آموزش ام اس پی

آموزش ام اس پی رایگان (MSP)| تصویری و گام به گام

آموزش ام اس پی رایگان

ساخت برنامه زمان بندی جدید

آموزش ام اس پی رایگان : در این آموزش، ساخت برنامه زمان بندی جدید و تنظیم های اصلی و اولیه را توضیح می دهیم. فهرست این آموزش بصورت زیر است:

  1. روش های ساخت برنامه جدید
  2. ساخت فایل جدید
  3. ساخت فایل با فایل های قبلی
  4. ساخت فایل با الگو
  5. تعیین نوع برنامه ریزی پروژه
  6. تعیین نوع برنامه ریزی آیتم ها

 

آموزش ام اس پی

ساخت برنامه جدید با کمک برنامه های موجود و الگوها یا از ابتدا انجام می شود. هرچند که رایج ترین راه همان است که برنامه را از ابتدا بسازیم. بعد از بررسی این موارد دو تنظیم مهم را بررسی خواهیم کرد. یکی شیوه برنامه ریزی پروژه است که می تواند بر اساس تاریخ شروع و رو به جلو یا بر اساس تاریخ پایان و رو به عقب باشد.

در این مورد نیز شیوه اول رایج است و به ندرت پیش می آید که پروژه ای را رو به عقب برنامه ریزی کنند. آخرین تنظیم در مورد شیوه زمان بندی فعالیت هاست؛ قابلیت جدیدی که از نسخه قبلی پراجکت اضافه شده بود. در نسخه های جدید می توان فعالیت ها را به طور خودکار یا دستی برنامه ریزی کرد. برنامه ریزی دستی فعالیت ها با اصول زمان بندی تناقض دارد و به همین خاطر توصیه می شود که به هیچ وجه از آن استفاده نکنید و در این آموزش نیز توضیح داده نمی شود.

 

آموزشی برای شما: آموزش نرم افزار msproject

روش های ساخت برنامه جدید

برنامه های جدید را با سه روش کلی می توان ساخت:

  • با کمک برنامه های قبلی
  • (template) با الگو
  • از ابتدا

استفاده از الگو این امتیاز را دارد که تنظیم های رایج شرکت، مانند تقویم ها، محاسبات زمانی، قالب بندی چاپ و مانند آن ها از ابتدا موجودند. اگر الگویی وجود نداشته باشد می توان از برنامه های قبلی به عنوان الگو استفاده کرد. در این صورت پیش از شروع کار باید فعالیت ها و منابع برنامه قبلی را پاک کرد.

اگر لازم است که دایما برنامه های جدید بنویسید، بهتر است یک فایل خام بسازید که حاوی تمام تنظیم های مشترک باشد و از آن به عنوان الگویی برای ساخت تمام برنامه ها استفاده کنید.

ساخت فایل جدید

اگر مایل باشید که برنامه را از ابتدا بنویسید، باید فایل جدیدی بسازید. وقتی Project را باز کنید، به طور پیش فرض صفحه شروع باز می شود.

 

آموزش ام اس پی

 

اگر مایل هستید که برنامه جدیدی بدون استفاده از کلیشه بسازید، روی Blank Project کلیک کنید.

هر زمان که مایل باشید می توانید کلیدهای میانبر Ctrl+N را بفشارید تا فایل جدیدی ساخته شود .این میانبر در اکثر نرم افزارها به همین ترتیب کار می کند.
می توانید به جای میانبر، به قسمت New زبانه File ریبون مراجعه کنید تا صفحه شروع باز شود.

هر برنامه ای که در Project فعال باشد، نامش در نوار عنوان برنامه،  بعد از عبارت Microsoft Project، نشان داده می شود. وقتی برنامه جدیدی می سازید، نامی پیش فرض به صورت ProjectX خواهد داشت؛ X عددی است که برای اولین برنامه جدید ۱ و برای بقیه ۲ و … خواهد بود. در زمان ذخیره سازی می توانید نامی به جز نام پیش فرض به برنامه اختصاص دهید.

ساخت فایل با فایل های قبلی

در ادامه آموزش ام اس پی در پنجره شروع گزینه ای به نام New from existing project وجود دارد که برای ساخت برنامه زمان بدی جدید بر اساس یکی از برنامه های قبلی است. می توانید به جای استفاده از این گزینه فایل قبلی را با حالت معمولی باز کنید، آن را Save As کرده، کار را ادامه دهید.

ساخت فایل با الگو

در صفحه شروع پراجکت تعدادی الگو همراه با پیش نمایشی از ظاهرشان نمایش داده می شوند. وقتی روی گزینه مورد نظرتان کلیک کنید، باز خواهد شد. الگویی که به این ترتیب باز می شود مجموعه ای از تنظیم ها و اطلاعات است که باید اصلاح شوند.

اگر الگوی مورد نظر خود را در صفحه شروع نیافتید، کلمات کلیدی آن را در کادر جستجوی بالای صفحه وارد کنید تا در سرور مایکروسافت جستجو و در صورت وجود نمایش داده شود.

تعیین نوع برنامه ریزی پروژه

در ادامه آموزش ام اس پی رایگان اولین قدم برای ساخت برنامه جدید، تنظیم مشخصات کلی آن است. بعد از این که برنامه جدیدی ساختید، از ریبون Project| Project Information را اجرا کنید تا کادر محاوره شکل زیر باز شود.

 

آموزش ام اس پی

 

تمام اطلاعات این قسمت را می توان بعد از تکمیل برنامه ریزی و حتی در زمان کنترل پروژه نیز تغییر داد.

هر پروژه، تاریخ پایان و تاریخ شروعی دارد. اصولا در برنامه ها فقط یکی از این دو تاریخ مشخص می شود و تاریخ دیگر بر اساس زمان بندی برنامه به دست می آید. نوع برنامه ریزی، در کادر Schedule from مشخص می شود. اگر گزینه Project Start Date را انتخاب کنید، فیلد Start Date فعال و فیلد Finish Date غیر فعال می شود و می توانید تاریخ شروع پروژه را تعیین کنید. اگر گزینه Project Finish Date را انتخاب کنید، فیلد Start Date غیر فعال و Finish Date فعال می شود و می توانید تاریخ پایان را وارد کنید.

برنامه ریزی معمولا بر اساس تاریخ شروع انجام می شود. برنامه ریزی بر اساس تاریخ پایان تفاوت های زیادی با شیوه معمول دارد، هرچند که از اصول مشابهی پیروی می کند. کنترل پروژه برنامه های مبتنی بر تاریخ پایان نیز پیچیدگی های خاص خود را دارد. اگر قبلا برنامه ریزی بر اساس شروع را تجربه کرده باشید، باید مدتی تمرین کنید تا بتوانید بر اساس پایان برنامه ریزی کنید. در هر حال برنامه ریزی بر اساس تاریخ پایان توصیه نمی شود و در این آموزش نیز مستقیما آموزش داده نمی شود، هرچند که می توانید با دانسته های این آموزش بر اساس تاریخ پایان نیز برنامه ریزی کنید.

پروژه های مختلف را می توان در یکی از گروه های زیر طبقه بندی کرد:

  • تاریخ شروع و پایان مشخص: اگر قرار باشد برای پروژه ای که قرارداد آن بسته شده است برنامه ریزی کنید، تاریخ های شروع و پایان از ابتدا برایتان معلوم خواهند بود. این وضعیت، متداول ترین حالت است. در این شرایط باید از برنامه ریزی مبتنی بر شروع استفاده کنید. بعد از این که برنامه را کامل کنید، زمان پایان محاسبه می شود. اگر زمان پایان برنامه بر زمان پایان مشخص شده در قرارداد منطبق نباشد، باید آنقدر برنامه ریزی را تغییر دهید، تا منطبق شوند.
  • تاریخ پایان و شروع مشخص نیست: ممکن است در حال برنامه ریزی پروژه ای باشید که در مرحله مطالعات اولیه است. در چنین شرایطی، مشخص نیست که پروژه از چه تاریخی شروع خواهد شد. از طرف دیگر، چون پروژه در مرحله مطالعاتی است، مدت زمان آن و در نتیجه تاریخ پایان نیز معلوم نیست. در چنین شرایطی، از برنامه ریزی مبتنی بر تاریخ شروع استفاده می شود. بعد از تکمیل برنامه ریزی، مدت زمان پروژه نیز به دست می آید که می توانید آن را به کارفرما اعلام کنید.
    در مورد تاریخ شروع نیز می توانید هر تاریخی که مایل باشید را قرار دهید. بعد از آن بهتر است فیلدهای Start و Finish جداول را، که تاریخ ها را نشان می دهند، حذف کنید. اگر مایل باشید می توانید یک فیلد اختصاصی تعریف کنید که مدت زمان سپری شده از ابتدای پروژه تا زمان شروع هر فعالیت را نشان دهد. در مورد نمودار گانت نیز می توانید آن را تنظیم کنید تا به جای تاریخ ها، مدت زمان های سپری شده را نشان دهد.
  • فقط تاریخ شروع مشخص است: این حالت نیز زمانی پیش می آید که پروژه در مرحله مقدماتی باشد، و در عین حال با پیش بینی های انجام شده، تاریخی برای شروع پروژه تعیین شده باشد. در این حالت نیز از شیوه برنامه ریزی مبتنی بر شروع استفاده می شود. بعد از برنامه ریزی می توانید مدت زمان و تاریخ پایان پروژه را به کارفرما اعلام کنید.
  • فقط تاریخ پایان مشخص است: فرض کنید لازم است که پروژه در زمان خاصی تکمیل شده باشد ،تا به عنوان مثال از آن برای کار خاصی استفاده شود. در این حالت می توانید آن را به دو شیوه برنامه ریزی کنید:

 

  • برنامه ریزی بر اساس تاریخ پایان: پروژه ای که تاریخ پایان مشخص دارد و تاریخ شروع آن مشخص نیست تنها حالتی است که استفاده از برنامه ریزی مبتنی بر تاریخ پایان را توجیه می کند. ولی حتی در این حالت نیز مجبور به استفاده از این نوع برنامه ریزی نخواهید بود.
  • برنامه ریزی بر اساس تاریخ شروع: از تاریخ روز به عنوان تاریخ شروع استفاده کنید. بعد از این که زمان بندی مشخص شد، تاریخ پایانی به دست می آید. آنقدر تاریخ شروع را جابجا کنید تا تاریخ پایانی که محاسبه می شود بر تاریخ پایان مورد انتظار منطبق شود.

تعیین نوع برنامه ریزی آیتم ها

در ادامه آموزش ام اس پی رایگان یکی از قابلیت های جدید Project که از نسخه ۲۰۱۰ به آن اضافه شده بود، برنامه ریزی غیر خودکار آیتم ها (فعالیت ها، مایل ستون ها و خلاصه فعالیت ها) است. فیلدی به نام Task Mode وجود دارد که نوع برنامه ریزی تک تک آیتم ها را مشخص می کند. علاوه بر آن تنظیمی هم وجود دارد که نوع پیش فرض آیتم ها را مشخص می کند .برنامه ریزی هر آیتم جدیدی که ساخته می شود مطابق تنظیم پیش فرض خواهد بود، ولی با تغییر پیش فرض، تنظیم آیتم هایی که قبلا ساخته شده باشند تغییر نمی کند.

متاسفانه تنظیم پیش فرض Project برنامه ریزی غیر خودکار است و این شیوه برنامه ریزی با منطق پویا و عملیاتی برنامه ریزی تناقض دارد و استفاده از آن برای کاربران واقعی پراجکت توصیه نمی شود. این قابلیت بیشتر مناسب حال کسانی است که قصد دارند بدون داشتن اطلاعات کافی از نرم افزار و اصول برنامه ریزی، برنامه های بسیار ساده پدید آورند. به همین خاطر این قابلیت در این آموزش توضیح داده نمی شود.

در صورتی که قصد ندارید از برنامه ریزی غیر خودکار استفاده کنید، بهتر است که پیش از ساختن آیتم ها تنظیم پیش فرض را اصلاح کنید تا در ادامه کارتان مشکلی پیش نیاید. برای تنظیم پیش فرض، روی گزینه ای که پایین و سمت چپ پنجره نرم افزار قرار دارد کلیک کنید تا منوی شکل زیر باز شود.

 

 

برای پیش فرض شدن برنامه ریزی خودکار، گزینه Auto Schedule را انتخاب کنید.

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش ام اس پی رایگان بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

آموزش رایگان مدیریت پروژه

آموزش رایگان مدیریت پروژه برای مهندسان صنایع | (قسمت ۴ و ۵)

آموزش رایگان مدیریت پروژه

آموزش رایگان مدیریت پروژه : در آموزش های قبلی به مراحل اول تا سوم آموزش مدیریت پروژه به زبان ساده را آموختیم در این آموزش به مرحله چهارم و پنجم میپردازیم. حتما واسمون کامنت بزارین و بگید به چه آموزش هایی در زمینه مهندسی صنایع احتیاج دارید، ما حتما واستون فراهم میکنیم :) برای دسترسی به آموزش های قبلی ما در زمینه آموزش مدیریت پروژه به زبان ساده لینک های زیر رو دنبال کنید :

  1. آموزش مدیریت پروژه به زبان ساده برای مهندسان صنایع و مدیران
  2. آموزش مراحل مدیریت پروژه برای صنایع | (مرحله اول)
  3. مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه برای مدیران پروژه |(مرحله دوم و سوم)

 

در این آموزش به موارد زیر خواهیم پرداخت :

  1. برآورد زمان کل پروژه
  2.  کوتاه کردن زمان پروژه (تسریع پروژه)

برآورد زمان کل پروژه

در این مرحله، باید فعالیت های موجود در نمودار WBS پروژه را در یکی از نرم افزارهای تخصصی برنامه ریزی و کنترل پروژه وارد کنیم. سپس زمان و روابط بین فعالیت ها را وارد نرم افزار می کنیم و در پایان، نرم افزار به طور اتوماتیک زمان کل پروژه را بر اساس تاریخ شروع پروژه، روابط بین فعالیت ها و مدت زمان فعالیت ها محاسبه می کند. واقعیت این است که نرم افزار های “Microsoft Project” و “Primavera” دو نرم افزار بسیار معروف هستند که برای برنامه ریزی پروژه، گزارش دهی، بروز رسانی، ثبت پیشرفت فیزیکی و پیگیری پیشرفت پروژه ها بکار گرفته میشوند. هر دو نرم افزار در اقصی نقاط جهان بکار گرفته میشوند و هر کدام دارای مزایایی هستند. اما چندین تفاوت بین “MS Project” و “Primavera” وجود دارد که موارد زیر برخی از این تفاوتها را نشان میدهند:

  1. خط مبنا: (Baseline) در MSP امکان تعریف و ایجاد فقط ۱۱ خط مبنا وجود دارد. در صورتیکه در Primavera6 محدودیتی در این رابطه وجود ندارد
  2. دسترسی همزمان چندین کاربر: (Multiple User Access) نرم افزار MSP اجازه کار روی یک پروژه را برای چندین کاربر به صورت همزمان نمی دهد، اما Primavera6 این اجازه را میدهد و علاوه بر آن در Primavera6 شما می توانید برای کاربران مختلف، دسترسی تعریف شده تعیین کنید. به طوریکه هر کاربر فقط امکان دسترسی به برخی از قابلیت ها و ویژگی های نرم افزار را داشته باشد.
  3. امکان پیگیری ریسک ها: (مسائل و مشکلات پروژه) نرم افزار MSP در رابطه با پیگیری مشکلات و ریسک های پروژه، از قابلیت ضعیفی برخوردار است در صورتیکه در Primavera6 تمامی ریسکها و مشکلات پروژه را میتوان ثبت و پیگیری نمود.
  4. پشتیبانی وب (Web Support) زمانبندی، مستندات و سایر اطلاعات در نرم افزار Primavera6 می تواند مستقیما به فرمت HTML تبدیل شود که در MSP چنین قابلیتی وجود ندارد.
  5. فیلد های سفارشی: (Custom fields) هر دو نرم افزار اجازه ایجاد فیلدهای سفارشی را میدهد اما MSP این قابلیت را دارد که کاربر بتواند برای فیلدها فرمولهای پیچیده و مقادیر را تعریف کند. در Primavera6 نیز می توان یک فیلد سفارشی خالی (Blank) ایجاد نمود ولی امکان تعریف فرمول با پیچیدگی و جزئیات بیشتر (مشابه آنچه که در MSP وجود دارد) وجود ندارد، و بایستی کاربران بصورت دستی، مقادیر را برای هر یک از فیلد های ستون مربوطه، ثبت نمایند.
  6. ستون ها: (Columns) نرم افزار Primavera6 دارای تعداد ستونهای مفید زیادی است. در این نرم افزار امکان ایجاد بیش از ۲۵۰ ستون وجود دارد که هر کدام اطلاعات متفاوتی برای تولید گزارشات متنوع، به شما ارائه می دهد؛ مثل اطلاعات مربوطه به ارزش کسب شده بودجه بندی، هزینه ها، انحرفات، تاریخ ها و غیره. اما در MSP فقط حدود ۳۰ ستون وجود دارد که اطلاعات کمتری نسبت به Primavera6 برای کاربر ارائه می نماید. بنابرین قابلیت تولید گزارش های جدولی متنوع تر Primavera بالاست
  7. روابط چند گانه بین فعالیت ها (Multiple Activity Relationships) در P6 امکان تعریف بیش از یک رابطه بین دو فعالیت وجود دارد، به عنوان مثال می توان رابطه FF و SS بین دو فعالیت تعریف نمود اما در MSP تنها یک رابطه بین دو فعالیت قابل تعریف است. در ادامه با انواع روابط بین فعالیت ها آشنا خواهید شد
  8. وبسایت پروژه: (Project Website) در P6 می توان یک وبسایت جامع ایجاد کرد که تمامی جزئیات پروژه شامل فعالیت ها، منابع، گزارشات، ریسک ها، مسائل و مشکلات، WBS و هر آنچه که در نرم افزار وارد و پردازش شده است را در بر گیرد. این وبسایت یک قابلیت ارزشمند است که در MSP وجود ندارد.
  9. امکان ایجاد و پیگیری پروژه های چندگانه: (Multiply Project Creation, View and Tracking) در P6 امکان ایجاد و نمایش پروژه های چندگانه وجود دارد. گرچه این قابلیت در MSP هم میتواند انجام پذیرد اما اساسا MSP با رویکرد برنامه ریزی و کنترل پروژه های چندگانه طراحی نشده است. بنابراین توانمندی نرم افزار P6 برای برنامه ریزی و کنترل پروژه های چندگانه در مقایسه با MSP بالاست.
  10. ساختار شکست پروژه: (WBS) در P6 ساختار شکست پروژه (WBS) به صورت مجزا از فعالیت ها ایجاد می شود و پس از آنکه WBS ایجاد شد، فعالیتها برای هریک از اجزاء WBS، تخصیص داده می شود. در حالیکه ایجاد ساختار شکست و تعریف فعالیت ها در MSP به صورت همزمان انجام می شود. رویکرد ایجاد ساختار شکست به صورت جداگانه اجازه میدهد که WBS با دقت و عمق بیشتری تهیه گردد و به عبارت دیگر محدوده پروژه با جزئیات کامل تر تعریف گردد. (لازم به توضیح است این رویکرد سازگاری بیشتر با فرایند های استاندارد PMBOK داشته بطوریکه در استاندارد، فرایند های Define Scope و Define Activities دو فرایند متفاوت می باشند).
  11. گزارشات (Reports) در P6 گزارشات جدولی جامع می تواند تهیه گردد؛ بر عکس در MSP گزارشات نمی تواند برای نمایش تمامی نیازهایتان سفارشی گردد. اما قابلیت تولید گزارشات گرافیکی سفارشی در MSP بالا بوده که این قابلیت در P6 ضعیف است. در P6 می توان چندین گزارش گرافیکی محدود از قبیل Gantt chart ، هیستوگرام و … تولید نمود که نمی توان آنها را سفارشی کرد. بنابراین گزارشات گرافیکی موجود در P6 به حد کافی قدرتمند نیستند. به طور کلی نرم افزار Primavera برای سازمانهای پروژه محور از قابلیت های حرفه ای زیادی برخوردار بوده و از نظر انطباق محتوایی، نرم افزار Primavera با فرایندهای حوزه های ۱۰ گانه استاندارد PMBOK سازگاری بیشتری دارد. بنابراین اگر میخواهید در پروژه تان با جزئیات بیشتری درگیر شده و می خواهید تمامی جزئیات پروژه تان را کامپیوتری نمائید پیشنهاد می شود به سراغ نرم افزار Primavera بروید. چنانچه بر روی یک پروژه تکی (Single Project) کار میکنید و نیاز ندارید که جزئیات بیشتری از پروژه خود را در نرم افزار ثبت کنید، نرم افزار MSP پیشنهاد می شود. در مجموع می توان گفت نرم افزار MSP دارای محیط کاری و کاربری راحت و روان (User Friendly) می باشد و قابلیت فارسی نویسی بالایی دارد اما Primavera از قابلیت بانک اطلاعاتی قوی برخوردار بوده و یک نرم افزار حرفه ای تر است.

حالا در این جا قصد دارم تا انواع روابط موجود بین فعالیت ها را به همراه مثال، برای شما بیان کنم:

فرض کنید فعالیت های دیوار چینی و نصب درب و پنجره های یک انبار صنعتی، به یک پیمانکار واگذار شده است.

در جدول زیر، حالت های مختلف انجام این دو فعالیت نمایش داده شده است:

 

 

در ادامه آموزش رایگان مدیریت پروژه در این مرحله حامد قصد دارد تا برنامه زمانبندی پروژه خود را با استفاده از نرم افزار Microsoft Project تهیه کند برای این کار او باید فعالیت ها، زمان های برآورد شده و روابط بین فعالیت ها را وارد نرم افزار کند. مدت زمان پروژه ۶ ماه است بنابراین مدت زمان برنامه زمانبندی حامد نیز باید ۶ ماه باشد. در واقع، این برنامه اولیه این پروژه محسوب می شود ولی در طی اجرای پروژه، اتفاقاتی خواهد افتاد که زیاد خوشایند نیست و باعث ایجاد تاخیر در پروژه می شود.

