کاهش خواهیم داد.

یا فرض کنید شما در حال ساخت یک مرکز انرژی هسته ای هستید. در اینجا عامل اصلی کیفیت است. بنابراین اگر قرار باشد یک یا دو سال دیگر صبر کنیم تا به کیفیت بالاتری دست پیدا کنیم. قطعا این کار را خواهیم کرد.

 

آموزش رایگان برای شما : مراحل مدیریت پروژه

 

برای اینکه بفهمید در پروژه شما کدام عامل برای کارفرما مهمتر است، می توانید ۳ سوال زیرکانه را از کارفرمای خود بپرسید:

سوال اول: چرا؟ – چرا پروژه را تا این تاریخ می خواهید؟ یا چرا بودجه ۲۰ میلیارد تومانی تعیین کرده اید؟

در اینجا ممکن است کارفرما یک جواب منطقی به شما بدهد مثلا بگوید: چون در این تاریخ نمایشگاه برگزار می شود.

اینجا شما می فهمید که عامل اصلی در این پروژه، زمان است. یا ممکن است بگوید پروژه را تا این تاریخ می خواهم چون فکر می کنم انجام آن، بیشتر از ۳۶ ماه طول نمی کشد. اینجا شما می فهمید که زمان عامل اصلی نیست.

در مورد هزینه هم همینطور است. اگر هزینه پروژه مثلا ۱۲٫۳۰۰٫۰۰۰٫۰۰۰ تومان بود شما می فهمید که هزینه عامل اصلی نیست چرا که این، یک عدد رند است که احتمالا آن را به طور تقریبی تخمین زده اند.

اما اگر هزینه پروژه مثلا ۱۲٫۳۵۸٫۵۴۰٫۸۵۹ تومان بود می فهمید که احتمالا عامل اصلی در این پروژه، هزینه است.

سوال دوم: چه می شود اگر؟ – اگر نتواتیم پروژه را تا این تاریخ انجام دهیم چه اتفاقی می افتد؟ یا چه می شود اگر زمان و هزینه بیشتری به پروژه اختصاص دهیم و در عوض، یک کار برجسته را ارئه دهیم؟ حالا باید ببینید عکس العمل کارفرما چیست؟

سوال سوم– پس از اینکه متوجه شدید که عامل اصلی چیست، می توانید پیشنهاد خودتان را به کارفرما ارئه دهید.

حالا بعد از اینکه با کارفرما به یک توافق اولیه رسیدید، شما باید برای شروع این کار، ابتدا برنامه ریزی کنید. یعنی باید مراحل دوم تا هشتم را انجام دهید.

یادتان باشد که شما به عنوان مدیر پروژه، باید اعضاء تیم پروژه را هم در کار برنامه ریزی مشارکت دهید. پس به طور خلاصه در مرحله اول یعنی تعریف پروژه، پیشنهاد من این است که:

۱٫ در ابتدای پروژه، ۲ جلسه با کارفرما برگزار کنید. در جلسه اول باید بفهمید که هدف پروژه چیست؟ محدوده پروژه چیست؟

عامل اصلی در پروژه چیست و به چه علت؟ در کل هدف از برگزاری جلسه اول، این است که شما بفهمید کارفرما چه می خواهد؟

سپس چند هفته، آن ها را ترک کنید، برنامه ریزی های خود را کامل کنید و سپس با برنامه خود، در جلسه دوم حاضر شوید.

در این جلسه، برنامه خودتان را به کارفرما ارائه دهید و سعی کنید او را متقاعد کنید تا با برنامه شما موافقت کند. پس از برگزاری موفق دو جلسه آغازین پروژه، نوبت به امضاء قرارداد می رسد. اما اگر بعد از ارائه برنامه توسط شما کارفرما بگوید: ما نمی توانیم تصمیم بگیریم، ما هنوز نمی دانیم. آن وقت شما چه خواهید کرد؟ آیا کار را شروع می کنید؟

پیشنهاد من این است که هرگز کار را شروع کنید تا زمانی که پروژه مبهم است نباید کار را شروع کرد چون در نهایت شما نمی توانید خروجی مورد نظر کارفرما را ارائه دهید و این منجر به دردسر شما خواهد شد.

در اینجا شما باید بگویید: من نمی توانم تا زمانی که برنامه ریزی کرده ام کار را شروع کنم. من باید تصویر صحیحی از آنچه که شما می خواهید داشته باشم. پس تا زمانی که به توافق نرسیده اید کار را شروع نکنید.

۲٫ سعی کنید همه توافقات خود با کارفرما یا مشاور را مکتوب کنید. چرا که ممکن است کارفرما در حین پروژه کار را افزایش دهد یا انتظارات لحظه ای از شما داشته باشد. مثلا از شما بخواهد کار را با هزینه یا زمان کمتری انجام دهید و موارد دیگر.

در واقع کارفرما برنامه ریزی شما را هم به هم می ریزد و این واقعا اتفاق بدی است. اما اگر شما همه چیز را مکتوب کرده باشید، به آن ها خواهید گفت: اگر بخواهید این کارها را هم به پروژه اضافه کنید خوب است اما هزینه بیشتری برای شما خواهد داشت، حتی ممکن است مشاور یا کارفرما توافقات شفاهی را به مرور زمان فراموش کند سپس شما پس از انجام یک کار، به آن ها خواهید گفت: یادتان هست آن روز توافق کردیم که این کار را هم انجام دهیم؟ الان آن کار انجام شده است، و آن ها خواهند گفت من به یاد نمی آورم. پس حتما همه چیز را در پروژه خود مکتوب کنید تا دچار مشکلات ناشی از آن نشوید. حالا بهتر است به سراغ پروژه واقعی خودمان برویم.

ابتدا کارفرما که همان پیمانکار اصلی این طرح بزرگ است. اسناد مناقصه را برای حامد ارسال می کند. این اسناد شامل موارد ذیل می باشد:

۱٫ نقشه تیپ ابنیه فنی: همانطور که گفتم در این پروژه سه تیپ ابنیه فنی وجود دارد: آبرو لوله ای، آبرو باکسی و دیوار حائل، با بررسی این نقشه ها، حامد با مشخصات کلی و روش اجرایی این ابتیه آشنا می شود.

۲٫ پیش نویس قرارداد: که شامل جدول برآورد مقادیر کار، مدت زمان پروژه و شرایط عمومی و خصوصی پیمان است.

جدول ذیل، همان جدول برآورد مقایر کار است که توسط کارفرما تهیه شده و حامد باید قیمت پیشنهادی خود را در این جدول وارد نماید.

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

اما نحوه واگذاری کار در این پروژه، به صورت دستمزدی است. لطفا یک بار دیگر با دقت به فعالیت های این جدول توجه کنید.

در واقع کارفرما فقط بابت انجام این فعالیت ها به حامد پول خواهد داد. البته اگر در حین پروژه، حامد با هماهنگی کارفرما کارهایی را خارج از قرارداد انجام دهد. پول آن نیز به حامد پرداخت خواهد شد.

در این جا دو مشکل اساسی وجود دارد: ۱- تعداد دقیق ابنیه فنی جاده هنوز مشخص نیست، و ۲- حامد پس از صحبت با کارفرما متوجه شده که نقشه های پروژه نیز هنوز آماده نشده است. در عین حال، کارفرما ۶ ماه را برای اجرای این پروژه پیشنهاد داده است.

حامد برای انجام این پروژه در مدت ۶ ماه پیش شرط هایی دارد که عبارتند از:

  1. پس از شروع کار، کارفرما تمام نقشه های مربوط به ابنیه فنی جاده را حداکثر تا یک هفته به حامد ابلاغ کند.
  2. کارفرما ماشین آلات کافی را جهت پی کنی فونداسیون ابنیه اختصاص دهد تا حامد بتواند کار را بر اساس نقشه ها و طبق برنامه زمانبندی انجام دهد.
  3. در صورت تحقق دو شرط فوق، حامد نیز متعهد می شود که ۳ اکیپ نیروی انسانی را برای اجرای ابنیه فنی اختصاص دهد. آبروهای لوله ای توسط اکیپ اول، دیوارهای حائل توسط اکیپ دوم و آبروهای باکسی نیز توسط اکیپ سوم اجرا می شوند و این ۳ اکیپ، کار خود را به صورت همزمان انجام می دهند.

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع  به هر حال، حامد با تکیه بر تجربه و دانش خود قیمت های پیشنهادی و پیش شرط های خود را برای اجرای پروژه در مدت ۶ ماه برای کارفرما ارسال می کند.

قیمت های پیشنهادی حامد مطلق جدول ذیل می باشد که در واقع مهمترین قسمت این جدول هم، همین ستون است.

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

در مجموع، حامد پس از بررسی شرایط موجود متوجه می شود که به چند دلیل، زمان در این پروژه عامل اصلی نیست:

  1. هنوز نقشه ها به طور کامل تهیه نشده و به احتمال زیاد کارفرما قصد دارد به مرور زمان، نقشه ها را تهیه و ابلاغ کند.
  2. این طرح بزرگ، تازه شروع شده است و هنوز کارهای زیاد مهمتری هست که باید انجام شود. بنابراین اجرای ابنیه فنی جاده دسترسی کارخانه، در اولویت اول این طرح نیست.
  3. کارفرما دلیل روشنی برای انجام پروژه در ۶ ماه، ارائه نمی دهد. (از نظر کارفرما این پروژه بیشتر از ۶ ماه زمان نیاز ندارد) از طرفی، کاملا مشخص است که مقادیر کل در جدول فوق، تقریبی است. چرا که هنوز نقشه ها به طور کامل آماده نشده است. بنابراین هزینه هم نمی تواند عامل اصلی در این پروژه باشد. پس قطعأ کیفیت، عامل اصلی است و حامد بایستی تمام تلاش خود را به کار بیرت کار با کیفیتی را در این پروژه ارائه دهد.

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع معنی کیفیت از نظر کارفرما این است که حاصل کار را طبق نقشه، دستور کارهای ابلاغی و با هماهنگی کارفرما انجام دهد. در بیشتر قراردادها تبصره ای هست مبنی بر اینکه: کارفرما می تواند مبلغ قرارداد را تا ۲۵ درصد افزایش با کاهش دهد و پیمانکار نیز حق اعتراض ندارد. در این قرارداد اسم این تبصره وجود دارد.

در هر صورت، کارفرما پس از برگزاری مناقصه، با قیمت های حامد موافقت کرده و انجام پروژه را به او واگذار می نماید.

همینطور کارفرما اعلام می کنند که حامد پس از امضاء صورتجلسه تحویل زمین، تنها ۱۰ روز فرصت دارد تا تجهیز کارگاه کرده و کار را شروع نماید. حامد به خوبی می داند که باید به گونه ای این پروژه را مدیریت کند که ضمن حفظ کیفیت کار هزینه های وی از مبلغ کل قرارداد بیشتر نشود و هر زمان که مبلغ تجمعی صورت وضعیت وی به سقف مبلغ قرارداد رسید باید کار را متوقف کرده و درخواست تمدید قرارداد را از کارفرما داشته باشد.

منشور یا اساسنامه این پروژه مطایق جدول زیر می باشد:

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

مطلب مفید برای شما : مدیر پروژه کیست

 

اکنون حامد باید مراحل دوم تا هشتم فرآیند ۱۲ مرحله ای را که همگی مربوط به برنامه ریزی پروژه هستند، انجام دهد و سپس کار را شروع کند. کارفرما تنها ۲ هفته، برای تکمیل برنامه ریزی ها به حامد فرصت داده است.

در پایان این نکته را یاد آوری می کنم که اساسا فرآیند تعیین قیمت توسط پیمانکار، بسیار مهم است و اگر پیمانکار بدون آگاهی و دانش کافی، این کار را انجام دهد، احتمال موفقیت او در پروژه بسیار کم خواهد بود.

شاید برای شما جالب باشد که بدانید حامد چگونه قیمت فعالیت های پروژه را تعیین کرده است؟

به طور کلی فرایند تعیین قیمت گذاری توسط پیمانکار، سختی ها و پیچیدگی های خاص خودش را دارد.

مسائل و مشکلاتی مثل: ثابت نبودن تعداد نفرات، افزایش قیمت مصالح و تجهیزات، افزایش هزینه اجاره دستگاه ها و ماشین آلات و افزایش نرخ دستمزد نیروی انسانی در طول اجرای پروژه، تا اندازه زیادی کار قیمت گذاری را دشوار می کند. اما در هر صورت پیمانکار باید قبل از شروع پروژه، قیمت های پیشنهادی خود را محاسبه و به کارفرما اعلام کنند و سپس در صورتی که کارفرما با این قیمت ها موافقت کند، می تواند پروژه خود را شروع نماید. به طور کلی برای محاسبه و تعیین قیمت فعالیت ها، یک قاعده کلی وجود دارد که به این صورت است:

معمولا پیمانکاران ابتدا، هزینه کل پروژه را برآورد می کنند و سپس بر اساس آن، قیمت های خود را تعیین می کنند.

به عبارت دیگر، پیمانکار ابتدا کل هزینه های خود را که شامل: دستمزد نیروی انسانی، هزینه های مربوط به خرید مصالح و تجهیزات، غذا، بیمه، مالیات و … است را برآورد می کند و علاوه برآن، یک حاشیه سود هم برای خود در نظر می گیرد. (مثلا %۴۰) در نهایت، قیمت کل قرارداد از جمع این آیتم ها به دست می آید.

حالا در مرحله بعد، پیمانکار قیمت فعالیت ها را بر اساس قیمت کل قرار داد، تجربیات پروژ های مشابه گذشته با در نظر گرفتن قیمت های عرف محل اجراء پروژه، به دست می آورد. در واقع پیمانکار با این روش، از کل به جزء می رسد.

حالا به سراغ پروژه واقعی خودمان می رویم.

در این پروژه، پرداخت مالیات و بیمه نفرات، به عهده حامد است. غذای نفرات حامد را کارفرما تامین می کند اما هزینه آن را از حامد دریافت می کنند و هزینه آن به ازاء هر نفر ۲۰۰۰۰۰ تومان است. همینطور تامین خوابگاه نیز به عهده کارفرماست ولی از بایت آن نیز ماه به دهه ۳۰۰ تومان از صورت وضعیت ماهانه حامد کسر می کند. حالا حامد با توجه به این شرایط، باید قیمت های پشنهادی خود را محاسبه و به کارفرما اعلام کند.

این جدول برآورد هزینه های حامد است:

 

آموزش مدیریت پروژه برای صنایع

 

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع گمان می کنم جدول بالا، نیاز به توضیح خاصی داشته باشند. همانطور که می بینید حامد تمام هزینه های خود را برآورد کرده و در نهایت به قیمت کل قرارداد رسیده است. حالا حامد بر اساس این قیمت کل، تجربیات پروژه های گذشته و قیمت های عرف محل اجرای پروژه، قیمت های زیر را برای فعالیت های پروژه تعیین می کند. (مطابق جدول زیر)

 

 

در ادامه آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع نکته آخر در این مرحله این است که: پیمانکار هنگام برآورد هزینه های خود، باید حالت نزدیک به واقعیت را در نظر بگیرد نه حالت ایده آل. به طور مثال حامد تر برآورد هزینه نیروی انسانی این مورد را در نظر گرفته است که در زمستان (دی ماه ۹۵) باید کار خود را شروع می کند و احتمال توقف کار به خاطر بارش برف یا باران بسیار محتمل است، بنابراین ۱۰ روز را بابت این مسئله در نظر می گیرد و آن را در برآورد هزینه دستمزد نیروی انسانی خود در نظر می گیرد.

علاوه بر این، بایت تعطیلات سال جدید (سال ۹۶). تقریبا ۲۰ روز کار او متوقف خواهد شد یعنی از ۹۵/۱۲/۲۵ تا ۹۶/۰۱/۱۵ که این مورد را هم در برآورد هزینه ی دستمزد نیروی انسانی خود خود در نظر می گیرد. این بود توضیح خلاصه ای از روش قیمت گذاری توسط پیمانکار.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مراحل برنامه ریزی یک پروژه

۳۰ دقیقه تا برنامه ریزی یک پروژه (۷مرحله) | (تریور یانگ)

مراحل برنامه ریزی یک پروژه

مراحل برنامه ریزی یک پروژه شامل ۷ مرحله زیر است :

  1. بررسی تعریف پروژه
  2. استنتاج منطق پروژه
  3. آماده سازی زمانبندی پروژه
  4. آنالیز منبع و هزینه
  5. بهینه سازی در جهت برآوردن نیازهای مشتری
  6. اعتبار سنجی و تصویب طرح
  7. راه اندازی پروژه

در این قسمت از مراحل برنامه ریزی پروژه به آموزش مرحله اول یعنی بررسی تعریف پروژه میپردازیم.

 

مراحل برنامه ریزی یک پروژه

آیا می توانید پروژه ای را در ۳۰ دقیقه برنامه ریزی کنید؟ حتی اگر کوچک باشد و کس دیگری هم در کار نباشد به وقت بیشتری نیاز خواهی داشت. برنامه ریزی یعنی سازماندهی آینده، یا حداقل آینده کوتاه مدت، و بعد اطمینان از اینکه هر کسی که در پروژه دخیل است نقش خود و آنچه را که باید برای آن موقعیت انجام دهد می داند.

برنامه ریزی راهی مناسب است برای برقراری ارتباط با ساز و کار آینده کوتاه مدت و نشان دادن آنچه که باید انجام شود، چه کسی باید آن را انجام دهد کی و کجا باید انجام شود و ضرب الاجل و مهلت نهایی که باید در نظر گرفته شود.

سعی کرده ایم، مطالبی که در این خصوص در اختیار شما قرار میدهیم ویژگی های زیر را داشته باشد.

  • خواندنش راحت است
  • جلسه توجیهی کوتاهی از اصول ضروری را به شما می دهد
  • ۷ مرحله سهل الوصول را برای شما فراهم می آورد
  • شما را قادر می سازد که با اعتماد به نفس پروژه بعدیتان را به نحو موثری برنامه ریزی کنید

امروزه ما در محیط کار از متخصصانی در همین زمینه برخودار هستیم و این مسئله مخصوصا هنگام برنامه ریزی مصداق پیدا می کند. تا حالا متوجه شده اید که همه ادعا می کنند که برنامه ریزان خوبی هستند؟ وقتی این کتاب را بخوانید متوجه می شوید که چه کسی می تواند پروژه ای را به نحو موثر برنامه ریزی کند و از تجربیات آنها و خودشان بیشتر بهره ببرید. از هر فرصتی برای استفاده از هدایت و راهنمایی آنها استفاده کنید. دانش کاربردی آنها موهبت ارزشمندی است که اغلب توسط همکاران و سازمان نادیده گرفته می شود.

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه فرایند برنامه ریزی برای استفاده تیم پروژه شما طراحی شده است. موقعیت های متعددی برای پروژه های کوچک تک نفره وجود دارد و تکنیک هایی که در اینجا توصیف می شوند برای دستیابی شما به موفقیت همچنان معتبر و مفیدند.

اگر شما یک تیم هستید در مواقعی که از محتوای کار مطمئن نیستید از هر فرصتی برای راهنمایی گرفتن از همکاران با تجربه استفاده کنید .سعی کنید وظیفه تان را با دقت انجام داده و به برنامه  پایبند باشید. ممکن است بواسطه اضطرار براحتی مورد ستم واقع شوید و مستقیم به نقطه شروع کار بازگشته ، بدون اینکه هیچ برنامه و طرحی داشته باشید. به وضوح مشهود است که اتفاقاتی در حال وقوع است. اما آیا  آنچه انجام می شود صحیح است؟ تا وقتی که متوجه نشده اید چه چیزهایی انجام نشده یا چه فرضیه هایی به اشتباه ساخته شده هرگز نمی توانید مطمئن باشید .

سپس با دوباره کاری که وقت و زمان زیادی می گیرد روبرو و مواجه خواهید شد. برنامه ریزی را نوعی سرمایه گذاری برای صرفه جویی در زمان های آینده بدانید.

فرایند مرحله ای که در اینجا شرح داده شد بر اساس تجربه است. هدف من ارائه توجیه مختصری است که شما را می قادر سازد پروژه بعدیتان را به نحو موثری برنامه ریزی کرده و به نتایج موفقیت آمیزی برسید. فرایند نسبتا ساده است اما به هیچ وجه راحت نیست و لازمه آن ارتباط قوی ، عزم راسخ و انگیزه کسب موفقیت است. برنامه ریزی کاری است سخت، سرگرم کننده، خسته کننده، کاری سرگرم کننده تر و سخت تر، اما در نهایت وقتی که با مشاهده نتیجه بسیار لذت خواهید برد و هر بار تجربه یادگیری بیشتری بدست می آورید. من برای شما آرزوی موفقیت در تمام تلاش های آینده تان را دارم.

 

مطلبی که حتما باید بخوانید (کلیک کنید) : ۱۰ اشتباه بزرگ در مدیریت هزینه پروژه که باید بدانید

فرایند برنامه ریزی

برنامه ریزی پروژه، فرآیندی است که طی آن اطمینان حاصل خواهید کرد که پروژه تان به بار خواهد نشست: به نحوی سازمان یافته و ساختارگرا، کاهش ریسک و عدم اطمینان به حداقل، ایجاد استانداردهای مشخص کیفیت و اجرا؛ حصول اطمینان از نتایج با صرف حداقل هزینه و وقت.

برنامه ریزی فرآیندی پویاست که با پیشروی پروژه مستلزم بازبینی و تصحیح است. مشکلات بر سر راه باید به طرز صحیحی حل شوند و اقداماتی جهت  دستیابی به اهداف در مهلت مقرر صورت بگیرد. برنامه ریزی تنها زمانی واقعا متوقف می شود که روزی فرا رسد که شما با اعتماد به نفس فریاد بزنید «کامل شد »و مشتری راضی و خوشحال داشته باشید.

چه کسانی باید مشارکت کنند؟

برنامه پروژه مجموعه ای از ایده ها و دانش است که به صورت بسته های کاری سازماندهی شده اند. آیا شما همه دانش لازم، ایده های نامحدود و تجربه گسترده را دارا هستید؟ چنین پروژه در عمل مهارت شما دستیابی به ایده ها و دانش از هر تعداد افراد ممکن است. این بدان معنی نیست که شما باید با تمام سازمان مشورت کنید. نادیده گرفتن مهارت های واقعی دیگران که می توانند در جهت موفقیت پروژه موثر باشند به طور بالقوه برای پروژه خطرناک است.

اگر شش نفر پروژه ای مشابه را به طور مستقل برنامه ریزی کنند، نتیجه تفاوت های اساسی را نشان خواهد داد. این شش نفر را کنار هم بگذارید و برنامه را با همانگی به پیش ببرید به نحوی که همه در درست بودن آن توافق داشته باشند در اینصورت پروژه شانس بیشتری برای موفقیت دارد.

برنامه ریزی یک کار گروهی است بنابراین بجز خودتان، تیم پروژه(در صورتی که دارید) و کسانی که مهارت های مرتبط دارند را دعوت کرده تا در بخش برنامه ریزی شما مشارکت کنند. اگر تیمی ندارید باز هم دیگران را برای مشارکت دعوت کنید تجربیات آنها بعدها می تواند باعث صرفه جویی در وقت شما شود. مزیت کار گروهی در برنامه ریزی پروژه به شفافیت هدف، درک و پذیرش از سوی همه می باشد.

این مسئله منجر به ایجاد تعهد و میل به بردن  یک پروژه موفق می شود. به خاطر داشته باشید هیچکس نمی خواهد با شکست عجین شود.

فرایند

فرایند برنامه ریزی پروژه ای که در اینجا به کار می بریم به صورت یک فعالیت سه مرحله ای یا سه بلوکی اجرا می شود:

  • بررسی تعریف پروژه
  • استنتاج منطق پروژه
  • آماده سازه زمانبندی اولیه
  • آنالیز منابع و هزینه ها
  • بهینه سازی و برآورده کردن نیازهای مشتری
  • اعتبارسنجی و تصویب طرح
  • راه اندازی پروژه

اصطلاحات

در برنامه ریزی پروژه مجموعه ای از اصطلاحات به کار می روند که ممکن است با آنها ناآشنا باشید:

  • وظیفه: بخشی از کار که توسط یک شخص انجام می شود.
  • فعالیت: بسته کاری متشکل از وظایف مختلف که توسط یک یا چند نفر انجام می شود.
  • مرحله کلیدی: فعالیتی خاص که معمولا یک فعالیت گروهی است.
  • وابستگی: ارتباط منطقی بین فعالیت ها به طوری که فعالیت ورودی هر فرد مستقیما به فعالیت خروجی دیگری وابسته است.
  • نمودار منطقی: نمایش گرافیگی تمامی مراحل کلیدی پروژه که ارتباط وابستگی شان را نشان می دهد.
  • منابع: تک تک افراد با مسئولیتی برای حصول انجام بخشی از کار در زمان مقرر.
  • ساختار تفکیک کار: نمایش گرافیکی تمامی کار های پروژه که نشان دهنده لیست کارهایی است که برای هر مرحله کلیدی صورت می گیرد.
  • اسپانسر: شخصی که شما به او به عنوان هدایت کننده پروژه گزارش می دهید . معمولا یک مدیر ارشد که مسئول موفقیت پروژه است.
  • سهامدار: هر شخصی که از نتایج پروژه نفعی می برد. مشتری ،سایر مدیران، دپارتمان مالی، پیمان کاران، تدارکات، کاربران نهایی  و غیره.

