آیا بعنوان یک مهندس صنایع با تاریخچه مدیریت کیفیت آشنا هستید؟

پیشینه مدیریت کیفیت:

تاریخچه مدیریت کیفیت؛ پیدایش کنترل کیفیت تقریبا هم زمان با پیدایش صنعت می باشد. در دوران قرون وسطی کیفیت مورد نیاز صنعت، مستلزم کنترل بسیار وسیع به همراه آموزش های درازمدت بود. این آموزش ها باعث می شود که کارگر در مورد محصول احساس افتخار کند.

تاریخچه مدیریت کیفیت

 

تاریخچه مدیریت کیفیت با تخصصی شدن کارها در دوران انقلاب صنعتی نمود پیدا کرد. در نتیجه، کارگر تمام یک محصول را نمی ساخت، بلکه تنها مسئول ساخت قسمتی از آن بود. این تغییر باعث پایین آمدن کیفیت محصولات شد. به دلیل آنکه در آن دوران کالاها پیچیده نبودند، کیفیت چندان با اهمیت به نظر نمی رسید. در حقیقت به علت افزایش بهره وری، قیمت محصولات کاهش یافت که نتیجه آن، پایین آمدن انتظارات مشتریان بود. هرقدر که محصولات پیچیده تر و شغل ها تخصصی تر می شدند، بازرسی محصولات بعد ساخت آنها ضروری تر به نظر می رسید.

در طول سال ۱۷۰۰ تا ۱۹۰۰ کیفیت تقریبا همیشه به وسیله سعی و تلاش یک صنعت گر نمایانمی شود.

در ۱۸۷۵ فردریک تیلور اصول مدیریت کیفیت را به منظور تفکیک یک کار به وظایف کوچک تر که انجام آن ها آسان تر بود ارائه داد. این اولین گام در راستای طراحی و توسعه محصولات و فرآیندهای پیچیده به شمار می آید. بعدها افرادی نظیر گیلبرت و گانت در این فعالیت ها سهیم شدند و تاکید اصلی را بر بهره وری بنا نهادند.

در ۱۹۰۰ تا ۱۹۳۰ هنری فورد مفاهیم خطاناپذیری مونتاژ، خودبررسی و بازرسی حین تولید را توسعه داد.

در ۱۹۰۱ اولین آزمایشگاه استانداردها در انگلیس تاسیس شد.

در ۱۹۱۹ انجمن بازرسی فنی (۱۹۱۵-۱۹۱۹ TIA) در انگلیس تشکیل می شود. این اتحادیه بعدا به انستیتوی تضمین کیفیت تغییر نام داد.

در ۱۹۲۰ ازمایشگاه های بل بخش کیفیت را تشکیل می دهد.

بی پی دادینگ در شرکت جنرال الکتریک انگلیس از روش های آماری به منظور کنترل کیفیت لامپ های الکتریکی استفاده می کند.

در ۱۹۲۲ تا ۱۹۲۳ آرای فیشر یک سری از مقالات اساسی در مورد طراحی آزمایشها و کاربرد آن ها در علوم کشاورزی منتشر می کند.

در سال ۱۹۲۴ دکتر والتر شوارت از شرکت تلفن بل آمریکا، مجموعه مقالات مربوط به کاربرد آمار در کنترل کیفیت محصولات تولیدی را منتشر کرد. از این نمودار به عنوان نقطه شروعی برای کنترل کیفیت آماری (SQC) نام برده می شود. سپس در همان دهه، داج و رامیگ هر دو از همان شرکت، فن آوری برای پذیرش را به جای بازرسی صد در صد ارائه دادند. ارزش کنترل کیفیت آماری در سال ۱۹۲۴ آشکار شد، ولی متاسفانه مدیران آمریکایی در شناخت آن را خطا رفتند.

در ۱۹۲۸ روش نمونه گیری برای پذیرش به وسیله اچ اف داج و اچ جی رومیگ در ازمایشگاه های بل ارائه و بهبود داده شد.