دو خروجی بسیار مهم برنامه زمان بندی اولیه، فعالیت های بحرانی و نمودار گانت هستند که کاربرد زیادی دارند. حامد پس از تهیه برنامه اولیه پروژه، یک خط مبنا (Base Line) از آن ایجاد می کند. ایجاد خط مبنا باعث می شود که هنگام به روز رسانی برنامه، اطلاعات اولیه برنامه مثل تاریخ های شروع و پایان زمان فعالیت ها روابط پیش نیازی و… ثابت بمانند در نتیجه به راحتی ما می توانیم میزان عقب ماندگی از برنامه را محاسبه کنیم و همچنین پیشرفت فیزیکی واقعی و پیش بینی را با هم مقایسه کنیم.

شکل زیر، شمای کلی برنامه زمانبندی اولیه حامد است:

 

عکس

آموزش رایگان مدیریت پروژه

در این جا لازم می دانم دو نکته مهم را در مورد برنامه زمانبندی بیان کنم:

نکته اول: در یک برنامه زمانبندی، همه فعالیت ها باید حداقل ۱ فعالیت پیش نیاز و ۱ فعالیت پس نیاز داشته باشند. یعنی به عنوان مثال: باید بدانیم که قبل از فعالیت A، به چه فعالیتی باید انجام شده باشد و بعد از فعالیت A، چه کاری باید انجام شود.

نکته دوم : هر برنامه ای باید یک رویداد شروع و یک رویداد پایان داشته باشد. زمان این دو رویداد برابر است با صفر، لازم به ذکر است که در برنامه زمانبندی حامد ۲ نکته فوق کاملا رعایت شده است. اما بر اساس برنامه زمانبندی حامد، تاریخ شروع پروژه ۲۸/۱۲/۲۰۱۶ و تاریخ پایان آن ۱۸/۱۱/۲۰۱۷ پیش بینی شده است.

پس از تبدیل تاریخ های میلادی به تاریخ شمسی، تاریخ شروع و پایان پیش بینی پروژه این گونه خواهد بود:

تاریخ شروع: ۰۸/۱۰/۹۵ و تاریخ پایان: ۲۸/۰۸/۹۶ طبق این برنامه، پروژه ۱۰ ماه و ۲۰ روز طول می کشد و این زمان، مطلوب نیست چرا که کارفرما ۶ ماه را برای انجام این پروژه تعیین کرده و حامد نیز با تعیین پیش شرط های خود، آن را پذیرفته است.

 

حتما بخوانید : آموزش MSP برای مهندسین صنایع

 

در مرحله بعد (مرحله پنجم) حامد باید زمان برنامه خود را به ۶ ماه کاهش دهد.

 کوتاه کردن زمان پروژه (تسریع پروژه)

در مرحله قبل گفتیم که مدت زمان برنامه زمانبندی حامد ۱۰ ماه است در حالی که کارفرما ۶ ماه را برای انجام پروژه تعیین کرده است. حالا حامد باید زمان برنامه خود را به ۶ ماه کاهش دهد.

به طور کلی، برای کاهش زمان پروژه ۳ راه وجود دارد:

  1. افزایش هزینه ها، با این روش پیمانکار می تواند منابع و امکانات بیشتری را برای تسریع در اجراء پروژه در به کار بگیرد و با اینکه بخشی از فعالیت ها را در صورت امکان، در شیفت شب انجام دهد که در هر دو صورت، باید بیشتر هزینه کند.
  2. کاهش کیفیت: به این معنا که پیمانکار کمی کیفیت کار را کاهش دهد اما در عوض سریعتر فعالیت های پروژه را انجام دهد که البته معمولا کارفرما زیر بار کاهش کیفیت کار نمی رود و این حالت به ندرت اتفاق می افتد.
  3. همپوشانی یا اشتراک فعالیت ها: با این روش، پیمانکار می تواند بعضی از فعالیت ها را به صورت همزمان انجام دهد البته انجام این کار، با ریسک همراه است و باید پیمانکار به شکلی همپوشانی را انجام دهد که ضمن حفظ کیفیت کار بتواند منابع و امکانات خود را نیز به درستی مدیریت کند، در غیر این صورت، کار پیچیده و غیر قابل کنترل خواهد شد. اما نکته مهمی که در اینجا وجود دارد این است که هر برنامه زمانبندی، دارای تعدادی فعالیت بحرانی است فعالیت های بحرانی، فعالیت هایی هستند که باید در تاریخ تعیین شده انجام شوند (مقدار شناوری آن ها صفر است) در غیر این صورت پروژه دچار تحیر خواهد شد.

نکته مهمتر این است که برای کاهش زمان پروژه بایستی روی فعالیت های بحرانی تمرکز کنیم و سعی کنیم با انتخاب یک روش صحیح، زمان این فعالیت ها را کاهش دهیم تا درنتیجه زمان کل پروژه کاهش یابد.

در ادامه آموزش رایگان مدیریت پروژه حامد برای کاهش زمان پروژه، تصمیم می گیرد از روش همپوشانی استفاده کند. برای این کار، حامد به سراغ فعالیت های بحرانی می رود. ابتدا کمی زمان این فعالیت ها را کاهش می دهد و در ادامه، بعضی از روابط FS را به SS تبدیل می کند. در برنامه زمانبندی اول که مدت زمان آن ۱۰ ماه بود، دیوارهای حائل در مسیر بحرانی قرار داشتند اما الان پس از تغییراتی که در برنامه به وجود آمده است (همپوشانی فعالیت ها)، آبروهای باکسی در مسیر بحرانی قرار گرفته اند و حالا زمان پروژه به ۶ ماه کاهش یافته است و این، همان زمان مطلوبی است که کارفرما میخواهد.

شکل زیر، فعالیت های بحرانی را قبل از همپوشانی نشان می دهدکه مدت زمان آن ۱۰ ماه است:

 

 

شکل زیر نیز، برنامه زمانبندی اولیه را پس از همپوشانی نشان می دهد که در آن زمان کل پروژه ۶ ماه است.

 

 

دو شکل زیر نیز، فعالیت های بحرانی را پس از همپوشانی فعالیت ها، نشان می دهند:

 

آموزش رایگان مدیریت پروژه

 

حالا برنامه زمانبندی حامد، آماده است. همانطور که گفتم کارفرما انتظار دارد که حامد این پروژه را در مدت ۶ ماه انجام دهد و این در حالی است که کارفرما دلیل منطقی این خواسته خود ارائه نمی دهد. ضمن اینکه هنوز همه نقشه های این پروژه نیز آماده نشده است. همانطور که قبلا هم گفتم، یکی از پیش شرط های حامد برای اجراه پروژه در ۶ ماه، این بود که کارفرما تمام نقشه ها را طی یک هفته به حامد ابلاغ کند تا حامد نیز با ۳ اکیپ نیروی انسانی، اجراء آبروها و دیوارهای حائل را به صورت همزمان آغاز کند.
اما با تجربه ای که حامد دارد تصور او این است که کارفرما نمی تواند نقشه ها را تا یک هفته تهیه کند، بنابراین حامد هم نمی تواند ۳ اکیپ نیروی انسانی با خود بیاورد. اما به هر صورت، کارفرما برنامه زمانبندی ۶ ماهه حامد را می خواهد و حامد نیز باید آن را تهیه کرده و به کارفرما تحویل دهد.
در واقع، این یکی از مشکلات عمده پروژه های در حال اجرا در کشور ما می باشد. اینکه گاهی اوقات کارفرما در طول اجرای پروژه به تعهدات اساسی خود مانند تامین مالی مناسب پیمانکار، حمایت از پیمانکار، تهیه نقشه های پروژه و.. به خوبی نمی تواند عمل کند. اما از آن طرف، شرایط سخت و پیچیده ای را در همان ابتدای کار، به پیمانکار تحمیل می کند.
شرایطی مثل: انجام پروژه در مدت زمان کوتاه، حق فسخ یک طرفه قرارداد توسط کارفرما آن هم بدون علت و بدون در نظر گرفتن شرایط پیمانکار و یا تعیین قیمت ها توسط خود کارفرما به نحوی که سود پیمانکار از مقدار مشخصی (مثلا ۱۵%) بیشتر نشود و موارد دیگر.
در ادامه آموزش ها، مطالب بیشتری را در این مورد بیان خواهم کرد. با من همراه باشید.

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش رایگان مدیریت پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

ساختار شکست کار

 ساختار شکست کار (WBS) چیست و اجرا در نرم افزار MSP

ساختار شکست کار چه چیزی است ؟ و چگونگی اجرا آن در نرم افزار MSP

ساختار شکست کار

تدوین WBS و فعالیت ها

ساختار شکست کار (WBS) مفهوم بسیار مهمی در مدیریت پروژه است و بدون در اختیار داشتن ساختار شکست کاری مناسب عملا تمام برنامه ریزی ها و در نتیجه کل روند مدیریت پروژه دچار مشکل خواهد شد .بررسی شیوه های تدوین ساختار شکست کار پروژه در گستره این آموزش قرار نمی گیرد.

این قسمت از آموزش تدوین ساختار شکست کار و فعالیت ها را همزمان توضیح می دهد، زیرا این مفاهیم کاملا متفاوت در Project با مفهوم زیربنایی یکسانی پیاده سازی می شوند. با این حال باید تفاوت های مفهومی این دو را همیشه در نظر داشته باشید و اجازه ندهید که رویکرد Project ذهنیت نادرستی برایتان به وجود آورد.

تنظیم WBS

ساختار شکست کار مناسب، خوانایی برنامه را افزایش می دهد و استخراج اطلاعات کنترلی آن را هم ساده تر می کند. ساختار شکست کار بازنمایی گستره (Scope) پروژه در برنامه زمان بندی و بسیاری دیگر از برنامه های مدیریت پروژه است و باید با دقت و توجه کافی تهیه شود.

لیست فعالیت های شکل زیر که بدون سطح بندی هستن را ببینید.

 

 

همین لیست بعد از دسته بندی و ایجاد سطح بندی، که عملا ساخت WBS است، به صورت زیر دیده خواهد شد.

 

 

همانطور که دیده می شود، در حالت دوم فعالیت هایی که برای تکمیل یک محصول میانی که اصطلاحا تحویل شدنی (deliverable) نامیده می شوند لازم بوده اند، در دسته بندی های مجزایی قرار گرفته اند. هر دو یا سه دسته بندی نیز در دسته بندی کلی تری قرار گرفته است.

در این حالت هم مرور فعالیت ها ساده تر می شود و هم اطلاعات خلاصه سازی شده عناصر WBS، که خلاصه فعالیت نامیده می شوند در اختیارتان خواهند بود. هر خلاصه فعالیت، خلاصه ای از اطلاعات فعالیت های زیرمجموعه خود را نشان می دهد. به این ترتیب، وقتی فعالیت های هم نوع را در یک دسته قرار دهیم، می توانیم به راحتی اطلاعات مربوط به مجموعه آن ها را هم در اختیار داشته باشیم. به عنوان نمونه، اگر کل فعالیت های پروژه را به مجموعه های ساختمان اصلی، ساختمان فرعی و محوطه تقسیم کنیم، دایما می توانید بدانید که هرکدام از مجموعه ها چه مقدار پیشرفت کرده اند، چه انحراف هایی دارند، چه تاخیرهایی دارند و…

فعالیت ها را به شیوه های مختلفی می توان دسته بندی کرد. به عنوان مثال، می توانید آن ها را در یک سطح به بلوک های مختلف پروژه و در سطح بعدی به انواعی مانند ابنیه، تاسیسات مکانیکی و تاسیسات برقی خرد کنید ،یا برعکس، آن ها را ابتدا به انواع و بعد به بلوک ها خرد کنید (شکل ۳-۵).

 

 

هر شیوه شکست امتیازهای خود را دارد. در واقع معیارهای متفاوتی برای شکست پروژه وجود دارد و هرکدام نیز کارکردهای کنترلی خاص خود را دارند. مسئولیت ها، منابع، واحدهای کارکردی، محل، زمان و ریسک ها همگی می توانند برای شکست پروژه به کار روند. با این حال یک معیار در این بین بیشترین کاربرد را دارد و مدیریت پروژه بدون آن موفقیت چندانی نخواهد داشت؛ این معیار تحویل شدنی های پروژه است. ساختار شکست کار همیشه باید بر اساس تحویل شدنی های پروژه تنظیم شود و اگر نیاز به مدیریت دقیق سایر معیارها دارید، باید ساختارهای شکست ثانویه ای مطابق آن چه در آموزش های بعدی که بزودی تولید میشوند توضیح داده می شود بسازید، نه این که ساختار شکست کار را تغییر دهید.

به عنوان نمونه به دو ساختار زیر توجه کنید:

ساختار ۱

فضای ۱

-قالب بندی فضای۱
-آرماتوربندی فضای ۱
-بتن ریزی فضای ۱

فضای ۲

-قالب بندی فضای ۲
-آرماتوربندی فضای ۲
-بتن ریزی فضای ۲

فضای ۳

قالب بندی فضای۳
-آرماتوربندی فضای ۳
-بتن ریزی فضای ۳

ساختار ۲

قالب بندی

-قالب بندی فضای ۱
-قالب بندی فضای ۲
-قالب بندی فضای ۳

آرماتوربندی

-آرماتوربندی فضای ۱
-آرماتوربندی فضای ۲
-آرماتوربندی فضای ۳

بتن ریزی

-بتن ریزی فضای ۱
-بتن ریزی فضای ۲
-بتن ریزی فضای ۳

این دو ساختار مجموعه فعالیت یکسانی را به دو شیوه متفاوت دسته بندی کرده است. ساختار ۱ مبتنی بر محصول های میانی و به عبارت دیگر تحویل شدنی های پروژه است، در حالی که ساختار ۲ مبتنی بر نوع کارهاست که مستقیما متناظر با محصول های پروژه نمی شوند. بنابر این باید به جای ساختار ۲ از ساختار ۱ استفاده کنید.

ساختار شکست کار بازنمایی گستره پروژه است و باید همیشه جامع و مانع باشد، یعنی هم تمام کارهای پروژه را شامل شود و هم کار اضافه ای در آن وجود نداشته باشد. این مسئله در مورد برنامه هایی که در میانه کار تهیه می کنید نیز برقرار است، به این معنی که هیچگاه نباید برنامه ای بنویسید که صرفا باقیمانده کارهای پروژه را پوشش دهد، بلکه همیشه باید کل کارهای قرارداد و کارهایی که بعدا مطابق با قرارداد اضافه یا کم شده اند را منعکس کند.

نام تمام خلاصه فعالیت ها و فعالیت ها باید منحصر به فرد باشد. ساختارهای زیر دو حالت منحصر به فرد و غیر منحصر به فرد را نشان می دهد:

ساختار ۱
فضای ۱
قالب بندی فضای ۱
آرماتوربندی فضای ۱
بتن ریزی فضای ۱
فضای ۲
قالب بندی فضای ۲
آرماتوربندی فضای ۲
بتن ریزی فضای ۲
فضای ۳
قالب بندی فضای ۳
آرماتوربندی فضای ۳
بتن ریزی فضای ۳

ساختار ۲
فضای ۱
قالب بندی
آرماتوربندی
بتن ریزی
فضای ۲
قالب بندی
آرماتوربندی
بتن ریزی
فضای ۳
قالب بندی
آرماتوربندی
بتن ریزی

نام عناصر در ساختار ۱ منحصر به فرد و در ساختار ۲ غیرمنحصر به فرد است. به همین خاطر همیشه باید مطابق ساختار ۱ عمل کنید و کاملا از ساختار ۲ اجتناب کنید. این مسئله علاوه بر این که مانع بروز بسیاری از اشتباه ها می شود و مطابق با استانداردها و آیین نامه هاست، امکان استفاده از قابلیت گروه بندی و همچنین پیاده سازی ساختارهای شکست ثانویه را نیز فراهم می کند.

 

بخوانید : تعریف ویکی پدیا از ساختار شکست کار اینجا کلیک کنید

ماهیت خلاصه فعالیت

Project تمایزی زیربنایی بین فعالیت ها و خلاصه فعالیت ها (Summary Tasks) قایل نیست. این دو ماهیت دو حالت مختلف یک ماهیت کلی تر هستند که در این آموزش آیتم نامیده می شود. به همین خاطر می توان آن ها را به سادگی به یکدیگر تبدیل کرد. پریماورا سیاست متفاوتی دارد. از نظر پریماورا، خلاصه فعالیت ها، که در آن نرم افزار WBS Nodes نامیده می شوند، عناصری کاملا متفاوت با فعالیت ها و از دو جنس غیر مشابه هستند. به این خاطر در پریماورا WBS Nodeها و فعالیت ها در دو نمای مختلف تنظیم شده، قابل تبدیل به یکدیگری نیستند.

هرکدام از دو سیاست گفته شده، امتیازها و نقاط ضعفی دارند. سیاست پریماورا، به منطق کلاسیک برنامه ریزی نزدیک تر است، در حالی که سیاست Project انعطاف پذیری بیشتری دارد و به نیازهای عملی برنامه ریزان نزدیک تر است.

گاهی لازم است در زمان برنامه ریزی فعالیتی را خردتر کنید. در این حالت به راحتی می توانید آن فعالیت را تبدیل به خلاصه فعالیت کنید و فعالیت های ریزتری را زیرمجموعه آن تعریف کنید.

خلاصه فعالیت پروژه

بهتر است ابتدا خلاصه فعالیتی برای پروژه تهیه کنید؛ به این ترتیب تمام فعالیت ها و خلاصه فعالیت های دیگر ،زیر مجموعه آن خواهند بود و در بالاترین سطح ساختار فقط یک عنصر باقی می ماند و خلاصه شده اطلاعات کل پروژه را نشان می دهد.

برخی کاربران برای این منظور خلاصه فعالیتی در سطح اول تعریف می کنند و خلاصه فعالیت های دیگر را زیرمجموعه آن می کنند. ولی راه حل اصولی تر استفاده از ماهیتی به نام خلاصه فعالیت پروژه (Project Summary Task) است. خلاصه فعالیت پروژه همیشه وجود دارد، ولی به طور پیش فرض نمایش داده نمی شود.

برای نمایش دادن آن در ریبون Format| Project Summary Task را فعال کنید.

 

با فعال کردن گزینه Show project summary task خلاصه فعالیت پروژه در ردیف شماره صفر نمایش داده می شود.

 

 

فیلد Task Name خلاصه فعالیت پروژه، به طور پیش فرض برابر با نام فایل برنامه است. آن را مانند سایر سلول ها ویرایش کنید و به جای آن نام پروژه یا عبارتی عمومی مانند “پروژه” بنویسید.

همیشه به یاد داشته باشید که راه شناخت خلاصه فعالیت پروژه این است که در ردیف شماره صفر قرار دارد. سایر آیتم ها از ردیف شماره ۱ شروع می شوند، حتی اگر خلاصه فعالیت پروژه نمایش داده نشده باشد.

ساخت آیتم

پیش از این نیز گفته شد که منظور از آیتم، رکوردی است که می تواند فعالیت یا خلاصه فعالیت باشد. هرگاه به اولین ردیف خالی جدول گانت بروید و به یکی از سلول های آن مقدار بدهید (معمولا این کار با سلول نام شروع می شود)، به طور خودکار فعالیت جدیدی ساخته می شود. بعد از ساخته شدن آیتم برخی از سلول ها نیز به طور خودکار مقدارهایی می گیرند.

اگر سطری را خالی رها کنید و بعد از آن در سطر دیگری فعالیتی بسازید، سطرهای مابین آن ها همچنان خالی باقی خواهند ماند ، ولی فراموش نکنید که برنامه نهایی به هیچ وجه نباید سطر خالی داشته باشد. وجود سطرهای خالی بی معنی است، روند اجرای برخی دستورها را هم دچار مشکل می کند.

علت این که Project وجود سطرهای خالی را منع نمیِ کند، این است که کار در مراحل برنامه ریزی سریع تر پیش رود. به راحتی می توانید خلاصه فعالیتی بسازید، زیر آن تعداد زیادی سطر خالی باز کنید و بعد به ترتیب در آن ها فعالیت هایی بسازید. حتی می توانید سطرها را خالی رها کنید تا بعدا یادتان بماند که باید فعالیت ها را استخراج کنید و در آن محل وارد کنید.

شکل ۶-۵ برنامه ای را نشان می دهد که خلاصه فعالیت پروژه آن نمایش داده شده است و سه آیتم نیز در آن وارد شده است.

 

 

آنچه پیش از این گفته شد، این بود که چگونه میتوان فعالیت جدیدی در انتهای فعالیت های موجود ساخت. اگر لازم باشد که فعالیت جدید را بین آیتم های موجود بسازید، باید ابتدا سطری خالی درج کنید. یک راه برای درج سطر خالی این است که یکی از سلول های ردیفی که قصد دارید پایین ردیف جدید باشد را انتخاب کرده، کلید Insert صفحه کلید را بفشارید (شکل ۷-۵).

 

 

وقتی سطرها را کم و زیاد کنید، شماره ردیف ها، کدهای ساختاری )به جز کد WBS اختصاصی سازی شده( و تمام ارجاع ها به طور خودکار اصلاح خواهند شد.

راه دیگر برای درج فعالیت، این است که روی Task| Task کلیک کنید و از منویی که باز می شود Task را انتخاب کنید. با این کار یک فعالیت جدید در بالای ردیفی که قبلا یکی از سلول هایش انتخاب شده بود اضافه می شود.

 

 

در این حالت فعالیت جدید با نامی پیش فرض ساخته می شود و باید نام آن را ویرایش کنید.

اگر روی یکی از سلول ها کلیک راست کنید، منویی باز می شود که در آن گزینه ای با نام Insert Task وجود دارد و با انتخاب آن فعالیت جدیدی بالای آیتمی که یکی از سلول هایش انتخاب شده بود ساخته می شود.