بقیه موارد با ادامه پیشروی در فرایند تعریف خواهند شد.

مرحله اول

بررسی تعریف پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه همیشه قبل از برنامه ریزی برای آنچه باید انجام شود اعتبارسنجی تعریف پروژه ضرورت دارد. فرایند تعریف باید به طور شفاف انجام شود چرا انجام پروژه در حال حاضر ضرورت دارد و چه نتایجی انتظار می رود. هر کسی که در برنامه ریزی دستی دارد باید قبل از آنکه بتوانند در واقعیت در برنامه ریزی پروژه سهمی داشته باشند این تعریف را بفهمد. مولفه های لازم برای تعریف باید شامل موارد زیر باشد:

ذکر ضرورت یا فرصت

این عبارتی دقیق در مورد علت ضرورت پروژه در شرایط موجود است، احتمالا هدف قرار دادن یک مشکل خاص یا غنیمت شمردن فرصتی که پیش روی سازمان قرار گرفته است. این منطق پروژه است و پیش زمینه لازم برای دلیل انجام پروژه را فراهم می آورد.

ذکر اهداف کلی پروژه

در برقراری ارتباط با دیگران بهتر است اهداف خود را به صورت کلی و معمولا به صورت زمانبندی شده یا به صورت ضرب العجل هایی برای اعلام پایان پروژه بیان کنید. چنین عباراتی معمولا دقیق هستند و شفاف بودن هدف را می رسانند.

هدف پیاده کردن استراتژی بازاریابی با برنامه های اجرایی یکپارچه برای بخش های اجرائی برای دوره ۲۰۰۰۸-۱۹۹ تا ژانویه ۱۹۹۸ می باشد.

لیستی از محدودیت ها و فرضیه ها

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه وقتی پروژه ای شروع می شود معمولا باید فرضیه هایی مطرح شود، مثل پول، افراد موجود، فن آوری مورد نیاز، مهارت های مورد نیاز، فضا و تجهیزات مورد نیاز و غیره. فرضیه ها معمولا با پیشرفت پروژه به فراموشی سپرده می شوند تا اینکه مشکلی به وجود آید. سپس کسی به یاد می آورد چه چیزی در ابتدا به اشتباه تصور می شد. همیشه در مسیر تکمیل پروژه محدودیت هایی وجود دارد که همیشه آمیخته باموارد زیر هستند:

  • افراد– منابع و مهارت هایشان برای انجام کار
  • پول– سرمایه و درآمد موجود
  • زمان – باید طی یک ضرب العجل مشخص به نتایجی دست یابید

ممکن است به شما تاریخ حیاتی کسب و کاری داده شود که در آن باید به نتایجی رسیده باشید و هر لغزشی برای پیش بینی روند پروژه مهم است.

لیست دستاوردها و سود ها

در نشست های قبلی شما با سهامداران باید نیازهایشان و آنچه از تلاش های آینده شما انتظار دارند راشناسایی کنید. برآورده کردن نیازهای سهامداران هرگز آسان نیست چرا که طرح های پنهان همیشه از ابتدا آسان نیستند. هدف شما این است که اطمینان حاصل کنید نیازهای آنها رافهمیده اید و آنچه که معتقدید لازمه پروژه برای برآورده کردن این نیازها و بسیاری از انتظاراتی که منطقا در زمان مورد نظر احتمال می روند آنرا پیشنهاد کنید.

  • دستاوردها – نتایج قابل اندازه گیری و محسوس که هم به صورت موقت و هم به صورت نهایی باید به دست آیند.
  • سوده ها – منافع متعاقب قابل اندازه گیری هم برای مشتری و هم برای شرکت که معمولا به صورت مالی و نه زمانی مثلا درآمدی، همکاری، و صرفه جویی در هزینه اندازه گیری می شوند.
  • ویژه – به طور شفاف توصیف و تعریف شوند.
  • قابل اندازه گیری – ابزار اندازه گیری دستاوردها با معیارها که به طور شفاف تعریف شده اند.
  • قابل دسترسی – مهارت هایی که در محیط فعلی موجود است.
  • واقع گرایانه – قابل دسترسی با دانش فعلی و بدون در بر داشتن ریسک های بالا و ناشناخته
  • محدودیت زمانی– محدود به زمان تکمیل و بر اساس نیاز های شناخته شده و واقعی

بودجه پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه ممکن است پروژه در ابتدا طی مرحله تعریف  مشخص شود. ممکن است بر اساس پروژه های مشابه قبلی باشد یا الهام گرفته از حدس و گمان! هزینه هایی که معمولا به سرمایه یا هزینه های درآمد تقسیم می شوند. اولی مربوط به سیاست ها وروش های سازمان است که ممکن است برای تکمیل کمی زمان ببرد. هزینه های درآمد اغلب نادیده گرفته شده به عنوان بخشی ازهزینه های اجرایی کلی جذب می شوند.

برای کنترل خوب پروژه هزینه های منابع باید اندازه گیری شود چرا که بدین وسیله می توان آنالیز هزینه/سود جامعتری را انجام داد.بدون این داده هاهزینه های واقعی پروژه پنهان استب هطوریکه بازگشت سرمایه گذاری وقت مردم هرگز به طور دقیق مشخص نمی شود. بودجه واقعی فقط بعد از اجرای برنامه و صرف هزینه ها به طور دقیق مشخص می شود.

آنالیز خطرات

همه پروژه ها کوله باری سنگین هستند. شما نمی توانید آنها را نادیده بگیرید چرا که هر مشکل غیر قابل پیش بینی که طی کار پیش می آید از خطری نا معلوم سر می زند ، که باید پیش بینی می کردید. خطرات به سه دسته تقسیم می شوند:

  • خطر کسب و کار– تاثیر بر فعالیت کسب و کار فعلی یا عملکرد آینده
  • پروژه – مرتبط با بخش فنی پروژه، یعنی: فن آوری، عملکرد تجهیزات و غیره.
  • فرایند– مرتبط با فرآیند ها و فرایند هایی که شما برای تکمیل به موقع پروژه به کار می برید.

شما باید هر یک را با تیم خود امتحان کنید و ریسک های بالا، آنهایی که تاثیری جدی و احتمال زیاد وقوع دارند را شناسایی کنید. چنین ریسک هایی مشمول طرح های اقداماتی محتمل الوقوع و حتی اقدامات پیشگیرانه، قبل از شروع برنامه ریزی است. فهرستی از چنین خطراتی برای مرور و بروزرسانی مداوم تهیه کنید.  به تیم پروژه مرتبا یادآوری کنید این خطرها یا خطرهای جدید را پیش بینی کنند.

استراتژی پروژه و مهارت های مورد نیاز

در ادامه مراحل برنامه ریزی یک پروژه حالا باید برای پروژه استراتژی وجود داشته باشد. آیا برای رسیدن به هدفتان بیش از یک گزینه را پیش می گیرید؟ آیا در منابعتان به  یک سری مهارت های متفاوت برای این گزینه ها نیاز دارید؟ اطمینان حاصل کنید که شما و تیمتان استراتژی مورد توافق را می فهمند و آن را به عنوان یک شیوه معتبر می شناسند .تصمیمات قبلی مبنی بر استفاده از پیمانکاران زیر مجموعه برای بخشی از کار یا استفاده مجدد از تجهیزات و تکنولوژی فعلی را اعتبارسنجی کنید. هر مهارت جدید و خاصی که در حال حاضر در سازمان وجود ندارد و برای پروژه و همینطور اقداماتی که برای درست کردن اوضاع  نیاز است را تایید کنید.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل برنامه ریزی یک پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

مراحل مدیریت پروژه

مراحل فرایند مدیریت پروژه | (۱۲ مرحله)

آشنایی با فرآیند ۱۲ مرحله ای مدیریت پروژه:

مراحل مدیریت پروژه به مهمترین قسمت این آموزش خوش آمدید. امیدوارم تا پایان این آموزش، مطالب را با دقت و جدیت پیگیری کرده و با من همراه باشید. واقعیت این است که هر پروژه ای متفاوت است و سختی ها و پیچیدگی های خودش را دارد.

 

مراحل مدیریت پروژه

 

 

این مطلب را بخوانید : مدیر پروژه کیست ؟

 

اما نکته مهم اینجاست که یک فرایند ۱۲ مرحله ای ساده وجود دارد که شما می توانید با به کار گیری آن، در هر پروژه ای موفق عمل کنید. حالا من به طور خلاصه بیان می کنم که این مراحل چه هستند و سپس در ادامه بحث هر مرحله را با جزئیات بیشتری بیان خواهم کرد.

اولین مرحله، تعریف کامل پروژه هست. تعریف مبهم یک دلیل شایع برای شکست پروژه است. در این مرحله باید با دقت تعیین کنید که موضوع پروژه شما چیست و شما چه کارهایی را و با چه کیفیتی، باید انجام دهید.

پس از این مرحله، شما می توانید برنامه ریزی پروژه را آغاز کنید. مراحل دوم تا هشتم همه در مورد داشتن یک برنامه صحیح هستند.

در مرحله دوم، باید فهرست همه فعالیت های پروژه را آماده کنید و پروژه را به چندین قسمت تقسیم کنید.

در مرحله سوم، باید زمان فعالیت ها را برآورد کنید که البته برآورد زمان کمی دشوارتر است چرا که بعضی از فعالیت ها همزمان انجام می شوند.

در مرحله چهارم، زمان کل پروژه را محاسبه می کنید و در این مرحله شبکه زمانبندی پروژه شما شکل می گیرد.

در مرحله چهارم ممکن است زمان پروژه کمی طولانی تر از مقدار قابل قبول باشد و شما به این نتیجه برسید که این مقدار زمان را برای اجراء پروژه در اختیار ندارید. در این صورت وارد مرحله پنجم خواهید شد که کوتاه کردن زمان پروژه است.

پس از به دست آوردن مدت زمان قابل قبول برای برنامه پروژه، می توانید برنامه خودتان را به یک نمودار گانت تبدیل کنید که مرحله ششم است.

پس از تهیه نمودار گانت، می توانید از آن برای مرحله هفتم که بررسی منابع هست استفاده کنید. در واقع در این مرحله شما می توانید بفهمید که آیا افراد و امکانات کافی برای اجراء پروژه تان با روشی که می خواهید آن را اجرا کنید. دارید یا نه؟

در مرحله هشتم شما باید فکر کنید که چه مشکلاتی ممکن است در حین پروژه اتفاق بیفتد؟ چه ریسک ها یا خطراتی وجود دارد و احتمال آن ها چقدر است؟ اگر این مشکلات و خطرها اتفاق بیفتد چه قدر وخیم هستند و چه کاری برای کاهش این ریسک ها می توانید انجام دهید؟

باز هم تکرار می کنم که مراحل دوم تا هشتم همه در مورد برنامه ریزی هستند.

مرحله نهم، کنترل پیشرفت پروژه تان است با اطمینان از اینکه هنوز طبق برنامه پیش می روید

مرحله دهم مربوط به کنترل هزینه است.

در مرحله یازدهم، بایستی دوباره برنامه ریزی کنید. شما در این مرحله باید کارفرما را متقاعد کنید که زمان بیشتر با پول بیشتر یا به احتمال زیاد، هر دو را نیاز دارید. در این مرحله باید برنامه خودتان را کمی اصلاح کنید.

و اما مرحله آخر، مربوط به بازبینی پروژه است و شما حتما باید این کار را انجام دهید.

معمولا افراد این مرحله را حذف می کنند چون وقت ندارند یا فکر می کنند پروژه دیگری مشابه این پروژه وجود ندارد و … اما همه این ها، دلایل اشتباهی برای پرهیز از بازبینی است. چرا که تنها روشی که یک سازمان آگاهی پیدا می کند از طریق بازبینی است.

خب دوستان من، این خلاصه ای از فرایند ۱۲ مرحله ای بود. با من همراه باشید تا به صورت کامل و البته کاربردی، با چگونگی انجام هر مرحله آشنا شوید

همانطور که گفتم، فرآیند ۱۲ مرحله ای مدیریت پروژه در یک نگاه، شامل این مراحل است:

مرحله اول: تعریف پروژه (Define the project)

مرحله دوم: تهیه فهرست فعالیت ها (List the tasks)

مرحله سوم: برآورد زمان فعالیت ها (Estimate times for each tasks)

مرحله چهارم: برآورد زمان کل پروژه (Add up time)

مرحله پنجم: کوتاه کردن زمان پروژه (Shorten your project plan)

مرحله ششم: طراحی نمودار گانت (Draw a Gantt chart)

مرحله هفتم: بررسی منابع (Calculate resource requirements over time)

مرحله هشتم: برنامه ریزی ریسک (Assess risks and prepare action plans)

مرحله نهم: کنترل پیشرفت پروژه (Monitor progress)

مرحله دهم: کنترل هزینه پروژه (Monitor cost)

مرحله یازدهم: برنامه ریزی مجدد (Reschedule)

مرحله دوازدهم: بازبینی پروژه (Review: Lean and praise)

 

آموزش مفید برای شما : آموزش مدیریت پروژه

 

در این مطلب من یک سورپرایز ویژه و بسیار ارزشمند برای شما دارم.
بله، من قصد دارم تا مراحل ۱۲ گانه مدیریت پروژه را با یک مثال واقعی که مربوط به یک پروژه انجام شده است برای شما توضیح دهم.

در این مثال، اعداد و ارقام واقعی است و فقط نام کارفرما، مشاور و محل اجرای پروژه به صورت غیر واقعی بیان شده است.

راستش را بخواهید، پیمانکار و مدیر این پروژه یکی از دوستان من به نام حامد جدایی است که حدودا ۸ ماه قبل، این پروژه را به پایان رسیده است. واقعیت این است که یک سازمان دولتی بزرگ قصد دارد یک کارخانه تغلیظ مس را در نقطه ای از کشور بسازد و مسئولیت انجام این کار را به یک پیمانکار بزرگ سپرده است.

در واقع این یک طرح صنعتی بزرگ است که شامل ۱۲ پروژه است:

  1. پروژه احداث کارخانه تغلیظ با همه اجزاء و متعلقات آن که هر قسمت از آن، برای خود یک پروژه محسوب می شود.
    قسمت هایی مثل: سالن تغلیظ که خود شامل چندین قسمت مهم و پیچیده است. سازه سنگ شکن، انبارهای نیمه های ساختمان های مدیریت، جاده دسترسی به کارخانه، سازه استوک پایل، ساخت و نصب نوارهای نقاله برای انتقال سنگ معدن و قسمت های دیگر.
  2. پروژه احداث سد رسوب گیر برای مدیریت آب باطله کارخانه
  3. پروژه تامین و انتقال آب مورد نیاز کارخانه
  4. پروژه تامین و انتقال برق مورد نیاز کارخانه

این یک طرح صنعتی بزرگ است که قرارداد آن به صورت EPC می باشد یعنی انجام کلیه فعالیت های مربوط به فازهای مهندسی، خرید و اجراء طرح، به عهده این پیمانکار بزرگ است

البته ناگفته نماند که پیمانکار اصلی این طرح، بخش های زیادی از کار را در فازهای مهندسی، تامین و اجرا به پیمانکاران دسته دوم واگذار کرده است.

دوست من یعنی حامد، یکی از پیمانکاران دسته دوم این طرح بزرگ است و اجراء ابنیه فنی جاده دسترسی به کارخانه را به عهده گرفته است. این ابنیه فنی شامل تعدادی دیوار حائل و تعدی آبرو از نوع Pipe و BOX می باشد.

از لحاظ موقعیت جغرافیایی، محل اجرای کارخانه در یک نقطه کوهستانی و سردسیر واقع شده است و معمولا در شش ماه پایانی سال، هوا نسبتا زیاد سرد می شود و شاهد بارش برف و باران در منطقه هستیم.

توضیحات بیشتر را در مورد چگونگی اجرای این پروژه، در حین توضیح مراحل ۱۲ گانه مدیریت پروژه ارائه خواهم داد. بهتر است هر چه زودتر به سراغ اولین مرحله مدیریت پروژه برویم. در مقاله های بعدی به تشریح هر یک از این ۱۲ مرحله میپردازیم.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل مدیریت پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

آموزش مدیریت پروژه

آموزش مدیریت پروژه به زبان ساده برای مهندسان صنایع و مدیران

آموزش مدیریت پروژه

آموزش مدیریت پروژه دراین آموزش قصد داریم به موارد زیر بپردازیم:

  1.  تعریف برنامه ریزی و اهمیت آن
  2. تعریف پروژه و مشخصات آن
  3. تعریف مدیریت پروژه
  4. استاندارد PMBOK
  5. ذینفعان پروژه
  6. آشنایی با برخی از پروژه های موفق در دنیا
  7. آشنایی با برخی از بزرگان مدیریت پروژه در دنیا

 

آموزش مدیریت پروژه

سلام دوستان من. به قسمت اول از مبحث آموزش مدیریت پروژه به زبان ساده خوش آمدید.

در ادامه آموزش مدیریت پروژه در این مطلب قصد دارم تا شما را با مفاهیم مهم مدیریت پروژه آشنا کنم. پس از آشنایی با این مفاهیم شما می توانید با آمادگی کامل، وارد قسمت دوم شده و با مراحل مدیریت پروژه آشنا شوید.
پس بیاید تا شروع کنیم:

تعریف برنامه ریزی و اهمیت آن

برنامه ریزی یعنی اینکه قبل از انجام کار، تصمیم بگیریم که چه کاری، چگونه در چه صورت و توسط چه کسی انجام شود.

در واقع در بحث برنامه ریزی، ۶ سوال مهم مطرح است اینکه:

  1. چه کاری باید انجام شود؟
  2.  چرا این کار باید انجام شود؟
  3. چه زمانی کار باید انجام شود؟
  4. کجا باید کار انجام شود؟
  5. چگونه کار باید انجام شود؟
  6. کار توسط چه کسی باید انجام شود؟

مهمترین دلایل اهمیت برنامه ریزی عبارتند از:

  1. برنامه ریزی کمک می کند تا مدیران، ضعف های سازمان خود را شناسایی کرده و آن ها را برطرف نمایند.
  2. برنامه ریزی یک سازمان را برای تغییرات مداوم آماده می سازد.
  3. برنامه ریزی از اتلاف زمان، هزینه و منابع سازمان جلوگیری می کند و در نتیجه باعث افزایش کارایی و بهره وری در سازمان خواهد شد.

در ادامه آموزش مدیریت پروژه و تکمیل اهمیت بحث برنامه ریزی باید گفت: در دنیا و حتی کشور عزیزمان ایران، سازمان هایی وجود دارند که با تکنینک های برنامه ریزی کاملا اشنا هستند و با به کارگیری این تکنیک ها توانسته اند سازمان خود را در زمینه های مختلف از جمله مدیریت زمان، مدیریت هزینه، مدیریت منابع و … توانمند سازند. در واقع مدیران ارشد چنین سازمان هایی معتقدند که اگر زمان و انرژی کافی صرف برنامه ریزی کارها شود، قطعا می توانند بهره وری را در سازمان خود افزایش دهند.

تعریف پروژه و مشخصات آن

به مجموعه تلاش های موقت و مقداری که برای ایجاد یک محصول خاص و یا ارائه یک خدمت معین صورت می گیرد، پروژه می گویند. نکته مهم این است که محصول نهایی یک پروژه جدید و منحصر به فرد است.

فرض کنید شما یک پیمانکار سد ساز هستید و تا کنون چند سد خاکی را ساخته اید و به کارفرما تحویل داده اید.

در حال حاضر یک پیشنهاد تازه دارید: ساخت یک سد خاکی جدید در منطقه ای خاص و با مشخصات و اندازه های مشخص مطمئنا این سد با تمام سدهایی که تا کنون ساخته اید متفاوت است؟ شاید بپرسید از چه نظر تفاوت دارد؟

در پاسخ به شما خواهم گفت: سال جدید از نظر شرایط خاص منطقه جغرافیایی، ابعاد و اندازه مثل طول، عرض و ارتفاع نهایی بدنه سد، همینطور طول، عرض و ارتفاع نهایی فراز بند. طول سازه سرریز، مشخصات فنی، حجم آب ذخیره شده پشت بدنه سد و بسیاری از موارد دیگر با سدهای قبلی فرق دارد.

دوستان من تفاوت پروژه با خط تولید هم دقیقا همین است.

به عنوان مثال خط تولید نوشابه را در نظر بگیرید. محصول نهایی یعنی نوشابه ها، همه مشابه هم و تکراری هستند اما محصول نهایی پروژه، جدید و غیر تکراری است.

اما مهمترین مشخصات یک پروژه عبارتند از:

  1. محصول نهایی پروژه، عینی، جدید و غیر تکراری است (فقط یک بار اتفاق می افتد)
  2. پروژه موقت است یعنی تاریخ شروع و پایان مشخصی دارد
  3. پروژه هدف مشخصی دارد به عنوان مثال در پروژه احداث سد خاکی، هدف، تامین آب آشامیدنی یک شهرستان است.
  4. پروژه محدودیت دارد: پروژه ها با محدودیت هایی مثل محیط جغرافیایی، امکانات، زمان، پول و موارد دیگر روبرو هستند و تحت چنین محدودیت هایی باید اجرا شوند.
  5. پروژه ریسک دارد: در اجرای هر پروژه ای ریسکهایی وجود دارد مثل: ریسک مالی، سیاسی، طبیعی و موارد دیگر. به عنوان مثال در پروژه احداث تونل زیر دریا بین کشورهای انگلیس و فرانسه، این احتمال وجود داشت که آب دریا وارد تونل شود که علیرغم تلاش های صورت گرفته توسط پیمانکار، این اتفاق افتاد و پروژه را چند هفته به تأخیر انداخت.

تعریف مدیریت پروژه

مدیریت پروژه یعنی تخصیص، پیگیری و کاربرد موثر منابع برای رسیدن به یک هدف مشخص و در یک دوره زمانی خاص.

در استاندارد PMBOK نیز که در ادامه با آن آشنا خواهید شد مدیریت پروژه اینگونه تعریف شده است:

مدیریت پروژه یعنی به کار گیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک ها در اجرای فعالیت های پروژه جهت تامین الزامات پروژه.

مدیر پروژه در راس ساختار تشکیلاتی پروژه قرار دارد و مستولیت های مهمی دارد که در صورت انجام موفق آن ها احتمال موفقیت پروژه بسیار زیاد خواهد بود

مهمترین وظایف یک مدیر پروژه عبارتند از:

  1. تحرک بخشیدن به پرسنل: در این مرحله مدیر پروژه باید افراد شایسته و توانمند را استخدام کرده و نقش آنها را به طور دقیق مشخص نماید. یعنی هر شخص باید دقیقا بداند که چه مسئولیت هایی دارد و سازمان چه انتظاری از او دارد.
    فقط با انجام این کار است که مدیر پروژه می تواند از نیروهایش کار بخواهد و خودش نیز پیشرفت کارها را کنترل کند.
  2. تعدیل روابط بین پرسنل ارشد و زیردست: گاهی اتفاق می افتد که بین اعضای تیم پروژه در سطوح مختلف تعارض با اختلاف نظر پیش می آید. در این گونه مواقع، وظیفه مدیر پروژه بررسی موضوع و عادی سازی روابط بین اعضای تیم پروژه است.
  3. مدیر پروژه باید بتواند توجه اعضای تیم پروژه را روی اهداف پروژه متمرکز کند و این موضوع بسیار مهمی است.
    چرا که زیاد این مورد اتفاق می افتد که اعضای تیم پروژه به هر دلیلی گرفتار مسائل جانبی و کم اهمیت شده و نسبت به اهداف پروژه بی تفاوت می شوند.
    در این مواقع مدیر پروژه می تواند از طریق روش هایی مانند راهنمایی پرسنل، قدردانی از زحمات آنها گوشزد نمودن اهداف پروژه در جلسات و روش های دیگر همه اعضا را به مشارکت جهت تحقق اهداف پروژه ترغیب کند.
  4. تصمیم گیری: تصمیم های صحیح و به موقع، قطعا باعث پیشرفت پروژه خواهد شد. بنابراین مدیر پروژه باید ضمن پرهیز از فشارهای روانی، تعصب و شتاب زدگی، مصلحت پروژه را در درنظر بگیرد و تصمیمات مفید و قاطع اتخاذ کند.
  5. تخصیص منابع به صورت موثر: مدیر پروژه باید سعی کنند منابع و امکانات مورد نیاز پروژه را به موقع تامین کند
    یک مدیر پروژه می داند که با انجام درست این کار، می تواند تا اندازه زیادی تأخیرات پروژه را کاهش دهد.
  6. مدیر پروژه باید به طور منظم امور مربوط به زمانبندی، هزینه و استانداردهای کیفیت کار را کنترل نماید.