در سال ۱۹۳۱ دکتر شوارت کتابی با عنوان “کنترل اقتصادی کیفیت محصولات صنعتی” منتشر کرد.در این کتاب هم کنترل کیفیت آماری مطرح شد.

در سال ۱۹۳۵ آماردان انگلیسی به نام ای.اس.پیرسون کتاب خود را تحت عنوان کاربرد روشهای آماری دراستاندارد کردن فعالیتهای صنعتی و کنترل کیفیت منتشر کرد.

تا سال ۱۹۳۷ کمتر از ۱۰ شرکت آمریکایی، کنترل کیفیت آماری را به مورد اجرا گذاشته بودند. در سال ۱۹۴۲ سازمان غیرانتفاعی اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن تأسیس شد و تقریبا در همین زمان اتحادیه استانداردهای ژاین، در زمینه کنترل کیفیت آماری سمینارهایی برپا کرد.

در سال ۱۹۴۲ جامعه کنترل کیفیت آمریکا تشکیل شد.

در سال ۱۹۴۹ افراد علاقمند از انجمنهای دانشگاهی، صنعتی و دولتی در (JUSE) تشکیل جلسه دادند و گروهی به نام ” گروه تحقیق درباره کنترل کیفیت” را با هدف اجرای تحقیق، کنترل کیفیت، آموزش و ارتقای آن در این ایجاد کردند. آنها داوطلبانی مستقل از دولت بودند که به ارتقای کنترل کیفیت و بهبود صادرات این می اندیشیدند.

در سال ۱۹۵۰ اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) اولین نشریه خود را تحت عنوان ” کنترل کیفیت آماری” منتشر ساخت.

در سال ۱۹۵۰ استانداردهای صنعتی ژاپن تنها به محصولات شرکتهایی علامت استاندارد (JIS) را می داد که در آن شرکت کنترل کیفیت آماری اجرا می شد.

در سال ۱۹۵۰ اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) از دکتر “ادوارد دمینگ” از آمریکا برای ارائه سمینار و سخنرانی دعوت کرد. دکتر دمینگ در دهه ۱۹۵۰ که نظراتش در آمریکا اقبالی نداشت و در برخی مواقع مورد بی اعتنایی و تمسخر واقع می شد، چندین بار از ژاپن دیدن کرد و در سمینارها و سخنرانیهای مختلف، افکار خود را برای ژاپنی ها تشریح کرد.

در سال ۱۹۵۱ اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) جایزه دمینگ را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت ژاین ایجاد کردند.

در سال ۱۹۵۱ دکتر فایگنیام کتابی تحت عنوان “کنترل کیفیت جامع” منتشر کرد.

در سال ۱۹۵۴ اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن (JUSE) از دکتر ژوران امریکایی برای سخنرانی در سمینار “مدیریت کنترل کیفیت” دعوت کرد. کنترل کیفیت به عنوان ابزاری برای مدیریت مطرح شد و زمینه تغییر کنترل کیفیت آماری به کنترل کیفیت جامع فراهم شد. در سال ۱۹۵۵ رادیوی موج کوتاه ژاپن بخشی از برنامه های خود را به کنترل کیفیت اختصاص داد.

در سال ۱۹۶۰، اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شد. همچنین کارگران ژاپنی فنون ساده آماری را فرا گرفته، آنها را بکار بستند.

در سال ۱۹۶۲ نشریه “کنترل کیفیت برای سر کارگران” از سوی اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن انتشار یافت.

در اواخر دهه ۱۹۷۰ آمریکایها و اروپاییها که متوجه پیشی گرفتن ژاپنی ها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریتهای خود افتادند و سفرهایی را به ژاپن انجام دادند، در حقیقت اگر آنها کتاب های دمینگ و ژوران را می خواندند، نیازی به انجام این سفرها نمیدیدند، به هرحال رنسانس کیفیت در مورد محصولات و خدمات آمریکایی در حال اجزا بود. در میانه دهه ۱۹۸۰، مفهوم TQM منتشر شد.