ساخت همزمان چند آیتم

می توانید با روش هایی که در قسمت قبل گفته شد هر تعداد آیتم که مایل باشید را در میان آیتم های قبل بسازید. ولی اگر قرار باشد که چند آیتم متوالی را بین آیتم های موجود بسازید، می توانید از راهی که در این قسمت گفته می شود نیز استفاده کنید.

یکی از سلول هایی که می خواهید در ردیف پایین فعالیت جدید قرار داشته باشد را انتخاب کنید و بعد از آن محدوده انتخاب را به اندازه تعداد فعالیت هایی که قرار است درج شوند به پایین امتداد دهید. بعد از آن با یکی از روش های گفته شده در قسمت قبل سطر خالی یا فعالیت را بسازید.

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش ساختار شکست کار بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

برنامه ریزی پروژه : اصول برنامه ریزی پروژه برای مهندسین صنایع

برنامه ریزی پروژه

در این قسمت از آموزش های نرم افزار msp به موارد زیر میپردازیم :

 

  1. اصول برنامه ریزی
  2. برنامه ریزی پروژه چیست ؟
  3. چرخه حیات برنامه ریزی
  4. نیاز به محیط ایده آل
  5. مدل سازی پروژه
  6. هدفمندی برنامه
  7. تفصیل برنامه
  8. ابزار برنامه ریزی
  9. قواعد زمان بندی پروژه

 

برنامه ریزی پروژه

اصول برنامه ریزی

Project نرم افزاری برای برنامه ریزی و کنترل برخی جنبه های پروژه است. به همین خاطر تا ندانید که برنامه ریزی و کنترل چیست نمی توانید از نرم افزار به خوبی استفاده کنید. مبحث گفته شده خارج گستره این آموزش ها قرار می گیرد و انتظار می رود که آن را از منابع دیگر بیاموزید؛ با این حال در این فصل مدیریت پروژه و ارتباط آن با نرم افزارهای برنامه ریزی را به طور بسیاری اجمالی و صرفا جهت یادآوری برخی مسایل زیربنایی و تاثیرگذار مرور خواهیم کرد .

برنامه ریزی پروژه چیست ؟

برنامه ریزی پروژه مجموعه ای از پیش بینی ها و سیاست گذاری هاست که به اجرای پروژه شکل می دهد. هدف این است که برای هر نوع اتفاق آماده باشیم و تصمیم گیری ها را به لحظه آخر نسپاریم، زیرا معمولا با اقدام های سریع تر می توان جلوی بروز مشکلات را گرفت و از فرصت ها نهایت استفاده را کرد. اجرای پروژه اصولا چیزی نیست جز محقق کردن برنامه پروژه.

برنامه پروژه جنبه های مختلفی دارد که هرکدام یکی از وجه های اجرا را شکل می دهد. استاندارد مدیریت پروژه PMBOK Guide این جنبه ها را به ده گروه تقسیم می کند، که بعضی از آن ها به درجات مختلف در پراجکت قابل برنامه ریزی هستند. جدول بعد نقش پراجکت را در قبال حوزه های دانش مدیریت پروژه نشان می دهد.

 

                                                 نقش پراجکت حوزه دانش
 – یکپارچگی
برنامه ریزی گستره از طریق درج WBS در پراجکت منعکس می شود. گستره
هدف اصلی نرم افزارهایی ماندن پراجکت مدیریت زمان است. زمان
قسمتی از برنامه ریزی ها و ارزیابی های هزینه را می توان در پراجکت انجام داد. هزینه
 – کیفیت
می توان از پراجکت برای قسمت هایی از مدیریت منابع انسانی کمک گرفت. منابع انسانی
 – ارتباطات
 – ریسک
 – تدارکات
 – ذی نفعان

 

پس همیشه در نظر داشته باشید که برنامه ای که در پراجکت تهیه می کنید برای مدیریت پروژه کافی نیست و فقط بخشی از برنامه ها را شکل می دهد .

چرخه حیات برنامه ریزی

در ادامه آموزش برنامه ریزی پروژه اصولا برنامه ریزی پروژه یکی از اولین کارهاییست که باید انجام دهید. گاهی اوقات تهیه برنامه زمان بندی را به مدتی بعد از شروع پروژه موکول می کنند، که فقط نشان دهنده این است که وجود برنامه در پروژه جنبه صوری دارد.

تا وقتی که اولین نسخه برنامه ها را کامل نکرده باشید نباید اجرای پروژه را شروع کنید؛ این یک قانون است .اجرای پروژه چیزی نیست جز محقق کردن برنامه ها، در نتیجه تا زمانی که برنامه ای نباشد، اجرا نیز نمی توان کرد .

در آخر این که برنامه ریزی پروژه بعد از تکمیل اولین نسخه برنامه ها پایان نمی یابد، بلکه تا پایان پروژه ادامه پیدا می کند تا با اصلاح و بهبود دایمی برنامه ها امکان اجرای مناسب را به وجود آورد .

شکل ۱-۳ چرخه حیات برنامه ریزی پروژه را مطابق با استاندارد PMBOK Guide نشان می دهد.

 

 

 

حتما بخوانید : آشنایی با استاندارد PMBOK

 

اولین نسخه برنامه ها همیشه باید کامل باشد، ولی گاهی نمی تواند تفصیلی باشد، زیرا آینده پروژه هنوز به روشنی مشخص نشده است. در این حالت مجاز هستیم که پروژه را به صورت کلان برنامه ریزی کنیم و بعد از آن به تدریج آینده نزدیک را به تفصیل برنامه ریزی و بعد اجرا کنیم .PMBOK Guide این روش که اصطلاحا Rolling-Wave Planning نامیده می شود را مجاز می داند.

 

 

تهیه برنامه کلان
 

اصلا  و بهبود دایمی برنامه کلان و برنا مههای تفصیلی
 

برنامه

تفصیلی

۱

 

برنامه

تفصیلی

۲

 

برنامه

تفصیلی

۳

 

ب

۴

 

برنامه

تفصیلی

۵

 

ب

۶

 

ب

۷

 

اجرا۱
 

اجرا

۲

 

اجرا

۳

 

اجرا

۴

 

اجرا

۵

 

اجرا

۶

 

اجرا

۷

 

در ادامه آموزش برنامه ریزی پروژه استاندارد PRINCE2 توصیه می کند که همیشه پروژه را مانند حالت دوم به صورت تدریجی برنامه ریزی تفصیلی کنید، با این حال برنامه ریزی تفصیلی یکباره را نیز مجاز می داند. ولی PMBOK Guide شما را تشویق می کند که پروژه را یک باره به تفصیل برنامه ریزی کنید، مگر این که امکان آن وجود نداشته باشد.

در هر حال تمام روش های اصولی در موارد زیر مشترک هستند:

  • حتی اگر قرار نیست پروژه یکباره برنامه ریزی شود، باز هم باید برنامه کلان آن را در ابتدای کار تهیه کنید.
  • هیچ کاری را نمی توان اجرا کرد، مگر این که پیش از آن به تفصیل برنامه ریزی شده باشد.
  • برنامه ریزی را نباید پس از تکمیل اولین نسخه متوقف کرد و باید همواره با اصلاح و بهبود دایمی آن امکان اجرای مناسب را فراهم کرد.

نیاز به محیط ایده آل

بعضی از کارشناسان و دست اندرکاران پروژه ها با منفی بافی می گویند که وضعیت اجرای پروژه ها در ایران مناسب نیست و در نتیجه برنامه ریزی و کنترل پروژه معنایی ندارد. تمام دلایلی که از نظر آن ها منجر به این قضاوت می شود را می توان برای حذف مدیریت پروژه، سرپرست های اجرایی، نیروهای کارشناس، کارگران، ماشین آلات و سایر منابع اجرای پروژه نیز به کار برد و عملا هیچ پروژه ای را اجرا نکرد .

اگر پروژه نیاز به مدیر پروژه و سرپرست اجرایی داشته باشد، نیاز به برنامه ریزی و کنترل پروژه نیز خواهد داشت.

فرقی ندارد که سیستم مدیریت پروژه شما چقدر آشفته یا ضعیف باشد، باز هم می توانید در مقام برنامه ریزی و کنترل اطلاعات مفیدی به مدیران ارائه و از این طریق بنیه تصمیم هایشان را تقویت کنید .

مدل سازی پروژه

در ادامه آموزش برنامه ریزی پروژه متاسفانه تصور اکثر افراد از برنامه ریزی اشتباه است. در نظر آنان برنامه زمان بندی تصویری از اجرای پروژه است که در ابتدای کار تهیه می شود و می توان تا انتهای کار به آن نگاه کرد و تفاوت های اجرا را با آن کشف کرد .

واقعیت این است که برنامه زمان بندی مدلی شبیه سازی شده پروژه است. همانطور که برای طراحی سازه از مدل های شبیه سازی شده سازه استفاده می کنند، برای مدیریت پروژه نیز از مدلی شبیه سازی شده استفاده می کنند که همان برنامه زمان بندی است.

برنامه زمان بندی ماهیتی کاملا پویا است و نباید از آن انتظار داشت که همیشه ظاهری ثابت داشته باشد. پیش از شروع کار می توان با دیدن مدل، روند کاری که برنامه ریزی شده است را فهمید. بعد از این که اجرای پروژه شروع شود، باید دایما اطلاعات واقعی را در برنامه وارد کرد. بعد از این مرحله برنامه تغییر شکل می دهد و وضعیت فعلی و آینده پروژه را نشان می دهد. این مدل تاثیر اتفاقات واقعی را بر برنامه ریزی های آینده نشان می دهد.

شبیه سازی پروژه در قالب مدلی که برنامه زمان بندی نام دارد کارکردهای مهمی دارد که از این قرارند:

  • در هر زمان می توان وضعیت واقعی پروژه را به درستی ارزیابی کرد و فهمید. شاید به نظرتان عجیب بیاید، ولی بسیاری از مدیران و کارشناسان خبره نیز نمی توانند بدون این ابزار وضعیت پروژه را به خوبی ارزیابی کنند و فریب می خورند.
  • می توان برای آینده برنامه ریزی کرد. وقعی اطلاعات واقعی در برنامه وارد شوند، تاثیر آن ها بر آینده پروژه نیز مشخص می شود. اگر وضعیت نامطلوبی در آینده مدل سازی شده پروژه دیده شود، می توان پیش از آن که دیر شود چاره ای برایش اندیشید .
  •  می توان راه حل یافت. یافتن راه حل برای رفع مشکلات فعلی و مشکلاتی که در آینده رخ خواهند داد کار ساده ای نیست. مدل پروژه ابزار بسیار خوبی برای یافتن راه حل است. برنامه زمان بندی از دو طریق به این کار کمک می کند:
  1. با نشان دادن حساسیت ها، وابستگی ها، توالی ها، نیازها و سایر عوامل، به کشف سناریوهای حل مشکل کمک می کند.
  2. می توان سناریوهای حل مشکل را در برنامه وارد کرد و نتیجه آن ها را ارزیابی کرد. به این ترتیب می توان بهترین سناریو و به عبارت دیگر بهترین راه حل را انتخاب کرد.

هدفمندی برنامه

در ادامه آموزش برنامه ریزی پروژه یکی دیگر از مشکلات رایج در برنامه ریزی، این است که داده های فراوانی را بدون هدف به برنامه اضافه می کنند. مثلا هزینه ها، احجام کاری و نیروی انسانی را با صرف انرژی فراوان استخراج می کنند و در برنامه قرار می دهند .

ولی برای چه؟

باید برای هر داده ای که در برنامه قرار داده می شود دلیلی پذیرفتنی داشت و این کار زمانی ممکن است که اهداف برنامه ریزی و کنترل پروژه مشخص شده باشد. به عنوان مثال ممکن است سازمانی بخواهد در هر زمان بودجه لازم برای دو هفته آینده خود را بداند. در این صورت باید ابزارهای لازم برای این کار مشخص شوند، که یکی از آن ها برآوردهای هزینه فعالیت هاست.

شاید گمان کنید هر داده ای که در برنامه قرار می گیرد ممکن است روزی به کاری آید و به هر حال وجود آن ضرری ندارد. خیر، وجود داده ها ضرر دارد! هرچه داده های برنامه بیشتر باشند، برنامه پیچیده تر خواهد شد و در زمان کنترل مشکلات بیشتری ایجاد خواهد کرد.

نمونه خوبی از مشکلات ناشی از داده های بی هدف، منابع است. بسیاری از سازمان ها به اشتباه اعتقاد دارند که برنامه زمان بندی کامل و حرفه ای، برنامه ای است که منبع داشته باشد. به این خاطر عده ای گرد هم می آیند و برآوردهایی از منابع فعالیت ها تهیه و آن را در برنامه وارد می کنند. ولی کار در این حد باقی می ماند! منابعی که در برنامه وارد شده اند به شیوه ای هدفمند عملیاتی نمی شوند و در نتیجه محصولی نخواهند داشت. در قسمت های بعدی این آموزش خواهید دید که وجود منبع در برنامه چه پیچیدگی ها و مشکلاتی به وجود می آورد. هر برنامه ای نیاز به منبع ندارد. باید کارشناسی خبره نیازها و امکانات را بسنجد و مشخص کند که بهتر است برنامه با منبع نوشته شود یا بدون منبع.

تمام مسایل برنامه ریزی را باید بر اساس اهداف کنترلی تعیین کرد. هیچ ماهیتی را نباید به برنامه اضافه کرد ،مگر این که کاربرد آن تعیین شده باشد و قرار باشد که در آینده عملیاتی شود.

تفصیل برنامه

در ادامه آموزش برنامه ریزی پروژه اشتباه دیگری در حوزه برنامه ریزی، این است که گمان می کنند هرچه تعداد فعالیت های برنامه بیشتر باشد ،حرفه ای تر و بهتر است. خیر، در هر شرایط تعداد خاصی از فعالیت ها مناسب است و این مسئله باید با کارشناسی یک فرد خبره تعیین شود. اگر تعداد فعالیت ها بیشتر از حد اپتیمم باشد، کنترل را پیچیده و کند می کند و احتمال بروز اشتباه افزایش می یابد. اگر تعداد فعالیت ها کمتر از حد اپتیمم باشد ، رفتار مدل به اندازه کافی دقیق نخواهد بود و در نتیجه محصولِ برنامه دقت کمتری خواهد داشت.

ابزار برنامه ریزی

در ادامه آموزش برنامه ریزی پروژه می توان با قلم و کاغذ هم برنامه ای حرفه ای، هدف مند، عملیاتی و کاربردی به وجود آورد، طوری که حقیقتا در گذشته های دور نیز انجام می شد. برخی مدیران پروژه خبره که کارشناسان کافی در اختیار ندارند و با فن آوری های روز نیز آشنا نیستند کماکان چنین کاری را به خوبی انجام می دهند. بعضی از آن ها آشنایی محدودی با نرم افزارها دارند و برنامه ریزی و کنترل را در نرم افزارهایی عمومی مانند اکسل انجام می دهند و در کار خود موفق نیز هستند .

بسیاری از کسانی که در حوزه برنامه ریزی و کنترل پروژه مشغول به کار هستند خود را بیش از اندازه درگیر نرم افزارها می کنند، طوری که محصول واقعی کارشان محدود، ضعیف و بی کاربرد می شود .

همیشه جنبه های کاربردی کار را در نظر داشته باشید و اجازه ندهید که محیط نرم افزار شما را منزوی کند.

قواعد زمان بندی پروژه

در ادامه آموزش برنامه ریزی پروژه اگر مایل هستید که با بایدها و نبایدهای برنامه ریزی بیشتر آشنا شوید، می توانید به کتاب قواعد زمان بندی پروژه، تالیف نادر خرمی راد و منتشر شده از سوی انتشارات دیباگران تهران مراجعه کنید. در این سری آموزش ها ۱۹ قاعده توصیه می شود که از این قرارند:

  • قاعده ۱: برنامه مدیریت زمان بندی تهیه و مستند شده باشد
  • قاعده ۲: گستره برنامه کامل باشد
  • قاعده ۳: از فعالیت های Level of Effort با احتیاط استفاده شود
  • قاعده ۴: نام فعالیت ها منحصر به فرد باشند
  • قاعده ۵: نام فعالیت ها جمله هایی فعل دار باشند
  • قاعده ۶: شبکه منطقی فعالیت ها کامل باشد
  • قاعده ۷: فعالیت ها معلق نباشند
  • قاعده ۸: اکثر فعالیت ها پیش نیاز FS داشته باشند
  • قاعده ۹: از رابطه SF استفاده نشود
  • قاعده ۱۱: Lag فعالی تها زیاد از حد نباشد
  • قاعده ۱۱: تعداد فعالیت های Lagدار زیاد نباشد
  • قاعده ۱۲: از Lead با احتیاط استفاده شود
  • قاعده ۱۳: فعالیت ها شناوری منفی نداشته باشند
  • قاعده ۱۴: شناوری فعالیت ها از حدی بیشتر نباشد
  • قاعده ۱۵: فعالیت ها Split نشوند
  • قاعده ۱۶: تعداد فعالی تهای دارای قید تاریخ زیاد نباشد
  • قاعده ۱۷: فقط مایل ستونها مجاز به داشتن قید تاریخ هستند
  • قاعده ۱۸: مدت زمان فعالیت ها زیاد نباشد
  • قاعده ۱۹: فقط از یک واحد زمانی استفاده شود

تمام این قواعد در طول سری آموزش های نرم افزار ام اس پی و بسته به موضوعی که آموزش داده می شود به طور مختصر توضیح داده خواهند شد.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره آموزش برنامه ریزی پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

گسترش عملکرد کیفیت

۰ تا ۱۰۰ گسترش عملکرد کیفیت QFD در مهندسی صنایع

گسترش عملکرد کیفیت QFD

گسترش عملکرد کیفیت در دهه‌های اخیر با پیشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوری‌های جدید و گسترش ارتباطات، رقابت میان شرکت‌های تولیدی و خدماتی جدی‌تر شده است. لری سلدن و یان مک میلان در مقاله‌ای با عنوان: «مدیریت نظام‌مند نوآوری مشتری مدار» آورده‌اند: امروزه رویکرد شرکت‌ها به نوآوری، با وجود تلاش‌های فراوان از سوی این شرکت‌ها به رشد پایدار، سودآور و مورد رضایت سهامداران منتهی نمی‌شود.

 

گسترش عملکرد کیفیت

برنامه‌های کسب و کار بسیاری از شرکت‌ها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نیست. شرکت‌ها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درک حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاه‌های جزیره‌ای تحقیق و توسعه، هزینه میکنند.

امروزه کیفیت و مشتری مداری به عنوان یکی از چالش‌های جدی رقابتی مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهای داخلی و خارجی، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با کیفیت قابل اعتماد از طریق تأمین نیازهای مشتریان در طراحی و تولید محصولات یا ارائه خدمات است. گسترش عملکرد کیفیت (QFD)، به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت کیفیت جامع امکان تحقق خواسته‌های فوق را برای صنایع تولیدی و خدماتی فراهم می‌کند.

QFD برای اولین بار به عنوان مفهومی برای توسعه محصولات جدید بر اساس کنترل کیفیت جامع (TQC) به وجود آمد، QFD ترجمه واژه کنجی (Kanji) است که ژاپنی‌ها برای توصیف تعمیم گسترش کیفیت از آن استفاده می‌کنند. تعریف QFD با توجه به منابع آموزشی مؤسسه Goal/QPC (یکی از بزرگترین مراکز مشاوره QFD) عبارت است از:

روش و فرآیندی نظام‌مند و ساخت‌یافته به منظور شناسایی و استقرار نیازمندی‌ها و خواسته‌های کیفی مشتریان در هر یک از مراحل تکوین محصول از طراحی‌های اولیه تا تولید نهایی که برای استقرار مناسب آن نیاز به همکاری همه جانبه بخش های مختلف سازمان از جمله بازاریابی، فروش، برنامه‌ریزی، مهندسی تولید، خدمات پس از فروش و … می‌باشند.

در تعریفی دیگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعالیت‌های بهبود محصول همراه است، اما کاربردهای تولیدی نیاز دارد. ابزار و مفاهیم QFD برای افرادی که در مسیر تولید، درگیر تقاضای بلندمدت می‌باشند مفید است. به سازمان برای جهت گیری مؤثر درخواست‌ها به سمت مباحث با اهمیت برای مشتریان کمک می کند تا بتواند به صورت بهتری برنامه ریزی کند.

به طور خلاصه می‌توان گفت وظیفه QFD را در دو جمله تعریف کرد:

  • تبدیل و ترجمه نیازمندی‌های مشتریان به مشخصات فنی محصول
  • تعیین فعالیت‌های کیفیتی متناسب با مشخصات فنی محصول

 

بهتر است بخوانید: بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت

طراحی سنتی در مقابل طراحی به کمک QFD

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت به منظور درک فلسفه وجودی QFD بهتر است طراحی را از دو دیدگاه سنتی و جدید (با استفاده از QFD) مقایسه کنیم.
استفاده از QFD در فعالیت‌های طراحی محصولات جدید، مستلزم سرمایه‌گذاری اولیه نسبتاً زیاد زمان، پول و نیروی انسانی است. نکته قابل توجه و مهم در مورد روش‌های سنتی، استفاده بسیار کند از منابع در ابتدای پروژه است که به مرور زمان این مصرف به حداکثر مقدار خود می‌رسد.

در حقیقت در روش سنتی، نقطه اوج به کارگیری و استفاده از منابع، هنگامی اتفاق می‌افتد که مشکلات بسیار عمده‌ای در محصول نمایان شده است و مشتری همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحی است. البته در بیشتر اوقات، راضی کردن مدیران برای تزریق منابع مالی از ابتدای پروژه تا اندازه‌ای مشکل است.