استاندارد PMBOK

PMBOK مخفف این کلمات است: Project Management Body of knowledge (مجموعه جامع دانش مدیریت پروژه) در واقع PMBOK مجموعه ای هست از الگوهای موفق و پذیرفته شده در زمینه مدیریت پروژه یا به عبارت دیگر، مجموعه ای از تجارب موفق مدیران پروژه مجرب در دنیاست.

این استاندارد توسط موسسه بین المللی PMI گردآوری و تهیه شده است. جالب است بدانید که این موسسه بیش از ۱۰۰۰۰۰ عضو در بیش از ۱۲۵ کشور دنیا دارد و مرکز آن در فیلادلفیای آمریکاست.

دو نکته بسیار مهم در مورد استاندارد PMBOK وجود دارد:

  1. مبنای علمی این استاندارد، تئوری محض نیست بلکه حاصل تجارب و عملکرد موفق بسیاری از بزرگان مدیریت پروژه در دنیاست.
  2. ما هیچ وقت نمی توانیم ادعا کنیم که مدیریت پروژه را دقیقا طبق PMBOK انجام می دهیم زیرا پیاده سازی همه دستورالعمل ها و فرآیندهای این استاندارد در یک پروژه ممکن نیست، کاری که ما باید انجام دهیم این است که ابتدا شرایط و محدودیت های پروژه خود را در نظر بگیریم سپس بخش هایی از PMBOK را که در پروژه ما قابل اجرا هستند در پروژه اجرا کنیم.

 

مطلب به درد بخور برای شما : صفر تا صد هر چیزی که باید درباره pmbok بدانید

ذینفعان پروژه

ذینفعان افراد یا سازمان هایی هستند که درگیر اجرای پروژه هستند. این ها می توانند روی پروژه اثر بگذارند یا از آن تاثیر بپذیرند.

ذینفعان به دو دسته کلی تقسیم می شوند:

  1. ذینفعان مستقیم: شامل کارفرما، مشاور، مدیر طرح، پیمانکار اصلی، پیمانکاران دسته دوم و سهامداران اصلی
  2. ذینفعان غیر مستقیم: شامل جامعه، شهروندان، ادارات و سازمان های دولتی، سهامداران فرعی جالب است بدانید که در یک پروژه حتی کسانی که از اجرای پروژه ضرر می کنند نیز ذینفع محسوب می شوند

۲ نکته بسیار مهم در مورد ذینفعان و نقش آنها در پروژه وجود دارد:

  1. موفقیت در اجرای هر پروژه ای، مستلزم شناخت ذینفعان و در نظر گرفتن خواسته های آنان است.
  2. گاهی اوقات خواسته های ذینفعان بر خلاف هم است و با هم ضدیت دارد. مثل داستان آن دو مرد کشاورز و کوزه گر روشنایی یکی دعا می کرد باران ببارد تا محصولاتش به بار بنشیند و دیگری دعا می کرد باران نبارد تا کوزه هایش خشک شوند.

در یک پروژه هم ممکن است چنین اتفاقاتی رخ دهد.

اما نکته مهم این است که ما می توانیم در حد توازن و توان، خواسته ها و نیازهای ذینفعان را تامین کنیم، نه همه آن ها را.

آشنایی با برخی از پروژه های موفق در دنیا

دوستان عزیز به یاد داشته باشد که به طور کلی، موفقیت پروژه ها با سودآوری آنها سنجیده می شود. تاکنون پروژه های زیادی در دنیا انجام شده که در آن ها از تکنیک های مدیریت پروژه استفاده شده است. در چنین پروژه هایی، سود و منافع زیادی عاید پیمانکار و کارفرما شده است.

پروژه هایی مانند: احداث پل کابلی روی دریا بین دو کشور سوئیس و دانمارک، احداث یک جزیره به شکل نخل در سواحل دبی و تبدیل آن به یک مرکز تجاری بسیار مهم در دنیا، همینطور ساخت برج های دوقلوی پتروناس در کشور مالزی با ارتفاع بیش از ۴۰۰ متر و موارد دیگر.

دوستان من، علت موفقیت این پروژه ها و تمام پروژه های موفق در دنیا، این است که مدیران و مسئولین ارشد چنین پروژه هایی، قبل از انجام هر کار، ابتدا برنامه ریزی و همفکری می کنند و به هیچ وجه شتاب زده عمل نمی کنند.

سپس با استفاده از تکنولوژی و امکاناتی که در اختیار دارند، به بهترین نحو کارها را انجام می دهند.

در واقع آن ها به این دانش و تجربه رسیده اند که با برنامه ریزی، همفکری و تعامل سازنده با ذینفعان پروژه می توانند بزرگترین و سخت ترین کارها را انجام دهند و این درس بسیار مهمی است برای همه کسانی که به دنبال موفقیت در اجرای پروژه ها هست.

اما در پایان این مطلب قصد دارم تا شما مخاطبان عزیز را با برخی از بزرگان مدیریت پروژه در دنیا آشنا کنم.

آشنایی با برخی از بزرگان مدیریت پروژه در دنیا

 

Harold Kerzner هارولد کرزنر

 

شکی نیست که کرزنر را به عنوان برترین چهره مدیریت پروژه در دنیا می شناسند. خلاصه مشخصات آقای کرزنر: دارای مدرک دکترای مهندسی هوا فضا از دانشگاه ایلینویز و مدرک MBA از دانشگاه یوتا در آمریکاست و هم اکنون استاد مدیریت سیستم ها در دانشگاه Baldwin Wallace است. حدود ۳۷ سال در زمینه مدیریت پروژه در دانشگاه یوتا تحقیق و تدریس کرده است.

حدود ۵۰ کتاب در زمینه مدیریت پروژه نوشته (تقریبا اکثر آن ها کتاب های مرجع هستند) هر ساله به حدود ۲۰ کشور رفته و کنفرانس برگزار می کند. دانشگاه اوهایو جایزه سالیانه ای در زمینه مدیریت پروژه به اسم کرزنر دارد. همینطور موسسه بین المللی PMI جایزه سالیانه خود را که در زمینه مدیریت پروژه و جهت ارائه به برترین مدیر پروژه سال دنیاست، به نام کرزنر ارائه می دهد.

هنری گانت (Henry Gantt)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

 

متولد ۱۸۶۱٫ دارای مدرک مهندسی مکانیک از دانشگاه جان هاپکینز آمریکا. گانت به عنوان پدر مدیریت پروژه شناخته می شود. در سال ۱۸۶۱ میلادی متولد شد و بین سال های ۱۸۸۰ تا ۱۹۰۱ به عنوان معاون با تیلور همکاری می کرد.

پس از آن، مهندس مشاور شد و زمینه هایی از مدیریت علمی را در تعدادی از شرکت ها گسترش داد. او به نوبه خود کمک های شایانی به نهضت مدیریت علمی کرد. برای مثال، سیستم پرداخت عملکرد که بر اساس آن، کارگر با کوشش برای دستیابی به سطح استاندارد، جایزه یا پاداش دریافت می کرد. گانت هر یک از اعضای سازمان را ترغیب می کرد تا در جهت دستیابی به دستمزد بهتر، آن دسته از وظایفی را انتخاب کند که توانایی انجام بهینه آن را در خود سراغ دارد.

نمودار گانت که اجرای برنامه ای و عملیاتی کار را بر حسب زمان نشان می دهد. این موضوع را به اثبات رسانده که همواره در عملیات، یک چارچوب و طرح کنترلی و برنامه ریزی پایدار و ارزشمند وجود دارد.

به هر حال این منطق کلی نمودارهای گانت که کارها را به اجزای کوچک شکسته و در واحد زمان آنها را کنترل کنیم مبنای مدیریت و کنترل پروژه در سال های بعدی قرار گرفت. به این دلیل است که گانت را پدر مدیریت پروژه می شناسند.

رودنی ترنر (Rodney Turner)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

 

از سال ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۵ رئیس هیئت مدیره، مدیر عامل و جزو مدیران ارشد انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA بود. وی رئیس دپارتمان مدیریت پروژه دانشگاه لیل فرانسه است. حدود ۱۶ کتاب در زمینه مدیریت پروژه نوشته و همچنین رئیس انجمن مدیریت پروژه انگلستان است. همچنین وی برنده جایزه محقق برتر سال ۲۰۱۲ در انجمن IPMA نیز شده است.

علی جعفری (Ali Jafari)

 

 

استاد تمام و رئیس دپارتمان مدیریت پروژه دانشگاه سیدنی استرالیاست. در سال ۱۹۹۴ به عنوان یکی از مشاورین ویژه کمیسیون اروپا در زمینه پروژه های مدیریت و بهره وری به نام (TACIS) انتخاب شد. وی از سال ۱۹۶۹ تا کنون در بسیاری از پروژه های مختلف در اروپا، استرالیا و آسیا مشغول فعالیت و مشاوره بوده است.

لین کرافورد (Lynn Crawford)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

پروفسور کرافورد استاد تمام دانشگاه باند BOND استرالیاست. وی از نظر فعالیت های حرفه ای در زمینه مدیریت پروژه بسیار فعال بوده است. آرشیتکت، مدیر پروژه، برنامه ریز منطقه ای، استراتژیست و مدیر عامل چندین شرکت در زمینه های مختلف صنعتی، نمونه هایی از فعالیت های حرفه ای ایشان است. در سال ۱۹۹۰ وی برنده جایزه شورای تحقیقات استرالیا در زمینه مدیریت پروژه شد. این جایزه یکی از اولین و مهمترین جایزه های دولتی مدیریت پروژه در دنیاست.

یکی از اتفاقات مهم در زندگی حرفه ای پروفسور کرافورد، انتخاب وی به عنوان یکی از اعضای رهبری برای تهیه استانداردهای مدیریت پروژه توسط موسسه PMI می باشد.

جیمز اشنایدر (James R.Snyder)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

 

مسلما موسس معتبرترین موسسه مدیریت پروژه دنیا یعنی PMI را باید یکی از چهره های بزرگ مدیریت پروژه در نظر گرفت. جیمز اشنایدر در سال ۱۹۶۹، به عنوان اصلی ترین عضو هیئت موسسین ۵ نفره PMI می باشد.

ژئوفری ریس (Geoff Ress)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

ریس از ۱۰ نفر تاثیر گذار برتر در زمینه مدیریت پروژه بوده و یکی از متخصصان مطرح در زمینه های مدیریت پروژه مدیریت برنامه و رئیس افتخاری گروه تخصصی مدیریت برنامه در کشور انگلستان است. وی معمار و طراح چهار نرم افزار برتر و مولف چهار کتاب معتبر در زمینه مدیریت پروژه است.

آرون شتهار (Aeron Shenhar)

 

آموزش مدیریت پروژه

 

برنده جایزه سال ۲۰۱۳ موسسه IMPA و یکی از معروفترین افراد در زمینه مدیریت پروژه در دنیاست. وی دکترای خود را از دانشگاه استنفورد گرفته است. مقالات شنهار در زمینه مدیریت پروژه یکی از پر مراجعه ترین مقالات در این زمینه است.

وی همچنین مشاور مدیریت پروژه در شرکت های ایتل، ناسا، ارتش آمریکا و بسیاری از شرکت های دیگر است.

کتاب Reinventing Project Management وی به عنوان یکی از ۵ کتاب برتر در زمینه کسب و کار در دنیا انتخاب شده است. در حال حاضر وی مدیر عامل گروه مشاورین SPLWIN است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش مدیریت پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی و اخذ گواهینامه | مصاحبه با مهندس رهنما

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

 

در این مقاله دومین مصاحبه خودمان را با مهندس وحید رهنما سرممیز بین المللی ISO 9001:2015 در خصوص مراحلی که باید برای پیاده سازی استاندارد تا اخذ گواهینامه طی کنیم را با شما عزیزان به اشتراک میگذاریم.

 

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

 

برای خواندن مصاحبه قبلی با مهندس رهنما بخوانید : اهمیت استانداردهای مدیریتی

 

مراحل پیاده سازی استاندارد (مشاوره و آموزش) تا اخذ گواهینامه (ممیزی) چیست؟

مراحل پیاده سازی و اخذ گواهینامه استانداردهای مدیریتی در یک شرکت بطور معمول شامل ایتم های زیر می باشد:

  1. انتخاب سازمان مشاور توسط شرکت متقاضی
  2. انجام فرآیند آنالیز فاصله یابی (Gap Analysis) توسط مشاور
  3. ارائه برنامه زمانبندی اجرای پروژه متناسب با الزامات استاندارد، نیازهای خاص مشتری و نتایج آنالیز فاصله یابی
  4. برنامه ریزی جهت برگزاری آموزش های مرتبط با سیستم مدیریتی در حال استقرار
  5. برگزاری آموزش های مورد نیاز و برنامه ریزی شده در حین کار و بصورت گروهی
  6. بموازت بند ۵، اقدام به طراحی سیستم می شود. این بخش شامل تهیه خط مشی، شناسایی و تدوین اهداف، شناسایی و تدوین فرآیندها، تدوین روش های اجرایی الزامی و مورد نیاز سازمان، تدوین دستورالعمل ها و فرم ها می شود. این بخش با همکاری کامل مشاور صورت می گیرد
  7. برگزاری آموزش های موردی برای اجرای مدارک تدوین شده و نهایتاً اجرای آنها
  8. اجرای فعالیتهای کاری سازمان متناسب با مدارک تدوین شده توسط کارکنان سازمان و نظارت بر اجرای صحیح مدارک توسط مشاور
  9. تشکیل جلسه بازنگری مدیریت و حضور مشاور در این جلسه
  10. انجام حداقل یک دوره ممیزی داخلی توسط افراد ذیصلاح و آموزش دیده مستقل.
  11. تهیه برنامه  برای رفع کامل عدم انطباق ها و کلیه فرصت های قابل بهبود با همکاری مشاور
  12. نظارت بر اثربخش بودن اقدامات صورت گرفته برای رفع عدم انطباق های ممیزی داخلی
  13. مشاوره در انتخاب شرکت صدور گواهینامه و معرفی این سازمانها به شرکت متقاضی توسط مشاور
  14. عقد قرارداد با یکی از موسسات صدور گواهینامه توسط شرکت متقاضی
  15. هماهنگی جهت حضور شرکت صدور گواهینامه برای انجام ممیزی مرحله اول توسط شرکت متقاضی و ارسال مدارک اصلی سازمان برای انجام بررسی مستندات (Document Review)
  16. برگزاری جلسه ممیزی مرحله اول توسط موسسه صدور گواهینامه با حضور مشاور
  17. اخذ کلیه نظرات ممیز(ین) شرکت صدور گواهینامه و برنامه ریزی برای رفع و یا بهبود آنها توسط مشاور
  18. اقدام برای رفع عدم تطابق و یا فرصت های بهبود ارائه شده و اطمینان از اثربخشی آن توسط مشاور
  19. هماهنگی جهت حضور شرکت صدور گواهینامه برای انجام ممیزی مرحله دوم توسط شرکت متقاضی
  20. برگزاری جلسه ممیزی مرحله دوم توسط موسسه صدور گواهینامه با حضور مشاور
  21. اخذ کلیه نظرات ممیز(ین) شرکت صدور گواهینامه و برنامه ریزی برای رفع و یا بهبود آنها توسط مشاور
  22. اقدام برای رفع عدم تطابق و یا فرصت های بهبود ارائه شده و اطمینان از اثربخشی آن توسط مشاور
  23. تهیه و ارسال شواهد رفع عدم انطباق به شرکت صدور گواهینامه توسط شرکت متقاضی و با همکاری مشاور
  24. اخذ توصیه نامه  و لوگوی مربوطه از شرکت صدور گواهینامه
  25. اخذ گواهینامه اصلی شرکت

 

مدت زمان مشاوره برای پیاده سازی استاندارد به چه عواملی بستگی دارد؟

مدت زمان لازم برای پیاده سازی استاندارد به عوامل زیر بستگی دارد. این عوامل که در ذیل به آنها اشاره می شود در زمان انعقاد قرارداد مشاوره مد نظر قرار می گیرد:

  1. اندازه سازمان (تعداد پرسنل، وسعت خدمات یا تنوع محصولات، تعدد سایت تولیدی/خدماتی)
  2. تعداد استانداردهای درخواستی برای پیاده سازی (یکپارچگی بیش از یک استاندارد با هم)
  3. نوع محصولات/خدمات (فوق ایمنی، ایمنی و …/پیچیده بودن فرآیندها/نو و تازه بودن محصول یا خدمات/تعداد و نوع الزامات قانونی/ تعداد و نوع الزامات مشتری)
  4. تعداد روزهای اختصاص یافته در طی هفته برای مشاوره
  5. نوع استاندارد (قوانین ممیزی در برخی از استانداردها، الزاماتی در خصوص ممیزی ارائه می دهند که محدودیت بیشتری را بطور غیر مستقیم برای مشاور ایجاد می نمایند. بعنوان مثال در استاندارد ISO/TS 16949 برای انجام ممیزی صدور گواهینامه ضروری است که ۱۲ ماه سابقه در برخی قسمت ها وجود داشته باشد. لذا در فاصله مستند سازی و اجرا، مشاور برای حفظ سیستم تا زمان ممیزی می بایست همکاری خود را ادامه دهد. همچنین در برخی دیگر از استانداردها، بدلیل اینکه مراجع ممیزی کننده از سوی مشتری یا ارگان دولتی دیگری نظیر مرجع تایید صلاحیت ایران برای ارزیابی ISO 17025  و یا ISO 15189 می باشد، بدلیل حجم بالای درخواست به آنان، زمان زیادی را برای ممیزی باید به انتظار ماند. ذکر این نکته نیز ضروری است که استانداردهای یاد شده به خودی خود نیز بسیار پیچیده بوده و نیاز به زمان زیادی نیز برای پیاده سازی موثر دارند.)

 

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی گاهاً در حین پروژه عواملی بر روند عادی پروژه اثر گذاشته و مانع از رعایت برنامه زمانبندی می شود. تجربه مشاور در پروژه های مشابه و یا حتی میزان تسلط مشاور بر استاندارد مورد نظر و میزان دانش فنی ایشان بر فعالیت کاری سازمان، عامل بسیار مهمی است که کاهش زمان مشاوره و کیفیت ارائه خدمات مشاوره بسیار دخیل است. همچنین میزان همکاری شرکت متقاضی، حمایت مدیریت ارشد آن سازمان و پیگیری های نماینده مدیریت نیز از عوامل بسیار مهمی است که در زمان مشاوره و کیفیت ارائه خدمات مشاوره اثر گذار است.

 

 

نماینده مدیریت کیست، چه وظایفی و اختیاراتی دارد، چه خصوصیاتی باید داشته باشد و آیا انتخاب آن در سازمان ضروری است؟

عموماً مدیریت ارشد سازمان متقاضی اخذ گواهینامه، یکی از مدیران خود را بعنوان نماینده مدیریت منصوب می نماید. ایشان جدای از سایر مسئولیتهایی که عنوان سازمانی برایش ایجاب می کند مسئولیتها و اختیارات زیر را نیز دارا می باشد:

  1. حصول اطمینان از اینکه فرآیندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریتی ایجاد شده و اجرا می شود و الزامات استاندارد بین المللی ایجاد، اجرا و حفظ شده است.
  2. گزارش دهی به مدیریت ارشد در مورد عملکرد سیستم مدیریتی و هر نوع نیاز برای بهبود
  3. حصول اطمینان از افزایش آگاهی در مورد الزامات مشتری در سر تا سر سازمان
  4. ارتباط با طرف های برون سازمانی در مورد موضوعات مربوط به سیستم مدیریتی

 

با توجه به توضیحات بالا بهتر است نماینده مدیریت دارای خصوصیات زیر باشد:

  1. قابل اطمینان باشد، وفاداری او به مدیریت و شرکت تحت مدیریت وی اثبات شده باشد و ماندگار باشد
  2. دارای قدرت اجرایی در سازمان باشد
  3. به مباحث فنی سازمان و فرآیندهای جاری مسلط باشد
  4. مشتریان سازمان و نیازهای آن را بشناسد
  5. وقت پیگیری امور را از مسئولین سازمان داشته باشد
  6. از افراد علاقمند و معتقد به سیستم انتخاب شود
  7. دارای شم مدیریتی باشد
  8. حتی الامکان دارای پیشینه مدیریتی باشد
  9. حتی الامکان با مبانی سیستم های مدیریتی آشنا باشد
  10. دارای فن بیان و قدرت تجزیه و تحلیل مناسب باشد

 

لازم به توضیح است بر اساس الزامات استانداردهای مدیریتی، فرد یا افرادی می بایست وظایف فوق الذکر را در کنار مدیریت ارشد سازمان و کلیه کارکنان ایفا نماید. لذا وجود او لازم و ضروری است ولی گاهاً در استانداردهای مختلف از ایشان به راهبر تیم ایمنی و … هم یاد می نمایند که کمی در وظایف آنان اختلاف دیده می شود. در استاندارد ISO 9001 در بند ۵-۵-۲، در استاندارد ISO 14001 و BS OHSAS 18001 نیز در بند ۴-۴-۱ و در استاندارد ISO 22000 در بند ۵-۵ منصوب این فرد الزامی شده است.

 

بهتر است بخوانید : انواع استانداردهای ایزو

 

ملاک انتخاب شرکت های مشاور چه چیزهایی می تواند باشد؟

برخی از عواملی که می تواند در انتخاب یک شرکت مشاور برای اخذ خدمات مشاوره در پیاده سازی استاندارد راهنمای مناسبی باشد را می توان در  موارد زیر خلاصه نمود:

  1. دارای کادر کارشناسی زبده، با تجربه، به روز، خلاق، با اخلاق، باهوش، با استعداد، قاطع، اقتصاد گرا، با روابط عمومی خوب و فن بیان قوی، تسهیل کننده، دارای مقالات علمی و دارای تجربه اجرایی
  2. دارای تجربه عملی و رزومه مناسب در دامنه کاری سازمان علی الخصوص آشنایی کافی با نیازمندیهای قانونی و مقرراتی مرتبط با فعالیتهای سازمان داشته باشد و از محصولات، فرایندها و انتظارات مشتریان سازمان قبل از شروع خدمات مشاوره شناخت کافی داشته باشد
  3. دارای آشنایی کامل و تجربه  در استاندارد مورد نظر و فرآیند صدور گواهینامه
  4. دارای درک لازم از عوامل کلیدی مرتبط با نحوه ی کارکرد محصولات سازمان (همچنین صلاحیت در تجارب مدیریتی  مشاور از این جهت که درک نماید، سیستم مدیریت کیفیت چگونه با سیستم کلی مدیریت حاکم بر سازمان همسان گردیده و در تعامل قرار گیرد، بسیار حائز اهمیت است.)
  5. توانایی به کارگیری دانش و مهارت های خود در موقعیت های واقعی (بنابراین مشاور باید دارای تجارب مرتبط مدیریتی، حرفه ای یا  فنی در خدمات مشاوره باشد تا بتواند با تمام افراد ذیربط ارتباط برقرار نماید.)
  6. دارای مجوز های لازم از مراجع ذیصلاح قانونی
  7. دارای قیمت متعادل و قابل قبول و با تخمین واقعی
  8. دارای توان مالی مناسب برای مواجهه با ریسک های پروژه
  9. نزدیکی به محل کارخانه برای کاهش ریسک های پروژه، دسترسی ساده تر و کاهش هزینه ها
  10. دارای استاندارد های مدیریتی نظیر ISO 9001 و حتی الامکان ISO 10006

 

تذکر: ملاحظات اخلاقی تا آنجایی برای انتخاب مشاور مد نظر است که مانع بیان یا ایجاد هر گونه تضاد منافع شود. مثالهایی از این موارد می تواند موارد زیر را شامل شود:

رازداری، جلوگیری از ایجاد وابستگی غیرضروری به خدمات مشاوره، عدم ارایه خدماتی که مشاور صلاحیت لازم در آن را ندارد، حفظ استقلال از گواهی دهنده و بی طرفی در انتخاب سازمان گواهی دهنده.