در اواخر دهه ۱۹۸۰ صنایع اتومبیل سازی در زمینه کنترل آماری فرایند شروع به سرمایه گذاری کردند. آنها از تامین کنندگان و پیمانکاران خود خواستند که از فنون SPC استفاده نمایند.

در ۱۹۸۷، ISO اولین استاندارد سیستم کیفیت را منتشر می کند.

در سال ۱۹۸۷ آمریکا جایزه ای را به نام “مالکولم بالدریج” وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۷ ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضاء کرد.

این جایزه معیاری برای سنجش TQM بنیان گذارده شد و تاگوچی مفاهیمی نو در مورد پارامترها و تلورانس های طراحی مطرح کرد و باعث تجدید حیات طراحی آزمایش ها (DOE) به عنوان ابزاری با ارزش برای بهبود کیفیت شد.

جایزه بالدریج همه ساله به حداکثر شش شرکت (دو شرکت از هر یک از دسته های بازرگانی، خدماتی و بازرگانی کوچک) تعلق می گیرد.

در ادامه مقاله تاریخچه مدیریت کیفیت، عقاید علمای کیفیت نتایج عمری درک و تجربه آنان از کیفیت است. قبل از اینکه بانیان این افکار به عنوان عالم و استاد شناخته شوند، این ایده ها در هزاران شرکت و سازمان در سراسر جهان تجربه شده است. این ایده ها دانش ژرفی هستند که می توانند توسط هر کس و هر سازمان به کار گرفته شوند و ارزش آن ها بی شمار است. هیچ دانشمندی یافت نمی شود که تمامی جواب ها را داشته باشد، هر علامه ای نوعی ایده منحصر بفردی را ارائه می دهد تا مرزهای دانش را جلو ببرد و مسائل کیفی را حل کند.

برای حل مسائل واقعی زندگی، فرد می بایستی قادر باشد پیام های دانشمندان مختلف را بگیرد و پس از درک و دسته بندی و ترکیب آنها به یک جمع بندی مفیدی تبدیل کند.

برای تفهیم بهتر تاریخچه مدیریت کیفیت و برای حصول بهترین نتیجه از عقاید این مشاهیر، می توان از خلاصه ۷ نکته ای بندل (Bendell) به عنوان خطوط راهنما استفاده کرد:

  1. تعهد و پای بندی مدیریت و آگاهی کارکنان از همان مراحل اولیه اجرای TQM امری حیاتی است.(فلسفه دمینگ احتمالا مفید ترین وسیله ای برای ترغیب این رفتار مورد لزوم است.)
  2. آگاهی باید با حقایق و اعداد و ارقام پشتیبانی شود. برنامه ریزی و گردآوری اطلاعات مهم بوده و هزینه کیفیت را می توان به عنوان معیاری برای بهبود به کار گرفت . جوران بزرگترین تأثیر را در این مورد داشته است.
  3. برنامه های TQM به طور طبیعی کار گروهی را برای تسهیل ارتباطات و حل مسئله در اختیار می گیرد . چنانچه بقیه ساختار TQM درست باشد، هسته های کنترل کیفیت که به خصوص توسط پروفسور ایشی کاوا مورد تأکید قرار گرفته اند، می توانند بسیار موفقیت آمیز باشند.
  4. ایشی کاوا ابزارهای ساده ای را برای استفاده کارکنان در حل مسئله و بهبود تجویز می کند.
  5. ابزارهای فنی بیشتری برای کنترل طراحی و تولید وجود دارند. کار شینگو با سیستم های موفق “تولید به موقع” مرتبط بوده است.
  6. ابزارهای مدیریت باید برای دست یابی کیفیت مورد مطالعه قرار گیرند و این ابزارها شامل مفاهیم کنترل کیفیت فراگیر شرکتی و کنترل کیفیت جامع است، که به ترتیب مرتبط با ایشی کاوا و فایگنیام می باشند.
  7. برای این که امر بازرسی را به فرهنگ پیشگیری تبدیل کنید، تاکید روی مشتریان داخلی و تأمین کنندگان ضروری است.