معرفی QFD به سازمان

اولین سوال اغلب کارشناسان و مشاوران QFD در مراحل اولیه استفاده از این ابزار، چگونگی معرفی و ارائه آن به مدیریت ارشد سازمان است. پاسخ به این سوال از آن جهت که معرفی و ارائه مناسب ابزار QFD در مراحل مقدماتی انجام پروژه، بسیاری از مشکلات آتی تیم اجرایی را حل می‌کند از اهمیتی ویژه برخوردار است.

ارزیابی مقدماتی از سیستم موجود، فاصله واقعی سیستم جاری کیفیت سازمان (آنچه که هست) و سیستم مورد نیاز (آنچه که باید باشد) را مشخص می‌کند.
از این طریق می‌توان تا حد زیادی ریسک ناشی از شکست یا پیاده سازی ناموفق QFD را کاهش داد و با جلب تعهد مدیریت می‌توان هماهنگی لازم را برای کسب موفقیت پروژه‌های QFD نظیر:

تأمین به موقع منابع، به کارگیری نیروی انسانی مرتبط و حمایت‌های مرحله‌ای در روند اجرایی پروژه، به دست آورد. یکی از ابزار موفق در این راستا، نمودار رادار است. شکل کلی نمودار رادار دایره‌ای است که هر یک از شعاع‌های آن از ۱ تا ۹ درجه‌بندی شده است. عدد ۱ در مرکز به این معنی است که سازمان شما به هیچ وجه با معیارها و خواسته‌های مورد ارزیابی تطابق ندارند و در مقابل عدد ۹ مندرج در محیط دایره، بیانگر تطابق کامل معیار مورد نظر با شرایط مورد سازمانی می‌باشد.

شرایط موجود سازمان حداقل با شش معیار کلی شناسایی مشتریان، مشتری مدار بودن سازمان، تناسب خروجی‌های فرآیند طراحی با الزامات واحدهای ساخت و مونتاژ، استفاده از منابع مورد نیاز در مراحل اولیه طراحی، چند وظیفه‌ای بودن فرایند طراحی و مشخص بودن زمینه‌های مختلف کاربرد محصول، ارزیابی می‌شود. نکته مهم و حیاتی در این میان، توجه دقیق تیم اجرایی QFD به معیارهای ارزیابی و فهم دقیق و یکسان آنها می‌باشد. چرا که ممکن است اعداد بسیار بالا تا اندازه‌ای به واسطه واقعی نبودن و فقدان صداقت در نظرات، مطرح شده باشند.

اگر چه امتیازات پایین نیز به نوبه خود تا اندازه ای ناامید کننده و چالش زاست و شاید هم موجب تأکید بیشتر بر لزوم استفاده از QFD و حمایت بیشتر مدیریت ارشد سازمان در این راستا شود.

 

گسترش عملکرد کیفیت  از نظر ویکی پدیا : کلیک کنید

فرایند QFD

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت رویکردهای متفاوتی نسبت به QFD وجود دارد. رویکرد «چهار ماتریسی» به دلایل زیر جهت بررسی و تشریح انتخاب شده است:

  • رواج بیشتر نسبت به دیگر دیدگاه‌های موجود در بین متخصصان و کاربران QFD
  • سادگی یادگیری و خلاصه بودن نسبت به دیگر رویدادها
  • ارتباط منطقی و ساده مراحل مختلف با یکدیگر
  • پوشش مراحل مهم تولید محصول یا ارائه خدمات با استفاده از چهار ماتریس
  • مدل چهار ماتریسی QFD با تلاش‌های آقایان ماکابه و کلازنیک از شرکت فورد آمریکایی رشد کرد.

تعهد مدیریت

ممکن است بسیاری از چالش‌هایی که در مورد یک پروژه خاص QFD بروز می‌کند تا لحظه وقوع، قابل شناسایی نباشد. مدیریت برای افزایش احتمال و سطح موفقیت، باید از مشکلات آگاه باشد و برای حل آنها چاره اندیشی کند. مدیریت با حمایت به موقع خود می‌تواند تأیید بسیاری بر روحیه و میزان اثربخشی اعضای تیم پیاده سازی QFD داشته باشد

فواید از دیدگاه‌های مختلف:

  • سادگی و دقت در تصمیم گیری‌های چند معیاره
  • با توجه به لزوم تأمین رضایت مشتری در کیفیت بهتر کالا و هزینه کمتر آن، با QFD می‌توان صدای مشتری را به شاخص‌های فیزیکی ترجمه کرد و سود بیشتری به دست آورد.
  • شناسایی عناصر متعارض و متضاد در طراحی انجام شده. این امر منجر به کاهش طراحی مجدد، تغییر در روش‌های سنتی و کاهش لزوم آموزش نیروی کار می‌شود.
  • کنترل بهتر از مرحله طراحی تا تولید. جمع آوری و دسته بندی تجربیات مختلف سازمان در ساختاری قابل فهم (این ویژگی زمانی فایده خود را بروز می‌هد که فردی بخواهد با کوله باری از تجربه از سازمان خارج شود).
  • جمع آوری اطلاعات از واحدهای مختلف سازمانی با رویکرد مشتری مداری و اولویت دهی به انتظارات مشتری. این امر به نوبه خود موجب وحدت افقی درون سازمانی و افزایش کارایی و بهره وری سازمانی می‌شود.
  • کاهش زمان مورد نیاز بر خلاف ظاهر وقت گیر QFD. از بسیاری از دوباره کاری‌ها، نقصان‌ها و … پیشگیری می‌کند.
  • کاهش هزینه‌های راه اندازی یا ایجاد محصولی جدی
  • کاهش بازه زمانی از طراحی تا عرضه به بازار
  • کاهش تغییرات گران قیمت و ناگهان مهندسی
  • ایجاد اهداف کمی برای سازمان
  • درک نقطه نظرات مشتری
  • ابزاری برای مهندسی همزمان
  • فروش بیشتر کالا
  • شناخت نحوه جایگذاری منابع
  • تاثیر مثبت بر روابط افراد از طریق: لزوم شرکت جمع زیادی از افراد در آن، لزوم ثبت نتایج تعاملات، نمایش آنچه افراد آن را مهم می‌پندارند، نمایش آنچه که بر عوامل مورد نظر ما اثر می‌گذارد.
  • استراتژی واضح در مورد کالا
  • شناخت خواست مشتری
  • عدم تغییر نظر مشتری در مورد کالا
  • ارضای نیازهای اصلی مشتریان
  • فقدان نقص کیفی یا عملکرد کالایی که به موقع تولید شده است
  • ابزاری هوشمند
  • وسیله‌ای برای هماهنگی و ارتباط میان تضارب عملکردها

آکائو در تحقیقی از ۸۰ شرکت ژاپنی، دلایل آنها را در استفاده از چنین گزارش داده است:

  • الگوبرداری از کالاهای رقابتی
  • ایجاد کالایی جدید که فاصله شرکت را از رقبا افزایش می‌دهد
  • گردآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات کیفی بازار
  • وجود اهداف طرحی در تولید
  • سهم بیشتری از بازار
  • کاهش مشکلات اولیه کیفیت

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت توجه داریم که شرایط جهانی بازار تغییر کرده است. امروزه دیگر خریدار، مسئول دقت در وجود نقص در کالا نبوده و فروشنده مسئول است. باید به نیازهای ناگفته مشتریان توجه کرد. تولید کننده باید مسئولیت‌های زیست محیطی را بپذیرد. باید پاسخ‌هایی سریع به تغییرات (بازار، فناوری، اقتصاد) داد، تولید و طراحی چابک اهمیت دارند.

هم اکنون رویکرد جهانی بهای زیادی به آموزش، حق انتخاب و شکوفایی مشتری می‌دهد. همواره باید توجه خود را به گسترش انعطاف (در مقابل خشکی)، تفکر سیستم‌ها (در مقابل محلی)، بازده در بلند مدت (بجای کوتاه مدت) معطوف کنیم. تمامی این موارد در حالتی تأثیرگذارند که رقبای ما نیز در جستجوی هزینه کمتر بوده و ممکن است سریع‌تر عمل کنند.

در اینجاست که لزوم حضور QFD واضح‌تر می‌شود. باید دقت کنیم که QFD فقط در زمینه تبدیل خواسته مشتری به مشخصات فنی محصول، کاربرد ندارد و در تمام تجزیه و تحلیل‌های دیگری که چندین عامل وابسته به هم را می‌بایستی همزمان در تصمیم گیری مد نظر قرار داد، QFD مفید فایده است. هر جا که مجموعه‌ای از مسائل و راه حل‌ها را می‌بایستی بررسی کرد، کاربرد دارد.

مثلاً می‌دانیم که هزینه‌ها (به تفصیل مکان و زمان) می‌بایستی با نیازهای اهداف متناسب باشند. وقتی می‌خواهیم پروژه یا برنامه‌ای را در سازمان ایجاد کنیم. هزینه‌ها می‌بایستی از ابعاد مختلف حیطه، بودجه و زوایای دیگر یک برنامه، در هر بخش سازمان بررسی شوند. زیرا هر سازمان از بخش‌هایی متعدد تشکیل شده و هر بخشی ملاحظات خاص خود را دارد. در این جا می‌توان از QFD کمک گرفت. موضوع QFD نیازها و انتظارات مشتری و فراتر از انتظارات اوست.

این مسائل شامل موارد زیر است:

  • مشتری واقعاً چه می‌خواهد؟
  • انتظارات مشتری چیست؟
  • آیا از انتظارات مشتری برای تعیین نحوه فرآیند استفاده می‌شود؟
  •  تیم طراح، برای جلب رضایت مشتری چه کاری می‌تواند بکند؟

مراحل QFD

QFD در مراحل مختلف و تکنیک‌های متفاوت، کمابیش به این موارد توجه دارد:

  • who (درک مشتری)
  • what (خواسته مشتری)

که در اینجا مباحث زیر مطرح می‌شود؛

  • لزوم جمع آوری اطلاعات از طریق مشاهده، پیمایش، گروه متمرکز، شکایت‌ها، آئین نامه‌های دولتی
  • Who-What (تعیین وابستگی‌های موجود بین اهمیت خواسته‌های مشتریان)
  • now (مقدار کنونی ارضای مشتری در کالای موجود (اصلا، کمی، کاملاً)
  • How (نحوه پاسخ به مشتری قابل سنجش و کمی باشد، …)
  • How to What (روابط خواسته‌ها و پاسخ‌ها)
  • توجه به موارد و اهداف مهندسی
  • How on Hows (روابط بین پاسخ فنی)
انواع خواسته‌های مشتریان:

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت خواسته‌های مشتریان که می‌بایستی در محصول بروز یابند در ۸ حیطه اصلی طبقه بندی شده‌اند تا بتوان بر اساس آنها تجزیه و تحلیل کرد. به این نکته توجه کنید که با دقت در ۸ حیطه یاد شده می‌توان دریافت که کاربرد QFD صرفاً به سطح ظاهری محصول محدود نمی‌شود و می‌تواند شامل موارد درون سازمانی نیز شود.

عملکرد وظیفه‌ای
  • • جریان انرژی
    • جریان اطلاعات
    • گام‌های عملیاتی
    • توالی سلسله عملیات
عوامل انسانی
  • ظاهری
  • کنترل اجباری و انگیزشی
  • تسهیل کنترل و درک موقعیت
  • خواسته‌های فیزیکی (خصوصیات فیزیکی)
  •  قابلیت اعتماد (امنیت کالا و دیر خراب شدن آن)
موارد مربوط به چرخه عمر
  • حمل و نقل کالا
  • قابلیت نگهداری
  • توانایی درک آن
  • قابلیت امتحان آن
  • قابلیت تعمیر آن
  • قابلیت تنظیف آن
موارد مربوط به منابع
  • زمان
  • هزینه
  • سرمایه
  • واحد
  • تجهیزات
  • ملزومات تولیدی
  • مواد استفاده شده
  • کمیت و مقدار آنها
  • ظرفیت‌های سازمان و شرکت

از میان رویکردها و روشهای اجرای QFD، روشهای زیر معروف ترند:

  • تحلیل مشترک
  • TRIZ
  • مدیریت تعارض
  • روش‌های تاگوشی
  • آزمایش شده

QFD بر مبنای گسترش موازی چند چرخه عمر (طرح ریزی‌های ارزش) استوار بوده و به طرح کیفیتی که قبلاً در QFD استفاده می‌شده، اضافه می‌شود. سپس، سعی می‌کند یکپارچگی خود را در خانه‌ای به نام «خانه ارزش‌ها» جلوه دهد.

فرموله شده: همزمان با توجه به نیاز مشتری به هزینه‌های سازمان نیز توجه می‌کند و سعی دارد با حداقل کردن ممکن هزینه‌ها، راه حلی بهینه از طریق محاسبات ریاضی پیدا کند. دغدغه این روش آن است که با توجه به اهداف فنی تعیین شده، تخصیص منابع را چگونه انجام دهیم. در این روش، برای مدل کردن روابط بین نیازهای مشتری و شاخصه‌های فنی و همچنین روابط بین رابطه‌های فنی با خودشان، ابتدا از رگرسیون خطی فازی سه گوش متقارن به ضرایب فازی سه گوش غیر متقارن استفاده می‌شود.

سپس، ضریب فازی سه گوش متقارن به ضرایب فازی سه گوش غیر متقارن بسط داده می‌شود. اولین بار «کیم و مسکوویتز» نمونه‌ای اولیه از تلفیق فرمول برنامه‌ریزی ریاضی و رویکرد حل مسأله ایجاد کردند. «فونگ و دیگران» مدلی استنباطی را برای تسهیل طراحی تصمیم گیری بر اساس ارزش اهداف مشخصات فنی با استفاده از قوانین فازی را پیشنهاد دادند. در سال ۲۰۰۲، فرمولی فازی بر اساس رویکرد تعامل ژنتیکی برای برنامه ریزی QFD ساخته شد (چن، تانگ و رن).

روش جدول اولویت بندی (HOQ)

این روش یکی از معروف ترین و قدیمی ترین روش های اجرای QFD بوده و وظیفه آن ایجاد اهمیت‌های مربوط به مشتری است. در این روش، اولویت بندی خواسته‌های مشتری از طریق بازاریابی و توسط خود او انجام می‌گیرد. برخی‌ها، HOQ را مبنای QFD می‌دانند و گاهی به آن بهترین تکنیک مدیریت کیفیت جامع و گسترش کارکردهای کیفیت اطلاق می‌کنند. این روش، طرح تکامل یافته QFD است و در اغلب موارد QFD را معادل آن در نظر می‌گیرند. برنامه ریزی کالا، گسترش و توسعه عناصر، برنامه ریزی فرایند و عملیات تولید، عناصر اصلی آن تلقی می شود.

خانه کیفیت، هنگامی مؤثر است که بین چند هدف و چند وسیله دستیابی به اهداف، تجزیه و تحلیل میکنیم، برای سادگی کار از خانه هدف استفاده می‌شود که ظرفیت نمایشی زیادی دارد. در HOQ تیم پروژه می‌فهمد که از ظرفیت بالقوه خود تا چه میزان استفاده می‌کند.

همچنین، پتانسیل‌های حل مسئله که هنوز با پاسخی فنی به آن پرداخته نشده، روشن می‌شود و پاسخ‌های فنی اضافی و کم کاربرد آشکار می‌شوند. شکل ظاهری این روش مشابه خانه است. هدف این روش ایجاد اهمیت‌های مربوط به مشتری در محصول است.

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره اینکه مدیرت کیفیت چیست، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مدیریت کیفیت چیست

۰ تا ۱۰۰ مدیریت کیفیت | مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) چیست؟

مدیریت کیفیت چیست

مدیریت کیفیت چیست در مطلب قبلی در رابطه با تاریخچه کنترل کیفیت صحبت کردیم در این مطلب قصد داریم که بفهمیم مدیریت کیفیت و در کل مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) یا (Total Quality Management (TQM چیست؟
فهرست این مطلب شامل موارد زیر است :

  1. مدیریت کیفیت چیست؟
  2. سیر تحول مفاهیم کیفیت
  3. آشنایی با مفاهیم کلیدی در فرهنگ TQM
  4. کنترل در فرهنگ TQM
  5. کیفیت در فرهنگ TQM
  6. هدف اصلی مدیرت کیفیت فراگیر (جامع)
  7. سطوح قابل قبول کیفیت
  8. شاخصهای رقابتی
  9. نتیجه گیری

مدیریت کیفیت چیست

 

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست چارچوب و ساختار عمومی مدیریت کیفیت در نمودار نشان داده شده است. همان طور که در این تصویر آمده، لازم است یکپارچه سازی سیستم مدیریت کیفیت در ابعاد زیر صورت بگیرد:

  • فن آوری – اقتصادی
  • مدیریتی – سازمانی
  • سیستمی فرآیندی

 

مدیریت کیفیت چیست

 

از این رو، باید بتوان با اجرای سیستم مدیریت کیفیت امکان کنترل مستقیم بر کلیه فعالیتهای مدیریتی و کنترل محصولات و خدمات تولید شده را فراهم آورد. این واقعیت که کارآفرینان ایرانی در بخش صنعت و خدمات به موضوع کیفیت، تضمین کیفیت عنایتی خاص پیدا کرده‌اند و تمام تلاش خود را مبذول داشته‌اند که در این راه سرآمد شوند، ما را بر آن میدارد تا در طراحی و اجرای یک مدل یکپارچه مدیریت کیفیت باشیم. اما نگرش یکپارچه و تأثیرات حاصل از آن هنوز ابهاماتی دارد که باید در پی برطرف کردن بود.

در این میان، مدیران و کارشناسان شرکتها باید در پی اندازه گیری / ارزیابی تأثیرات حاصل از اجرای این سیستم‌ها در سازمان‌های خود باشند و اطمینان حاصل نمایند که با اجرای این سیستمها به این اهداف تعیین شده برای آنها دست یافته‌اند. در این مورد معیارهایی مثل هزینه، زمان، انعطاف پذیری و کیفیت فرهنگ خاص حاکم بر جامعه ایران و … از جمله عواملی است که باید مورد توجه قرار گیرد.

 

حتما بخوانید : بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت

سیر تحول مفاهیم کیفیت

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست کیفیت یکی از واژه‌های احساسی و کلیدی و یا مدخل ورودی به مباحث مرتبط با سیستمهای مدیریت کیفیت است. تلاش گسترده و همه جانبه ما در تبیین و تعریف این واژه مهم، نقش بسیار زیادی در درک و آشنایی چرایی و دلیل تدوین و انتشار سیستمهای مدیریت کیفیت دارد. به راستی کیفیت یعنی چه؟

از یک دیدگاه، کیفیت از سه جنبه زیر قابل توجه است:

  • کیفیت محصول
  • کیفیت سیستم
  • کیفیت فرآیند

در این نگرش، کیفیت تعریف عام و گسترده تطابق با مشخصات و معیارهای تعیین شده و یا تناسب محصول با اهداف یا منظور را دارد. از این رو با این مشخصه به کیفیت بیشتر از جنبه یک محصول مورد ارزیابی و تدقیق قرار می‌گیرد و به همین خاطر آنچه که به عنوان کنترل کیفیت متجلی می‌شود، همه و همه در پی کنترل و نظارت و یا پیش آن دسته از مشخصاتی است که ارتباط مستقیم و کامل با ویژگیها و مشخصات تعیین شده برای محصول را دارد. با همین دیدگاه است که مبحث کنترل کیفیت، حرفهای تخصصی و خاص منحصر به واحدی به نام کنترل تلقی میشده که عهده دار کیفیت محصول شناخته شده و دیگران از دخالت در آن نیز منع شدند. این تعریف از کیفیت معمولاً با حرف q نمایش داده میشد.

اما به موازات رشد و گسترش روزافزون مبانی نظریه سیستمها و اثرگذاری آن در کلیه جنبه‌های علم و دانش، اندک اندک این سوالات مطرح شد که آیا می توان بدون یافتن پاسخی شایسته برای سوالات زیر به کیفیت محصول رسید. سوالاتی مثل آنچه که در زیر آمده است مبانی نظریه‌ها و تئوریها q را به هم ریختند. این سوالات عبارتند از:

  • الف) آیا میتوان بدون خرید و تأمین مواد اولیه مناسب محصول با کیفیت تولید کرد؟
  • ب) آیا بدون وجود ماشین آلات، تجهیزات و فرآیند قابل می‌توان کیفیت محصول را تضمین کرد؟
  • ج) آیا بدون برخورداری از کارکنان آموزش دیده واجد شرایط و با انگیزه می ‌توان به هدف نهایی که همانا تولید محصول با کیفیت است رسید؟
  • د) آیا بدون استفاده از شرایط مناسب انبار، روش های حمل و نقل و جابجایی و … می‌توان کیفیت محصولات را تا نقطه تحویل به مشتری حفظ نمود؟

پرسشهایی از این دست، رفته رفته برداشت قبلی از کیفیت (q) را تغییر و برداشت جدیدی به نام (Q) را پی ریزی کرد که مشخصات و ویژگی های آن را می‌توان در جدول مشاهده کرد.

از اینرو، رفته رفته نه تنها کیفیت تطابق محصولات تولید شده با مشخصات و استانداردهای مورد نیاز تلقی شود بلکه قیمت، تحویل، خدمات بعد از فروش و عواملی مثل اینها نیز به عنوان شاخص‌ها و عوامل تشکیل دهنده کیفیت مورد توجه جهانیان قرار گرفت. نمودار برخی از جنبه‌های کیفیت از نظر پروفسور ایشی کاوا را نشان میدهد. کیفیت در نگرش جدید سیر تکامل گسترده‌ای را طی کرده است.

 

آشنایی با مفاهیم کلیدی در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست مشتری در فرهنگ TQM از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است و از آنجایی که در این فرهنگ کلیه پرسنل بنگاه در هر رده شغلی در خدمت مشتری هستند و فرهنگ مشتری مداری در تمامی واحدهای بنگاه توسعه یافته است، درک صحیح مفهوم مشتری بسیار مهم است و اولین قدم در آشنایی با فرهنگ TQM به شمار می‌رود.