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی لازم به توضیح است استاندارد ISO 10019 بعنوان خطوط راهنما برای انتخاب مشاور سیستم مدیریت کیفیت و استفاده از خدمات آنان توسط سازمان ایزو تدوین گردیده است. این استاندارد برگرفته از استاندارد ایتالیایی UNI 1836 بوده و حاوی خطوط راهنما برای تمام مراحل  انتخاب یک مشاور ذیصلاح، درخواست و ارجاع کار به وی و تنظیم و انعقاد قرارداد به منظور پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت است. لذا سازمانهایی که حساسیت ویژه در انتخاب مشاور خود را دارند می توانند از این استاندارد برای دانستن وظایف کامل یک مشاور، حدود اختیاراتی که باید به او بدهند، ملاحظاتی که در قرارداد با ایشان باید مد نظر قرار دهند، استفاده نمایند.

همچنین سازمانهای مشاور با توجه به اینکه دارای رویکردی پروژه ای در فعالیت ها و خدمات خود هستند، شایسته است از این رویکرد با بکارگیری استانداردهای پروژه ای نظیر ISO 10006 و PMBOK برای مدیریت فعالیت های خود و ارائه خدمات بهتر به مشتریان بهره گیرند.

 

این مقاله برای شما مفید است : صفر تا ۱۰۰ استاندارد PMBOK

 

 

در ممیزی چه کارهایی انجام می شود و نتایج هر مرحله به چه می انجامد؟

مراحل ممیزی در حالت کلی از چهار بخش زیر تشکیل می گردد:

  1. جلسه افتتاحیه
  2. انجام ممیزی
  3. جمع بندی گزارش ممیزی
  4. جلسه اختتامیه

عموماً مراحل ۱، ۲ و ۴ کمتر از یک ساعت و نیم زمان برده و عمده بخش ممیزی، انجام فرآیند ممیزی است.

در جلسه افتتاحیه، ضمن معرفی نفرات حاضر که شامل سرممیز و اعضاء تیم ممیزی است و همچنین مدیریت ارشد سازمان ممیزی شونده، نماینده مدیریت و دیگر اعضاء اصلی سازمان می باشد، به تشریح برنامه ممیزی و نکاتی در خصوص مراحل حین ممیزی، بعد از ممیزی و بخشی از تعهدات طرفین می باشد پرداخته می شود.

پس از این مرحله ممیزی اصلی آغاز می گردد. در این بخش ممیز، بر اساس مدارک و سوابق موجود در سازمان و از طریق بررسی شواهد عینی و مصاحبه با افراد، وضعیت انطباق سیستم را با استاندارد مرجع ممیزی تطابق داده و یافته های خود را در خصوص تطابق، عدم تطابق و یا فرصت هایی برای بهبود جمع آوری می نماید. برای اجرای هر چه بهتر این مرحله و بدست آوردن یافته های مفید برای سازمان متقاضی گواهینامه، ممیز از تکنیک های خاص و روش های متداول ممیزی اقدام به بررسی وضعیت سازمان می نماید. بعنوان مثال روش های رو به جلو و رو به عقب و همچنین روش های افقی و عمودی را می توان از جمله این تکنیک ها نام برد.

بعد از بررسی کلیه فرآیندهای سازمان (در ممیزی اصلی) و یا فرآیندهای منتخب ممیزی (در ممیزی های مراقبتی، ممیزی های اضطراری و یا ممیزی های انتقالی) نوبت به نشست ممیزین و جمع بندی گزارشات جمع آوری شده از هر فرآیند می شود. ما حصل این مرحله، گزارش قابل ارائه در جلسه اختتامیه و تصمیمات سرممیز می باشد.

در جلسه اختتامیه، ممیز ضمن تاکید مجدد بر قوانین حاکم بر ممیزی، اقدام به تشریح گزارش کامل ممیزی برای حاضرین با حضور شخص نماینده مدیریت و مدیریت ارشد سازمان می نماید.

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی در صورتی که عدم انطباق در سازمان مشاهده نشود و یا صرفاً فرصت های بهبود اعلام شود، سازمان برای صدور گواهینامه توصیه می گردد. در صورت وجود عدم انطباق جزئی، فرصتی محدودی به سازمان داده می شود تا به روشی که ممیز اعلام می نماید شواهدی دال بر رفع عدم انطبابق ارائه دهد (عموماً بصورت off site انجام می شود). این روش ها می تواند، سوابق رفع مشکل، عکس، فیلم و … باشد. همچنین در صورتی که عدم انطباق عمده مشاهده شود، لازم است طی فرصتی که با ممیز توافق می شود نسبت به رفع عدم انطباق اقدام شده و در یک فرصت مجدد یکی از اعضاء تیم ممیز برای بررسی رفع عدم انطباق مجدداً به سازمان می آید (on site).

 

گواهینامه های صادر شده از سوی مراجع صادر کننده، چه مدت اعتبار را دارا می باشد؟

کلیه گواهینامه های صادره از سوی شرکت های صدور گواهینامه عموماً دارای ۳ سال اعتبار می باشد مشروط بر اینکه سازمان بتواند در ممیزی های مراقبتی ادواری که عموماً ۲ بار در طی ۳ سال می باشد فرآیند مطلوبی را طی نمایند. یعنی بتوانند در زمان مورد نظر یعنی پیش از گذشت یکسال از زمان صدور (بار اول)، پیش از گذشت زمان دو سال از زمان صدور (بار دوم) ممیزی را بطور موفق بگذرانند. ممیزی موفق یعنی عدم ثبت عدم انطباق و یا در صورت وجود عدم انطباق، رفع آن در زمان توافق شده با ممیز. لازم به توضیح است پس از انجام موفق ممیزی، در محلی مشخص از گواهینامه مهر تمدید اعتبار زده می شود.

ضمناً استراتژی برخی از شرکت های صدور گواهینامه، صدور گواهینامه با اعتبار یکسال می باشد که در این صورت هر سال و پس از ممیزی مراقبتی، در صورت انجام ممیزی موفق، مجداً گواهینامه ای بدون اخذ هزینه مجدد صادر می شود. بنابراین درج مهر در این گواهی برای تمدید دیگر موضوعیت ندارد.

 

 

یکی از بزرگترین دغدغه های سازمانهایی که گواهینامه سیستم مدیریتی اخذ نموده اند نگرانی از استمرار سیستم و تمدید گواهینامه در دوره های ممیزی مراقبتی می باشد. برای این منظور در استانداردهای مدیریتی تمهیداتی در نظر گرفته شده است که در ذیل به آنها اشاره می نماییم:

  1. ممیزی داخلی سیستم مدیریتی سازمان
  2. بازنگری مدیریت سیستم مدیریتی سازمان
  3. پایش و اندازه گیری فرآیندها
  4. خط مشی سیستم مدیریتی سازمان
  5. اهداف سیستم مدیریتی سازمان
  6. نماینده مدیریت
  7. آموزش
  8. تجزیه و تحلیل داده ها
  9. اقدام اصلاحی و پیشگیرانه

توجه عمیق به خواسته های بالا با اهداف در نظر گرفته شده در استاندارد، می تواند همانند اهرم فشار سیستم مدیریتی، سازمان را حرکت داده و مسیر فعالیتهای شرکت را در مسیر معرفی شده از سیستم مدیریتی قرار دهد. بعبارتی سازمان در مسیر سیستم قرار می گیرد نه سیستم اسیر دست کارکنان و عقاید مدیران و مسئولین سازمان.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

دکتر دمینگ

۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

دکتر دمینگ

دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان، مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است، مشارکت و همکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه آور، مورد تأیید و قبول صاحبنظران جهان پیشرفته امروز است.

دمینگ تحت نظر آمارشناس برجسته وقت، فیشر ۲، در لندن مطالعه نموده و همچنین تحت تأثیر کارهای والتر شوارت، مبتکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکار گیری نمونه گیری و آمار قرار گرفت. سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به کار شد. وی با انتشار مقاله ” تئوری آماری خطاها ” تلاشهای خود را در زمینه ” کیفیت و فرایندهای کنترل ” به جهان شناساند. دکتر دمینگ در این مقاله عنوان داشت ” کیفیت مربوط به میزان یکنواختی کالاها و خدمات است و وجود نوسانات و انحراف از مشخصه های تعیین شده منجر به کاهش کیفیت می گردد.

بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر کرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات کرد. براساس نظر دمینگ، از طریق نمودارهای کنترل فرایند می توان به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت.

از این دیدگاه علت انحراف از کیفیت به دو دسته طبقه بندی می گردد:

  1. مشکلات یا دلائل عام که ناشی از مسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
  2. مشکلات یادلائل خاص که ناشی از کارکرد یک دستگاه، یک قسمت، یک کارگر یا یک روش است.

دمپنگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان فرو بست.

درک فلسفه مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است:

  1. کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد ، برعکس ، دائما می توان هر دو را بهبود بخشید.
  2. معنی واقعی کیفیت متناوب از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابی را به اشتباه کیفیت می دانند . از دیدگاه دمینگ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد، و عنصر مهم کیفیت، همسانی بهبود یافته است.
  3. نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست. بسته به اینکه ما با یک سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم، سیستم باثبات هم موفقیت و هم شکست تولید می کنند. کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کار کردن روی سیستم قابل دستیابی است.
  4. همیاری، امری اساسی است که به بهبود می انجامد.

بررسیهای دمینگ نشان می دهد ، هفت بیماری مرگبار مدیریت ، که پایداری، استمرار و کیفیت محصولات و خدمات مؤسسات را تهدید می کند، عبارتند از :

  1. فقدان یک عزم، اراده و هدف دائمی و مستمر
  2. توجه و تأکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
  3. ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه کارکنان، بررسی شایستگی ها
  4. جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
  5. مدیریت بر اساس ارقام قابل رؤیت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که قابل رؤیت نیستند و یا نمی توان آنها را تشخیص داد.
  6. هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
  7. هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی (ضمانت)

 

مطلبی که برایتان مفید است : مفاهیم مدیریت کیفیت

 

ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار ، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می کند:

  • به امید معجزه نشستن
  • جستجو برای الگوها
  • متفاوت دانستن مشکلات سازمان خود

به منظور برخورد مناسب با موضوع، دفع بیماری، ارتقا و بهبود کیفیت، دمینگ سه کلید ارتقای کیفیت، سه نوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.

سه کلید ارتقای کیفیت عبارت است از:

  1. استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
  2. قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسله مراتب ادامه دارد.
  3. هر کار، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت اندام وار فعال است.

دکتر دمینگ معتقد بود چنان که خود را عوض کنیم هر کاری را بهتر می توانیم انجام دهیم. هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن ها بود. شرکت هایی که فلسفه دمینگ را به کار گرفتند به خوبی واقفند که این کار پشتکار و زمان زیاد زیادی می برد.

توصیه های چهارده گانه دمینگ:

  1. برای بهبود خدمت و کالا، هدفی پایدار ایجاد کنید، با این قصد که رقابت کنید و در صحنه تجارت باقی بمانید و اشتغال زایی کنید.
  2. فلسفه جدید مدیریت را پذیرا شوید. ما در عصر اقتصادی جدید هستیم. مدیریت غربی باید برای مبارزه بیدار شود، باید مسئولیت ها را بیاموزد و تغییر را رهبری کند.
  3. وابستگی به بازرسی برای رسیدن به کیفیت را کنار بگذارید. با ایجاد کیفیت کالا در همان محل، نیاز به بازرسی انیوه را حذف کنید.
  4. بر اساس عامل قیمت تجارت نمایید، در عوض هزینه کل را کمینه کنید.
  5. نظام تولید و خدمات را همیشه بطور ثابت بهبود بخشید تا کیفیت بهره وری بهبود و در نتیجه هزینه ها کاهش یابد.
  6. آموزش در حین کار را ایجاد نمایید.
  7. رهبری ایجاد کنید. هدف رهبری باید کمک به کارکنان، ماشین آلات و ابزار آلات برای انجام دادن بهتر شغل باشد.
  8. ترس را بیرون برانید تا اینکه هرکس بتواند در شرکت کار پربازده داشته باشد.
  9. سدهای بین بخش ها را بشکنید، کارکنان بخشهای تحقیق، طراحی، فروش و تولید باید بصورت کم تیم کار کنند تا مشکلات تولید را حل کنند.
  10. شعارها، نصیحتها و هدفهای توخالی که کار بی تقص و سطوح جدیدی از بهره وری را می طلبد، کنار بگذارید. این نصیحت فقط روابط تبلیغاتی ایجاد می کند، علت های اصلی کیفیت پایین به نظام (سیستم) برمی گردد و خارج از قدرت کارکنان است.
  11. الف) استانداردهای کاری (کمی) را در کارخانه حذف نمایید، رهبری را جایگزین آن کنید. (ب) مدیریت هدف گرا را حذف کنید، مدیریت عددگرا و اهداف عددی را حذف نمایید. رهبری را جایگزین آن نمایید.
  12. الف) سدهایی که مانع می شود تا کارگر به کار گری خود افتخار کند، از بین ببرید. (ب) سدهایی را که مانع می شود مهندسان و مدیران به کار خود افتخار کند، نابود کنید.
  13. برنامه آموزشی و خود بهبود دهی کارآمد ایجاد نمایید.
  14. همه را در شرکت برای ایجاد تغییر بسیج کنید. تغییر و تحول شغل همه است.
در زیر پاره ای از نقطه نظرات دمینگ ارائه گردیده است:
  1. سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می شود نه از طریق مشتریانی که فقط راضی هستند. این سود ۶ تا ۸ برابر از مشتریان دیگر بیشتر است. شرکتی که به دنبال جذب مشتریان دائمی است درآمدهای بسیار بالاتر از شرکتی دارد که فقط به رد کردن محصولات خود می اندیشد.
  2. مشتریان با ارقام حسابداری شرکت گول نمی خورند.
  3. تحقیقات نشان می دهد که یک مشتری راضی حدودا برای ۸ نفر محصول را تبلیغ می کند و یک مشتری ناراضی حدودا به بیش از ۲۰ نفر توضیح خواهد داد که چه عذابی کشیده است.
  4. کیفیت در اتاق هیئت مدیره ایجاد می شود.
  5. کیفیت، غرور استاد کاری است.
  6. گزارش های مالی واقعیت نیستند. آنها شرح اوضاع مالی گذشته اند. یعنی یک تصویر تک بعدی از یک دنیای چند بعدی
  7. مشکلات رقابتی ما به دلیل کارکنان حاضر در سیستم نیست بلکه به دلیل ضعف مدیریت است.
  8. پیوسته و همیشه باید سیستم تولید و ارائه خدمات را بهبود بخشید.
  9. ترس را از بین ببرید.
  10. شعارها، اصرارها و تعیین اهداف را برای نیروی کار حذف کنید.
  11. سهمیه بندی رقمی برای نیروی کار را کنار بگذارید و به جای آن رهبری را جایگزین کنید.
  12. از تعیین اهداف رقمی برای مدیران دست بردارید. رهبری را جایگزین کنید.
  13. نظریات اقتصادی می گوید: «دانش عنصر کلیدی کیفیت است + دو عنصر: سرمایه و نیروی کار اما دمینگ می گوید. «آگاهی عمیق + دانش فنی + سرمایه به نیروی کار می تواند رمز کیفیت و بهبود پیوسته باشد.»
  14. این مدیران ارشد هستند که به آگاهی عمیق احتیاج دارند.
  15. کیفیت فقط در صورتی به دست می آید که افراد حاضر در سیستم احساس امنیت کنند و از کاری که انجام می دهند لذت ببرند.
  16. ۹۴ درصد مشکلات، ناشی از سیستم هستند و فقط ۶ درصد آنها ماهیتی ویژه دارند.
  17. هر گاه مدیریت حربه ترس را به کار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه کننده دریافت خواهد کرد.
  18. عمل بدون آگاهی، به خصوص آگاهی عمیق، می تواند یک سیستم کاملا خوب را تخریب کند .
  19.  WIN – LOSE – SYSTEM خوب نیست. WIN – SYSTEM – WIN خوب است.
  20. در مورد موقعیت هایی که برای تکمیل کار نیاز به همیاری است، ایجاد رقابت، ضدبهره وری است. به عبارت دیگر، ایجاد رقابت بین کارگران وقتی علت عمده نوسان عملکردها، خود سیستم باشد به تنش خواهد انجامید و از بهبود و حتی رقابت هم خبری نخواهد شد.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره دکتر دمینگ بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت | (توضیح کامل)

هزینه کیفیت

 

هرینه کیفیت

هزینه چیست؟

هزینه شامل بهای اشیا یا خدماتی است که برای تحصیل درآمد مورد نیاز می باشد. به عنوان مثال: هزینه حقوق کارمندان، آب، برق، تلفن، درج آگهی در روزنامه، هزینه استهلاک اثاثه و ساختمان همگی بخشی از هزینه های یک موسسه می باشند.

مبالغی که تولید کنندگان برای تولید صرف می کنند، هزینه ی تولید نامیده می شود. اگر هزینه از درآمد بیشتر باشد آن را زیان و اگر هزینه از درآمد کمتر باشد، به آن سود گفته می شود. همانگونه که درآمد موجب افزایش سرمایه می گردد، هزینه موجب کاهش آن می شود. هر کاهشی در صندوق هزینه محسوب نمی گردد.

به عنوان مثال :

  • خرید بسیاری از اقلام دارایی مانند خرید ساختمان و اثاثه هزینه محسوب نمی گردد.
  • واریز بدهی و پرداخت وجه به طلبکاران هزینه محسوب نمی گردد.
  • برداشت نقدی صاحب موسسه از صندوق جزء هزینه جاری موسسه نمی باشد.

هزینه یابی کیفیت

تاکید و کار بر روی مفاهیم هزینه یابی کیفیت در طول زمان، نکته هایی مهم و ارزشمندی را مشخص کرده است که از اهمیت بالایی برخوردارند. برخی از این نکته ها عبارتند از:

  • هزینه های کیفیت در گزارش های حسابداری به طور کامل ثبت نمی شوند و اغلب هزینه های واقعی کیفیت بسیار بیشتر از موارد گزارش شده هستند
  • فعالیت های خدماتی و پشتیبانی نیز تاثیر عمده ای در افزایش یا کاهش هزینه های کیفیت دارند، بنابراین باید هزینه های مربوط نیز در هزینه های کیفیت مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند.
  • کاهش هزینه های کیفیت در چارچوب برنامه های استراتژیک سازمان ها قرار دارد.

انواع هزینه های کیفیت

سه دیدگاه اصلی در مورد تعریف هزینه های کیفیت وجود دارد که عبارتند از:

  • هزینه های رسیدن به کیفیت مطلوب از طریق طراحی و سازماندهی
  • هزینه های عملیاتی واحد کنترل کیفیت تجهیزات، حقوق و دستمزد و غیره
  • هزینه هایی که از کیفیت پایین و نامطلوب محصول ناشی می شود (شامل ضایعات، افت قیمت محصول و … ).

گام برداشتن در جهت بهبود کیفیت، به تعریف پروژه های بهبود کیفی و همزمان با آن توسعه سیستم حسابداری نیاز دارد؛ به طوری که بتوان اطلاعات مورد نیاز به منظور بررسی عملکرد پروژه های بهبود کیفیت را به دست آورد. بنابراین یک گام اساسی در کاهش هزینه ها، اصلاح و توسعه سیستم حسابداری است؛ به گونه ای که بتوان هزینه های کیفیت را محاسبه کرد و ضمن ارائه گزارش های مناسب، به اندازه گیری اثربخشی فعالیت ها و پروژه های کاهش هزینه پرداخت و راهکارهای عملی برای کنترل و بهبود هزینه های کیفیت و به تبع آن، عملیات تضمین و کنترل کیفیت ارائه کرد.

به منظور اصلاح و توسعه سیستم حسابداری باید هزینه های کیفیت را طبقه بندی کرد و به هر یک از گروه های هزینه ای، کد هزینه تخصیص داد.

به منظور اندازه گیری هزینه های کیفیت لازم است ابتدا اجزای هزینه های کیفیت شناسایی و طبقه بندی شده، سپس کلیه هزینه های مرتبط با کیفیت بر اساس آمار داده های هزینه ای موجود یا طرح مدون جمع آوری اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه بندی شده دسته بندی شوند. تنها در این صورت است که می توان راهکارهای مناسبی برای حذف هزینه های عمده کیفیت ارائه و اجرا کرد.

هزینه های فعالیت محور

در سده اخیر، اطلاعات هزینه یایی، بخش اصلی خدمات ارائه شده توسط حسابداران مدیریت را تشکیل میدهد. در واقع، مبنای نظام نوین حسابداری مدیریت برشیوه های هزینه یابی تاکید دارد که در چند سده گذشته توسعه یافته اند. هزینه یابی، وظیفه ای است که حسابداری مالی و مدیریت را به هم مرتبط می سازد.

در آمد: مبالغی که بابت ارائه خدمات به مشتریان، دریافت شده و یا در آینده دریافت خواهد شد در آمد نام دارد. درآمد موجب افزایش سرمایه خواهد شد. درآمد مؤسسات خدماتی به صورت نقد یا نسیه کسب می شود، کلیه افزایش های حساب وجوه نقد به دلیل کسب درآمد نیست بلکه مواردی از قبیل دریافت طلب نیز موجب افزایش در این حساب و کاهش در حساب های دریافتی و یا استاد دریافتی خواهد شد.

درآمد مقدار پولی است که تولیدکنندگان با فروش محصولات یا خدمات خود به دست می آورند. هنگامی که یک موسسه خدماتی کاری برای دیگران انجام دهد و یا کالایی به آنان تحویل دهد، در ازای آن مبلغی از ایشان دریافت می نماید یا معادل آن مبلغ از ایشان طلب کار می شود، و یا از ایشان سند، چک و سفته دریافت می کند. تمام این موارد موجب افزایش دارایی شرکت می گردد و چنین افزایش در دارایی، درآمد خوانده می شود. درآمد حاصل از فروش کالا یا خدمات غالبا فروش خوانده می شود. برای شناسایی سایر منابع درآمد اصطلاحات دیگری مانند حق الزحمه خدمت حرفه ای، کارمزد، کرایه و درآمد بهره به کار می رود. هر گونه افزایش در صندوق موسسه درآمد محسوب نمی گردد.

 

هر مهندس صنایع باید تاریخچه مدیریت کیفیت را بداند. کلیک کنید.

تعریف هزینه فرصت

اگر یک فرد و یا یک بنگاه، از میان چندین انتخاب متفاوت یکی را برگزیند، هزینه فرصت این فرد یا بنگاه، معادل است با هزینه مرتبط با بهترین انتخاب ممکن از بین سایر انتخاب های باقی مانده که از آن صرف نظر شده است. البته بیشتر اوقات در اقتصاد هزینه فرصت در پروژه های اقتصادی مطرح می گردد و هدف اصلی از طرح آن نیز بررسی تخصیص بهینه منابع موجود است.

مفهوم هزینه فرصت نقش مهمی را در تضمین اینکه منایع کمیاب به صورت کارا مورد استفاده قرار گرفته اند یا نه، بازی می کند. بنابراین محدود به هزینه های پولی و یا مالی نمی شود و هر چیزی که دارای ارزش باشد و از آن صرف نظر شده باشد، می تواند به عنوان هزینه فرصت تلقی شود. از آن جمله می توان به هزینه واقعی محصول صرف نظر شده، زمان و با لذت از دست رفته اشاره کرد.

طبقه بندی هزینه

۱) هزینه های صریح یا آشکار

هزینه های تولیدی صریح شامل هزینه هائی هستند که ما معمولا جزء مخارج جاری یک مؤسسه تولیدی به شمار می آوریم کلیه پرداخت های موسسه تولیدی بایت منابع تولیدی خریداری شده و یا به کار رفته جزء این دسته مخارج هستند. پرداخت دستمزد، پرداخت های مختلف بابت مواد اولیه و مواد نیمه ساخته، کلیه پرداخت ها بایت هزینه های متغیر، پرداخت های مختلف بابت حساب های ذخیره و استهلاک همگی جزء هزینه های آشکار می باشند. اقلام مزبور هزینه هائی هستند که حسابداران جزء مخارج مؤسسه تولیدی منظور می نمایند.

۲) هزینه های ضمنی یا غیر آشکار

هزینه های تولیدی ضمنی عبارتند از هزینه دستمزد و با حقوق اشخاصی که شغل آزاد دارند و با خود مالک و اداره کننده مؤسسه تولید می باشند. هزینه های مزبور اغلب در محاسبه هزینه های مؤسسه تولیدی به حساب آورده نمی شوند.

بهترین مثال در این مورد حقوق و دستمزد شخصی است که خود صاحب یک مؤسسه تولیدی بوده و برای این منظور اصولا مبلغی اختصاص نداده و سود مؤسسه را در حکم پرداخت حقوق در مقابل خدماتی که خود برای امور مؤسسه اش انجام می دهد می داند. مثال دیگری از هزینه های ضمنی یک مؤسسه تولیدی درآمدی است که صاحبان مؤسسه تولیدی در مقابل سرمایه گذاری خود به دست می آورند.