در سال ۱۹۸۹ نشریه مهندسی کیفیت منتشر می شود.

دهه ۱۹۹۰ علاقه نسبت به اخذ گواهینامه ISO9000 در صنایع آمریکا افزایش می یابد.

 

برای آشنایی هر چه بیشتر با ایزو کلیک کنید

 

در ۱۹۹۷ رویکرد شش سیگما موتورولا به سایر صنایع نیز راه پیدا می کند.

دهه ۲۰۰۰، استاندارد ۲۰۰۰ : ۹۰۰۰ ISO منتشر می شود.

در این سال های اخیر نیز فعالیت های بهبود کیفیت از صنایع مرسوم فراتر رفته و به بخش های دیگری نظیر خدمات مالی، مراقبت های بهداشتی، بیمه و انرژی گسترش یافته است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره تاریخچه مدیریت کیفیت بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مدیریت کیفیت

صفر تا صد مفاهیم مدیریت کیفیت و بهره وری که باید بدانید

مفاهیم مدیریت کیفیت و بهره وری

مدیریت کیفیت

مدیریت کیفیت ؛ بر هر مهندس صنایع و مدیر سازمانی واجب است که با این مفاهیم آشنا باشد چراکه آشنا نبودن با این مفاهیم و عل نکردن به آنها باعث رشد نکردن مطلوب هر سازمانی است. و شما مهندسان که در سازمان ها و شرکت ها مسئولیت بهره وری بیشتر رابر عهده دارید از هر شخصی در سازمان باید بهتر با این مفاهیم آشنا باشید.

چندین مقاله در خصوص مفاهیم مدیریت کیفیت توسط تیم تحریریه صنایع سافت تهیه شده است که هر روز باشما عزیزان در همین سایت به اشتراک گذاشته خواهد شد.پس اگه به این مفاهیم مهم علاقه مند هستین حتما ایمیلتونو آخر همین مقاله برای ما بفرستین تا ما بهتون از انتشار مقاله ای جدید اطلاع بدیم.

شاخص های بررسی عملکرد بهتر موسسه ها

برای سنجش و ارزیابی عملکرد هر سازمانی معیارها و ساخت های گوناگون و متفاوتی مورد استفاده قرار میگیرند. برخی از شاخص هایی که بیش از سایر معیارهای ارزیابی عملکرد رایج تر می باشند عبارتند از:

اثربخشی، کارایی، نوآوری، انعطاف پذیری، کیفیت زندگی کاری

اثربخشی: سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدفهای مورد نظر خود نائل می اید. اثربخشی یک مفهوم کلی دارد. به بیان ساده اثربخشی را می توان ((انجام کارهای درست)) نامید.

کتاب چرخه بهبود بهره وری (غلامرضاخاکی) اثربخشی را میزان درک و دستیابی به اهداف توسط سازمان تعریف کرده است و گفته است که رفته رفته معناهای دیگری چون قابلیت انعطاف پذیری، کسب و رشد منابع، بهسازی نیروی انسانی برای آن مطرح شد.

به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از تلاش انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است، در حالیکه نحوه استفاده و بهره برداری از منابع مربوط به کارایی است.

در ادبیات مدیریت، اثربخشی را انجام کارهای درست و کارایی را انجام درست کارها گویند. مفهوم اثربخشی در مفهوم کارایی نهفته است. کارای جنبه کمی و اثربخشی جنبه کیفی دارد.

کارایی به معنای کمترین زمان با منابع مصرفی برای بیشترین کاری که انجام شده است. سطح افزایش کارایی مستقیما به دست مدیران سپرده شده است. افزایش کارایی موجب ارتقا بهره وری و کمک موثر برای نیل به اهداف سازمانی است. واژه کارایی معنای محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمان مورد استفاده قرار میگیرد.