لذا در فرهنگ TQM مشتری دارای تعریف جامعی است و در یک زنجیره به هم پیوسته نه تنها دربرگیرنده خریداران محصولات نهایی و یا خدمات بنگاه‌های اقتصادی است، بلکه کلیه کارکنان بخشهای داخلی بنگاه را نیز در فرآیندهای تولیدی و یا خدماتی شامل میگردد. به عبارت دیگر در فرهنگ T.Q.M هر فرد در هر واحدی که کار کند دارای دو نقش است.

به این ترتیب که در نقش اول ارائه دهنده خدمات و یا تولید به همکار خود در یک فرآیند کاری و یا به مشتری خارجی در یک فعالیت مستقل است؛ و در نقش دوم خود، دریافت کننده خدمات و یا محصول از فرد دیگر است و این امر در ارتباط با واحدهای مختلف نیز صادق است یعنی واحدها در حالی که در داخل خودشان دارای همکارانی هستند که کارشان در یک فرآیند، به صورت زنجیرهایی به هم ارتباط دارد، محصولات نهایی و یا خدمات هر واحد نیز نهایتاً به واحدهای دیگر ارائه میگردد؛ ضمن اینکه این واحد نیز مشتری واحد یا واحدهای دیگر است و در آخر محصول نهایی بنگاه به مصرف کنندگان خارجی ارائه میگردد و این در حالی است که خود آن بنگاه مشتری بنگاه‌های دیگر است.

کنترل در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست با توجه به اینکه یکی از اهداف اصلی TQM تضمین کیفیت است، لذا واژه کنترل در این فرهنگ دارای مفهومی کلیدی است که درک صحیح آن یکی از عوامل مهم در دستیابی به فضای ایده آلی است که در TQM مدنظر است.

برای آشنایی با این مفهوم کلیدی، موارد زیر را میبایست به عنوان اصول اولیه در بررسی تولید محصول یا خدمات و کیفیت آن در فرهنگ TQM مورد توجه قرار داد:

  1. تولید یک محصول یا ارائه یک خدمت نتیجه فرآیندهای مختلفی است که در بخشهای مختلف یک بنگاه اعم از بخشهای اداری و یا تولیدی در جریان است.
  2. کیفیت یک کالا یا خدمت در صورتی مورد قبول است که تمامی فرآیندهایی که در تولید آن کالا یا خدمت مؤثرند از کیفیت قابل قبولی برخوردار باشند.
  3. هر مشکل در حالی که دارای علائمی ظاهری است دارای علت یا عللی ریشه‌ای است و در هر برخورد با مشکلات به جای پرداختن به رفع علائم ظاهری میبایست علل ریشه‌ای را جستجو کرد و آن را مورد بررسی قرار داد.
  4. با اقدامات پیشگیرانه از طریق بررسی فرآیندهای تولیدی و یافتن ریشه‌ای عوامل بروز مشکل میتوان از تکرار وقوع آن مشکل جلوگیری به عمل آورد.

کیفیت در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست به طور کلی در بررسی مفهوم کیفیت با دو تعریف کاملاً متفاوت روبرو هستیم که هر یک بر اساس فلسفه‌ای خاص تدوین شده است. در زیر در خصوص هر یک مختصراً توضیح میدهیم:

  1. نظریه کلاسیکها: بر اساس این نظریه، کیفیت یک محصول یا یک خدمت، میزان درجه تطبیق آن با استاندارد تعریف شده برای آن محصول یا خدمت است و حد نهایی کیفیت در این تعریف، میزان تطبیق محصول یا خدمت با مشخصات اعلام شده آن محصول است.
  2. نظریه مدرن: در این نظریه عامل مهم تعیین کننده مشخصات محصول، خواست مصرف کننده است و لذا کیفیت یک محصول یا خدمت میزان تطبیق آن با ارضای نیاز مشتری است. در این نظریه که در فرهنگ Q.M نیز بر روی آن تأکید شده، نظریه تنوع خواست مشتریان برای دستیابی به کیفیت، مشارکت عمومی و همکاری تمامی بخشهای بنگاه الزامی است.

مدیریت در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست در فرهنگ TQM مدیریت پرچمدار تغییرات و حمایت کننده ایده‌های نو در زمینه‌های مختلف است و سرمایه‌گذاری در بکارگیری روشهای بروز خلاقیت و نوآوری و استفاده از تکنیکهای جدید برای کسب مهارتهای جدید، تحقیق و آموزش، بهبود مستمر در طراحی محصول و خدمات و داشتن مشتریان دائمی جزو برنامه‌های اصلی او برای حفظ بقاء و حضور در بازار رقابتی است.

مدیریت در فرهنگ TQM معتقد است که تغییرات یک شبه ایجاد نمیشود بلکه در گذر رمان و با تغییر در فرهنگ قدیمی امکان پذیر است، به همین دلیل به جای برنامه ریزی برای بدست آوردن سود در کوتاه مدت به احتیاجات دراز مدت مشتریان و کسب سود در دراز مدت میاندیشد و برنامه‌های خود را بر این مبنا طرح ریزی میکند. بهبود کیفیت فرآیندها و سرمایه گذاری بر روی تعمیرات پیشگیرانه، یکی دیگر از اعتقادات مدیریت در فرهنگ TQM است که کاهش ضایعات، جلوگیری از دوباره کاری، کاهش هزینه‌های بازرسی و هزینه‌های دوره گارانتی و نهایتاً افزایش کارایی و رضایت مشتریان را به ارمغان خواهد آورد.

مدیریت در فرهنگ TQM به این واقعیت به خوبی آشناست که روشهای قدیمی مدیریت میبایست تغییر کنند. دیگر زمان اینکه فکر کردن فقط کار مدیران و کار کردن فقط کار کارگران میباشد گذشته است، بازار مجموعه پیچیده ای است که حضور موفق در آن مشارکت تمامی پرسنل را چه از نظر تواناییهای جسمی و چه از نظر تواناییهای فکری در قالب ایده ای نو طلب میکند. مدیریت در فرهنگ TQM بر این باور است که کیفیت محصول از طریق بازرسی تولید حاصل نمیشود، چرا که عوامل متعددی در کیفیت یک محصول مؤثرند، از قبیل: مواد اولیه، طراحی محصول، انگیزه کارکنان، تعمیر و نگهداری ماشین آلات و … لذا مسئولیت کیفیت محصولات به عهده تمامی پرسنل است و برای دستیابی به محصولی با کیفیت خوب میبایست تمامی فرآیندها با مشارکت تمامی پرسنل کنترل شود.

  • مدیریت در فرهنگ TQM ایجاد فضای مناسبی را که در آن خلاقیت و نوآوری به راحتی انجام پذیرد جزو مأموریت های اصلی خود میداند.
  • مدیریت در فرهنگ TQM داشتن برنامه مستمری را در زمینه آموزش ضمن کار، از وظایف اصلی خود میداند.
  • مدیریت در فرهنگ TQM برنامه های خود را بر اساس بهبود مستمر و کیفیت بهتر محصولات و خدمات متمرکز مینماید.

مدیریت در فرهنگ TQM یکی از اصول پایه در مدیریت، مشارکت عمومی پرسنل در بهبود مستمر کیفیت محصولات و خدمات از طریق بهبود فرآیندهاست؛ به همین دلیل برداشتن موانع از سر راه ایجاد ارتباط بین واحدها و پرسنل و همچنین بوجود آوردن محیطی شاداب و سرشار از صمیمیت و بدور از هر گونه ترس و ناامیدی جزو اعتقادات اصلی مدیریت است.

 

 

جالب است بخوانبد : ۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت

هدف اصلی مدیرت کیفیت فراگیر (جامع)

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست نکته اساسی در مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) این است که در بیشتر موارد امکان رسیدن به کار کاملاً بدون عیب و نقص را مقدور میسازد. این امر به صورت‌های مختلف در متون و ادبیات (TQM) بیان شده است. که به طور جدی، مستمر و سریع باید برای ادامه کار و فعالیت تلاش نموده تا محدودیت ها، نواقص و نارساییها را، تا حد صفر کاهش داد. این عقیده و باور تلاشی در جهت تکمیل کار است.

شایان ذکر است که اولین زمان مناسب یا رفع عیب و نارسایی تا مرز صفر حاصل تأکیدات فراوان بر پیشگیری به تلاش مستمر در استفاده از اندازه گیری‌ها، فرآیندهای کنترل و داده‌های ارائه شده برای جلوگیری از اتلاف وقت و به حداقل رسانیدن اشتباهات می باشد. این عمل همانند تحقق یک هدف در جهت بهبود کیفیت و عملکرد و تداوم تلاش و کوشش برای بهبود روشها و نحوه اجرای فعالیت‌هاست. هدف تمام نقطه نظرات اطمینان بخش کیفیت پیشگیری است. از طریق اقدامات منظم و برنامه ریزی شده نظیر ثبت فرآیندهای کار یا هزینه حسابرسیهای کیفیت اطمینان از وجود و تأمین کیفیت از بروز مشکلات و مسائل کیفیت جلوگیری میکند.

(Philip B.Crosby) از صاحب نظران این فن بر این باور است که:

هدف مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) ایجاب یک سیستم و نظام مدیریتی است که از بروز نارساییها و مشکلات در چرخه عملکرد سازمان و مؤسسه جلوگیری میکند برای تحقق این امر میبایست در مورد وضعیت‌هایی که در فعالیت سازمان ایجاد مشکل مینمایند بررسی و اقدام نمود.

در ابتدا یافتن پشتیبانی عملی برای امر پیشگیری مشکل می‌نماید. با این وجود تلاش برای ایجاد شرایط مساعد و تجهیزات امکانات از ابزار و ساز و کار برنامه مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) است. چرا نباید در اولین مراحل امکان بروز مشکل از آن جلوگیری کرد؟ هنگامی که بیشتر افراد موافقت و حمایت خود را از پیشگیری اعلام می‌نمایند، عدم حرف دقت برای جلوگیری از مشکل که بعدها ممکن است غیر قابل حصول و غیر عملی به نظر رسد موجه نیست. اولین زمان مناسب یا کاهش نواقص در حد صفر همان استانداردها و ضوابط عملکردی میباشد که در راستای فعالیتهای عادی و رفع نواقص احتمالی آنها پیش‌بینی‌هایی داشته باشد.

بنابراین برای تحقق اهداف TQM و تأکید اساسی بر امر پیشگیری، لازم است تغییرات اساسی در نگرشهای مدیران و کارکنان نسبت به عملکرد کاری و فعالیت‌های سازمانی به وجود آید. این امر موجب از بین رفتن دوگانگی در رفتار آنان خواهد شد.

سطوح قابل قبول کیفیت

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست سطوح قابل قبول کیفیت که از اواخر جنگ دوم جهانی در صنعت تکوین یافته است با کیفیت فراگیر (جامع) مباینت دارد. به جای اینکه این سطوح در زمان مناسب به کار گرفته شود و بر حداقل نواقص که ممکن باشد تأکید کند، مؤسسه در این مورد با توجه به سطوح قابل قبول کیفیت عمل می‌کند. این امر در نمودار زیر به خوبی مشاهده میشود:

 

مدیریت کیفیت چیست

 

سطوح قابل قبول کیفیت دیگر مطلوبیت ندارد زیرا به طور ضمنی بخشی از محدودیت‌ها را می‌پذیرد.

فرهنگ کیفیت واکنش به مسائل را عادی و غالب میسازد و افراد به جای جلوگیری از نواقص به رفع آنها می‌پردازند. تحقق کیفیت هزینه بر خواهد بود و در روند زمانی نواقص با افزایش هزینه از طریق بازرسی‌های گسترده و بررسی و پی گیری پیشرفت کارها کاهش می‌یابد. در واقع همان طوری که نمودار زیر مشاهده میشود به موازات بهبود کیفیت، نواقص و هزینه‌ها کاهش می‌یابند.

 

مدیریت کیفیت چیستشاخصهای رقابتی

مقایسه عملکرد یک سازمان دیگر شاخص خوبی از نحوه اجرای مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) خواهد بود. شاخصهای رقابتی فرآیند یک مدیریت مستمر است که به سازمان کمک میکند خود و وضعیت رقابتی خود را ارزیابی کرده و از دانش لازم در طراحی یک طرح عملی برای دستیابی به برتری نسبت به سازمان‌های مشابه و رقیب استفاده نمایند. مقصد سازمان باید تلاش برای رسیدن به وضعیتی باشد که مطلوبتر از وضعیت بهترین رقیب است. اندازه گیری و سنجش در محدوده سه مؤلفه کیفیت فراگیر یعنی خدمات و فرآورده‌ها (محصولات)، رویه و فرآیندهای تجاری و افراد صورت میگیرد.

 

مسئولان سازمان برای مشخص کردن عملکرد رقبا نه تنها با عملکرد رقبا مستقیماً در ارتباط هستند، بلکه همچنین فعالیت سازمان‌های دیگر را برای بررسی بهترین عملکرد آنها و اجرای آن در سازمان خود مورد ملاحظه قرار میدهند. فرآیند شاخصهای رقابتی شامل پنج مرحله را رهنمود زیر است:

  1. تصمیم بگیرید که چه مسأله‌ای را به طور اساسی مورد بررسی قرار می‌دهید. این موارد میتواند شامل محصولات و خدمات مشتریان، فرآیندهای تجاری در تمامی واحدهای سازمان، فرهنگ تجاری و استعدادها و آموزش نیروی انسانی باشد.
  2. رقبایی را انتخاب کنید که در ارائه محصولات و خدمات، فرآیندهای تجاری، افراد و دیگر جنبه ها که یک شرکت ارزیابی میکند در وضعیت عالی قرار دارند. معمولاً سازمانها و شرکتها رقبای اصلی و مستقیم خود را زیر نظر میگیرند. همچنین ممکن است آنها برای مقایسه خود با یک سازمان موفق و برجسته که از بعضی نقطه نظرات در جامعه از محبوبیت برخوردار است سازمان دیگر را نیز مورد بررسی و مطالعه قرار دهند.
  3. در مورد مناسب ترین اندازه گیری‌ها که برای بیان سطوح عملکرد در فعالیتهای سازمان رقیب و خود استفاده میشود تصمیم بگیرید و یک استراتژی همه سو نگر را برای جمع آوری داده‌های لازم جهت مقایسه معتبر تدوین نمایید.
  4. جنبه‌های قوت و مثبت رقبا را تعیین نموده و آن را در مقابل کارکرد و یا عملکرد سازمان مقایسه و بررسی نمایید. در این رابطه سؤالاتی نظیر پرسشهای زیر را مطرح نمایید:

الف) آیا وضعیت سازمان رقیب بهتر است؟ اگر پاسخ مثبت است تا چه حدودی؟

ب) اگر آنها بهتر عمل میکنند چرا به این صورت عمل میشود؟

  1. یک طرح عملی و اجرایی را تنظیم نمایید. از داده‌های تجزیه و تحلیل شده برای هدف گذاری سازمان جهت کسب یا حفظ برتری استفاده کنید. پذیرش مدیران ارشد سازمان از پیامدهای شاخص‌های رقابتی برای التزام آنها به طرح عملی اهمیت حیاتی دارد. غالباً یک فرآیند حل مسأله و مشکل برای دستیابی به طرح‌های عملی مورد استفاده قرار میگیرد.

بر همین اساس، شاخصهای رقابتی میتواند به عنوان فرآیند سیستماتیک و مستمر برای ارزشیابی فعالیتهای سازمانها که به عنوان پیشرو خدمات و صنایع جهت توسعه فرآیندهای عملی و تجاری شناخته شده‌اند مورد استفاده قرار می‌گیرد. به علاوه، حاصل کاربرد این راهبرد مشاهده عملکرد بهینه‌تر سازمان‌ها و ایجاد معیارهای عملکرد ملی برای آنان میباشد.

بنابراین، شاخصهای رقابتی یک عنصر حیاتی از هر برنامه کیفیت فراگیر (جامع) است. پنج دلیل اساسی برای استفاده از این فنون به شرح زیر است:

  • نیازهای مشتریان را بیان مینماید
  • اهداف کوتاه و بلند مدت را ایجاد مینماید
  • معیارهای زمانی را از بهره وری توسعه میدهد
  • فعالیتهای سازمان را بیشتر رقابتی میکند
  • مهمتر اینکه عملکرد بخشهای خدمات و صنعت را معین مینماید.

یک روش ساده برای مشخص و روشن نمودن فرآیند بررسی، چرخه شاخصهای رقابتی میباشد که با توجه به چهار فعالیت جداگانه وابسته به هم در تصویر زیر نشان داده میشود:

  • عواملی را که در موفقیت سازمان حیاتی تلقی میشوند ایجاد و شناسایی کنید.
  • بهترین موارد را در اجرای برنامه ها را کنترل و مطلوب برنامه تعیین نمایید.
  • برنامه هایی را برای دستیابی به بهترین اهداف ایجاد نمایید.

به مجرد اینکه در خصوص این مسائل تصمیم گرفته شد، لازم است که بهترین موارد اجرا و عمل میان رقبا تعیین گردد. جمع آوری اطلاعات بایستی عملکرد سطح بالا را بر حسب خدمات و محصولات، فرآیندهای سازمان، رویه‌ها و افراد منعکس نماید. بنابراین، وظیفه این است که برنامه‌ها و پروژه‌ها را برای دستیابی به اهداف متعالی که همانا داشتن موقعیت مطلوبتر از بهترین رقیب است ایجاد نماییم. تبیین معیارهای واقعی عملکرد، نظارت و کنترل فعالیتها، سنجش پیشرفت سازمان و تکرار چرخه به طور کامل و از پایین به بالا در دستور کار قرار میگیرد.

شرکتهای خطوط هوایی از راهبرد رقابتی در تلاش برای ارائه بالاترین خدمات کیفی به مشتریان و مسافران خود استفاده میکنند. خواه پیامدهای راهبرد رقابتی در داخل خود سازمان مورد استفاده قرار گیرد یا در بیانیه‌ها و اطلاعیه‌های سازمان‌ها و موسسات چاپ شود، برای انجام مقایسات و تطبیق عملکردهای سازمان‌ها و شرکت‌ها میبایست دقت و تلاش زیادی مبذول گردد.

 

به طور کلی:

سیستمهای مدیریت کیفیت، به عنوان موجودی فعال و زنده، مثل هر پدیده دیگری که محیط بر ماست، در حال تغییر و تحول هستند. لزوم شناسایی و درک محیط‌های پیرامونی سازمان‌ها، آنها را وادار می‌سازد که این ویژگی‌ها و مشخصات را شناخته و تمام تلاش و همت خود را برای درک هر چه بهتری این پدیده‌ها به کار برند. مدیران و مسؤولان شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی، با شناسایی و تعیین روندهای موجود در مسیر سیستم‌های مدیریت کیفیت می‌توانند مقدمات لازم برای مواجهه هر چه بهتر و مناسب‌تر با این تحولات را فراهم آورده و هنگام فرا رسیدن موجب‌های جدید، با خیالی آسوده، به راحتی و ایمنی از کنار آنها عبور نمایند. امروزه معیار پویایی و حیات سازمان‌ها، انعطاف پذیری و میزان پاسخ دهی سریع و به موقع آنها به تحولات پیرامونی است.

این موضوع آن قدر مهم است که در پاسخ به سؤال مدیرانی که از مشاوران خود میپرسند: آیا سازمان ما از این تحولات جان سالم به در خواهد برد یا خیر، می توان پاسخ داد که اول بگویید چقدر انعطاف پذیر هستید، سپس احتمال بقای شما را در بازار کسب و کار تعیین می‌کنم.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره اینکه مدیرت کیفیت چیست، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

تاریخچه مدیریت کیفیت

۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت | [جامع و کاربردی]

تاریخچه مدیریت کیفیت (Total Quality Management)

تاریخچه مدیریت کیفیت استانداردهای کیفیت را برای نخستین بار دولت انگلستان، پس از جنگ جهانی اول، به صورت مدون ایجاد کرد. در آن زمان، موسسه هواپیماسازی پادشاهی انگلیس به منظور بالا بردن ضریب اطمینان هواپیما های ساخت خود به تهیه راهکارهای روشمند دست زد.

سازمان بین المللی استاندارد پس از جنگ جهانی دوم در سال ۱۹۴۶ تاسیس شد و در سال ۱۹۸۷ استانداردهای جهانی نظام کیفیت موسوم به استاندارد های ۹۰۰۰ ISO را تدوین و ارائه کرد.

 

تاریخچه مدیریت کیفیت

در حال حاضر بسیاری از شرکت ها در مناطق تحت فعالیت خود، واردات کالاهایی را می پذیرند که از این استانداردها پیروی کنند. در چنین شرایطی برای بهبود کیفیت تولیدات، افزایش یافته است؛ زیرا در غیر این صورت شرکت های رقیب که تولیدات خود را با کمترین قیمت و بهترین کیفیت ارائه می دهند، گوی سبقت را خواهند بود و آنهایی که نتواند سطح تولیدات خود را با استانداردهای جهانی تطبیق دهند، خود به خود از گردونه حذف خواهند شد.

بحران مالی  که از نیمه ۱۹۹۷تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العمل های زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیای شد. به راستی چه درس هایی را می‌توان از این تحولات ناخواسته آموخت؟ و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیت به تغییر زد؟ آیا مدیریت کیفیت جامع “TQM” در بهبود شرایط اقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به این گونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه های نظیر “TQM”، “تحول” و “تحول استراتژیک” پرداخت.

پیشینه مدیریت کیفیت نشان می دهد که:

  1. توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی، تنش مهم و اساسی در توسعه دارد؛ کشوری مانند ژاپن که پس از جنگ جهانی دوم در وضع نابسامان اقتصادی به سر می برد، از این طریق توانست در مدت کمتر از پننجاه سال، به یکی از قطب های بزرگ اقتصادی جهان تبدیل شود.
  2. برای افزایش کیفیت و بهبود مستمر، باید دیدگاهی واحد انتخاب و ترویج شود.
  3. عملی شدن این دیدگاه، به حمایت همه جانبه دولت، ایجاد نظام تشویش؛ تبلیغ و آموزش همگانی به صورت منسجم نیاز دارد.
  4. بیتوجهی به این امر حیاتی خواه‌ ناخواه موجب از بین رفتن تولیدات داخلی و افزایش واردات خواهد شد.