فرایند طراحی و اجرای سیستم هزینه یابی فعالیت محور

اصول اولیه این سامانه شامل شناسایی فعالیتها، محاسبه هزینه هر فعالیت و سپس بهای هر محصول بر مبنای میزان استفاده از فعالیتهاست. بنابراین دقت هزینه یابی محصولات به هزینه یابی فعالتیها و حجم محرکهای هزینه بستگی دارد. بر مبنای این اصول، طراحی سامانه هزینه یابی فعالیت محور به مراحل مختلف قایل طبقه بندی است. مدل مفهومی طراحی و اجرای سامانه هزینه یابی فعالیت محور در نمودار ۲ نشان داده شده است. فرایند طراحی سامانه هزینه یایی فعالیت محور با «شناسایی اهداف» سامانه آغاز و با «اجرای برنامه» پایان می یابد.

۱- تعیین اهداف سامانه هزینه یابی فعالیت محور
  • فراهم کردن اطلاعات درباره فعالیتهای تولید با هدف حذف فعالیتهای اضافی،
  • فراهم کردن اطلاعات درباره فعالیتهای بدون ارزش افزوده و کاهش هزینه ها از طریق حذف این فعالیتها (در صورت امکان)،
  • فراهم کردن اطلاعات برای مهندسان طراح به منظور انتخاب طرح محصول با بالاترین کیفیت و پایینترین هزینه،
  • فراهم کردن اطلاعات درباره انتخاب بازار،
  • فراهم کردن اطلاعات به منظور تدوین راهبرد قیمتگذاری،
  • فراهم کردن و محاسبه دقیقتر هزینه و سوداوری محصولات،
  • فراهم کردن اطلاعات در مورد هزینه تولید قطعات به منظور تصمیم گیری درباره خرید یا ساخت آنها.
۲- تشکیل گروه هزینه یابی فعالیت محور

گروه هزینه یابی فعالیت محور حداقل باید شامل اعضای زیر باشد:

  • رهبر گروه باید مهندسی باشد که در گروه برنامه ریزی راهبردی شرکت مشارکت داشته است،
  • حسابدار (صنعتی) شرکت که شناخت کافی از فرایند تولید شرکت و دانش لازم در مورد سامانه های حسابداری موجود در شرکت داشته باشد،
  • سرپرست تولید،
  • مهندس صنایع (با تجربه کاری زیاد).
٣- تعیین حوزه های هزینه یابی

موضوعاتی که در طراحی سامانه هزینه یابی فعالیت محور باید به آنها توجه کرد عبارتند از:

  • تعداد محصولات یا خدمات شرکت،
  • تنوع خطوط تولید،
  • سربار به عنوان عنصر عمده هزینه،
  • رشد سریع هزینه های سربار،
  • عناصر اصلی هزینه های سربار مربوط به زمانبندی، کنترل کیفیت و متعادل ساختن خطوط تولید،
  • مبنای محاسبه نرخ جذب کنونی سربار مانند ساعات کار مستقیم یا ساعات کار ماشین،
  •  مجاری و بازارهای فروش محصولات،
  • نیاز مشتریان به سطوح مختلفی از خدمات.

 

مقاله ای که بهتر است بخوانید : صفر تا صد بهره وری در سازمان

۴- شناسایی فعالیت ها

فعالیتهای فرایندها و رویاهایی هستند که باعث می شود کار در سازمان انجام شود. فعالیتها، مجموعه ای از چند وظیفه هستند که به وسیله افراد یا ماشینها انجام می شوند تا نیاز مشتریان را براورده سازند. شناسایی فعالیتها، مرحله اصلی سامانه هزینه یایی فعالیت محور است که ساختار و محدوده سامانه را تعیین می کند. شناسایی فعالیتها باید به روش نظام مند انجام شود تا اطمینان یابیم که همه فعالیتهای مربوط در نظر گرفته شده اند.

فعالیتها بر حسب اندازه و نوع شرکت از هم متفاوت اند. مثلا در یک شرکت کوچک، کنترل کیفیت یک فعالیت محسوب میشود در حالی که در یک شرکت بزرگ، کنترل کیفیت خود شامل تعداد زیادی فعالیت نظیر بازرسی کالاهای ورودی، بازرسی فرایند و بازرسی کالای نهایی است.

توجه: میزان فعالیتهایی که شناسایی می شوند به تشابه هزینه های یک فعالیت، سطح دقت مورد نیاز مدیریت و حجم تفصیلی اطلاعات مورد نیاز بستگی دارد.

در این مرحله، حسابداران مدیریت باید با آنچه در ارتباط با هزینه های تعمیر مستقیم تولید است، بخوبی آشنا شوند. این کار بطور نظام مند صورت میگیرد و مستلزم بررسی طرحهای فیزیکی محیط کار (برای آشنایی با نحوه استفاده از فضای کارخانه) و لیست حقوق (برای اطمینان از اینکه تمام کارکنان درگیر تولید به حساب آورده شده اند) است. این بررسی معمولا همراه با مشاهده محل کار و بویژه از طریق مصاحبه های متعدد با کارکنان درگیر کار صورت می گیرد.

برای شناسایی فعالیت ها باید معیارهایی را مدنظر قرار داد. فعالیتها باید از سطح مناسبی از یکپارچگی و جمعپذیری برخوردار باشند. تفکیک فعالیتها به اعمال و وظایف جزئی (نظیر پر کردن یک فرم سفارش، یا فتوکپی یک مدرک) معمولا برای اهداف هزینه یابی مناسب نیست. چنین اعمال و وظایفی معمولا در فعالیتهای اصلی تر با اهداف دراز مدت تر منظور می شوند.

تجزیه و تحلیل فعالیتها، معمولا مدیرانی را متعجب می کند که از منابع واقعی خرج شده در رابطه با هر فعالیت بی اطلاع هستند. این امر به سوالاتی اینچنین منجر می شود که آیا انجام این فعالیتها لازم است؟ اگر انجام برخی فعالیتها ضروریست آیا می توان آنها را به طریقی کم هزینه تر انجام داد؟ برخی شرکتها طرح چنین سؤالاتی را برای مدیریت هزینه، بسیار سودمند یافته اند. سایر شرکتها از روش رسمی تری استفاده می کنند و به طبقه بندی فعالیتها براساس اینکه آیا ارزش افزوده ای ایجاد میکنند یا نه پرداخته اند، در حالی که برخی دیگر، فعالیتها را براساس فعالیتهای اصلی، فعالیتهای پشتیبانی و فعالیتهای انحرافی تقسیم بندی می کنند.

۵- شناسایی محرک های هزینه اولیه

۶- مراکز هزینه فعالیت ها

۷- شناسایی محرک های هزینه ثانویه

این محرک ها معیاری برای سنجش میزان شدت و تقاضای یک موضوع هزینه از فعالیت های مشخص شده است.

انواع محرک هزینه های ثانویه

  • محرک های هزینه حجم خالص
  • محرک های هزینه حجم موزون
  • محرک های هزینه موقعیتی
  • محرک های هزینه انگیزشی

۸- افلام هزینه

شرکت ها از دو طبقه بندی درباره هزینه استفاده می کنند:

  • مشتریان
  •  محصولات

۹- مقایسه های محصول در روش هزینه یابی فعالیت محور با روش سنتی هزینه یابی

۱۰- روش نظام مند برای اجرای سامانه هزینه یابی فعالیت محور

روش نظام مند برای اجرای سامان هزینه یایی فعالیت محور شامل دو بخش است:

  • انتخاب ها را پوشش می دهد که پیش از وقوع برنامه اجرایی باید انجام گیرد
  • مراحل را تعیین می کند که در اجرای موفقیت آمیز سامانه هزینه یابی فعالیت محور لازم است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره هزینه کیفیت بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

راههای بهبود بهره وری چیست ؟ (توضیح گام به گام)

راههای بهبود بهره وری

 

قبل از بهبود بهره وری باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد. راههای گوناگونی برای تشخیص و درمان بیماریهای یک سازمان وجود دارد. در بیشتر مواقع، بیماری سازمان در هر سه قلمرو سخت افزار، نرم افزار و نیروی انسانی وجود دارد. تشخیص نارسایی های سازمان در قلمرو سخت افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو دیگر است. تشخیص نقاط ضعف در دو حوزه نرم افزار و نیروی انسانی دشوارتر است.

 

مقاله ای که حتما باید بخوانید : صفر تا صد هر چیزی که باید درباره[ بهره وری ] بدانید.

در برخی از سازمان ها از گردش کار نامناسب شکایت می شود اما در بررسی های دقیق تر به این نتیجه رسید که نا آگاهی کارکنان از جزئیات نظام گردش کار، مساله واقعی است. گردش کار نامناسب بیماری در حوزه نرم افزار است. در حالی که ناآشنایی کارکنان نارسایی در حوزه نیروی انسانی است، عکس این موضوع نیز رخ می دهد. برای نمونه از سوی مدیریت یک سازمان، کارکنان شاغل، افرادی بی علاقه به کار ارزیابی می شوند. به همین دلیل مدیریت به دنبال راهها و تکنیک هایی می رود که انگیزه کارکنان خود را افزایش دهد. این کار با پرداخت های تشویقی، قدردانی کتبی و یا گردش شغل صورت می گیرد. در صورتی که در بررسی دقیقتر می توان دریافت، گردش کار نامناسب و قوانین زائد و دست و پاگیر است که تمام توان نیروی کار را هدر می دهد.

در نتیجه توفیق نیافتن در کار و یا توقیق اندک در مقابل زحمات زیاد آنها را خسته و بی علاقه کرده است. سازمانی را که در یک یا چند زمینه ذیل از نارسائیهای جدی بر خوردار است دچار بیماری نرم افزاری می دانیم:

  1. ساختار سازمانی: این ساختار از یکسو نمایش توزیع اختیار و مسئولیت و از سوی دیگر چگونگی ارتباط بین وظیفه ها را نشان می دهد.
  2. رویه کار : شامل گردش کار و دستورالعمل های انجام کار و یا اجرای کار است. گردش کار، ترتیب و چگونگی در گیر شدن واحد های سازمانی را برای انجام کار نشان می دهد.
  3. تولید و توزیع اطلاعات: در مراحل مختلف فرایند عملیات یک سازمان، اطلاعات و داده ها ایجاد می شوند. تداوم موفقیت عملیات سازمان رابطه مستقیمی به میزان بهره برداری از اطلاعات و داده هایی دارد که در جریان عملیات، تولید می شوند.
  4. قوانین و مقررات و آیین نامه ها: این قوانین بسیار پیچیده، دست و پا گیر و بعضا ناسخ و منسوخ یکدیگر می باشند.
  5. فرایند تصمیم گیری: شامل افراد و مکانیزمهای تصمیم گیری نظیر شوراها و کمیت ها است. برخی از نشانه ها و آثار بیماری های نرم افزاری سازمان ها به شرح زیر می باشند:
  • انجام کار های یکسان با گردش کاری متفاوت.
  • آشنایی کارکنان با کار خود، اما نبودن نظام مشخص در چگونگی انجام کار.
  • نا آگاهی کارکنان از محتوای کار همکاران و نبودن احساس رابطه منظم بین کار آنان با دیگران.
  • وجود طرح ها و ایده های نیمه کاره و رها شده.
  • یکسان نبودن توزیع کار بین کارکنان و تفاوت بین حجم کار افراد هم رده.
  • اختلال و مشکلات ناشی از تغییر برخی مدیران و کارکنان.
  • وجود سو تفاهم در تماس های کتبی و شفاهی برای انجام کار.
  • زیاد بودن تعداد بخشنامه ها و دستورات منسوخ.
  • یکسان نبودن سرعت انجام کار های مشابه.
  • روشن نبودن مسئولیت ها و اختیارات.
  • منطبق نبودن سیستم ارتقا مبتنی بر شایستگی.
  • بی توجهی به صلاحیت و شایستگی فنی و حرفه ای افراد.

بهره وری و سیستمهای سازمانی

راههای متفاوتی وجود دارد که به توسعه و افزایش بهره وری منتهی می شود. راههای زیر را می توان برای کارخانه ها مطرح نمود:

  • بهبود جانمایی تاسیسات، تجهیزات و ماشین آلات کارخانه.
  • بهبود برنامه نقل و انتقال و حرکت مواد در داخل و خارج کارخانه.
  • ایجاد تغییرات و تعویض در تجهیزات و تاسیسات و استقرار یک نظام پیشگیری و نگهداری.
  • توسعه و بهبود در محصولات.
  • بهبود در فرایند عملیات و جریان تولید.
  • مکانیزاسیون و اتوماسیون.
  • ایجاد سیستمهای تشویق و تنبیه.
  • سیستم های مناسب پرداخت حقوق و دستمزد، پاداش بر اساس امتیازات و بهره وری.
  • برقراری دوره های آموزشی با توجه به مشکلات واقعی در عمل.
  • توسعه و بهبود برنامه ریزی تولید و فروش.
  • رشد و یادگیری در سازمان.
  • نگرش استراتژیک به مسائل سازمان.
  • نظام نظارات، سنجش و ارزیابی عملکرد در سازمان.

در این میان جلوگیری از اتلاف مهم است. هر گونه فعالیتی که به بهبود بهره وری کمک نکند اتلاف به شمار می رود. اتلاف غالبا موجب افزایش هزینه محصول نهایی می گردد. اتلاف را می توان به ۵ گروه طبقه بندی نمود:

الف- اتلاف در جریان تولید

این پدیده زمانی رخ می دهد که از مواد خام و نیروی انسانی بیش از حد لازم استفاده کنیم و کالاهای نیم ساخته را انبار کنیم. تولید مازاد بر تقاضا باعث می شود هزینه های انبار داری، حمل و نگه داری و کاغذ بازی افزایش یابند.

ب- اتلاف ناشی از ضایعات

ساختن قطعات ناقص موجب هدر رفتن منابع می شود و باعث می گردد هزینه دوباره کاری افزایش و تفکیک قطعات خوب و بد دقت بیشتری ببرد.

پ) اتلاف ناشی از زمان انتظار و تاخیر

از کار افتادن ماشین ها، قطع شدن جریان برق، نرسیدن به موقع مواد اولیه و عدم توازن در خط تولید موجب افزایش هزینه ها و زمان تولید می شود.

ت- اتلاف ناشی از حمل و نقل

باید تا جایی که ممکن است با طراحی سالنهای تولید و استقرار ماشین آلات در جای مناسب میزان جابجایی قطعات، مواد و انسانها را به حداقل رساند.

ث- اتلاف ناشی از فرایند و حرکات غیر ضرور

با استفاده از سوالات کلیدی چه کاری، به چه دلیلی، کجا، کی، توسط چه کسی و چگونه، فرایند کار را مورد بررسی قرار داده و با حذف مراحل زائد، ترکیب، تجدید فرایند و ساده سازی، فرایند را بهبود بخشیم. مهندسی مجدد از روشهای کارآمد در بهبود سیستم ها و روش ها است. استفاده از علوم کارسنجی و روش سنجی به جلوگیری از اتلاف در فرایند کمک شایانی می کنند.

برنامه ریزی برای بهبود بهره وری

برای رسیدن به بهبود در بهره وری باید برنامه ریزی کرد. غالبا برنامه ها بدلیل اینکه به زبان افرادی که باید آنها را به اجرا در آورند نوشته نمی شوند و دستورالعمل اجرائی مطلوبی ندارند، به شکست منتهی می شود. برای طراحی یک برنامه کامل و جامع بمنظور نیل به بهبود در بهره وری باید مراحل و مراتب فوق را تعقیب کرد:

  1. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان یا شرکت.
  2. طراحی برنامه بهبود در بهره وری.
  3. ایجاد انگیزه و آگاهی لازم نسبت به بهره وری.
  4. اجرای برنامه.
  5. ارزیابی برنامه

اولین مرحله در یک برنامه ریزی جهت بهره وری، تجزیه و تحلیل کامل موقعیت است. برای این منظور به نکات زیر توجه می کنیم:

  1. پایین بودن انگیزه در میان کارکنان می تواند یکی از علل کاهش بهره وری در یک شرکت یا سازمان باشد.
  2. افزایش در هزینه های تولید و بازاریابی یک محصول یا خدمت علت معمولی کاهش بهره وری در بسیاری از شرکتها است.
  3. ضایع کردن منابع نظیر مواد، زمان، کار و پول ممکن است منجر به کاهش بهره وری گردد.
  4. تاخیر در تحویل محصولات و خدمات منجر به کاهش بهره وری می گردد. اگر شرکتی در زمان مقرر نسبت به تحویل کالا یا خدمت به مشتریان کوتاهی کند مشتری به دنبال فروشنده دیگری خواهد گشت.
  5. باید به روابط رسمی و غیر رسمی شرکت که سبب تضعیف روحیه و ناکامی کارکنان می شود توجه داشت. چون یکی از مهمترین عوامل کاهش بهره وری حل نکردن این اختلافات است.
  6. قصور شرکت در حفظ و بهبود دستیابی به آخرین پیشرفت ها در صنعت می تواند منجر به کاهش بهره وری شود.

طراحی برنامه های بهبود در بهره وری

باید روشهای گوناگون رسیدن به اهداف تعیین شده در سطوح مختلف سازمان از طریق تشکیل جلسات گوناگون برای افراد، آنها را برای کشف راههای بهتر بهره وری به کمک طلبید. هنگامیکه راه کار درست انتخاب می شود باید برای موثر شدن آن، برنامه و پروژه هایی طراحی نمود که بتوان به هدف بهره وری دست یافت. مثلا اگر آموزش کارکنان به روشهای موثر و بهتر راه کار منتخب است لذا برنامه باید شامل روش، محتوا، هزینه و دیگر جزئیات مربوط به آموزش باشد.

آگاهی از میزان و اهمیت بهره وری

پیش از اینکه هر برنامه بهبود بهره وری توسط سازمان به اجرا در آید باید کارکنان در همه سطوح سازمان را از اهمیت بهره وری و نیاز به آن آگاه کرد. تحمیل هر برنامه به کارکنان به هر شکل که باشد محققا منتج به رنجش و خشم آنان خواهد شد. در این مرحله باید کلیه اطلاعات مربوط به برنامه های پیشنهادی بهبود در بهره وری به اطلاع همه شرکت کنندگان در برنامه و افرادی که بنوعی در ارتباط با آن قرار می گیرند برسد.

مطمئنا تا اندیشه بهره وری را از طریق آگاهی دادن به کارکنان در آنها بوجود نیاوردیم، هرگز نخواهیم توانست تعهد لازم در اجرای برنامه بهبود در بهره وری را در آنان ایجاد کنیم و بدون وجود تعهد نیز قادر نخواهیم بود بهبود بهره وری دست یابیم.

برنامه آگاهی دادن می تواند معیارهای خاصی برای بهبود به طرق زیر داشته باشد:

  1. تهیه اطلاعات لازم در مورد برنامه های بهبود در بهره وری برای رسیدن به منابع مشترک و کارکنان.
  2. فراهم کردن کانالها و بحرانهائی برای بازخورد و رفع اشکال.
  3. انتخاب رسانه های متعدد برای انتقال آگاهی و بدست آوردن بازخورد.
  4. اقدام برای تحقیق و تفحص برای تشخیص عکس العمل های اولیه نسبت به برنامه ها و دریافت پیشنهادات.

اجرای برنامه های بهبود

پس از اینکه شرایط مناسب برای اجرای برنامه بهره وری پس از دادن آگاهی لازم به کارکنان بوجود آمد، شرکت زمینه اجرای برنامه های بهبود را مورد بررسی قرار خواهد داد. در صورتیکه امکان داشته باشد بهتر است برنامه را در یک سطح کوچکتر به اجرا در آورد تا مشکلاتی را که ممکن است در عمل بروز کند مشخص شود. مثلا اگر شرکتی تصمیم بگیرد که از فعالیتهای گروه کوچکی نظیر دوایر کنترل کیفیت برای بالا بردن بهره وری استفاده کند ممکن است تعداد اندکی از افراد کار آموزش و تعلیم را برای اداره کردن این دوایر آغاز کنند.

در مراحل اولیه، نظارت دقیق برای شناسائی و بر طرف کردن بعضی از مشکلات عملی ضرورت دارد. برنامه بهبود در بهره وری باید گام به گام و منظم و با تعیین یک چارچوب زمانی برای هر گام اجرا شود. اگر هدف بالا بردن بهره وری از طریق دوایر کنترل کیفیت باشد اجرای برنامه مستلزم موارد زیر خواهد بود:

  1. اعلام حمایت مدیران سطوح بالا.
  2. تشکیل یک کمیته هدایت کننده.
  3. آغاز یک برنامه آموزش برای نشان دادن اهمیت دوایر و نیاز به کارکنان.
  4. دعوت از داوطلبان برای تشکیل دوایر.
  5. آموزش اعضا دایره.
  6. تشکیل دوایر.
  7. فراهم کردن فرصتی برای شناخت مدیریت.
  8. معرفی و شناساندن اعضا شرکت کننده به عموم.

برنامه های بهره وری: تکنولوژی

مکانیزه یا خودکار کردن راهی برای افزایش بهره وری است. امروزه در زمینه های مهندسی، پزشکی، ساخت و صنایع خدماتی، تجهیزات تجهیزاتی جدیدی را مشاهده می کنیم که کار صدها نفر را انجام می دهند. کامپیوتری کردن اطلاعات بایگانی، پردازشها و روشهای انجام کار، منشا بهبود قابل توجهی در این راستا می باشند. رایانه ای کردن و استفاده از تحویلداران ماشین خودکار در معاملات بانکی راحتی و آسایش قابل قبولی برای ما به  ارمغان آورده است. در اداره های پلیس، سیستم پیک و روش تشخیص مظنون و سیستم کارگزینی و ادراه مجهز به رایانه، در بهبود بخشیدن بهره وری بسیار موثر است. در بخش خدمات کشوری، رایانه در انجام کارهای راهوار و یکنواخت مفید می باشد. لذا نیروی انسانی کمیاب را برای استفاده در انجام وظایف دیگر آزاد می کند. در یکی از ادرات دولتی ورود رایانه در نظارت بر پروژه ها تفاوت زیادی در بهره وری بوجود آورد. پیش از معرفی رایانه، پروژه ها توسط یک سیستم کارتی نظارت می شد که هم کند عمل می کرد و هم غیر کارا بود. اعمال این روش جدید منتج به مزایای زیر می گردد:

  1. نظارت دوره ای قبل از مرتب کردن کارها.
  2. دسترسی آسان به اطلاعات.
  3. دسترسی به اطلاعات و استفاده بیش از یکبار از آنها.
  4. تهیه خلاصه های ساده تر از پروژه ها و مرور بر آنها.

 

سهیم شدن در سود حاصل از بهره وری

بهبود در بهره وری نیاز به تلاش تقریبا تک تک افراد کشور دارد. بنابراین عادلانه خواهد بود اگر هر گونه سودی که بهبود در بهره وری بدست می آید بین کسانیکه در کسب آن دخیل بوده اند سهیم شوند. تعدادی از افراد و کارکنان و گروهها و موسسات با استفاده از منابع و تلاش خود برای تولید کالاها و خدمات در سرنوشت یک سازمان تجاری سهیم هستند. این افراد یا گروهها و موسسات را می توان بشرح زیر بر شمرد:

  1. سهامداران – پوب خود را در سازمان سرمایه گذاری می کنند.
  2. مدیریت – از منافع سازمان حراست می کنند.
  3. کارکنان – تلاش و مهارت خود را در سازمان بکار می گیرند.
  4. موسسات مالی نظیر بانکها – دوام و دیگر خدمات مالی ارئه می دهند.
  5. دولت – تاسیسات زیر بنایی ایجاد می کند.
  6. مصرف کنندگان – کالاها و خدمات تولید شده توسط سازمان را خریداری می کنند.
  7. کسانیکه زمین، ماشین آلات و انبار کالا به سازمان اجاره می دهند.

هنگامی که بهره وری افزایش می یابد، اشخاص مذکور چه بدست می آورند:

  1. سهامداران سود بیشتری بدست می آورند.
  2. دولت مالیاتهای زیادتری وصول می کند.
  3. موسسات مالی بهره بیشتری بایت وامهای اعطایی خود می گیرند.
  4. مدیران امتیازات ارزنده تری بدست می آورند.
  5. کارکنان حقوق بیشتری می گیرند.
  6. موجران اجاره بیشتری می گیرند.
  7. مصرف کنندگان محصولات و خدمات با کیفیت بهتر و قیمتهای معقول تری می خرند.