کارایی: تلاش برای کارایی یعنی اینکه در ازا هر واحد ورودی، چه کنیم تا خروجی مفیدتری بدست آید.

کارایی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می توان آن را برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد. اگر سازمانی بتواند در مقایسه با سازمان دیگر با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخت برسد، می گویند که کارایی بیشتری دارد. به عبارت دیگر کارایی نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام می گیرد.

خلاقیت یعنی تلاش برای یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان.
خلاقیت بکارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است.
خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک اندیشه جدید است.
خلاقیت یعنی طی کردن یک راه تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی با روش های نوین.

نوآوری، خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است، به عبارت دیگر نوآوری یعنی اندیشه خلاق تحقق یافته، یا ارائه محصول یا خدمات جدید به بازار است.
نوآوری بکارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا ایده جدید است.

انعطاف پذیری به طور کلی توانایی یک سازمان برای درک تغییر محیطی و سپس پاسخ گویی سریع و کارا به آن تغییر است. این تغییر محیطی می تواند تغییرات تکنولوژیک و کاری با تغییر نیاز مشتری باشد. واژه انعطاف توصیف گر سرعت و قدرت پاسخگویی در هنگام مواجهه با رویدادهای داخلی و خارجی سازمان است.

کیفیت زندگی کاری: به این موضوع مربوط می شود که سازمان تا چه میزان به برقراری ایمنی در محیط کار، امنیت شغلی در سازمان، پرورش استعداد کارکنان خود و بالا بردن مهارتهای آنان از طرق گوناگون و به عبارتی دیگر ایجاد رضایت شغلی آنان از محیط کار قادر می باشد.

دو شاخص مهم و اساسی که مدیران برای اتخاذ تصمیمات درست به آن ها توجه می کنند عبارتند از: کیفیت و بهره وری.

تعریف کیفیت: هر چند کیفیت معیوم پیچیده و چندگانه ای دارد اما در طی تاریخ پیدایش این شاخه از علم افراد صاحب نظر از دیدگاه های متفاوت به تعریف کیفیت پرداخته اند.

کیفیت دو جنبه عینی و ذهنی دارد، عینیت یک شی واقعیتی است که شی را بوجود آورده و ذهنیت در مورد یک شی مطلوبیت یا ارزش خواص فیزیکی آن است این دو مفهوم رابطه تنگاتنگی دارند. (این تعریف توسط شوهارت در ۱۹۳۱ مطرح گردید.)

کیفیت: به درجه انطباق محصول تولید شده با نیازهای مشتریان و طرح محصول گفته می شود.

کیفیت همان مناسب کاربرد است. (ژوران و گارینا)

کیفیت تطابق با نیازهایی است که به صورت مشخصات طراحی بیان می شود. (کرازبی ۱۹۷۹)

کیفیت دارای جنبه های هشت گانه شهرت دارد و با توجه به نیاز مشتری براساس کاربرد پیدا می کند (گاروین ۱۹۸۴)

۱) عملکرد: آیا محصول قادر است کار خود را انجام دهد؟

مشتریان بالقوه، معمولا یک محصول را از منظر کارکردهای مختلف و چگونگی عملکرد هر یک از این کارکردها مورد ارزیابی قرار می دهند. به عنوان مثال یک مثال، یک نرم افزار صفحه گسترده را می توان به منظور پی بردن به عملیاتی که قادر است ارزیابی کند. با انجام این ارزیابی ممکن است مشخص شود که نرم افزار مورد نظر از لحاظ سرعت اجرا به مراتب بر سایر نرم افزارهای مشابه برتری داشته باشد.