مدیریت کیفیت جامع:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت مدیریت کیفیت جامع با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک، منسجم، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد. TQM در محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم و فرآیندها را دارد، در گام نخست بر رضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می‌کند.

مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص در تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند. این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روش های معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند. خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است. این روش یک  ضرورت است ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند.

به راستی محتویات این روش چیست؟ مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه های عملیاتی سازمان است. به معنای هر یک از واژگان مدیریت کیفیت جامع را می توان به صورت زیر تشریح کرد:

مدیریت: مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیت ها متعهد هستند؛

کیفیت: برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است؛

جامع: تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند” این افراد مشتریان و تامین کنندگان را در بر می گیرد.”

البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند. با توجه به تحقیقات دمینگ در سال ۱۹۸۶، غریبه ۹۴ درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوءمدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می کند. به طور کلی باید از آن داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.

 

جالب است بخوانید : ۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

 

نیو “NEAVE” طی چند سال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به ۳۰ آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن را بشمارند.

نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از ۲۰ درصد از افراد حروف را به درستی شمارش کرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است آنچه مدیریت باید انجام دهد فراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است.

است این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند.در سال ۱۹۹۳ یعنی کمی قبل از فوت، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از ۹۴ درصد به ۹۷ درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمان ها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟ جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمان یادگیرنده نهفته است.

فرایند تحول

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت یک مثل قدیمی می گوید” تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است.” اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن در آییم. تحول در سازمان در دراز مدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است. در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و بر این باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است. فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل ۵ مرحله است:

تحول استراتژیک، حرکت تعالی خواه سازمان

در مبحث مدیریت کیفیت جامع، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد. البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی‌انجامد. در حقیقت اگر تحول در مسیر درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود. به بیان دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیز نکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد. با این حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است؟

دکتر جوران آینده کیفیت را چنین پیش‌بینی می‌کند:

  • رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چند ملیتی تشدید می‌شود؛
  • تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می‌کند؛
  • ایزو ۹۰۰۰ گسترش جهانی پیدا خواهد کرد؛
  • شرکتهای معتبر برای تشویق سازمان‌ها به ارائه محصولات مرغوب محرک‌های بسیاری را به وجود می‌آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می‌یابد.

پیشگویی جوران برای سال‌های گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است. لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی  ایزو ۹۰۰۰ یک حقیقت بارز است. اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو ۹۰۰۰ را سال ۱۹۹۰ بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکت‌هایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده‌اند رشدی معادل ۱۰۰ درصد داشته است.

 

مطلب مفید برای شما: ایزو ۹۰۰۱ چیست

 

در گزارش تحقیقی که در سال ۱۹۹۷ ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به ۲۰۰ هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ شده‌اند، که برخی از آنها ده ها هزار پرسنل در استخدام خود دارند، حال با توجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست؟

شناخته‌ شده‌ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت در نظر گرفته شده است عبارتند از جایزه دمینگ ژاپن “JAPAN’S DEMING PRIZE”، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالباً مورد توجه شرکت‌های ژاپنی است.

 

MBNQA و EQA از جمله گواهینامه‌های معتبر هستند “‏ هاکز، ۱۹۹۵”.

 

لازم به ذکر است اگر سازمان شما نتواند خود را با اصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد، می‌تواند یکی از آنها را به عنوان چارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یا از اصول استاندارد ملی بهره گیرد.

اصولاً انتخاب گواهینامه کیفیت به دو فاکتور محل کارخانه و نوع مالکیت آن بستگی دارد. برای سازمان‌هایی که در آمریکا واقع شده‌اند و یا مالکیت آمریکایی دارند گواهینامه MBNQA بهترین گواهینامه است. اگر سازمان شما در یکی از کشورهای اروپایی قرار گرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب‌ترین هستند.

از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه با هم قابل مقایسه  هستند و در صورت امتیاز ۵۰۰ از ۱۰۰۰ در یکی می‌توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت، آخرین معیاری که برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می‌گیرد موقعیت جغرافیایی کارخانه است.

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه کیفیت، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است. اجرای اجکام TQM بسیار شباهت به اصول ایزو ۹۰۰۰ دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه‌ها گسترده است. به غیر از سیستم  تضمین کیفیت، اجرای احکام TQM باید بر بهبود کیفیت محصولات و پسند مشتری توجه داشته باشند. یک راه اثربخش برای یادگیری احکام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است که یک سازمان موفق انجام داده است.

انگلیس که خود پیشرو در امر توسعه ایزو ۹۰۰۰ بوده است، توانسته تا رهبری حرکت تعالی خواه سازمان را در اروپا در دست گیرد. هدفی که انگلیس دنبال می‌کند ارتقاء اصول TQM برای سازمانی است که می‌خواهند با استفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند. هدف مدیریت عالی سازمان ارائه کننده این گواهینامه، ترغیب حدود دو میلیون و نهصد هزار شرکت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است. مایه غرور این مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است.

برخلاف ایزو ۹۰۰۰، گواهینامه‌های خود ارزیابی به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند چه کاری را انجام دهند نحوه انجام آن کارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است، لذا یک الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف کیفیت لازم و ضروری است.

TQMEX مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع

برای داشتن رویکردی سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یک نیاز است. بدیهی است که این مدل باید ساده، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احکام مدیریت کیفیت جامع باشد. این الگو همچنین باید روحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت کند. در خصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این متن، از تجربه وی در استقرار اصول ۵S در یک شرکت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذکر است که این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می‌کند (هو، ۱۹۹۵).

الگوی TQMEX رویکردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستم‌ها  که یک فرایند رو به جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاکید قرار می‌دهد. در این شیوه مدیریتی شرکت خود را ملزم به تضمین کیفیت می‌داند. این الگوی اجرایی که بنیان فکری مدیریت کیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شکل می‌دهد به نمایش می‌گذارد.

عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی که در ایزو ۹۰۰۰ و مدیریت کیفیت جامع مطرح شده‌اند عبارتند از:

  1. ۵S ژاپنی
  2. بازمهندسی فرایند کسب و کار
  3. دوایر کنترل کیفی
  4. ایزو ۹۰۰۰
  5. حفظ سطح تولید جامع
  6. اعتبار الگوی TQMEX

۵S ژاپنی

تکنیکی است که برای ایجاد و حفظ سطح کیفی محصولات در یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد این واژه برگرفته از ۵ کلمه در زبان ژاپنی است که عبارتند از:

 

سیری “SEIRI”، سیتون “SEITON”، سیسو “SEISO”، سیکتسو “SEIKETSU”، شیتسوکه “SHITSUKE”.

 

لازم به توضیح است که این تکنیک به شکل گسترده‌ای به معرض اجرا در آمده است بسیاری از کاربران این روش را نه تنها روشی برای بهبود بهره وری از محیط فیزیکی می‌دانند بلکه آن را روشی مناسب برای توسعه و بهینه سازی رویه‌های فکری قلمداد می‌کنند. ظاهراً این تکنیک در تمام جنبه‌های زندگی قابل استفاده است. بسیاری از مشکلات انسان‌ها از طریق تطبیق با این تکنیک حل شدنی است.

 

حتما مطالعه کنید : نظام آراستگی ۵S چیست

 

متاسفانه باید اذعان داشت که این تکنیک علیرغم اعتبار و استواری زیاد مانند سایر ابزارها و تکنیکهای بهبود کیفیت برای جهان غرب ناشناخته باقی مانده است. در هنگ کنگ با اجرای موفقیت آمیز یک دوره برنامه‌های آموزشی ۵S وزارت صنایع آن کشور تصمیم گرفت تا با اعطای تسهیلات لازم زمینه را برای آموزش ۲۵۰۰ مدیر و سرپرست صنایع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.

بازمهندسی فرایند کسب و کار

همر و چمپی (HAMMER. 1993&CHAMPY) بازمهندسی را به صورت زیر تشریح کردند:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت تجدید بنیادین اندیشه و طراحی اصلاحی برای فرایندهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود معیارهای ملموس عملکرد مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت. این روش مدیران را به تفکر مجدد درباره روشهای سنتی انجام کار و نیز تعهد بیشتر نسبت به مشتری مداری در سازمان ترغیب می‌کند. البته لازم به توجه است که در بسیاری از سازمانهای برجسته مدیران ضمن بازمهندسی فرایند کسب و کار، شیوه رهبری خود را حفظ کرده‌اند.

شرکت‌هایی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند توفیقات مهمی را در سطح عملیاتی خود در زمینه‌های مختلفی چون روابط با مشتری، کاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، افزایش بهره وری، کاهش ضایعات تولید افزایش سود دهی گزارش کرده‌اند. در بازمهندسی از تکنیکهای مشخص برای بهبود نتایج بنگاهی استفاده می‌شود و اثربخشی ساختار سنتی سازمان به زیر سوال می‌رود. تشریح، اندازه گیری، تحلیل و بازمهندسی فرآیندهای کاری در جهت جلب رضایت مشتری از طریق روش‌های گوناگون انجام پذیر است.

دوایر کنترل کیفی

یک دایره کنترل کیفی به جمعی از کارکنان اطلاق می‌شود که در یک گروه کوچک ستادی برای بهبود عملیات سازمان با هم همکاری می‌کنند. در این راه انسانیت ارج نهاده می‌شود و با استفاده از توسعه توان بالقوه کارکنان یک گروه کاری مشتاق پدید می‌آید.

با توجه به تجربیات به دست آمده در ژاپن قریب به ۵۹ درصد از مشکلات کارگاه‌ها با استفاده از روشهای ساده کنترل کیفی قابل حل است. نمودارهای پارتو، نمودارهای علت و معلول، طبقه بندی، نمونه برداری، هیستوگرام‌ها، دیاگرام پراکنش و نمودارهای نمایشی و کنترلی از جمله این روشها هستند.

ایزو ۹۰۰۰

خانواده ایزو ۹۰۰۰ شامل ۱۷ نوع از استانداردهای متفاوت است. از این تعداد تنها ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۹۰۰۲ و ایزو  ۹۰۰۳ از جمله استانداردهای قابل بررسی به حساب می‌آیند.

در واقع حدود ۹۹ درصد از شرکت‌ها خواستار گواهینامه‌های ایزو ۹۰۰۱ و ۹۰۰۲ بوده‌اند. از لحاظ محتوایی ایزو ۹۰۰۲ زیرمجموعه ایزو ۹۰۰۱ به شمار می‌آید یا به عبارتی دیگر ایزو ۹۰۰۱ جامع‌تر از  ایزو ۹۰۰۲ است. ۱۴ نوع دیگر استانداردهای ایزو تنها جنبه هدایتی دارند. ایزو ۹۰۰۱ تا ۹۰۰۴ هر یک در بردارنده سیستم‌های کیفی هستند و مدلی برای تضمین کیفیت در تمام  مقولات طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات دهی ارائه می‌دهد.

حفظ سطح تولید جامع:

TPM را می‌توان سیستم حفظ و نگهداری دانست که تمام تجهیزات در هر بخش اعم از برنامه ریزی، ساخت و تعمیرات و نگهداری را در بر می گیرد. نظر به اینکه هدف در TPM افزایش بهره وری برای تجهیزات است، لذا برخی اوقات TPM را معادل با مدیریت بهره وری جامع می‌دانند.

اعتبار الگوی TQMEX

یکی از مهمترین خصوصیات الگوی TQMEX توانایی در ارائه فرایندی گام به گام برای دستیابی به مدیریت کیفیت جامع است. دیگر آنکه، هر یک از مراحل فرایند در حوزه اختیارات خود انجام پذیر است و نتایج آن به صورت جداگانه قابل ارزیابی است. این صفت بسیار سودمند است چرا که شرکت‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که در کجا اقدامات خود را متمرکز کنند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مورد انتظار یک گام به عقب بردارند. به همین خاطر، الگوی مورد نظر یک الگوی ساده و انعطاف پذیر است.

در تلاش برای اثبات این مطلب که تمام اجزای الگوی TQMEX شامل روشهای مدیریتی و اقدامات بهبود کیفی است تحقیقی در شرکت‌های هنگ کنگی، ژاپنی و انگلیسی در سال ۱۹۹۵ انجام پذیرفت. دستاوردها و یافته‌های این تحقیق در مجله هو و فانگ “FUNG&HO”  به چاپ رسیده است.

تحلیل نتایج تحقیق در سازمانهای پیشرو در هنگ کنگ، ژاپن و بریتانیا حاکی از آن است که شباهت‌ها و تفاوت‌هایی در رویکردها نسبت به الگوی TQMEX وجود دارد. اما آنها اهمیت تمام فعالیت‌های TQM را یکسان ارزیابی می‌کنند. و این نتیجه گیری برهانی بر این مدعا است که مدیریت کیفیت جامع دیگر تنها مختص و مورد توجه سازمان‌های ژاپنی نیست بلکه اکنون به یک مقوله جهانی تبدیل شده است.

در این تحقیق همچنین از آزمودنیها خواسته شد تا نظرات، اشکالات و پیشنهادات خود را برای بهبود سیستم‌های مدیریت کیفی ارائه دهند. درباره ایزو  ۹۰۰۰ و TQM نکات ارائه شده از سوی مدیران اجرایی نتایج حائز اهمیت و همچنین توصیه‌های مهمی را یادآور شد. ذیلاً به برخی از این نقطه نظرات اشاره می‌شود.

۱٫شرکت نک NEC

نقطه قوت: کارکنان بر اهداف استراتژیک سازمان در بازارهای رقابتی.

نقطه ضعف: این الگو تنها شرایط مقدماتی را برای ارائه محصولات منطبق با استاندارد ایزو ۹۰۰۰ در بازارهای دوردست ارائه می‌دهد.

پیشنهاد: این الگو باید مفاهیم چند بعدی کیفی مانند ایمنی، سلامت محیط را در بر گیرد و اهداف برای هر بخشی گسترش یابد.

۲٫ شرکت سانیو SANYO

نقطه قوت: موافقت عمومی بین مدیران ارشد، تقویت روحیه همکاری برای پیشرفت فعالیت‌های اصلاحی.

نقطه ضعف: بخش‌های غیر مستقیم ” کارکنان ستادی” باید بیشتر خود را با مدیریت کیفیت جامع منطبق سازند.

پیشنهاد: تاکید بیشتر بر عوامل انسانی، شیوه رهبری مدیران ارشد با تمرکز بر اصل مشتری مداری.

۳٫ شرکت توکیو الکتریک پاور

نقطه قوت: فعالیت کارکنان طبق چرخه برنامه – اجرا – کنترل – عمل. پیشرفت بیشتر از طریق دوایر کنترل کیفی.

نقطه ضعف: شکل فعالیت‌ها بیش از محتوای آن مورد تاکید است.

پیشنهاد: سیستم مدیریت کیفیت جامع باید توسط سطوح عالی ایجاد شود و توسعه یابد و در این راه اتفاق نظر بین مدیران صف یک نیاز است. مدیریت کیفیت جامع باید تنها از طریق مدیران صف به اجرا گذاشته شود. تایید فعالیت‌های مدیریت کیفیت جامع باید با توجه به تحولات محیطی ” استراتژی بازاریابی یا سطح رضایت مشتری” تغییر پیدا کند.

قرائن به دست آمده از این شرکت‌های موفق حاکی از آن است که مدیریت کیفیت جامع سفری است که آنها برای رسیدن به موقعیت بهتر برگزیده‌اند و در این سفر انتظارات بالایی وجود دارد. بنابراین با توجه به مطالب عنوان شده چرایی و چگونگی حیات این سازمان‌ها علی رغم بحران‌های نفتی و رکود اقتصادی در دهه های ۷۰ و ۸۰ روشن می شود. در حقیقت طی ۵۰ سال گذشته این سازمان ها اصول بنیادین را بر اساس قواعد و اقدامات مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمان قوت بخشیدند. علیرغم مشاهده تفاوتهای در رویکردهای به کار گرفته شده، یک چیز بین آنها مشترک است و آن اینکه سازمان‌ها باید مطالب جدیدی را یاد بگیرند و به این امر تداوم بخشند.

 

تاریخچه سیستم‌های کیفیت در ایران

حرکت در زمینه سیستمهای کیفیت، به خصوص استانداردهای ISO 9000 تشویق مرحوم آقای مهندس میر احمد سادات رئیس سابق موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران است. در این مورد شاید نتوان گفت حرکت رسمی کشور در زمینه سیستمهای کیفیت به اقدامات موسسه استاندارد در برگزاری سمینارها و دوره‌های توجیهی به خصوص سمینار ISO 9000 که در سال ۱۳۶۹ در رشت برگزار شد می‌گردد.

در این میان، می‌توان گفت حرکت جدی و تاثیرگذار کشورمان در زمینه استانداردهای ISO 9000 به ترجمه و انتشار استانداردهای ISO 9000 ویرایش سال ۲۰۰۰ در دیماه ۱۳۷۴ باز می‌گردد. این حرکت که با پیگیری و حمایت‌های مرحوم مهندس سادات و به همت موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به سرانجام رسید یکی از ماندگارترین حرکات در این مرحله بود اخیراً نیز با ترجمه و انتشار ویرایش فعال ۲۰۰۰ استمرار یافته است.

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم تولید به موقع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

رویکرد کیفیت فراگیر

چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند ؟

رویکرد کیفیت فراگیر

چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند؟ اهداف اصلی هر سازمان کدامند؟
برای پاسخگویی به این سوال که چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند ابتدا باید اهداف اصلی یک سازمان مشخص شود.

 

رویکرد کیفیت فراگیر

 

سازمان های تجاری دو دسته اند:

  1. سازمان بازرگانی / تجاری
  2. سازمان غیر انتفاعی

هر دو نوع سازمان باید اطمینان حاصل کنند پول ورودی بیش از پول خروجی است، بنا به گزاره ای که بیان شد در خصوص سازمان تجاری / بازرگانی سود و در سازمان غیر انتفاعی آن را آزاد می نامند.

در واقع تفاوتی بین سود و مازاد مالی وجود ندارد. این فقط احساسی است که هنگام استفاده ازکلمه سود برای سازمانهای غیرانتفاعی بروز می‌کند و شاید هم خوشایند نباشد.

اگر سازمان غیرانتفاعی فقط موفق شود بین ورودی-خروجی تعادل برقرار کند طبیعی است که هر سال برای بقا نیاز به پول ورودی بیشتری دارد. انتظار داشتن تورم سالیانه در هزینه ها مانند افزایش حقوق امری منطقی است. است درآمد نیز باید به قدری باشد که بتوان وسایل فرسوده را جایگزین کرده و برای تکنولوژی جدید سرمایه گذاری کرد. حتی سازمان های غیر انتفاعی نیز باید پول مازاد ایجاد کنند.در غیر این صورت، هر سال باید از هزینه ها کم کنند.

بنابراین می توان گفت:

برای دستیابی به این هدف هر سازمان باید به معیار برشمرده در زیر را رعایت کند:

  1. مشتریان را راضی کند
  2. هزینه ها را کنترل کنند
  3. برای بهبود و رشد برنامه ریزی کند

هدف اصلی هر سازمان تجاری تولید مازاد ملی است

به عنصر قابل فروشی که سازمان تولید می کند محصول گفته می شود، خواه این عنصر فیزیکی باشد و خواه خدماتی. محصولی که در سازمان تولید می‌شود ابزار رسیدن به هدف اصلی است.

 

مشتریان را راضی کنید مشتری کیست؟

بر اساس لغت نامه انگلیسی آکسفورد به کسی که به طور منظم از فروشنده خرید می کند اطلاق می شود. متاسفانه این تعریف در مواردی که برای محیط مبتنی بر رویکرد کیفی به کار می‌رود نقایصی را نشان می دهد.

سوال:

  • وقتی فردی تمبر پستی می خرد و نامه ای را می فرستد چه کسی مشتری است؟ کسی که تمبر را خریده یا کسی که نامه را دریافت کرده است؟
  • وقتی پدر و مادری عروسکی برای بچه خود می خرند چه کسی مشتری است؟
  • کسانی که از موسسه مشاوره ایی کمک می گیرند مشتری هستند یا نیکوکارانی که به این موسسه کمک می کنند؟ اگر اینان مشتری نیستند چه کسی مشتری است؟

کسی که تمبر میخرد برای اداره پست یک مشتری خارجی است. چون خریدار تمبر برای خرید تمبر وجهی پرداخت کرده است. تمبر،  خدماتی به گیرنده ارائه کرده است.گیرنده مشتری نهایی است.  بدون آنکه وجهی پرداخت کرده باشد. پس در واقع او تنها مشتری مصرف کننده است.

وقتی والدین عروسکی را برای بچه خود می خرند والدین مشتری پرداخت کننده غیر مصرف کننده هستند و بچه مصرف کننده اصلی است.

وقتی فردی از موسسات مشاوره ای یا خیریه کمک می‌گیرد او مشتری از نوع مصرف کننده است، که به آن مشتری یا ارباب رجوع و یا بیمار گفته می شود.مشتریان پرداخت کننده معمولاً مصرف کننده نهایی نیستند، آنان اعطا کننده یا مشترک نامیده می شوند.

بین والدینی که برای بچه خود اسباب بازی می خرند و مشتری پرداخت کننده از نوع غیر مصرف کننده که به بنگاه خیریه کمک می کنند تفاوت وجود دارد. تفاوت در آن است که مشتری مورد نظر از عملکردهای سازمان انتظاراتی دارد. انتظاراتی که متضمن ادامه کمک‌های او به یک بنگاه است. تمام مشتریانی که به آن اشاره شد، به عنوان مشتریان خارجی تلقی می شوند.