راهبرد بهبود بهره وری منطقی به روشی نظام را برای بهبود بهره وری نیاز دارد. روابط بین عناصر سیستم و محیط آنها را مشخص می سازد، این راهبرد عملکرد سیستم را مشخص کرده و ضمن آنکه بر تغییر اثر دارد تعادل را حفظ می کند.

هدف بهبود بهره وری همواره باید بر حسب بهبود سازمانی با توجه به درک موفقیت گذشته و جاری قسمتهای اصلی و فرعی سازمان تعیین گردد. برخی از اهداف می تواند وسیع باشد. برای مثال افزایش بهره وری سازمان به مقدار ۸% طی دو سال با تعیین اهداف مشخص برای هر یک واحدهای سازمان.

ساختار اساسی افزایش بهره وری

الان لالر چهار مرحله عمومی را برای همه فرآیندهای افزایش بهره وری مطرح می کند:

الف -پذیرش
باید نیاز به تغییر و بهبود در سازمان پذیرفته شود.

ب- تصمیم
پس از قبول ایجاد تغییر باید در مورد آن تصمیم گرفت.

ج- اجاره
باید فرصت انجام تصمیمات وجود داشته باشد.

د- اقدام
اجرای عملی طرحها برای افزایش بهره وری باید هدف نهایی باشد.

برنامه های بهبود بهره وری (PIP)

در این قسمت تنها به ذکر دستور العمل هایی برای ارزیابی برنامه هی بهبود بهره وری می پردازیم:

الف – در نظر گرفتن یک چارچوب زمانی برای بهبود در بهره وری، وسیله کنترل موثری است.

ب- یک نظام خوب ساده گزارش دهی برای بازدیدها و تجدید نظر های دوره ای ضروری است. باید گزارش دهی مربوط به اطلاعات ضروری، اشکال خاصی طراحی شود که مناسب با نیازهای بهبود بهره وری باشد.

ج- یاید جلسات منظمی برای تجدیدنظر در پیشرفت برنامه در سطوح واحد، بخش با اداره تشکیل شود.

د- باید در برنامه، حوادث و مسائل اجتماعی را در نظر گرفته بطوریکه بتوان در جریان پیشرفت برنامه با هرگونه حادثه پیشبینی نشده برخورد کرد و آن را از میان برداشت.

ه- باید در مراحل سرکشی و ارزیابی واقعیتها را در نظر گرفت.

زمان بکار گیری برنامه های بهبود

برای بکار بردن برنامه های بهبود بهره وری به طور موثر تر برخی شرایط مطلوب باید وجود داشته باشد. از جمله آنها موارد زیر است:

  • فشار برای تغییر
  • دخالت افراد سطح بالا
  • تشخیص و مشارکت
  • ابداع راه حلهای جدید
  • آزمایش راه حلهای جدید
  • تجدید نیرو از نتایج مثبت.

عناصر اصلی برنامه های بهبود بهره وری

  1. تعهد مدیریت عالی
  2. وجود یک سازمانی متعهد به اجرای برنامه
  3. درک و آگاهی کامل سطوح مختلف سازمان از اهداف برنامه
  4. ارتباط باز میان عناصر ساختاری سازمان
  5. نشان دادن منافع حاصل از بهره وری توسط یک سیستم
  6. برقراری ارتباط میان برنامه و فرایند اندازه گیری
  7. تناسب نیازها با برنامه ها
  8. استقرار فرایند نظارت، ارزیابی و باز خور

چهارده دستور العمل برای بهبود بهره وری

این بحث راجع به چهارده نکته اساسی است که در بهبود بهره وری مدیریت مطرح است. مدیرانی که می خواهند بهره وری شرکت خود را بالا ببرند می بایست به این نکات با دقت بیشتری توجه کنند و بیشتر از پیش این مهم را تعقیب نمایند. این نکات که تقریبا همه به صورت امری بیان شده اند، خطاب به مدیران ارشد است، زیرا آنان اهرم اصلی بهره وری هستند.

  1. برای دراز مدت برنامه ریزی کن نه برای ماه یا سال آینده
  2. به صرف کیفیت کالای خود از خود راضی باش.
  3. برای فرایند تولید خود یک سیستم کنترل کیفیت آماری ایجاد کن و از عرضه کنندگان مواد اولیه خود نیز این کار را بخواه، حتی اگر هزینه بیشتری را در کوتاه مدت متحمل شوی.
  4. فقط با چند عرضه کننده مناسب مواد ارتباط داشته باش.
  5. همیشه این سوال را از خود بکن: آیا مشکلات من در سیتسم از یک بخش خاص تولیدی است یا ناشی از تمام فرایند تولید؟

برای داشتن بهره وری بالاتر احتیاج به شناخت مسائل آن است. شناخت هر مساله نیز سه گام اساسی دارد:

الف- برخورد با مساله
همیشه سعی کنید با مسائل تولیدی خود از نزدیک برخورد کنید زیرا فکر کردن راجع به آن بهتر و سهل تر خواهد بود.

ب- احساس مساله
مدیر بعد از برخورد باید حس کند که مساله تا چه حد جدی است. زیرا بعد از احساس مساله است که مدیر متوجه می شود که خطر جدی در کجای سیستم اتفاق افتاده است.

ج- درک مساله
پس از این دو مرحله مدیر اکنون می تواند مساله بوجود آمده در سر راه بهره وری را درک کنند و بداند که به چه قسمت هایی از سیستم تولیدی اش ممکن است آسیب برساند. به عبارت دیگر این جا مدیر به مرحله تجزیه و تحلیل و درک مساله و اثرگذاری آن بر نقاط دیگر سیستم رسیده است. با فکر بازتر و ضمیری آماده می تواند راه حلهای موجود را فهرست کند و بعد با ارزیایی عقلایی – منطقی، گزینه بهتر را با توجه به شرایط انتخاب کند.

  1. کارگران خود را برای انجام خواسته های خود آموزش دهید.
  2. کیفیت کار سرپرستان تولید را بالا ببرید
  3. ترس را از خود دور کنید
  4. دوایر تولیدی خود را تشویق کنید به جای تمرکز بر هدفهای بخش خود، با یکدیگر کار کنند.
  5. غرق در هدفهای کمی مانند شعار عمومی ضایعات صغر نشوید
  6. از کارگران انجام کار با کیفیت عالی را بخواهید نه حاضر شدن به موقع و خروج به موقع از محیط کار.
  7. کارگران و کارکنان خود را برای درک روشهای آماری آموزش دهید
  8. کارگران خود را برای فراگیری مهارت جدید مورد نیاز آموزش دهید
  9. مدیریت مالی شرکت را مسئول اجرای این سیزده اصل کنید.

برنامه ریزی برای بهبود بهره وری در سازمان

به عنوان یک مشاور بهبود بهره وری باید در سازمان مورد مطالعه خود موضوعات زیر را با رده های مختلف مدیریتی بحث کنیم و در میان بگذاریم:

  • میزان آمادگی سازمان در راه اندازی و اجرای سیستم بهبود بهره وری
  1. عوامل موثر محیطی بر سازمان
  2. میزان شدت رقابت از طرف رقبای داخلی و خارجی
  3. اهمیت طراحی و داشتن یک برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از آن در عمل
  4. توجه و تمرکز به رضایت مشتریان و ارباب رجوع
  5. مسئولیت در قبال جامعه و اخلاق
  6. میزان مشارکت کارکنان و انگیزه آنان برای بهبود و یادگیری سازمانی به طور مستمر با اجرای پروژه بهبود بهره وری
اجرای برنامه های بهبود بهره وری برای تحقق اهداف

هر برنامه، سناد مکتوبی است که مانند یک نقشه آماده برای اجرا است. برنامه های بهبود، مانند نقشه هاند که باید بر پایه تحلیل شرایط موجود بهره وری که از محاسبه شاخص ها حاصل شده است طراحی و تنظیم شوند.

ماهیت فعالیت های اجرایی برای انجام برنامه های بهبود بهره وری

در اجرای یک برنامه بهبود بهره وری دو گونه فعالیت کلی باید انجام داد:

  1. انجام هر مرحله و گام های مربوط به آن
  2. کنترل و مدیریت فعالیت های پیش بینی شده برای جلوگیری از انحراف های انسانی، زمانی و مالی و همچنین رعایت استاندارد های لازم در انجام هر فعالیت
عوامل و شرایط مورد نیاز برای اجرای برنامه های بهبود بهره وری
  1. بستر سازی لازم فرهنگی برای ایجاد آمادگی اجرای برنامه
  2. ارائه آموزش های لازم مهارتی
  3. تشکیل تیم های اجرایی و تقسیم کارهای مناسب
  4. استقرار سیستم های نرم افزاری مدیریت و کنترل برنامه بهبود
  5. تهیه و تخصیص منابع مالی لازم
  6. زمان بندی مرحله ای فعالیت های لازم
  7. تعیین هزینه هریک از مراحل اجرایی و فعالیت های مربوط
شیوه های مدیریت و کنترل برنامه های بهبود بهره وری

با توجه به سطح طرح، برنامه و پروژه باید گفت به شیوه های گوناگون می توان فعالیت های بهبود را کنترل و مدیریت کرد، اما در هر حال به فعالیت های زیر نیاز هست:

  1. ایجاد سازمان ویژه برای مدیریت و کنترل برنامه بهبود بهره وری
    تجربه نشان می دهد که سازمان های ماتریسی با توجه به وسعت و گسترشی که دارند می توانند برای اجرای برنامه های بهبود بویژه پروژه ها مناسب تر باشند.
  2. آموزش ویژه افراد برای مدیریت پروژه های بهبود بهره وری
    باتوجه به اینکه برنامه های ویژه حالت ویژه ای دارند شیوه اجرا، کنترل و مدیریت آنها تفاوت هایی با دیگر برنامه ها دارد، لذا لازم است افرادی را برای مدیریت و کنترل پروژه های بهبود آموزش داد.
  3. تعیین نقاط حساس در کنترل برنامه های بهبود بهره وری
    شناخت مرحله ای این نقاط و کنترل آن ها تضمین لازم را برای تحقق اهداف بدست می آید.
  4. تعیین اهداف مرحله ای در اجرای برنامه بهبود بهره وری
    همواره باید برنامه های راهبردی کلان را به برنامه های خرد عملیاتی در مقیاس کوچک زمانی تقسیم کرد.
  5. با توجه به تفاوت های فردی افراد از نظر انگیزشی و متناسب سازی نظام انگیزشی
    آدم ها را نمی توان با استفاده از محرک های یکسانی برانگیخت. افراد على رتمم دارا بودن نیازهای مشترک با روش های گوناگون ارضا می شوند، اگر در فرآیند اجرا شیوه های یکسانی از نظر انگیزشی در نظر گرفته شود ممکن است میزان کارآمدی آن ها در عمل موثر نباشد.
  6. بهره گیری از افراد با سطوح انگیزشی یا برای فعالیت در اجرای برنامه
  7. تیم سازی برای اجرای برنامه های بهبود بهره وری

بسیاری از برنامه های بهبود نیازمند مشارکت افراد گوناگون از بخش های متفاوت سازمان و جامعه دارند، لذا جدای از تفاوت میان (گروه) و (تیم) ، نیاز به تیم های ویژه وجود دارد که تشکیل آن ها مراحلی دارد. برای اثربخشی هرچه بیشتر باید در تیم سازی به نکته های زیر توجه کرد:

  • برگزاری جلسه های توجیهی چگونگی اجرای برنامه
  •  نیاز به ارائه کمک های مشاوره ای تیم های درون سازمانی

معمولا تیم ها اطلاعات لازم را برای فعالیت های خود ندارند و نیاز دارند تا برای تشخیص ماموریت ها و اهدافشان و چگونگی انجام شایسته وظایف خود یاری شوند.

  • تعیین نقش ها، وظایف و مسولیت های اعضای تیم
  • تعیین گروه پشتیبان

۸٫شیوه های غلبه بر مقاومت ها و هدایت آن ها در حین اجرای برنامه های بهبود

هر برنامه چون با هدف تغییر آغاز می شود با مقاومت هایی روبه رو می شود لذا باید خاستگاه این مقاومت ها شناسایی و برطرف شود.

  • بکار گیری روش های توسعه ارتباط و آموزش
  • تقویت مشارکت افراد در اجرای برنامه های بهبود
  • حمایت روانی از افراد
  • جلب همکاری مقاومت منندگان با امتیاز دهی های سازمانی

۹٫استفاده از نرم افزارها برای مدیریت و کنترل برنامه ها

مدیریت و کنترل های بهبود به شیوه دستی و قدیمی، نه امکان پذیر است و نه اثربخش، لذا بهتر است با استفاده از نرم افزارهایی فرآیند اجرای برنامه های بهبود را کنترل کرد.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره راه های بهبود بهره وری بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

بهره وری چیست و به چه معناست؟ (تعریف | معنی در ایران)

بهره وری چیست ؟

بهره وری

بهره وری یعنی اینکه سازمان در قبال مقدار معینی از محصول به چه نسبتی از منابع تولیدی استفاده می کند.
به معنای (قدرت تولید کردن) در لغت نامه های (لیتره) در سال ۱۸۸۳ میلادی و در لاروس به سال ۱۹۴۶ میلادی دیده می شود.
واژه بهره وری در انگلیسی به معنای (قدرت تولید، باروری و مولد بودن) است.
در سال ۱۹۱۱، آلبرت آفتالیون در مقاله ای در مجله (اقتصاد سیاسی) بهره وری را به مفهوم امروزی آن بکار برد. بنابر دیدگاه وی بهره وری:

رابطه قابل سنجش، بین حجم تولیدی است که در مدت معین بدست آمده و حجم کامل عواملی که در جریان تولید به مصرف رسیده اند.

واژه بهره وری برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاد دان طرفدار مکتب فیزیوکراسی بکار برده شد.

تعریف عمومی از بهره وری

بهره وری رابطه بین حجم یا ارزش تولید انجام شده با امکانات و منابع مورد استفاده را توصیف و تبیین می کند و استفاده موثر و بهینه از منابع موجود را به منظور تولید کالا یا خدمات نشان می دهد. بطور کلی بهره وری رابطه بین تولید و مصرف را نشان می دهد.

بهره وری = حجم ستاده ها / حجم داده ها

تعریف های نظری

  1. استاینر: (stenir)
    معیار ارزیابی عملکرد یا قدرت و توان موجود برای تولید کالا و خدمات
  2. سومانت: (sumont)
    نسبت بازده ملموس به نهاده ملموس
  3. استر فیلد: (esterfild)
    بهره وری را نسبت بازده سیستم تولیدی به مقدار یک یا چند عامل تولید استفاده شده تعریف کرد.
  4. استیگل: (stigel)
    بهره وری را نسبت میان ستانده و نهانده مرتبط با عملیات تولیدی مشخص و معین تعریف میکند.
  5. ماندل: (mundel)
    نسبت بین بازده تولید به میزان منابع مصرف شده
  6. دیویس : (davis)
    تغییر بدست آمده در ورودی، به ازای منابع مصرف شده برای تولید آن

 

ویکی پدیا درباره بهره وری چی نوشته ؟ کلیک کنید

تعریف سازمانی از بهره وری

سازمان بین المللی کار: در تولید محصولات مختلف ادغام چهار عامل زمین، سرمایه، کار و سازماندهی را ضروری میداند . گفته میشود که نسبت ترکیب این عوامل در محصولات، معیاری برای سنجش بهره وری است.

آژانس بهره وی اروپا: بهره وری را درجه استفاده مناسب و موثر از هر یک از عوامل تولید معرفی میکند. این آژانس در تعریف دیگری که ارائه میدهد بهرهوری یک بنگاه را دید گاه فکری آن در بهبود بخشیدن به وضعیت موجود میداند. بر اساس نظرات این سازمان انسان میتواند کارهایش را هر روز بهتر از پیش انجام داده و نتایج بهتری به دست آورد.

برداشت عمومی از بهره وری در ایران

بهره وری یعنی: استفاده بهینه (بهتر) از امکانات موجود

بهره وری در ایران

ایران از زمان تاسیس سازمان بهره وری آسیایی تا قبل از وقوع انقلاب اسلامی ایران در بهمن ۵۷ عضو بوده است. عضویت ایران در سال ۱۹۷۹ به حالت تعلیق در آمد اما از سال ۱۳۶۳ با تصویب مجلس شورای اسلامی دوباره به عضویت آن سازمان در آمد. سپس سازمان بهره وری ملی ایران در سال ۱۳۶۴ وابسته به وزارت صنایع سنگین تاسیس شد. سازمان ملی بهره وری ایران بعدا به وزارت صنایع و در سال ۱۳۷۷ به سازمان امور اداری و استخدامی ملحق شد. سازمان ملی بهره وری ایران بیشتر به دنبال کار فرهنگی در اشاعه و ترویج فرهنگ بهره وری در سطوح مختلف جامع بوده است و تا بحال ۵ کنگره ملی در زمینه بهره وری برگزار کرده است.

با اینکه کشور ما ایران از نظر منابع طبیعی و نیرو انسانی، معادن، مواد اولیه و انژی دارای ظرفیت و پتانسیل بسیار بالایی است و از بسیاری جهات نسبت به کشور های دیگر دارای امتیاز و امکانات بالقوه فراوانی بوده و با اینکه باید نیروی کار و بازدهی سرانه صنعت کشور، سرمایه های موجود و منابع ملی به نحو احسن مورد استفاده و بهره برداری قرار گیرد و نمودار ها و شاخص ها و در مقایسه با کشور های پیشرفته جهان و استانداردهای بین المللی از شرایط خوب و مطلوبی برخوردار باشد.

اما متاسفانه ارقام بهره وری در کشور از وضعیت مطلوبی برخوردار نیست. به عنوان مثال، در باره آب و میزان بهره وری آن می توان گفت که از ۱۴۰ میلیارد متر مکعب آب قابل استحصال حداکثر مقدار مورد استفاده ۹۲ میلیارد متر مکعب بوده و در عین حال راندمان آبیاری بسیار پایین و گاهی تا ۳۰% هم رسید.

انواع بهره وری

  • بهره وری بزنی
    بهره وری جزئی = ستاده / یک ورودی از میان کلیه ورودی ها
  • بهره وری کل عوامل تولید
    بهره وری کل عوامل تولید = (ارزش کل ستاند ها – هزینه مواد و خدمات تأمین شده از خارج سازمان)/ هزینه داده های سرمایه و نیروی کار
  • بهره وری کلی
    بهره وری کلی = ستاده / کل داده ها

سطوح بهره وری

بهره وری دارای سطح مختلف است. فراگیری بهره وری از سطح فرد تا سطح جهان مطرح شده است. که به شرح هر یک خواهیم پرداخت:

الف-فردی

منظور از بهره وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعداد ها و توانائیهای بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می باشد. از دید منافع سازمانی ارتقا بهره وری در افراد، بهبود بهره وری سازمان را خواهند داشت. آموزش یادگیری و رشد نیروی انسانی در سازمان و مشارکت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره وری فرد، موجب افزایش بهره وری سازمان خواهد شد.

ب- در خانه

ارتقا بهره وری در خانه موجب پایین آمدن ضایعات، از بین رفتن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می شود.

پ-بهره وری در سازمان

بهبود بهره وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و موثر و کارامد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام شده، بهبود کیفیت ارتقا رضایت مشتریان، دلپذیری در محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتا موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به این گونه سازمان ها، اصطلاحا سازمان های یادگیرنده گویند.

 

ت-سطح ملی

افزایش بهره وری تنها راه توسه اقتصادی کشور ها می باشد که موجب ارتقا سطح رفاه زندگی یک ملت میگردد. تحولا معجزه آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه مدت در برخی از کشورها منجمله ژاپن، آلمان، چین و تعدادی از کشور های شرق آسیا نتیجه افزایش بهره وری و استفاده بهینه، کارا و اثر بخش آنها از منابع فیزیکی و انسانی کشورهایشان بوده است.

بهره وری سبز

بهره وری سیر نتیجه برنامه تولید پاکیزه تر در دستور کار بخشهای تولیدی قرار گرفته است. بهره وری سبز به عنوان یک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پایدار است. به طوری که مفاهیم محیط زیست را با احیا و حفظ منابع طبیعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژیک بهره وری، پیوند می دهد.
تلفیق بهره وری با حفظ محیط زیست منجر به مفهوم فراگیر بودن بهره وری سبز می گردد.

پیامدهای بهره وری

  1. بهره وری بالا در یک موسسه با توجه به انجام درست هزینه های نیروی انسانی و استفاده بهینه منابع فیزیکی، سود بالاتری را ایجاد می کند.
  2. بهره وری بالاتر موسسه مایه درآمد واقعی بیشتر برای شاغلین در آن است و منافع اجتماعی آن مانند اشتغال بیشتر نصیب مردم می گردد.
  3. خریدار قیمت پایین تری پرداخت می کند.
  4. دانستن سطح بهره وری عملیات برای یک موسسه مفید است و اندازه گیری آن امکان مقایسه های درون سازمان و دروم صنعت مربوطه را ایجاد می نماید.

استراتژی های بهبود

در آثار مدیریتی، واژه استراتژی در پنج مفهوم زیر که به پنج P مشهور هستند بکار برده می شود:

  • راهبرد به معنای طرح (plan)
  • راهبرد به معنای الگو(play)
  • راهبرد به معنای الگو(pattern)
  • راهبرد به معنای موضع (position)
  • راهبرد به معنای دیدگاه (perespective)
استراتژی استفاده از نظام مدیریت بهره وری فراگیرا

استراتژی که برای استفاده از مدیریت فراگیر بعنوان ابزاری برای سنجش و اندازه گیری بهره وری استفاده میشود، در چهار سطح به شرح زیر انجام میشود:

  • سطح اول
    در این وضعیت روند بهره وری کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسی میکنیم. اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزیه و تحلیل سطح دوم را انجام میدهیم. با توجه به نمودارهای ذیربط روند شاخصهای بهره وری جزئی را در سازمان بررسی میکنیم.
  • سطح دوم
    به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سر به سر به تفکیک هر واحد عملیاتی توجه می کنیم. برای آن واحد های عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر قرار دارد تجزیه و تحلیل مرحله سوم را انجام می دهیم.
  • سطح سوم
    روند شاخص های  جزئی برای کلیه واحد های عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر است را تجزیه و تحلیل می کنیم. معمولا در عمل یک یا بیشتر از یک شاخص بهره وری جزئی در حال کاهش می باشد.
  • سطح چهارم
    منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها با استفاده از روش مهندسی صنایع تجزیه و تحلیل می کنیم. در این استراتژی از اصل مدیریت بر اساس حالات استثنایی که به خودی خود بر بهره وری کل تأثیر می گذارد، استفاده می شود.

عوامل موثر بر بهره وری

برای شناسایی عوامل موثر بر بهره وری مدل های گوناگونی وجود دارد مانند:

مدل سازمان بین المللی کار

در این مدل که توسط جوزف پروکوپنکو مطرح شده است عوامل گوناگون اثرگذار در بهره وری را به دو گروه اصلی که در پی می آید می توان تقسیم کرد:

گروه نخست که عوامل داخلی بوده و توسط مدیران سازمان قابل کنترل هستند. گروه دیگر عوامل خارجی اند که خارج از کنترل است. اولین گام در راستای افزایش بهره وری تشخیص مانع ها در چارچوب دو گروه عوامل داخلی و خارجی و گام بعدی تغییر، هدایت و کنترل این عوامل است. ممکن است عوامل بسیاری برای یک سازمان، خارجی و غیر قابل کنترل، ولی برای سازمان دیگر کنترل پذیر باشد. بسیاری از عواملی که برای یک بنگاه خصوصی جز عوامل داخلی باشند، زیرا دولت می تواند مالیات وضع کند، قوانین کارگری را بهبود بخشد، سیاست قیمت گذاری اعلام نماید اما بنگاه های خصوصی از این امتیازات برخوردار نیستند.

الف) عوامل داخلی موثر

۱) عوامل سخت افزاری

این عوامل به آسانی و در کوتاه مدت قابل تغییر نیستند و شامل خود محصول، تکنولوژی کار و تولید، ماشین آلات و تجهیزات، مواد خام و انرژی و … است.

محصول(کالا یا خدمت)

در بازار ارزش مصرف مبلغی است که مصرف کننده آمادگی دارد برای محصولی با کیفیت مشخص بپردازد.

ماشین آلات و تجهیزات

بکار گیری ماشین به دلیل توان بالا، خستگی ناپذیری، سرعت و دقت از عوامل اصلی بهره وری است.

رعایت نکات زیر در استفاده از ماشین آلات در افزایش بهره وری تاثیر دارد:

  • تعمیرات خوب براساس برنامه ریزی های پیش بینی شده
  • بهره برداری از تجهیزات در شرایط مطلوب
  • کاهش زمان های مرده و استفاده موثر از تجهیزات
  • افزایش ظرفیت و کارای کارخانه یا حذف کمبود ها
  • توجه به شیوه بهره برداری و …
نوآوری تکنولوژیک

نوآوری در تکنولوژی منبع مهم افزایش بهره وری است. افزایش تولید کالاها و خدمات و بهبود کیفیت آن ها از طریق اتوماسیون و تکنولوژی اطلاعات قابل دسترسی است.