۲) قابلیت اطمینان: هر چند وقت یکبار محصول خراب می شود؟

محصولات پیچیده نظیر اغلب لوازم خانگی، خودرو ها، یا هواپیماها در طول مدت عمرشان نیاز به تعمیر پیدا خواهند کرد. به عنوان مثال باید انتظار داشت که یک خودرو در بعضی مواقع نیاز به تعمیر دارد ملی اگر بطور مستمر نیاز به تعمیر داشته باشد آنگاه می گوییم که آن خودرو غیر قابل اطمینان است. در صنعت خودروسازی دیدگاه مشتری در مورد کیفیت بطور قابل ملاحظه ای تحت تاثیر این بعد کیفیت است.

۳) قابلیت دوام: چه مدت محصول دوام می آورد؟

طول عمر مفید یک محصول محسوب می شود. بدیهی است مصرف کنندگان محصولاتی را می خواهند که طی یک مدت زمان نسبتا طولانی عملکرد رضایت بخش از خود نشان می دهند. به عنوان مثال صنایع خودرو سازی و لوازم خانگی، جز صنایعی هستند که این بعد کیفیت برای اغلب مشتریان آن مهم تلقی می شود

۴) قابلیت تعمیر پذیری: به چه سهولتی می شود محصول را تعمیر کرد؟

در صنایع مشتریان اهمیت بسیار زیادی به سرعت و هزینه انجام تعمیرات لوازم خود می دهند. به عنوان مثال می توان باز هم به صنایع خودروسازی و لوازم خانگی در این مورد اشاره کرد.

۵) زیبایی: محصول چگونه به نظر می رسد؟

این بعد کیفیت وضع ظاهری محصول را با در نظر گرفتن عواملی نظیر شکل، رنگ، مدل، شیوه بسته بندی، مشخصه های لامسه ای و خواص مشابه دیگر توصیف می کند. به عنوان مثال می توان شرکت های نوشابه سازی را مثال زد چون زیبایی نقش مهمی را برای رقابت در بازار جهانی دارد.

۶) ویژگی ها: محصول چه کارهایی انجام می دهد؟

مشتریان معمولا محصولاتی را که دارای ویژگی های گوناگون هستند و از این لحاظ بر محصولات رقبا برتری دارند را محصولات با کیفیت محسوب می شود. به عنوان مثال یک بسته نرم افزاری صفحه گسترده که دارای قابلیت انجام تحلیل های آماری است ممکن است بر نرم افزارهای مشابه که فاقد این ویژگی هستند ترجیح داده شود.

 

هر مهندس صنایع باید بداند که تفاوت تضمین کیفیت و کنترل کیفیت چیست

 

۷) کیفیت درک شده: محصول یا شرکت از چه شهرتی برخوردار است؟

در اغلب موارد، مشتری با اتکا به شهرت سازمان از لحاظ کیفیت محصولات آن، محصولی را خریداری می کند. این شهرت مستقیما تحت تأثیر خرابی های قابل رویت محصول یا فراخوان آن برای انجام تعمیری اساسی توسط تولید کننده و چگونگی برخورد با مشتری در زمان گزارش یک مشکل کیفی قرار می گیرد. حسن نیت و خرید مجند محصول به وسیله مشتری با یکدیگر ارتباط تنگاتنگی دارند.

به عنوان مثال، اگر شخصی برای انجام کارهای تجاری خود از خط هوایی خاصی استفاده می کند و پرواز تقریبا همیشه طبق برنامه انجام گرفته و هیچگاه وسایل او صدمه ندیده باشد آنگاه این شخص ترجیح می دهد که همیشه از این خط هوایی استفاده کند.

۸) انطباق با استانداردها: آیا محصول دقیقا همان گونه که مورد نظر طراح بوده شده است؟

معمولا محصولی را با کیفیت می شناسیم که با خواسته های از قبل تعیین شده برای آن مطابقت داشته باشد. برای مثال کاپوت یک خودرو جدید با چه میزان انطباق بر روی خودرو تولید شده مونتاژ می شود؟ آیا تمام اجزا باهم منطبق است؟ اگر محصولی بزرگ یا کوچک باشد نظم سیستم بهم میریزد و این باعث می شود خودرو بطور نامناسب و نامنطبق با نظر طراح عمل می کند.