برای این که سازمان بتواند به مشتریان محصولی تحویل دهد، در جایی باید عملیات بازرگانی انجام شود تو سبب بقا سازمان گردد. این عملیات بازرگانی باید مدیریت شده و نتایج مثبت به بار آورد.

 

جاله است بخوانید : بهره وری چیست و به چه معناست

 

بنابراین باید برای بهبود کالا و خدمات و کاهش هزینه ها اقدام جدی کرد. به سخنی دیگر باید اطمینان حاصل گردد هزینه ها بیشتر از درآمد نباشد.

مهم است مشتریان تاثیرگذار را بشناسیم و چگونگی مشارکت آنان در سازمان را دریابیم. آیا آنان از نوع مصرف کننده هستند یا از نوع مشتریان پرداخت کننده مشتریان متفاوتی از سازمان دارند.برخی سازمان ها مشتریان خارجی بسیار متفاوتی دارند بند و برخی نیز مشتریان مخصوص دارند. مشتری مخصوص معمولاً بالاتر از مشتری تجاری است و آن محیط یا جامعه است. است ممکن است سازمان ها با یکی از زمینه‌هایی نظیر داروسازی، مواد شیمیایی، کشاورزی، آموزش، تولید برق و آب درگیر باشند.

در مورد مشتری خارجی به تفصیل صحبت شد.وقتی به مشتری خارجی اشاره می‌شود معنی آن این است که مشتری دیگری هم داریم و آن مشتری داخلی است. مشتری داخلی عبارت است که روابط درون سازمانی ( بین وظایف، سطوح، واحدها و مردم) را تعریف می کند. شناخت روابط  درون سازمانی برای پیاده کردن موفقیت آمیز رویکرد کیفیت فراگیر حیاتی است.

بهتر است برای روشن شدن این نگرش عبارت طولانی تر استفاده شود:

رابطه بین مشتری داخلی و تامین کننده داخلی

همه سازمان ها مشتریان داخلی دارند. اشخاصی که روزانه در محیط کار با آن سر و کار داریم و برای یک سازمان کار می کنند. امکان دارد در واحد اداری مشابه یا قسمت دیگری در سازمان مشغول به کار باشند. نکته بسیار مهم آن است که برخی اوقات ناچار به دریافت یا ارسال اطلاعات و دستورالعمل و مکاتبات به این اشخاص هستیم.

خود را در موقعیت یک کسب و کار فرض کنید که محصولی به نام کارمن تولید می کند. سپ کار خود را به عنوان یک کسب و کار محصولی کیفی است در نظر بگیری. معلم دانشی را به فراگیران ارائه می دهد بنابراین فراگیران مشتریان داخلی هستند. وقتی معلم تکالیفی به فراگیران می دهد در این صورت فراگیران تامین کنندگان داخلی خواهند بود.

در این رابطه معلم مشتری داخلی است. مشتری داخلی در این ارتباط کارفرما یا کارفرمایان  نهایی فراگیران و در نهایت جامعه است.

همه مشتریان مسئولیت دارند، در تامین کالای کیفی به تامین کنندگان کمک کنند

وقتی به کسی چیزی بدهید که کاری انجام دهد، در آن صورت شما تامین کننده داخلی خواهید بود.

وقتی برای انجام کاری چیزی از کسی بگیرید، در این صورت شما مشتری داخلی خواهد بود. این روابط داخلی بین افراد را به عنوان محصول در نظر بگیرید. محصول داخلی برای  بهبود یک سازمان نیاز است و به نوبه خود بر مشتری خارجی تاثیر می گذارد. اگر سازمانی بر اساس اهداف اصلی خود برای تولید مازاد مالی عمل نماید و سعی کند این کار را با جلب رضایت مشتری انجام دهد،در نتیجه هر گونه روابط داخلی بر مشتری خارجی تاثیر خواهد گذاشت.

کیفیت روابط داخلی نه فقط بر مشتریان خارجی تاثیر می گذارد، بلکه موفقیت سازمان در ارتباط با مشتریان بر بازار مالی سازمان نیز موثر است. روابط مشتری داخلی را می توان با مشارکت در کار و اعطای پاداش ارتقا داد. همانگونه که در متن زیر آمده است:

ابتکار عمل کیفیت فراگیر باید در راستای دخیل کردن پیشینه کارکنان در کار برای تحقق اهداف سازمان باشد. در این زمینه باید به کارکنان شیوه انجام اثربخش کار ارائه گردد. در این صورت رضایت شغلی افزایش می یابد.

برخی سازمان ها به مشارکت چشمگیر در مسائل کیفی پاداش می دهند برخی پاداش ها غیر نقدی مانند مدال و تقدیرنامه برخی نقدی هستند. اعطای پاداش توسط مدیران به کارکنان نشان می دهد که مدیریت تا چه حد به تلاش فردی اهمیت داده کیفیت را جدی تلقی می کنند. توجه مدیران به فرآیند مشارکت فردی در ارتقاء کیفیت نشان‌دهنده میزان  تعهد آنان به کیفیت و ایجاد انگیزه طولانی مدت در نیروی کار است.

روابط مشتری داخل یک سازمان تاثیر مستقیم بر مازاد مالی آن سازمان

در کتاب ( در کیفیت پیشرو) بر پیوند مستحکم بین هماهنگی های داخلی و رضایت مشتری خارجی تاکید گردیده است. مولف این کتاب اعتقاد دارند اگر رابطه بین مشتریان داخلی و تامین کنندگان داخلی رضایت بخش نباشد، مشتری خارجی ضرر خواهند کرد.

برخی کارکنان از اینکه همکارانشان نیاز آنان را تامین نمی کنند دچار مشکل هستند و برخی دیگر باید ساعات متمادی بیشتر کار کنند تا کاستی های ناشی از کم کاری همکاران خود را جبران کنند این امر نشان می دهد سازمان بر نیازمندی ها و انتظارات نهایی مشتریان تمرکز ندارد. اگر مشتریان خارجی راضی نباشند مازاد مالی کاهش خواهد یافت. اساس و بنیاد رویکرد کیفیت فراگیر رضایت مشتری نیست، به وجد آوردن مشتری هم نیست، است بلکه سود یا افزایش مازاد مالی است. ست

گزینه هایی را کنترل کنید

نیاز است در هر سازمان هزینه های منفی را شناسایی کرد عبارتند از:

تولید بیش از حد:  تولید / تامین بیش از نیاز واقعی در یک زمان مشخص.

انتظار: زمان مصرف شده بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

حرکت: جابجایی یک کالا، خدمات، داده ها، اطلاعات یا افراد بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

موجودی غیر  ضروری: هزینه کردن در کالا، خدمات، سفر، اطلاعات یا افراد بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

اقدامات غیر ضروری: انجام کارهایی که سودی برای شرکت ندارد.

عیوب: عملکردهای غلط در کسب و کار.

به اعتقاد پیترز، واترمن و هندی هزینه منفی بسیاری از سازمان ها ۳۵ تا ۴۵ درصد از هزینه کل است.کاهش یا حذف این گونه هزینه هاست که سازمان را در مسیر رقابتی حفظ می کند. رویکرد کیفیت فراگیر در اداره یک سازمان، بر شناسایی و کاحش ضایعات و عدم کارآیی ها متمرکز است،کاهش هزینه های منفی به طور قابل توجهی سود را افزایش می‌دهد.

حذف هزینه های منفی در طولانی مدت سبب بهبود مستمر وضعیت سود و کاهش زیان سازمان شده و موثر تر از کاهش هزینه های جاری خواهد بود بود

برنامه ریزی برای ارتقا و رشد

رویکرد کیفیت فراگیر بر مشارکت در کار و احساس مالکیت ذینفعان در یک سازمان تاکید دارد .

ذینفع کسی است که فعالانه در مسائل سازمان درگیر باشد.ذینفع های زیادی در سازمان وجود دارد:
کارکنان، مدیران، صاحبان سهام، تامین کنندگان، مشتریان، دولت، محیط و جامعه.

رویکرد کیفیت فراگیر در برنامه ریزی از فرایند نظام دار ارائه شده در زیر استفاده می کند.

آماده سازی: تهیه تعریفی از مشکل و ریشه علل آن

اقدام: مشخص نمودن اقدامات موثری که معیارها را اندازه گیری کرده د و ریشه علل را تایید و راه حل هایی ارائه دهد.

جهت یابی: تهیه طرحی که در آن اهداف تعریف شده و مسئولیت ها برای هر اقدام مشخص شده باشد.

عمل: اجرای اقدامات مثبت با نتایج قابل اندازه گیری.

سنجش: اقدامات مثبت را ارزیابی کنید و راه حل هایی به عنوان معیار های جدید ارائه دهید.

استفاده از روش نظام دار (PANDA) برای حل مسئله نیاز به استفاده از برخی ابزارهای کیفی دارد، نظیر آنچه در زیر آمده است:

  • یورش فکری گروهی
  • نمودار اسکلت ماهی
  • تجزیه و تحلیل میدان نیرو
  • نمودار کنترل شرایط جاری
نگاهی کوتاه به چرایی نیاز سازمانها به رویکرد کیفیت فراگیر

سازمان‌ها برای ارتقاء و بهبود مازاد مالی خود به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند. رویکرد کیفیت فراگیر از راهکارهایی چون جلب رضایت مشتریان، کنترل هزینه ها و برنامه ریزی برای بهبود و رشد برای رسیدن به این اهداف استفاده می‌کند.

منطق رویکرد کیفیت فراگیر

مازاد مالی عمیقاً مرتبط است به:
حفظ مشتری: هزینه جلب مشتری جدید به مراتب بیش از هزینه فروش به مشتری موجود است .حفظ ۵ درصد بیشتر از مشتریان موجود به معنی افزایش ۲۵ تا ۱۰۰ درصد سود است و هزینه جذب مشتری جدید می تواند ۱۵ برابر هزینه حفظ مشتری موجود باشد.

حفظ مشتری عمیقاً مرتبط است به:
رضایتمندی مورد انتظار مشتری- این مورد معمولاً مقایسه هزینه ها در طول عمر مفید کالاست.

 

رضایتمندی مشتری عمیقاً مرتبط است به:
حمایت از مشتری (خدمات بعد از فروش) که احتمالاً در سازمان‌هایی که به موارد زیر توجه دارند، بالاست:

حفظ کارکنان که به انتخاب دقیق کارکنان، آموزش  موثر، تفویض قدرت و سیستم های شناخت و اعطای پاداش به عملکرد های مطلوب مرتبط است.

حفظ کارکنان از موارد ذیل ریشه می گیرد:
رضایتمندی کارکنان وقتی بالاست که: روابط بین مشتری و تامین کننده داخلی اثربخش است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره  رویکرد کیفیت فراگیر بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه برای مدیران پروژه |(مرحله دوم و سوم)

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه در مقاله قبلی به بررسی مرحله اول فرایند مدیریت پروژه یعنی تعریف پروژه پرداختیم در این قسمت از آموزش مدیریت پروژه به مرحله دوم و سوم یعنی تهیه فهرست فعالیت های پروژه و برآورد زمان فعالیت های پروژه میپردازیم.

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

مرحله دوم: تهیه فهرست فعالیت های پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه در این مرحله شما باید فهرست همه فعالیت های پروژه را تهیه کنید. یک قهرست منظم و طبقه بندی شده که به آن WBS می گویند. WBS مخفف Work Breakdown Structure است به معنی ساختار شکست کار توسط نمودار WBS، پروژه ابتدا به اقلام قابل تحویل (خروجی های اصلی) و در نهایت به فعالیت ها شکسته میشود.

برای تهیه این نمودار ابتدا باید بدانید محدوده پروژه شما چیست؟ یعنی شما باید چه کارهایی را انجام دهید و با چه کیفیتی؟

در ضمن برای تهیه نمودار WBS حتما باید به چند نکته مهم توجه کنید:

  1. کار انفرادی ممنوع: حتما اعضاء تیمتان را هم برای تهیه این نمودار، مشارکت دهید تا هم روحیه تعهد و کار تیمی در آنها تقویت شود و هم اینکه، WBS شما کامل و بی نقص باش.
  2.  WBS قلب مدیریت پروژه است و مراحل بعدی کار، به آن وابسته است. پس در تهیه آن، خیلی دقت کنید.
  3. دانه بندی (Grandularity): اگر فعالیت ها را زیاد تجربه کنید، زمانی که می خواهید به فعالیت ها زمان، روابط پیش نیازی و منابع را اختصاص دهید. همینطور زمانی که قصد به روز کردن برنامه را دارید کارتان بسیار دشوار خواهد بود و عملا با چنین برنامه ای نمی توانید پروژه خود را کنترل کنید. البته عکس این موضوع هم صادق است. پس بهترین حالت این است که فعالیت ها را تا سطحی تجزیه کنید که قابل مدیریت و کنترل باشند.
  4. ساختار استاندارد نمودار WBS به این صورت است که در سطح اول نام پروژه قید می شود، در صورتیکه پروژه فازبندی خاصی داشته باشد، عنوان این فازها در سطح بعدی قید می شود. در سطح بعد، اقلام قابل تحویل قید می شود و در نهایت فعالیت ها در پایین ترین سطح این نمودار قرار می گیرند.
  5. در نمودار WBS، اقلام قابل تحویل پروژه باید به صورت اسم باشند و فعالیت ها به صورت فعل.
  6. هنگام طراحی نمودار WBS پروژه، نباید به روابط بین فعالیت ها توجه کنید. فقط فعالیت ها را فهرست کنید و نکته آخر اینکه در نمودار WBS پروژه، تحویل شدنی های کلان، در سطح بالاتری قرار می گیرند و تحویل شدنی های سطح پایین، در زیر مجموعه آنها قرار می گیرند. مانند این نمودار:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

این هم نمونه یک نمودار WBS استاندارد دیگر است:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

خب دوستان من، حالا بهتر است به سراغ پروژه واقعی خودمان برویم.

در مرحله قبل گفتم: حامد ۲ هفته فرصت دارد تا برنامه ریزی های لازم را انجام دهد و سپس باید به محل پروژه برود و کار را شروع کند. در این مرحله، او باید نمودار WBS پروژه را تهیه کند. خوشبختانه حامد، در گذشته، مشابه این پروژه را در جای دیگری اجرا کرده است. ولی به هر حال، هر پروژه ای متفاوت است و شرایط خاص خودش را دارد. پس از پیگیری های مکرر، حامد موفق می شود نقشه پلان جاده دسترسی کارخانه را از کارفرما دریافت کند. در این نقشه تعداد، نوع و موقعیت تقریبی ابنیه فنی وجود دارد. اکنون حامد با کمک همکار و شریک خودش، می تواند نمودار WBS پروژه را طراحی کند.

خروجی همفکری آنها، نمودار WBS زیر است:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

الان، نمودار WBS حامد آماده است. این نمودار تمام مشخصاتی را که در صفحات قبل توضیح دادم، دارد. اکنون حامد باید زمان و هزینه فعالیت های پروژه را تخمین بزند که در مرحله بعد، آن را توضیح خواهم داد.

مرحله سوم: برآورد زمان فعالیت های پروژه

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه به طور کلی برای برآورد زمان فعالیت ها، از ۳ منبع اصلی می توانیم استفاده کنیم:

  1. قرارداد پروژه: در قرارداد، اطلاعات باارزشی در مورد محدوده پروژه، بودجه، احجام کل، تعهدات کارفرما و پیمانکار مدت زمان پروژه و موارد دیگر وجود دارد.
  2. نقشه های پروژه: با تحلیل کامل نقشه ها، می توان اطلاعات با ارزشی را به دست آورد از جمله: روش اجرایی کار، روابط بین فعالیت ها، حجم کل فعالیت ها و تخمین زمان فعالیت ها.
  3. مستندات پروژه های مشابه: یکی از مهمترین منابع برای تخمین زمان فعالیت ها، استفاده از تجربیات و مستندات پروژه های مشابه گذشته است، اما زمانی که قصد دارید با استفاده از منابع فوق. زمان فعالیت ها را برآورد کنید، باید به ۲ نکته بسیار مهم نیز توجه کنید:
    ۱- امکانات موجود خود و توان آن ها
    ۲- اختصاص یک زمان مطمتن به فعالیت ها

برای فهم بیشتر نکات فوق، از یک مثال استفاده می کنم:

آقای موسوی پیمانکار نصب استراکچر است. او قصد دارد. اسکلت فلزی یک انبار نیمه صنعتی را نصب کند. ابعاد این انبار عبارت است از: ۲۴*۵۴ متر

تناژ کل استراکچر: ۲۲۴ تن

تأمین استراکچر این انبار به عهده کارفرماست. جرثقیل را هم کارفرما تامین می کند ولی از بابت آن، هر ساعت ۶۰۰۰۰ تومان از پیمانکار پول می گیرد.

منابع و امکانات آقای موسوی عبارتند از: ۶ نفر نصاب، ۱ نفر کارگر ساده، ۱ دستگاه کمپرسور، ۱ دستگاه ژنراتور و ابزار آلات مخصوص نصب مثل ترکمتر، دستگاه وایر زنی و …

اکنون آقای موسوی میخواهد برآورد کند، که این پروژه چه قدر زمان می برد؟

برای این کار، او ابتدا نقشه استراکچر انبار را به طور کامل بررسی می کند. اطلاعاتی مثل ابعاد انبار، تعداد ستون ها، رفترما استرات ها، بادبندها و سایر موارد را بررسی کرده و سپس با بررسی امکانات موجود خود، روش اجرای کار و مستندات پروژه های مشابه قبلی، به این نتیجه می رسد که نصب استراکچر انبار به طور متوسط ۴۰ روز طول می کشد اما با در نظر گرفتن مشکلاتی مثل: خراب شدن جرتقیل، کمبود استراکچر، مرخصی نیروها، مشکلات جوی و … این پروژه احتمالا ۶۰ روز زمان می برد.

پس به طور کلی برای برآورد زمان یک فعالیت سه حالت را باید در نظر بگیریم:

  1. حالت خوش بینانه: یعنی با تصور اینکه هیچ مشکلی پیش نمی آید و کارها طبق برنامه ریزی انجام خواهد شد، زمان فعالیت ها را براورد کنیم که البته این حالت بسیار به ندرت اتفاق می افتد.
  2. حالت متوسط: یعنی اینکه با در نظر گرفتن مسائل و مشکلات اجتناب ناپذیر مثل خرابی دستگاه ها، کمبود نفرات و زمان فعالیت ها را برآورد کنیم.
  3. حالت بدبینانه: فرق این حالت با حالت متوسط، این است که در حالت بدبینانه، با بدبینی بیشتری به پروژه نگاه می کنیم و مشکلات بیشتری را پیش بینی می کنیم. مشکلاتی مثل کمبود استراکچر به مدت طولانی که باعث توقف عملیات نصب خواهد شد، یا خراب شدن طولانی مدت جرثقیل و توقف کار و …

نکته مهم این است که برای تخمین یک زمان مطمئن برای فعالیت، بهترین کار این است که میانگین زمان متوسط و بدبینانه را به دست آوریم. این زمان حاشیه امنیت بالاتری دارد و احتمال تحقق آن نیز بیشتر است. پس دقت کنید که هنگام برآورد زمان فعالیت ها، به هیچ وجه نباید حالت خوش بینانه را در نظر گرفته و آن را به کارفرما اعلام کنیم.

در ادامه مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه حالا به سراغ پروژه خود می رویم:

حامد تا الان، مراحل اول و دوم را انجام داده است. یعنی الان حامد می داند که در این پروژه عامل اصلی چیست؟ محدوده پروژه را هم می داند، او توافقات (قرارداد) خود را با کارفرما مکتوب کرده است و نمودار WBS پروژه را نیز آماده کرده است. الان او باید زمان و هزینه فعالیت ها را برآورد کند. برای انجام این کار، او به یک فایل اکسل نیاز دارد تا بتواند میانگین حالت متوسط و بدبینانه را محاسبه کرده و آن را به عنوان زمان تخمینی فعالیت ها در نظر بگیرد.

نکته مهم این است که حامد فعلا احجام کل هر یک از ابنیه را نمی داند. یعنی به عنوان مثال، نمی داند که مقدار بتن مگر آرماتوربندی قالب بندی و بتن ریزی ۲۲۰+۰۱ Pipe چقدر است؟

در مرحله اول گفتم: حامد در نظر دارد در صورتی که کارفرما نقشه ها را طی یک هفته پس از شروع پروژه در اختیار او قرار دهد، ۳ اکیپ نیروی انسانی مجزا برای اجراء ابنیه فنی اختصاص دهد.

نفرات هر اکیپ شامل: ۱ نفر برای خم و برش، ۱ نفر استاد کار آرماتوربندی و قالب بندی به همراه ۲ نفر نیروی کمکی و ۱ نفر برای بتن ریزی، می باشد. حالا حامد با در نظر گرفتن تعداد و توان نیروی انسانی خود و با تکیه بر تجربه و مستندات پروژه های مشابه قبلی قصد دارد تا زمان لازم را برای اجرای فعالیت های پروژه، برآورد کند.

جداول زیر، خروجی فایل اکسل تخمین زمان فعالیت ها هستند:

 

مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه

 

خب دوستان من، تا اینجا متوجه شدید که حامد چگونه توانست زمان فعالیت های پروژه خود را برآورد کند.