کمیت و کیفیت مواد و انرژی

درباره مواد و انرژی، بهبود بهره وری به شیوه های زیر ممکن است:

  • بهره گیری از مواد و انرژی کمتر از واحد محصول
  •  استفاده از ضایعات و قراضه ها و بازیافت آن ها
  • بالابردن کیفیت مواد اولیه
  • بهبود بخشیدن مدیریت انبار داری
  • اصلاح نرخ بازگشت انبار و آزادسازی منابع مالی برای سایر فرآیند های تولید
  • افزایش منابع تامین کننده و عرضه مواد

۲) عوامل نرم افزاری

این عوامل به آسانی قابل تغییرند و شامل موارد زیر می باشد:

منابع انسانی

افراد در قالب کارگر، مهندس، مدیر و کارفرما، یا در انجمن ها، اتحادیه های صنعتی، بازرگانی و سایر گروه ها سرچشمه های اصلی بهبود بهره وری هستند.

ساختار سازمانی

ساختارها بیانگر چگونگی توزیع قدرت در سازمانند. رعایت اصول شناخته شده در مدیریت مانند (وحدت فرماندهی)، (واگذاری مسئولیت)، (نظارت و کنترل)، (تقسیم کار)، (ایجاد هماهنگی) و … از ضرورت ها برای هر سازمانی است.

سیستم ها و فرایند ها و روش های انجام کار

در کشورهای در حال توسعه که سرمایه کمیاب است تکنولوژی های رابط و روش های انسان بر، برای بهبود بهره وری میتواند کاملا مفید باشد، تکنیک ها و روش های کاربر در بهبود بهر بری می توانند را های جایگزین باشند.

سبک مدیریت

شیوه مدیریت و عملکرد آن ها در طراحی سازمانی و تشکیلاتی، سیاست های منابع انسانی، ایجاد مشاغل، برنامه ریزی علمی، سیستم های تعمیراتی و خرید، هزینه های سرمایه ای، منابع سرمایه ای، نظام بودجه ای و تکنیک های کنترل هزینه، همگی در قلمرو شیوه های مدیریتی قرار دارند که از عوامل مهم بهره وری در سازمان قلمداد می گردند.

 

عوامل بیرونی بر بهره وری

۱) متغیرهای اقتصادی

مهمترین تغییرات اقتصادی در الگوی اشتغال، ترکیب سرمایه و تکنولوژی، اندازه سازمان و رقابت اتفاق می افتد. پویایی اقتصادی، کارایی صنعتی، تحرک مالی، منابع و زیربناهای اقتصادی، توجه به صادرات خارجی، نوآوری و اختراعات، ثبات سیاسی و اقتصادی و فرهنگ روحیه اجتماعی در رقابت صنعتی و افزایش بهره وری ملی موثرند.

تغییرات جمعیتی

جمعیت، سطح رفاه و شاخص های کیفیت زندگی آن پیوسته دگرگون می شود. این تغییرات می تواند بر سطح بهره وری ملی تاثیر بگذارد.

۲) منابع طبیع

میزان ذخیره های نفتی، معدن ها و آب از عوامل اصلی در تدوین برنامه های بهره وری هستند.

آب

جنگ های آینده بر سر آب است، میزان آب هر ملت بر بهره وری آن تاثیر دارد.

زمین

گسترش صنایع و افزایش جمعیت و استفاده بیش از حد، عوامل تخریب زمین است و فشاری برای افزایش بهره وری کارگر شاغل در زمین یا هر هکتار زمین به نابودی خاک کمک می کند.

انرژی

میزان نفت، گاز، انرژی هسته ای تجدیدپذیر که در دسترس هستند از عوامل تعیین کننده هستند.

مواد اولیه

کمیت و کیفیت مواد خام نیز از عوامل اصلی بهره وری هستند.

۳) سیاست های ملی و بین المللی دولت ها

سیاست ها، استراتژی ها و برنامه های دولت به شیوه های زیر اثرهای مهمی بر بهره وری سازمان ها و فضای کسب و کار می گذارد:

  • عملکرد و کارایی دستگاه های دولتی
  • مقررات دولیت نظیر سیاست های کنترل قیمت مالیات، مزد
  • حمل و نقل و ارتباطات
  • سیاست های انرژی
  • سیاست های اقدانات مالی و بانکی
  • رقایت بنگاه های عمومی و دولتی به سایر بنگاه ها
  • کنترل انرژی
  • مقررات محیط زیست
  • اجبار به فعالیت در منطقه خاص از جغرافیا
  •  اعطای کمک ها و یارانه ها با قطع آن ها

مدل سوترمایستر (SUTERMEISTER)

در این مدل، بهره وری به عنوان مرکز یک قلمداد شده و عوامل موثر بر آن بصورت بخش ها، بر حسب درجه اهمیت آن ها از مرکز به سمت محیط دایره دسته بندی شده اند.

براساس این مدل می توان ادعا کرد که عملکرد کارکنان از دو عامل زیر تأثیر می پذیرند:

عملکرد = انگیزش * شایستگی

رویکردهای بهره وری

امروز در جهان دو رویکرد مدیریتی وجود دارد. اولی مکتب مدیریتی شکل گرفته در غرب و دیگری ژاپنی است . این دو مکتب را میتوان دو سر کی پیوستار تلقی کرد که دو بین آن ها انواع رویکردهای تلفیقی و ترکیبی قرار می گیرند. در نگاهی دیگر مکتب مدیریت ژاپنی، نوعی تجربه مدیریت غربی در فضای فرهنگی ژاپن است و آن را نمی توان مکتب خاصی، در ردیف نظریه های دیگر دسته بندی کرد. ویژگی های دو رویکرد به طور خلاصه در زیر آمده است:

رویکرد ژاپنی

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد:

  1. استخدام مادام العمر
  2. نظام رینگی :”رین” یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست و جلب نظر وی و “گی” یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.
  3. رقیع و پیشرفت بطئی و کند
  4. ارزیایی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است
  5. توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان
  6. مدیریت در محل: یعنی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.
  7. برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.
  8. تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.
  9. مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.
  10. روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.
  11. ساختار سازمانی غیر رسمی است
  12. جایجایی افراد بین سازمان ها سخت است.
  13. وفاداری به شرکت در حد بالایی است
  14.  آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.
  15. مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست
  16. نظارت بر کارکرد گروه متمرکز است که بر عملکرد فرد
  17. امنیت شغلی بالاست
  18. ملاک ارشدیت خدمت بالاست
  19. مدیریت در محل
  20. فرآیند کنترل مستقیم به وسیله همکاران انجام میگیرد
  21. جریان کنترل بر روی عملکرد گروهی تنظیم می شود
  22.  تاکید بر شناخت قرد مقصر وجود ندارد
  23. استفاده از ساز و کار کنترل کیفی
رویکرد غربی

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت غربی را اینگونه بیان کرد:

  1. استخدام کوتاه مدت
  2. پیشرفت سریع و مسیر شغلی تخصصی
  3. ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت و پیوسته
  4. توجه به کارکنان بعنوان جزئی از ماشین
  5. مدیریت سلسله مراتبی
  6. برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد.
  7. تصمیم گیری بصورت فردی صورت میگیرد
  8.  مسئولیت و پاسخگویی فردی است
  9. روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است
  10. ساختار سازمانی رسمی و بوروکراتیک
  11. جایجایی افراد بین سازمانها راحت است
  12. وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است
  13. آموزش کارکنان مورد تردید است و سازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند
  14. مدیریت از بالا به پایین است
  15. نظارت بر عملکرد قرد صورت میگیرد نه گروه
  16.  امنیت شغلی پایین است
  17.  ملاک ارشدیت شغل سازمانی است
  18. وفاداری و صداقت نسبت به تخصص است
  19. ارزیابی عملکرد مکرر برای کارمندان جدید
  20. ارتقا شغلی براساس عملکرد فردی
  21. به وسیله سرپرستان فرآیند کنترل انجام می شود
  22. شناخت فرد مقصر ضروری است
  23. استفاده محدود از ساز و کار کنترل کیفی
مکتب های بهبود بهره وری
  1. مکتب نوآوری (عربی)
  2. مکتب بهبود تدریجی (کایزن)(ژاپنی)
  3. رویکرد ترکیبی

 

بهبود بهره وری

عوامل موثر بر بهره وری

برای حضور در صحنه های بین المللی کشور هایی می توانند حضور قوی پیدا کنند که ضمن استفاده بهینه از عوامل تولید، یخشهای کشاورزی – صنعت و خدمات آنها نیز در حالت رقابت پذیری کامل با دیگر کشور ها باشد.

با نگاهی به کشور های موفق جهان دیده می شود که این کشور ها بهای لازم را به نیروی انسانی به عنوان مهم ترین عامل تولیدی می دهند و در مقابل این نیرو یا بالا بردن بهره وری خود در منافع حاصل از تولید سیم می شوند، که بالا بردن بهره وری باعث بوجود آمدن نظامی می شود که از آن همه طبقات اجتماعی استفاده می برند.

بهره وری در جامعه زمانی تحقیق پیدا می کند که تمامی بخش های تولیدی، اجتماعی و خدماتی سعی در استفاده از یک نظام مناسب بهره وری داشته باشند که معمولا نظام قانون گذار می تواند با هموار کردن راهها، باعث بوجود آمدن بهره وری شود و عامل انسانی در راه تکامل آن کوشش کنند.

بهره وری پایین در سازمان ها، شرکته و موسسات مختلف ناشی از عوامل گوناگونی است. متناسب با این عوامل روشهای متفاوتی نیز برای رفع مشکلات وجود دارد. به کلیه تلاشهای سیستماتیک و ساختار یافته برای حذف یا کاهش تلفات ناشی از مواد، ماشین، انسان و با تعامل نادرست بین آنها، نظام ارتقای بهره وری گفته می شود. نظام ارتقاب بهره وری در سه گروه قایل دسته بندی است:

  • نظامهایی که بر حذف یا کاهش تلفات ناشی از مواد و ماشین تمرکز دارد.
  • نظامهایی که بر حذف یا کاهش تلفات ناشی از عملکرد انسان تمرکز دارد.
  • نظامهایی که بر حذف یا کاهش تلفات ناشی از تعامل نامناسب بین انسان، ماشین و مواد تمرکز دارد.

گروه اول نظامهای سخت افزار محور، گروه دوم نظامهای انسان افزار محور و گروه سوم را نظام های نرم افزار محور گویند. برای ارتقای بهره وری قبل از هر چیز باید عوامل موثر بر بهره وری را به خوب شناخت.

ناکایما معتقد است عوامل موثر بر بهره وری دو نوع است:

الف – عوامل کوتاه مدت.

ب- عوامل بلند مدت.

تغییرات کوتاه مدت در بهره وری غالبا به میزان انگیزه پرسنل برای کار و بهبود روشها و سیستمهای جاری و گردش کار و تغییرات در میزان فشار کار و نوسانات تجاری بستگی دارد.

انواع عوامل بلند مدت موثر بر بهره وری عبارتند از:

  1.  ایجاد و توسع محصولات جدید.
  2.  معرفی روشهای تولید جدید.
  3. کشف منابع جدید.
  4. یافتن کانالهای جدید بازار یابی.
  5. عقلایی کردن ساخت اقتصادی و بهره وری.

در یکی از گزارش های مربوط به بررسی های بهره وری که از سوی وزارت کار در ژاپن منتشر شده است:

  1. نحوه استقرار تجهیزات و پرسنل.
  2. مهارت نیروی کار.
  3. کیفیت مواد.

سازمان بین المللی کار عوامل موثر بر بهره وری را از دیدگاه وسیع تر به سه دسته زیر طبقه بندی کرده است:

  1. عوامل کلی از قبیل آب و هوا، توزیع جغرافیایی مواد خام وغیره.
  2. عوامل تشکیلاتی و فنی از قبیل کیفیت مواد خام، جانمایی و حمل استقرار کارخانه، فرسایش و از بین رفتن ماشین آلات و ابزار و غیره.
  3. عوامل انسانی از قبیل روابط مدیریت و کارکنان، شرایط اجتماعی و روانی کار، قعالیت اتحادیه کارگری و غیره.

سولو عوامل موثر بر بهره وری را با در نظر داشتن تابع تولید، تحولات فنی و تراکم سرمایه معرفی می کند.

برخی دیگر از اقتصاددانان، عوامل موثر بر بهره وری را چنین دسته بندی کرده اند:

  • تغییرات تکنولوژیک.
  • قابلیت نیروی کار به قابلیت ها و توانایی های خاص کارگر محدود می شود.
  •  میزان سرمایه به ازای واحد نیروی کار که منعکس کننده میزان تمرکز سرمایه یا حجم سرمایه ای است که واحد نیروی کار می تواند آن را مصرف کند.

سومانث برخی از مهمترین عوامل موثر بر بهره وری در آمریکا را بشرح زیر بر می شمارد:

  •  میزان سرمایه گذاری
  •  نسبت سرمایه به کار
  • تحقیق و توسعه
  • میزان استفاده از ظرفیت
  • قوانین دولت
  • عمر کارخانه و تجهیزات
  •  هزینه های انرژی
  •  ترکیب نیروی کار
  •  اخلاق کاری
  • ترس کارگران در مورد از دست دادن شغل
  • تاثیر اتحادیه ها
  • مدیریت

بهره وری را می توان از دو دیدگاه دیگر بررسی کرد:

الف- دیدگاه تکنیکی (نگرش فنی)

بهره وری نسبت ستانده به یکی از عوامل تولید است. به این ترتیب با توجه به اینکه منظور ارتباط خروجی با هر یک از عوامل سرمایه ثابت، سرمایه در گردش، مواد خام و مانند آنها می باشد، بهره وری سرمایه ثابت، بهره وری در گردش، بهره وری مواد ختم و مانند آنها مطرح می شود. این تعریف را موسسه همکاری اقتصادی اروپا در سال ۱۹۵۰ ارئه کرده است.

ب-دیدگاه (نگرش) فرهنگی
  • یک دیدگاه فکری است که همواره سعی در بهبود وضع موجود دارد.
  • یک ایدئولوژی، فرهنگ و شیوه زندگی است.

بنایرین بهره وری به عنوان یک فلسفه مبتنی بر استراتژی بهبود، عاملی است که قشرهای مختلف یک جامعه را در بر گرفته و منافع آنها را به یکدیگر پیوند می دهد، در این بینش انسان به عقیده و باوری دست پیدا می کند که می تواند امروز وظایف خویش را از دیروز بهتر و مطلوبتر انجام دهد.

باید توجه داشت که هیچ یک از عوامل فنی به تنهایی مد نظر نیستند بلکه مجموعه آنها بر رشد بهره وری موثرند.

پرکوپنکو دسته بندی عوامل موثر بر بهره وری یک سازمان را به صورت زیر ارائه داده است:

الف – عوامل خارجی یا غیر قابل کنترل با عوامل برون سازمانی

به عواملی اطلاق می شود که از خارج بر سازمان اثر می گذارند و تحت اختیار افراد و مدیران درون سازمان نیستند. یعنی مدیریت تشکیلات قادر نیست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل در آورد و یل بر آنها اثر گذارد. لاجرم سازمان باید خود را با تغییرات آنها منطبق سازد. مانند قوانین و مقررات ملی.

ب- عوامل داخلی یا قابل کنترل یا عوامل درون سازمانی

این عوامل تحت حیطه و اختیارات افراد و مدیران داخل سازمان است که با تعمق و مدیریت صحیح می تواند با بهره وری بالا بکار گرفته شوند. این عوامل را می توان به شرح ذیل تقسیم بندی کرد:

عوامل سخت افزاری

مانند ماشین آلات و تجهیزات، تکنولوژی ، مواد اولیه – انرژی، ابزار – منابع مالی (سرمایه) ، زمین

عوامل نرم افزاری

اطلاعات، دستور العملها، نقشه ها و فرمولها.

عوامل انسان افزاری یا مغز افزاری

این عوامل به دو شاخه اصلی تقسیم می شود:

الف – عوامل موثر بر ارتقای بهره وری نیروی انسانی مانند:

  • توان فنی و تخصصی نیروی کار و قدرت انجام کار، از قبیل علم، تجربه تحصیلات و استعداد
  • توان انگیزه و تمایل به انجام کار، از قبیل نیاز های مادی و فیزیکی، نیاز های روحی روانی، محیط کار

ب– عوامل موثر بر ارتقای بهره وری مدیریت مانند:

  •  فلسفه و سبک مدیریت
  • سازماندهی، برنامه ریزی
  • سیستم های اطلاعاتی مدیریت

عوامل سخت افزاری

گروه سخت افزاری شامل ۴ بخش می شود:

الف)تولید ب)کارخانه و تجهیزات ج)تکنولوژی د)مواد و انرژی

الف – محصول

منظور از بهره وری محصول را اینگونه تعریف می کنند که محصول عرضه شده تا چه اندازه نیاز ها را تامین می کند و با طراحی بهتر و مشخصات بهتر محصول است که می توان ارزش مصرف را بالا برد برای افزایش بهره وری باید تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قیمت مناسب عرضه نمود که رعایت اصول باعث صرفه جویی در مقیاس خواهد شد.

ب- کارخانه و تجهیزات

با رعایت نکاتی می تواند نقش مهمی را در افزایش بهره وری داشته باشد:

  • تعمیرات خوب و به موقع
  • بهره برداری از کارخانه و تجهیزات آن در شرایط مطلوب
  • افزایش ظرفیت کارخانه با حذف کمبود ها و اقدامات اصلاحی.
  • کاهش زمان مرده و استفاده بهینه از ظرفیت ماشین آلات و تجهیزات

ج- تکنولوژی

یکی از مهمترین ابزارهای دستیابی به افزایش بهره وری، نوآوری تکنولوژی است.

تکنولوژی غالبا طراحی فرایند تولید، تحقیق و توسعه، آموزش جنگ یا کهنگی و فرسودگی است.

د- مواد و انرژی

با کمی دقت و صرفه جویی در مصرف مواد به نتایجی باور نکردنی در بهره وری دست می یابییم، که این مواد شامل مواد خام مستقیم و غیر مستقیم است. در این رابطه باید انتخاب مواد اولیه بطور مناسب صورت گیرد. فرایند تولید کنترل شود. استفاده از ضایعات، وازده ها، پس مانده ها نیز کنترل گردد. بالا بردن کیفیت مواد اولیه با استفاده از فرایندهای آماده سازی، بهبود بخشیدن مدیریت انبار و جلوگیری از نگهداری مازاد در انبار و افزایش منابع عرضه باید در نظر گرفته شود و کنترل گردد.

 

گروه نرم افزار

شامل موارد زیر می شود:

۱- افراد ۲-سازمان و سیستم ۳-روش های کار ۴- شیوه مدیریت

افراد: عامل اصلی تکنولوژی و افزایش بهره وری افراد و انسانها هستند که بصورت کارگر، مهندس، مدیر و … انجام وظیفه می نمایند و دارای ۲ جنبه کاربردی و سودمندی هستند، وجهی که انسان ها می توانند خود را با کار تطبیق دهند جنبه کاربردی است. ممکن است افراد کار خود را انجام دهند ولی انگیزه برای کار نداشته باشند و ممکن است کار خود را انجام دهند و از انجام آن کار راضی باشند.

کارگران موفق باید تشویق شوند و پاداش گیرند و باید برای افراد موقعیتی را فراهم آورد که در آنها ایجاد انگیزه کند. مطالعات انجام شده در خصوص شرکتها و سازمانهائی که سرمایه گذاری نسبتا سنگینی بر روی توسعه نیروی کار خود داده اند نکات قابل توجهی را در بردارد. اصلی ترین این نکات بطور خلاصه در زیر آمده است:

سرمایه گذاری روی افراد می تواند کمک بزرگی به بهره وری باشد مشروط بر اینکه با دقت برنامه ریزی شود و به نیازهای کسب و کار مربوط باشد.

بهره وری در موقعیت های متفاوت معانی گوناگونی دارد و بهره وری مرتبط با توسعه منابع انسانی را می توان از راههای گوناگونی بدست آورد. در برخی نمونه ها روش سنتی برای افزایش بهره وری را بکار می برند. مثلا تمرکز بر روی کارگاهی و استفاده از آموزش و کارآموزی برای نیل به بهبودهایی در بهره وری که براحتی می توانند کمی شود، اندازه گیری می شود.

در اینجا بهره وری معنایی ورای افزایش کارایی دارد یعنی بعمنای افزدون ارزش افراد و تضمین رشد و رقابت سازمانی از طریق نیروی کار برتر است. در نمونه دیگری از شرکتها، بهره وری در هر سطحی درباره انعطاف پذیری، همکاری تیمی، کیفیت، تعهد و اطمینان از وجود افرادی تربیت شده در سطح بالا است.

برای موفقیت توسعه منابع انسانی این امر باید با دامنهای از دیگر سیاستگذاریها و تجربه های منابع انسانی همراه باشد و زیر چتر یک راهبرد کلی منابع انسانی قرار گیرد که با نیازهای کسب و کار همسو است. بعنوان نمونه در چند شرکت مورد بررسی، توسعه نیروی کار بخشی از یک استراتژی وسیعتر نیروی انسانی بود و به وضوح مشاهده شد که چگونه فقط بر آموزش و کار اموزی تاکید نگردید بلکه دیگر روندهای منابع انسانی، استخدام دوباره، ایجاد تیمها و آموزش نیروی انسانی به روی بهره وری تاثیر دارد.

وظیفه اصلی هر مدیری توسعه منابع انسانی است چرا که مدیران مسئول محل کار خویش هستند. متخصص آموزش یا پرسنل می تواند به عنوان یک تسهیل کننده، عمل کند و همانند کاتالیزور تجارب را تا آنجا که لازم است ارائه نماید. اما مدیر مستقیما مسئول عمل در محل کار است و بنابراین این مدیر است که باید مستقیما مسئول بهترین نحوه به کارگیری تمام منابع از جمله منابع انسانی باشد که عملکرد را ممکن می سازد.

مدیران کانون معنی دار ترین و با اراده ترین تجارب کاری همکاران خویش هستند. بنابراین مدیر است که می تواند تصمیم بگیرد که چگونه این تجارب کاری را در راهی بکار ببرد که به کارکنان کمک کنند تا در طیف وسیعتری از وظائف شغلی و موقعیت ها، ماهرتر، منعطف تر و دارای دانش بیشتر باشند و بتوانند عملکرد خود را بطور مستمر بهبود بخشند و قابلیتهای خود را افزایش دهند.

بهره وری بهترین استفاده از تمام منابع برای بدست آوردن حداکثر ارزش افزوده از آنها است. تمرکز روی خروجی است آن هم روی خروجی در تمامی سطوح و در تمام سازمان، در تمام واحدهای کسب و کار. در تمام تیمها و در همه افراد. بنابراین توسعه منابع انسانی باید در تمام این سطوح عملکرد کند. به این ترتیب ما به یک تعریف از توسعه منابع انسانی (HRD) می رسیم:

توسعه منابع انسانی بعمنای ذخیره مهارتی و سازماندهی و تجربه های یادگیری اهداف کسب و کارست که می تواند محقق شود تا از طریق بکار گیری مهارتها، دانش، رقابت، قدرت یادگیری و علاقه افراد در تمامی سطوح، رشد مستمر سازمانی به همراه رشد مستمر افراد بوجود آید.

سازمان و سیستم: سازمان باید در جهت رسیدن به اهدافش برنامه ریزی کند. از مهمترین دلایل بهره وری اندک، مقاومت و عدم انعطاف سازمان است که حاضر به پذیرش هیچگونه تغییراتی در جهت بهبود تواناییهای نیروی کار، پذیرش تکنولوژی و نظایر آن نمی باشد.

شیوه مدیریت: مدیریت یکی از مهمترین ابزارها برای افزایش بهره وری است. زیرا مدیریت مسئول استفاده از تمام منابع در بنگاه خویش می باشد. سودمندی مدیریت به، چه وقت، کجا، چگونه و برای چه کسی مربوط می شود.

 

عوامل خارجی

عوامل خارجی نظیر سیاستهای دولت، مکانیزمهای بنیایی، شرایط سیاسی – اجتماعی – اقتصادی، محیط کار، دسترسی به منابع مالی، برق، آب، حمل و نقل و ارتباطات و مواد اولیه و… می باشند که همگی در بهروری بسیار مؤثرند ولی بنگاها قادر به کنترل این عوامل نیستند.