تعریف سنتی کیفیت بر این دیدگاه استوار است که محصول و خدمت باید نیازمندیهای استفاده کنندگان آنها را برطرف نماید. یک نکته اصلی را باید همیشه در مورد یک محصول در نظر داشت و آن این است که، محصول باید خواسته های افرادی را که از آن استفاده می کنند را برآورده نماید.

با توجه به این نکته ما کیفیت را شایستگی جهت استفاده تعریف می کنیم. کلمه مصرف کننده در مورد استفاده کنندگان مختلفی به کار برده می شود.

کتاب مدیریت کیفیت کیفیت بسترفیلد، واژه کیفیت را به صورت زیر تعریف کرده است:

هنگامی که از واژه کیفیت استفاده می کنیم معمولا به واژه های یک محصول یا خدمت ممتاز فکر می کنیم. که انتظارات ما رو برآورده می سازد و یا از آن سبقت می گیرد.به طور کلی کیفیت به معنی شایستگی برای استفاده است.

ویژگیهای کیفیت

  •  کیفیت توسط مشتری تعریف میشود.
  •  کیفیت باید مشتری های درونی و بیرونی را راضی کند.
  •   کیفیت در فرآیند تولید لحاظ میگردد.
  • کیفیت یعنی انجام کار درست و صحیح در دفعه اول و همیشه.
  •  کیفیت یک روش زندگی است فرهنگ کاری شرکت است و بصورت روزانه روی آن کار میکند.
جنبه های مدیریتی بهبود کیفیت:

مدیریت اثربخش کیفیت شامل اجرای موفقیت آمیز این سه فعالیت است: طرح ریزی کیفیت، تضمین کیفیت و بهبود کیفیت

طرح ریزی کیفیت یک فعالیت راهبردی است و همانند طرح تکوینی محصول، طرح مالی و طرح بازاریابی و سایر طرح های استفاده از منابع انسانی، در موفقیت بلند مدت سازمان نقش حیاتی ایفا می کنند. سازمان بدون یک طرح کیفی راهبردی، زمان، سرمایه و تلاش بسیار زیادی را صرف اصلاح با رفع اشکالات طراحی، نقص های تولید، شکست های عملکردی و رسیدگی به شکایت های مشتری می کند.

طرح ریزی کیفیت شامل شناسایی مشتریان و نیازهای آن ها می شود که در بعضی مواقع اصطلاحا از این فعالیت ها به عنوان گوش دادن به صدای مشتری نام برده می شود. سپس محصولات و خدماتی که فراتر از انتظارات مشتریان عمل می کنند را باید طراحی و آماده کرد.

تضمین کیفیت شامل مجموعه ای از فعالیت است که از آن طریق اطمینان حاصل می شود که سطح کیفیت محصول یا خدمت به نحو مناسبی حفظ و موضوعات کیفی مربوط به تامین کنندگان مشتری نیز به نحو مناسبی رسیدگی می شود و

کنترل و بهبود کیفیت مجموعه ای از فعالیت ها را در بر می گیرد که از آن طریق اطمینان حاصل می شود که محصولات و خدمات انتظارات مورد نیاز را پوشش و به طور مستمر آن ها را بهبود می دهد. از آنجایی که تغییر پذیری منبع اصلی کیفیت نامطلوب محسوب می شود لذا روش های آماری شامل کنترل فرایندهای آماری و آزمایش های طراحی شده به عنوان ابزار های اصلی کنترل و بهبود کیفیت در نظر گرفته می شود.

کنترل کیفیت غالبا به صورت پروژه به پروژه و توسط کارکنان آموزش دیده و آشنا با روش های آماری و در قالب کار تیمی انجام می شود. پروژه ها باید براساس میزان تاثیری که بر اهداف کیفی کسب و کار دارند در فرایند طرح ریزی انتخاب شوند.