به طور کلی پیش بینی زمان فعالیت ها، کار دشوار و پیچیده ای است به دلیل اینکه: در پروژه، بعضی از فعالیت ها همزمان شروع می شوند و این موضوع، کار برآورد زمان را دشوار می کنند. البته ممکن است عوامل دیگری نیز وجود داشته باشد که کار پیش بینی زمان را دشوار و پیچیده نماید، اما در هر صورت پیمانکار باید در ابتدای پروژه، زمان فعالیت های پروژه را پیش بینی کند تا بتواند زمان کلی پروژه را محاسبه نماید.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل برنامه ریزی کنترل پروژه بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

هزینه های کیفیت

هزینه های کیفیت و اثر آن بر مشتری | (بطور کامل)

هزینه های کیفیت

اثر کیفیت بر کسب و کار و مشتری

 

هزینه کیفیت بر کسب و کار

در مقاله قبلی (برای دیدن مقاله کلیک کنید) آثار هزینه های منفی سازمان به بحث گذاشته شد، تاثیرات مثبتی را هم که از کاهش دادن هزینه های منفی می توانیم بر روی مازاد مالی داشته باشیم بررسی کردیم، هزینه های منفی بر کیفیت سازمان تاثیر می گذارد، این هزینه ها با بخش های مختلف درون سازمانی ارتباط دارند و به دو دسته اصلی تقسیم می گردند:

  1. هزینه های قصور
  2. اشتباهات و هزینه های بازدید و بررسی

 

هزینه های کیفیت

هزینه های منفی از نوع اول- هزینه های قصور / اشتباهات

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت این هزینه ها ناشی از رخداد اشتباهات اولیه هستند، اگر چه نمی توان آنها را حذف کرد، ولی می‌توان تعداد شان را به طور چشمگیری کاهش داد. این هزینه ها، سود ارزشی برای مشتری ندارد، بلکه تاثیر منفی هم بر روی مازاد مالی می گذارند. هزینه های مورد بحث، شامل موارد برشمرده زیر هستند:

  • اسقاطی ها
  • دوباره کاری ها
  • تعمیرات تحت ضمانت
  • مرجوعی ها
  • کالای نامرغوب
  • کالای معدوم
  • کسری ها
  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی
  • طراحی های مجدد
  • تاخیر ها و توقف ها

بر پایه این حوزه ها بود که تام پیترز و چارلز بی هندی اعلان کردند، تا بیش از ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی صرفه جویی های بالقوه وجود دارد. این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که بهبود کیفیت به بخش تولید محدود نمی شود؛ بلکه در حوزه های مدیریتی و اداری نیز این صرفه جویی ها امکان پذیر است.

هزینه های منفی از نوع دوم- هزینه های بازدید و بررسی

این دسته هزینه ها مربوط به فرآیند هایی هستند که برای بررسی صحت کارهای انجام شده طراحی شده اند، آنها را باید حذف کرد. این هزینه ها هیچ منفعت یا ارزشی برای مشتری ندارد و تأثیر منفی بر روی مازاد مالی سازمان می گذارند و عبارتند از از:

  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی

بسیاری از سازمان‌ها با افزایش تعداد بازرسی ها و آزمایشات روی محصول به کیفیت های ضعیف واکنش نشان می دهد. بدین سبب، این سازمان ها نیروی انسانی شاغل در این دوایر را افزایش داده و هزینه های عملیاتی سازمان را بالا میبرند. به طور طبیعی چه کاری در کاهش انتقال خطا ها به مشتری تاثیر مطلوب دارد. البته این کار خطا ها را از بین نمی برد بلکه فقط هزینه ها را افزایش می دهد و در نتیجه مازاد مالی را کاهش داده و خطاها را پنهان می کند.

 

 

حتما بخوانید: ۱۰ اشتباه بزرگ در مدیریت هزینه پروژه

تجزیه و تحلیل علل ریشه ای و رفع عوامل واقعی ضایعات، یگانه راه حل برای رسیدن به کیفیت است.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مجموعه هزینه های عملیاتی و هزینه های منفی، هزینه های کل سازمان را تشکیل می‌دهند. در مثالی که در زیر می آید، سود ۱۰ درصد هزینه‌های کل محاسبه شده است. چالش سازمان آن است که هزینه های منفی را جدا کند به طوری که آنها را بتوان محدود کرد یا کاهش داده و یا از بین برد.  تاثیر کاهش هزینه های منفی بر مازاد مالی سازمان فوری و چشمگیر است.

در مثال زیر کاهش ۵۰ درصدی هزینه های منفی، افزایش ۱۶۰ درصدی مازاد مالی را به دنبال خواهد داشت، این افزایش سود افزایشی معادل دو و نیم برابر بازگشت سرمایه است ست.

این الگو یک ابزار ارتباطی بسیار قوی برای نشان دادن تاثیر نگرش فراگیر بر جای‌ جای سازمان است. مهم است هزینه های منفی به روش کیفی شناسایی و اندازه‌گیری شوند.

راه کاهش و حذف هزینه‌های منفی، اجرای برنامه هزینه های بازدارنده است. این برنامه عبارتند از:

  • آموزش
  • تحصیلات
  • نگه داشت پیشگیرانه
  • بهبود فرایند
  • روش های اثربخش
  • اقدامات اثربخش
  • ممیزی های منظم

از وقوع خطا ها باید از طریق  علل به وجود آورندشان جلوگیری کرد و نه از طریق بازرسی.

علل به وجود آورنده خطا ها

اطمینان می دهد که خطاها دیگر اتفاق نمی افتند.انجام دادن صحیح کار در همان ابتدا هزینه کمتری نسبت به دوباره کاری دارد. فرمولی برای محاسبه هزینه کیفیت (COQ) در زیر آمده است:

هزینه کیفیت= هزینه خطا+ هزینه بازرسی+ هزینه پیشگیری

 غالباً شرایط یا موقعیت ها به وجود آورنده مسائل و مشکلات نیستند؛ بلکه وقوع مسائل و مشکلات، ناشی از واکنش هایمان است.

هزینه آموزش و تحصیل به اندازه هزینه جهل و بی‌توجهی نیست.

عوامل موثر بر کیفیت کسب و کار

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت به طور کلی نگرش کیفیت فراگیر درباره افراد و واکنش های آنان در درون و بیرون نظام کسب و کار است. کارکنان، مسئول اکثر خطا ها هستند. همانند تمام دارایی های نظام کسب و کار، کارکنان نیز به نگهداشت نیازمند می باشند. نگهداشت افراد،  کلیدی برای نگرش کیفیت فراگیر است.

سه عامل عمده تاثیر گذار بر رویکرد کیفیت فراگیر عبارتند از:

  • نگرش
  • برقراری ارتباطات آگاهانه و بهنگام
  • آموزش مستمر و بهبود شایستگی ها

نگرش، به تنهایی مهمترین عامل تاثیرگذار بر کیفیت است. اگر همه افراد سازمان، از بالاترین رده تا پایین ترین سطوح سازمان، نسبت به کیفیت فراگیر تعصب نداشته باشند، توان زنجیره سازمان به اندازه ضعیف ترین حلقه آن خواهد بود.

کیفیت باید برای صدر تا ذیل سازمان تعریف شود. هیئت مدیره، مدیر عامل و همه مدیران ارشد، باید لزوم داشتن نگرش کیفیت فراگیر تعصب داشته باشند. اگر آنان اینگونه نباشند، هنگامی که اوضاع سخت شده و به هم می‌ریزد، علل ریشه ای به وجود آورنده مشکل پیدا نمی شود؛  و فقط تدابیر کوتاه مدت و مقطعی جستجو می گردد.

همانطوریکه میدانیم معرفی نگرش کیفی باید با دقت انجام پذیرد. این خلاصه از مطالعات پرودنشیال کورپوریشن بوده و نشان می‌دهد:

برخی مشکلات که از سال ۱۹۸۹ به این سو رفع گردیده اند، درس هایی هم از آنها گرفته شده است. برای برخی کارکنان، انطباق با فرهنگ جدیدی که حاکم می شود مشکلاتی به وجود آورده و درنتیجه باعث می گردد سازمان را ترک کنند. با هر تغییر درجه ای از مقاومت از طرف افراد به وجود می آید و خیلی مهم است این موضوع توسط مدیریت به طور موثر مورد رسیدگی قرار گیرد. بدیهی است استقرار برنامه مدیریت کیفیت فراگیر در کسب و کاری نوپا ساده تر خواهد بود تا صنعتی که سال های طولانی از استقرار روش ها و وظایف آن سپری شده است.

اجرا و گسترش برنامه تغییر بسیار حیاتی است- ورود خیلی سریع می‌تواند به عدم درک جزئیات بیانجامد و اجرای خیلی آهسته و آرام می‌تواند باعث از دست رفتن شتاب و روند مثبت حرکت آن بشود.

آموزش کارکنان وظیفه ای حساس است و نیازمند توجه به حصول اطمینان از تطابق موضوعات با نیازهای فراگیران است و نباید توانایی های افراد را بالاتر یا پایین تر از حد واقعی ارزیابی کرد. به علاوه زبان مورد استفاده باید معنی دار بوده و با نیازهای ویژه هر یک از واحدها مرتبط باشد.

در شرکت پرودنشیال، تشکیل گروه های کاری متشکل از کارکنان لایه متوسط چندین واحد، مدیران را در یک موقعیت آسیب پذیر قرار داد، به طوری که کارکنان جز  می‌توانستند آنها را مورد سوال قرار داده و با آنان به مجادله برخیزند. بنابراین خیلی مهم است مدیران به خوبی برای نقششان در نظام مدیریت کیفیت فراگیر آماده شوند. اگر تغییر با دقت صورت  نپذیرد، معایب آن امکان دارد  بر مزایایش غلبه کند.

جمله ذیل را مورد توجه قرار داده و در مورد کاربردهایش فکر کنید.

آیا پاسخ مسئله همان راه حل مسئله است؟

مکمل سه عامل اصلی موثر بر کیفیت، عوامل حیاتی بیشماری نظیر موارد اشاره شده در زیر هستند:

  • مشخصات روشن
  • دستورالعمل های معنی دار مناسب
  • نظام ارتباطات عالی در درون و بیرون سازمان
  • استفاده از تجهیزات موثر در سراسر سازمان و نگهداری خوب آنها
  • تحقیق و توسعه اثربخش
  • بازیابی اثربخش
  • کنترلهای مالی اثربخش
  • مدیریت اثربخش مواد

هزینه کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت هنگامی که مشتری با  تامین کننده محصول سر و کار پیدا می کند، مشتری برداشت خاص مورد انتظار خود را از استاندارد کیفیت دارد. اگر استاندارد مورد نظر مشتری تحقق نیابد، تجلی چنین بد اقبالی، یکی از حالات مورد اشاره در زیر خواهد بود:

احساس رنجش خاطر؛

احساس سرخوردگی؛

ناراحتی ناشی از حس فریب خوردگی؛

بی اعتبار شدن برای مشتری، و شک دائمی مشتری برای انتخاب تامین کننده.

این هزینه های منفی همگی  منتج از محصولات بدون کیفیت هستند. متاثر شدن مشتری از محصول غیر کیفی به اینجا ختم نمی شود. مشتریان واقعی با مشتریان بالقوه در تعامل و تماس هستند. بررسی موسسه گالوپ در سال ۱۹۹۲ نشان داد که هر مشتری ناراضی به طور متوسط، حداقل با یازده نفر از آشنایان پیرامون خود مشکلات پیش آمده گفت و گو می کند. شکایات مشتری همواره مرتبط با موضوع کیفیت خدمات یا محصول نیست، بلکه موارد جانبی نظیر: رنگ، بسته بندی و یا کتابچه راهنما است. کیفیت در دید مشتری همواره بیش از کیفیت فیزیکی کالاست. مشتری کیفیت را یک چیز نمی داند، بلکه آن را مجموعه ای از موارد قابل ارائه، نظیر موارد زیر می داند:

  • قابل اعتماد بودن محصول
  • ثبات و تداوم
  • سرعت و مدت تحویل
  • صحت اسناد و مدارک
  • رعایت ادب هنگام پاسخگویی به تلفن
  • ارزش اطلاعات داده شده
  • اعتبار و شهرت
  • نگرش مثبت توسط کارکنان.

همه عوامل یاد شده در بالا، مهم و برخی هم حیاتی هستند. یگانه  راه کشف عوامل حیاتی کیفیت از نظر مشتری، ایجاد شرایطی است که خود مشتری آن را بیان کند.

عوامل موثر بر کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت بررسی هایی که موسسه فروم در آمریکا انجام داده است، نشان می‌دهد بیش از ۴۰ درصد مشتریان، به دلیل ضعف کیفیت نیاز خود را به رقابت می گذارند. ضعف کیفیت می تواند به کالا مرتبط باشد؛ اما در بسیاری موارد ارتباط نامطلوب با مشتری است که سبب از دست رفتن مشتریان می گردد.

برخی شرکت ها متوجه شده اند، مشتریانی که خریدشان را جای دیگر انجام می دهند نه فقط  به شهرت آن ها  صدمه می زنند ( زیرا شایعه‌پراکنی خواهند کرد)، بلکه هزینه هنگفتی را هم برای شرکت ایجاد می‌کنند ( چون جذب مشتری جایگزین پر هزینه است) ست. از این رو، تحت هر شرایطی که لازم است شرکت ها سعی بر حفظ مشتری دارند. گزیده زیر از کتاب ( کیفیت خدمات در سازمان های مهمانپذیر) موضوع فوق را روشن می سازد:

 سازمان هایی که منابع را مبتنی بر رضایت مشتری تخصیص می دهند به احتمال زیاد در بلند مدت سود خواهند برد.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت وقتی که در هر موسسه خدماتی  ارتکاب اشتباه ممکن باشد، روی آوردن به خدمات جبرانی اساسی و الزامی خواهد بود بود. و همکاران ( ۱۹۹۰ ) این موضوع را مورد بحث قرار می دهند، که چگونه بهترین شرکت ها مشتریان منتقد را به وفاداران خود تبدیل می‌کنند. اقدامات جبرانی برای ارائه خدمات جبرانی یک اصل اساسی است و بنابراین باید به عنوان یک بخش  منسجم از راهبرد خدماتی موسسه تلقی گردد. جایگزین کردن یک مشتری پنج برابر نسبت به حفظ او هزینه در بر دارد.

در یک کلوپ پزشکی، هزینه های از دست دادن یک مشتری حداقل ۲۴۰۰ دلار به اضافه هزینه های سرسام آور بازاریابی در ازای به دست آوردن یک مشتری جایگزین است (هارت و همکاران ۱۹۹۰). با توجه به این هزینه ها، شرکت ها باید اقداماتی به عمل آورند که کارکنان مهارت، انگیزه و اختیارات لازم برای ارائه خدمات جبرانی را به عنوان بخش جدایی ناپذیر عملیات خود داشته باشند.

برخی روش های موفق برای ایجاد مهارت های لازم در ارائه خدمات جبرانی می تواند از طریق شبیه سازی شرایط واقعی انجام شود. هتل های سونستا مانور هایی را به عنوان برنامه های دوره ای برای کارکنان جدید به کار می‌برند که موجب تقویت مهارت‌های خدماتی آنها می گردد.

اگر سازمانی بلافاصله به شکایات مشتری و مشکل او پاسخ دهد، بیش از ۸۰ درصد از مشتریان انجام معامله و داد و ستد با آن سازمان را ادامه خواهند داد، اگر شما به طور آنی به مشتری پاسخ دهید، وفاداری او به شما افزایش می یابد. از طریق واکنش سریع، سازمان کیفی پیامی برای مشتری اش می فرستد، بدین مضمون که مشتریان مهم هستند و سازمان به آن ها توجه می کند و این یک پیام بسیار قوی می باشد.

عوامل  اصلی موثر بر کیفیت از دید مشتری عبارتند از:
  • کارکنان بی توجه
  • ضعف آموزشی کارکنان
  • طرز نگرش منفی کارکنان نسبت به مشتری
  • درک متفاوت میان

* آنچه که بنگاه به عنوان نیاز مشتری می‌پندارد با آنچه که مشتری واقعا نیاز دارد.

* کالا یا خدماتی که بنگاه تصور می‌کند ارائه داده و آنچه که مشتری واقعا انتظار دارد با او رفتار شود.

  • عدم وجود فلسفه خدمات مشتری در شرکت
  • ضعف رسیدگی و حل و فصل شکایات مشتریان
  • کارکنان برای ارائه خدمات مناسب قدرت و اختیارات کافی ندارند و باید مجوز و راهنمایی لازم را کسب کنند.
  • رفتار نامطلوب با کارکنان به عنوان مشتریان داخلی.

 

هزینه های مالکیت

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مشتریان به پنج دلیل اصلی با سازمان‌ها سر و کار دارند. این دلایل تحت عنوان خرید شناخته می شوند و می تواند مزیت رقابتی- به شرط آن که محصولی برای مشتری سودمند باشد.

پنج دلیل اصلی که یک مشتری محصول را انتخاب میکند:

  1.  صرفه جویی در هزینه ( انتخاب سوپر مارکت A به جای B)
  2. صرفه جویی در وقت ( انتخاب فروشگاه محلی به جای نزدیک ترین سوپر مارکت)
  3. احساس امنیت ( انتخاب پنجره های دوجداره به جای پنجره های معمولی)
  4. ارتقاء منزلت فردی ( انتخاب یک پیراهن خاص به جای نوع معمولی)
  5. لذت بردن از اوقات فراغت ( انتخاب یک بازی کامپیوتری به جای یک برنامه نرم افزاری)

وقتی مشتری محصولی را میخرد و پولی را پرداخت می کند این فقط شروع یک ارتباط است. مشتری کیفیت محصول را با هزینه مصرفی در طول عمر محصول مقایسه و قضاوت می کند. هزینه خرید یک اتومبیل امکان دارد در ابتدا بهایی باشد که به بنگاه داران اتومبیل پرداخت میشود. هرچند هزینه واقعی اتومبیل قیمت خرید به علاوه هزینه های مرتبط و جانبی نظیر مالیات، خرید بیمه ،هزینه‌های جاری سوخت، روغن و هزینه تعمیرات و نگه داشت است.

ممکن است در برخی مواقع برای خرید اتومبیل ناگزیر به صرف نظر از خرید  چیزی یا انجام کاری شوید که در این صورت هزینه  این چشم پوشی از خرید یا عدم انجام آن کار قسمتی از هزینه مالکیت آن محصول می باشد. شاید به دلیل این که اتومبیلی خریده اید دو سال است ست که به جهت عدم توانایی مالی به خارج از کشور برای تعطیلات سفر نکرده اید و این کار خود بخشی از خرید اتومبیل است بنابراین هزینه واقعی یا هزینه مالکیت فراتر از محاسبات مالی است. هزینه مالکیت با احساسات و از خودگذشتگی سروکار دارد.

لازم است سازمان این عامل را شناسایی کند، زیرا شناخت آن می‌تواند از قدرتمندترین عوامل موثر بر آگاهی از دلیل خرید یا عدم خرید یک محصول باشد .اگر می خواهید موفق بوده و محصول کیفی ارائه دهید باید هزینه واقعی را شناسایی کنید. پی بردن به هزینه مشتری برای تملک محصول می تواند شما را متوجه چگونگی ایجاد افزوده سازد و انتظارات مشتری را افزایش دهد و در نتیجه مشتری را بیش از پیش محتاج تان کند.

هزینه مالکیت هزینه واقعی هر محصول است ست و سازمانی که بهترین ارزش ها را در قالب مالکیت ارائه دهد نسبت به رقبایش جایگاه بالاتری خواهد داشت.

نگاهی مختصر به تاثیر کیفیت

در این فصل روشن شد هزینه کیفیت در بنگاه را می توان به سه طریق شناسایی کرد:

هزینه های خطا: این هزینه ها مربوط به عدم انجام صحیح کار در مرحله اول است.

هزینه های بازرسی: همان هزینه هایی است که برای نظارت بر صحت انجام کار صرف میگردند.

هزینه های پیشگیرانه: این هزینه ها هزینه اقداماتی است ست که به شما کمک می کنند تا در همان مرحله اول کار را بدون نقص انجام دهید. به طور روشن، اداره کردن ماهرانه این گونه هزینه ها به طرز چشمگیری مازاد مالی سازمان را بهبود خواهد بخشید. برای حصول به این صرفه جویی ها سه عامل اصلی بر رویکرد کیفیت فراگیر تاثیر دارند شناسایی گردیدند و تعدادی از عوامل حمایتی نیز فهرست شدند. این ها نشان دهنده مشکلاتی هستند که بر سر راه اجرای رویکرد نظام مند کیفیت وجود دارد. آنها این پیام مهم را رویکرد کیفی یک کار ضربتی بوده و بی انتهاست را تقویت می کند. این یک سفر همیشگی در مسیر بهبود مستمر با اجرای آموزش به عنوان نقطه ثقل است.

طرز نگرش به عنوان یگانه عامل و مهمترین تاثیرگذار بر کیفیت شناسایی شده است.نگرش همانا، نگرش کارکنان به نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری است.

سوالی تحت عنوان – آیا پاسخ به همان راه حل  مسئله است؟- مطرح گردید. امید که به مفهوم سوال اندیشیده باشیم و نتیجه بگیریم که پاسخ ها می تواند فقط تسکین دهنده باشند، در حالی که راه حل ها نیازمند زمان، درک، تجزیه و تحلیل و مباحث آگاهانه همراه با اطلاعات پشتیبانی باشند.

رویکرد کیفیت فراگیر راه حل افزایش مازاد مالی و رشد مستمر در محیط سخت و رقابتی امروزه است. باید متوجه شده باشیم که یک پاسخ یا فرمول ساده برای اجرای رویکرد کیفیت فراگیر در سازمان وجود ندارد. سازمان ها متفاوتند، افراد و نیاز ها با یکدیگر فرق دارند، نگرش ها و انتظارات هم مختلف هستند. این نکته با شناخت تعدادی از موضوعات مربوط به مشتری روشن گردید. احساسات مشتری تاثیر زیادی بر انگیزه او برای مراوده با یک سازمان دارد و ارزش کیفیت بدانگونه که توسط مشتری درک شده است به مراتب از مجموعه اقدامات خاص کیفی بیشتر است.

هزینه واقعی کالای فروخته شده توسط یک سازمان را هزینه مالکیت گویند. فهم هزینه مالکیت برای درک رویکرد فراگیر اهمیت بسزایی دارد.