اصلاحات ساختاری: تغیرات ساختاری جامعه در بهروری ملی و در نتیجه بهروری بنگاهمی گذارد. این تغییر در طولانی مدت دوطرفه است یعنی همانطور که تغییر ساختار روی بهروری اثر می گذارد و بهروری نیز موجب تعدیل ساختار می شود و این تغییر موجب توسعه اقتصادی و اجتماعی می شود. مهمترین تغییرات ساختاری عوامل اقتصادی، اجتماعی و جمعیتی هستند.

تغییرات اقتصادی: وقتی که اشتغال از بخش کشاورزی به بخش صنعت انتقال پیدا کند باعث رشد بخش صنعت و رشد بهروری می گردد. نیروی کار در بخش کشاورزی کاهش پیدا می کنند و از بخش کم بهره کشاورزی به بخش صنعت انتقال پیدا می کنند.

مرحله دوم تغییر ساختار از صنعت به خدمات است که خدمات شامل عمده فروشی، خرده فروشی، امور بانکی، بیمه و … است البته این افزایش بهروری در مرحله اشتغال از صنعت به خدمات مثل انتقال کشاورزی به صنعت نمی باشد و انتقال اشتغال از صنعت به خدمات با افزایش هزینه آموزش نیروی کار نیز همراه است.

رقابت صنعتی در بهروری اقتصادی و بنگاهی بسیار مؤثر است و رقابت صنعتی «ایجاد توانایی غوری و خلق فرصت برای کارفرمایان در طراحی، تولید، فروش کالا در محیط مربوط به خویش می داند کیفیت و قیمت را رقبای داخلی و خارجی تعیین می کنند. از عوامل مهم دیگر در افزایش بهره وری تحرک اقتصادی، کارایی صنعتی، تحرک، مالی، حضور در بازار رقابت، منابع انسانی، قوانین و مقررات مالی و مالیاتی و پولی، منابع و زیر بنای اقتصادی، توجه به صادرات، توجه به اختراعات، ثبات سیاسی، اقتصادی و … را می توان نام برد که در رقابت صنعتی نیز موثرند.

تغییرات جمعیتی و اجتماعی: نرخ زیاد زاد و ولد و نرخ کاهش یابند مرگ و میر در جهان باعث افزایش جمعیت شده است در کنار آن تعداد زنانی که وارد بازار کار می شوند نیز سیر سعودی دارد . مزد حقیقی در کشور های در حال توسعه روند صعودی ندارد ولی قیمت کالاها باید رقابتی باشد تغییرات جمعیتی در جویندگان کار، کارگران، شاغل، مهارتهای کاری و عرضه و تقاضای کالاها تاثیر بسیار زیادی دارد. جایجایی جمعیت، درصد اشتغال زنان به تاخیر افتادن بازنشستگی به دلیل استفاده از امکانات بهداشتی، کار افراد مسن، افزایش جمعیت و افزایش هزینه های آموزش بهداشت، تامین اجتماعی، مسکن، و … اینها عواملی هستند که به طور مستقیم و غیر مستقیم روی بهره وری تاثیر می گذارند.

منابع طبیعی: نیروی انسانی، زمینی، سوخت و مواد خام مهمترین منابع طبیعی می باشند. توانایی ملت ها در استفاده بهینه از این منابع تاثیر بسیار زیادی در بهبود بهره وری دارد.

نیروی انسانی: با ارزش منبع طبیعی، جامع می باشد در کشورهایی که منابع طبیعی دیگرش زمین، مواد سوختنی و مواد معدنی کمیاب است، مهمترین عامل، توسعه و رشد اقتصادی است. در اینگونه کشورها انسانها و مهارت و آموزش و انگیزه های آنان می باشد که سبب بهبود کیفیت مدیریت می شود.

زمینی: زمین به مدیریت صحیح و سیاست درست استفاده از آن، نیازمند است افزایش جمعیت و استفاده بیش از حد از عوامل، مخرب زمین هستند اگر کارگر شاغل در زمین تحت فشار باشد به جای افزایش بهره وری باعث نابودی زمین خواهد شد.

سوخت (انرژی): یکی از منابع مهم در امر بهره وری، انرژی است. افزایش بهای نفت در دهه ۱۹۷۰ از عوامل کاهش بهره وری در سطح جهان بود. تقاضا برای نفت تابع قیمت و سوخت جایگزین است، و عرضه نفت بر اقتصاد کشورها تاثیر می گذارد. افزایش و کاهش عرضه نفت مشکل چندانی ندارد ولی بدلیل محدودیت منابع باید در مصرف آن صرفه جویی کرد. نباید به این ماده به عنوان عامل فزاینده بهره وری نگاه کرد بلکه باید سعی در تبدیل آن به محصولاتی با ارزش افزوده بیشتر داشت.

مواد خام: از عوامل اصلی دیگر می توان به مواد خام اشاره کرد که بهای آن مثل نفت همیشه با نوسانات شدید همراه است. بهره برداری از معادن در کشور ما کیفیت مطلوبی ندارد. زیرا به دلیل ناشناخته بودن معادن و عدم استخراج آنها و در صورت استخراج با سرمایه گذاری بالا و بکارگیری نیروی انسانی متخصص که خود هزینه بالایی را در بر دارد باعث کاهش بهره وری می گردد و وابستگی این کشور به درآمدهای نفتی باعث می شود که استخراج معادن نقش مثبتی در بهره وری نداشته باشد.

مطالعه انجام شده توسط مک کنینزی نشان داد که در شرکتهای امریکایی هشتاد و پنج درصد متغیرهای موثر بر بهره وری درون سازمانی و قابل کنترل توسط مدیریت هستند و فقط ۱۵% این متغیرها بیرونی و خارج از کنترل مدیریت هستند. علاوه بر این مطالعه کینز ستر گور نشان داد که مدیریت می تواند ۸۰% از متغیرهای درونی را تحت نفوذ در آورده و یا آنها را تغییر دهد. در حالیکه تنها ۲۰% از متغیرها زیر نفوذ کارکنان است. اگر این ارقام به واقعیت نزدیک باشند، حدود ۷۰% از عوامل بهره وری در کشورها با اقتصاد بازار صنعتی شده تحت کنترل مدیریت هستند.

در کشورهای در حال توسعه و در کشورهایی که در حال انتقال به اقتصاد بازار هستند، به دلیل بحران اقتصادی و دخالتهای در حد غیر ضروری زیاد و نیز وابستگی آنها به بازار اقتصاد های توسعه یافته، اغلب عکس مطلب یاد شده صحیح است. در واقع، دخالت بیش از حد دولت و زیاد بودن نا معقول مالیاتها می تواند تجارب را نابود کند و یا به زیر زمین بکشاند.

در هر حال، شناخت و درک شدت و برهم کنش عوامل درون سازمانی و برون سازمانی، چه در کشورهای توسعه یافته و چه در کشورهای در حال توسعه اهمیتی اساسی دارد.

عواملی که برای یک موسسه جنبه برون سازمانی دارند و تعمیر قابل کنترل هستند، غالبا برای یک موسسه دیگر درون سازمانی به شمار می آید. مثلا عواملی که از نظر یک تشکیلات اقتصادی برون سازمانی تلقی می شوند، می توانند برای دولت موسسات کشوری یا منطقه ای، انجمنها و گروهای فشار درون سازمانی باشند. این موسسات می توانند سیاستهای مالیاتی را اصلاح، قوانین متناسب را وضع، دستیابی به منابع ملی را تسهیل کنند، زیر ساخت اجتماعی و سیاست قیمت گذاری بهتر نمایند در حالی که سازمانها به صورت فردی قادر به انجام این امور نیستند. به این ترتیب روشن می شود که چرا غالبا عوامل برون سازمانی و درون سازمانی را عوامل اقتصاد کلان و اقتصاد خرد می نامند در ذیل به برخی از عوامل فوق موثر بر بهبود بهره وری به تفضیل صحبت خواهیم کرد.

(الف) عوامل موثر بر بهره وری نیروی کار

کارکنان سرمایه های با ارزش هر سازمان می باشند. دستیابی به هدفهای هر سازمان در گرو مدیریت درست این منابع با ارزش است. نیروی کار عامل مهم و موثر در بهره وری است نیروی کار اگر با آرامش خاطر و انگیزه قوی، اشتغال به کار داشته باشد و به دلایل گوناگون از آینده واهمه نداشته باشد، بهره وری او بالاتر خواهد بود مجموعه ای از عوامل و ارزشهای حاکم بر سازمان، بر روی بهره وری کار موثر می باشند. مهمترین عاملی که بر روی بهره وری نیروی کار تاثیر دارد انگیزه نیروی کار در انجام کار است. عواملی که بر روی انگیزه نیروی کار تاثیر دارد به دو دسته کلی، مادی و فرهنگ سازمانی وابسته می باشند.

عوامل مادی به میزان حقوق و دستمزد افراد در مقایسه با سطح قیمتها در جامعه و بر آورد نیازهای اولیه افراد (نیازهای مازلو) بستگی دارد.

عوامل فرهنگ سازمانی به این مساله می پردازد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارگران چگونه است؟ یعنی مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار تو را به زیر دستان خود می دهد یا خیر؟ آیا معیار انتخاب و بکار گیری افراد در مشاغل بر اساس شایستگی ها و صلاحیت ها می باشد یا این که معیار صرفا بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق یا تنبیه عادلانه در سازمانها وجود دارد؟ یعنی سازمان بین کسی که کار می کنند و کسی که کم کاری می کند تفاوت قائل می شود؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه میزان محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند؟

افزایش حقوق و مزایا به تنهایی باعث افزایش بهره وری نیروی کار نخواهد شد در کنار آن توجه به مسائل عاطفی و نیازهای روحی انسانها بسیار مهم است.

مدیریت موفق منابع انسانی در ارتقاء بهره وری سازمان اهمیت بسزایی دارد مدیریت منابه انسانی با استفاده بهینه از استعدادها و توانایی های بالقوه نیروی انسانی موجود در سازمان، طراحی یک سیستم مناسب پرداخت بر اساس عملکرد، شایستگی و مهارت های فردی و نگهداری نیروی انسانی و آموزش و رشد نیروی انسانی و آموزش و رشد نیروی انسانی می تواند بهره وری سازمان را ارتقاء دهد.

 

مرکز بهره وری ژاپن در دهه ۱۹۷۰ بهره وری را بدین شرح تعریف کرد:

بهره وری عبارتست از به حداکثر رساندن بهره گیری از منابع انسانی، تسهیلات و به شیوه علمی و با کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال ها، افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی به گونه ای که به سود کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان باشد.

صنایع ژاپن در سال ۱۹۹۵ برای بالاتر بردن سطح بهره وری روی پنج عامل تاکید ویژه گذاشتند:

  • برتر شمردن آموزش و پرورش کارکنان.
  • نشر اطلاعات و ایجاد تصور مشترک از آرمانها، اهداف و برنامه های سازمان.
  • توسعه تکنولوژی با توجه به مهارت کارکنان.
  • استقرار نظام با ثبات از دستمزد و روابط صنعتی.
  • افزایش سرمایه گذاری در تحقیقات بنیادی و کاربردی.

بر عهده مدیران است تا قدرت عظیم نهفته استعدادهای انسانی سازمان خود را شناخته و به شوق آورده و از آن استفاده بهینه نمایند. توجه به عوامل موثر ایجاد انگیزه در ابعاد مادی و ابعاد غیر مادی در ارتقای بهره وری تاثیر دارد. تشویق و شخصیت دادن به کار گزر و کارمند باید بصورت اصلی لاینفک از سیستم بهره وری در آید. مهمترین و عمده ترین عامل کاهش بهره وری منابع انسانی تا متوازن بودن در آمد و هزینه است که مهمترین عامل در انگیزش منابع انسانی است. پس از آن مهم ترین عوامل موثر در کاهش بهره وری در داخل یک سازمان بشرح زیر است:

  • وجود تبعیض بین کارکنان
  • ناامنی شغلی
  • موفق نبودن و بی میلی بر برنامه ریزی های میان مدت و بلند مدت
  • کنترل نکردن
  • ناهماهنگی رشته تحصیلی و شغلی
  • استفاده نکردن از تخصص ها در مشاغل مربوطه
  • ریشه این عوامل معمولا در خارج از سازمان یافت می شود.
  • بی برنامه گی مدیریت
  • فقدان کارآموزی
  • ناهماهنگی استعداد های فردی و شغلی
  • بی کفایتی سرپرست
  • بی علاقگی به کار فعلی و انتقال پی در پی نیروی انسانی
  • تورم نیروی انسانی

تقریبا تمامی عوامل کاهش بهره وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمانی ارتباطی متقابل و دو طرفه باشد. مدیر موفق کسی است که محیط فرهنگی سازمان خود را که عاملی بسیار موثر در رفتارهای کارکنان است عمیقا بشناسد و درک کند و آن را در جهت اجرای برنامه های سازمانی بکار گیرد.

حقوق و مزایای افراد باید بر اساس ماهیت شغال، تخصص، تجاری و عملکرد افراد در برابر تغییرات و برنامه ها معین شود. اگر عملکرد افراد به دقت ارزیابی نشود و مطابق شایستگی به آنان امتیاز داده نشود یا به تعبیر دیگر شایسته از امتیازات بیشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان بتدریج فرهنگ کم کاری بوجود می آید.

مدیران بطور روز افزانی این انتظار درست را دارند که بهره وری در سازمان می بایستی تسهیلاتی را ایجاد نماید که کیفیت زندگی کاری اعضا سازمان حفظ گردد. مفهوم کیفیت زندگی کاری بیانگر اهمیت احترام قائل شدن برای مردم در محیط های کاریشان است.

این موضوع با اهمیتی در محلهای کاری جدید است و بطور خلاصه می توان گفت، کیفیت بالای زندگی کاری آن چیزی است که برخی موارد را در خصوص افراد بشرح زیر پیشنهاد می کنند:

  • پرداخت مناسب و عادلانه برای انجام خوب یک کار.
  • وضعیت کاری سالم و ایمن.
  • امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید.
  • ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان.
  • حفظ حقوق فردی.
  • تعادل در تقسیم زمان کار و زمان بیکاری مجاز.
  • ایجاد غرور کاری و سازمانی.

کیفیت زندگی کاری مشتنل بر محورهای گوناگون است که بر میزان بهره وری تاثیر دارد. عواملی چون مکانیزمهای پاداش، محیطی ایمن و سالم، محیط کاری که موجب ارتقای توانائیها و استعداد های افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزینه زندگی، بیمه های اجتماعی کارکنان و برخورداری از تامین اجتماعی جبل مشارکت کارکنان، واگذاری شغل بر اساس شایستگی، نظام پاداش متناسب با عملکرد افراد، توجه مدیران به نیروی انسانی و ایجاد جو سازنده، خلاقانه در سازمان از جمله عوامل مهم در ارتقای بهره وری نیروی کار می باشد.

افزایش بهره وری با استفاده از علوم ارگونومی نیز مطرح است که باید سعی شود بهره وری نیروی کار در سه بعد حس و حرکت، ادراک و تفکر، نوآوری و خلاقیت افزایش دهد.

شیوه انتخاب مدیران

انتخاب مدیران بر اساس مصالح ملی و اجتماعی، تخصص و تعهد افراد و کارنامه افراد صورت بگیرد. چنانچه افراد واجد شرایط در مشاغل مدیریتی گمارده شوند و امکان بروز عقاید و افکار تو را به زیردستان دهند، نوآوری و مشارکت کارکنان موجب ارتقا بهره وری خواهد شد. مدیران ذیصلاح و با تجربه توانایی تبدیل شرایط نا مناسب به شرایط مناسب را دارند.

فلسفه هایی که شرکتها دارند ممکن است بر اساس خط کسب و کار و تلقی مدیران شرکت از هدفهای آنها تغییر کند. یقا و توسعه یک شرکت حاصل تلاش و مداوم آن برای ایجاد ارزش بیشتر از منابع در دسترس، نسبت به رقبای خود است. سخت افزار و نرم افزار، هر دو؛ محدودیتهای فیزیکی خود را دارند. ولی توانایی و تخیل انسان هیج حدی ندارد. بدین ترتیب، فلسفه محوری هر شرکت باید کشف این نکته باشد که چگونه از توانایی های بالقوه انسانی استفاده کند تا آمیخته بهینه منابع دیگر را برای تأمین نیازهای بازار ایجاد نماید.

از نظر مفاهیم سنتی، منابع انسانی باید توسعه و تحرک یابند تا سود بیشتری برای کمپانی حاصل شود. برنامه های تشویقی و پاداشی مختلفی ایجاد شد تا نیازهای فیزیکی کارگران و مدیران را تامین کند. برای تامین نیازهای شخصی و عاطفی آنان بهبودهایی در این حال، تفاوت های عمده ای بین عملکرد شرکتهایی که برنامه های تشویقی مشابهی را بکار می برند، می بینیم. شاید این تفاوت بیش از هر چیز ناشی از فلسفه محوری شرکت باشد این همان فلسفه ای است که ارتباط کلیدی بین ادراه کنندگان و اداره شوندگان ایجاد می کند.

فلسفه درست که توسط مدیران وارد می شود و توسط کارگران آموخته و باور می شود و در جریان کار تثبیت می شود، می تواند روابطی را بر اساس صداقت متقابل برقرار کند. این یک توافقنامه نوشته شده و دقیق برای تضمین شغل نیست بلکه تعهد نانوشته و تلویحی در کارکنان که می دانند مدیران از آنان این انتظار را دارند و به آنان انگیزه می دهند تا عملکردی بسیار بیشتر از حد مورد انتظار داشته باشند.

بنابراین، فلسفه محوری باید احترام شکست نسبت به ارزش فردی کارکنان و باور شرکت نسبت به نامحدود بودن توانایی های بالقوه منابع انسانی را در بر داشته باشد. رویکرد انسان گرایی مشابهی باید بین شرکت و مشتریان و عرضه کنندگان وجود داشته باشد و این با تثبیت رابطه ای بر اساس اعتماد ایجاد می شود.

برای رشد مشارکت، نوآوری، ابتکار و خلاقیت در سازمان، مدیران می بایست ساختار مناسب و فرهنگ سازمانی مناسب را با مدیریت مشارکتی بوجود آورند. نظام پیشنهادات می تواند در بروز افکار خلاق و افکار سازنده موثر باشد.

گماردن مدیران کارآفرین در سازمان ها نیز بسیار مهم است. کارآفرین کسی است که خلق کند و بازده ارزشمندی را از هیچ می سازد. مدیر کارافرین دارای بصیرت کافی برای شناخت فرصت ها، بازار و شرایط محیطی است. عامل خلاقیت و کارافرینی در موسسات از عوامل مهم و موثر در پیشرفت در صحنه رقابت جهانی می باشد.

لذا مدیران باید از بین شایسته ترین ها و کارامدترین ها انتخاب شوند. در این جهت باید روشهای انتصاب مدیران بر اساس ضابطه های روشن و شفاف انجام پذیرد. یافته های علمی نشان می دهد هر مدیری کارامدی باید دارای ریسک پذیری معتدل، پر انرژی، مسئولیت پذیری فردی و مهارت سازماندهی، پیشبینی امکانات آینده و تخصص کافی داشته باشد. علاوه بر این ویژگیها مدیرانی در عمل موفق خواهند بود که به توانند اعتماد و مشارکت کارکنان را برانگیزند. شیوه و سبک مدیریت در دنیای امروز مبتنی بر مشارکت، کار گروهی و رشد و یادگیری در سازمان ها می باشد. افزایش بهره وری مسئولیت اصلی مدیریت است.

برخورداری از رهبرانی بصیر در اداره سازمانها در رشد و پیشرفت بهره وری بسیار مهم است. نظام آموزشی و تربیتی باید مدیران و رهبران یصیر تربیت کند. مدیرانی که علاوه بر توانمندی به نتایج دراز مدت تصمیمات خود توجه دارند. همچنین رهبرانی که مشارکت کارکنان را به خدمت گرفته و موجب می شوند کارکنان رده های مختلف سازمان در تحقق به سوی اهداف سازمان با انگیزه، جدیت و پشتکار کار کنند.

رهبران ضمن جلب توجه زیر دستان به اهداف متعالی سازمان، روابط حسنه کاری با کارکنان خود برقرار کرده و احترام به یکدیگر را در سازمان متجلی می سازند. مدیران رهبر، اشخاصی بسیار با ثبات بوده و سازمان را در راستای برنامه ریزی های موثر هدایت می کنند.

مدیر رهبر، باید حداکثر بهره وری از منابع انسانی را ببرد و سعی در برقراری و نهادینه کردن فرهنگ سازمانی در راستای انضباط، ابتکار، ابداع، خلاقیت و مشارکت میان افراد در انجام فعالیت ها و رسیدن به هدف های سازمان داشته باشند.

بهره وری و ثبات مدیریتی

تغییرات در سطوح عالی مدیریت پس از تغییر دولت ها امری عادی است. اما تغییرات در سطوح میانی مدیریت چنانچه بیش از حد باشد می تواند اثرات نا مطلوب داشته و در گردش و نظم کارها اخلال بوجود اورد. جابجایی مدیران بیش از همه کارکنان و مدیران میانی را متضرر می کند. تداوم این قبیل تغییرات نه تنها کارکنان را نسبت به اهداف آتی سازمان بیمناک می سازد بلکه خود به خود به بی هویتی موجود در سازمان دامن می زند.

اگر مدیر ناموفقی از سازمان برکنار شود باید مورد نقد و پرسش قرار گیرد نه اینکه به پست دیگری گمارده شده و حتی ارتقا یابد. البته استمرار و ثبات مدیریت نباید جلوی نوآوری و ورود استعدادهای جدید به سازمان را بگیرد. نظام گزینش مدیران بر اساس ضوابط و صلاحیتهای علمی و شایسته سالاری همراه با تعهد آنان به خدمت گزاری به مردم و پیشرفت کشور باید استوار باشد. لذا عزل و نصب مدیران باید تابع ضوابط معین و عقلایی باشد. گردش مدیران باید به گونه ای صورت بگیرد که فرایند توسعه دچار وقفه نگردد و تداوم برنامه ها امکان پذیر باشد.

به این لحاظ مدیران باید از بین شایسته ترینها و کارامد ترینها و مجرب ترین افراد انتخاب شوند. مسئولیت پذیری و آزادی در تصمیم گیری و پر انرژی بودن و از مهارت لازم برخوردار بودن شرط موفقیت هر مدیری است. دموکراسی سازمانی و برانگیختن حد بالایی از مشارکت کارکنان در نظام برنامه ریزی و تصمیم گیری از راههای پیشرفت سازمان ها در راستای تحقق اهدافشان می باشد. شرکتها و سازمان ها باید به مثابه خانواده ای بزرگ تلقی شوند که در آن ایفای نقش مدیریت به عهده پدری دلسوز و خیر اندیش است که کارگران همچون فرزندان وی تابعی از او هستند.

پیشرفت تکنولوژی و تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه بر پیشرفت اقتصادی هر جامعه تاثیر عمده ای دارد. تحقیق و توسعه موجب کسب توانایی تولید محصولات بهتر و جدید به بازار و در نتیجه افزایش بهره وری می شود. این کار از دو طریق انجام می پذیرد: بهسازی محصول و بهسازی فرایندها. یک نظام تحقیقات و نوآوری کارامد را می توان مجموعه ای زنده و پیوسته از عوامل زیر دانست:

  • تجهیزات و سرمایه یا سخت افزار ها
  • نیروی متخصص
  • مدیریت و سازمان
  • فضای تحقیقات: مقصود عناصر فرهنگی و ارزشی در ارتباط با تحقیقات است.
  • نظام های پشتیبانی اطلاعاتی و ارتباطی

اولویت دادن به تحقیقات کاربردی درباره فرآیندها کار کم هزینه تر و شدنی تر در کشور ما می باشد. ارتباط دانشگاهها و انجمن های تخصصی با صنعت به صورت ارتباطی ارگانیک، زنده و پویا می تواند کمک به پیشبرد تحقیق و توسعه و تکنولوژی در کشور شود. نقش دولت در این مساله ایجاد هماهنگی، فراهم کردن زمینه و انگیزه و بستر سازی برای فعالیت های تحقیق و توسعه و پیشبرد تکنولوژی در کشور خواهد بود. نوآوری در محصول، فرایند تولید، کیفیت، بسته بندی و نظایر آن با تغییر و توسعه تکنولوژی ارتباط دارد.

تحقیق و توسعه موجب نوآوری بیشتر و بهره وری بالا تر می شود. تعامل دو جانبه بین بهره وری و نوآوری در سازمان بسیار مهم است. نوآوری قطعا به بینش و مشارکت افراد در سازمان بستگی دارد. افرادی که بر خلاف رسوم رایج در جهت بهبود فکر کرده و مخاطره پذیرند.

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره تعریف بهره وری بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.