رابطه بین بهبود کیفیت و بهره وری

امروزه تولید محصولات با کیفیت بسیار بالا در محیط های نوین صنعتی کار ساده ای نیست. مشکل و مسئله عمده تکامل سریع فن آوری است. در ۲۰ سال اخیر تحولات زیادی در فن آوری صنایع گوناگونی نظیر الکتریک، متالوژی، سرامیک، مواد مرکب و علوم شیمیایی و دارویی ایجاد شده است. این تحولات باعث پیدایش محصولات و خدمات جدیدی شده است.

به عنوان مثال در الکتریک، پیدایش مدارهای مجتمع، انقلابی در طراحی و ساخت رایانه ها و سایر محصولات الکترنیکی پدید آورد. فن آوری مدارهای مجتمع اولیه به فن آوری مدارهای چگال، فن آوری مدارهای مجتمع خیلی چگال و تحولات متناظری که در زمینه طراحی و تولید نیمه هادی حاصل شده است جایگزین شد.

زمانی که پیشرفت های فن آوری به طور سریع روی می دهد و با همان سرعت نیز فن آوری نوین برای سبقت گرفتن از رقبا استفاده می شود، مشکلات ساخت محصولاتی که باید از سطح مناسبی از کیفیت طراحی و انطباق برخوردار باشند به سرعت افزایش می یابد.

در اغلب موارد توجه کافی نسبت به کیفیت، بهره وری، کارایی و اقتصادی بودن تولید معطوف نمی شود. بدیهی است استفاده از یک روش بهبود کیفیت موثر باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه می شود. به عنوان مثال یک قطعه مکانیکی که در دستگاه کپی کاربرد دارد را در نظر گیرید. این قطعه به وسیله یک فرایند ماشین کاری به میزان تقریبی ۱۰۰ عدد در روز ساخته می شود. به دلایل مختلف، فرآیند در سطح عبور مستقیم حدودا ۷۵ درصد قرار دارد. به عبارت دیگر، ۷۵ در صد از خروجی فرایند با مشخصات فنی انطباق دارد و حدودا ۲۵ درصد از خروجی فرایند فاقد انطباق لازم است.

حدود ۶۰ درصد قطعات فاقد مشخصات فنی را می توان توسط دوباره کاری به قطعات مصرفی تبدیل کرد و قطعات باقیمانده باید دور ریخته شود. هزینه تولید هر قطع در این مرحله حدود ۲۰ دلار است. برای قطعاتی که بوسیله فرایند دوباره کاری به قطعات قابل مصرف تبدیل می شود یک هزینه اضافی ۴ دلاری نیز منظور می شود. بنابراین هزینه ساخت هر یک از قطعات تولید شده خوب برابر خواهد بود با:

$۲۲،۸۹=۹۰ /{(۱۵) ۴ – (۱۰۰) ۲۰- قطعه خوب / هزینه

باید توجه داشت که بازده این مرحله از فرایند بعد از انجام دوباره کاری، تعداد ۹۰ قطعه خوب و سالم در روز است.

با انجام یک مطالعه مهندسی روی این فرآیند مشخص می شود که منبع اصلی ایجاد این مشکل عدم استفاده کافی از روش های کنترل کیفی است. با استفاده از یک فرایند کنترل آماری میزان محصولات فاقد مشخصات فنی از ۲۵ درصد به ۵ درصد کاهش می یابد. از این ۵ درصد حدود ۶۰ در صد دوباره کاری و حدود ۴۰ در صد دور ریخته می شود. حال هزینه تولید هر قطعه خوب بصورت زیر خواهد شد:

۵۳ ،۲۰ $= ۹۰/ {(۳) ۴ + (۱۰۰) ۲۰} = قطعه خوب / هزینه

توجه به این نکته ضروری است که با استفاده از کنترل فرایند آماری هزینه های تولید تقریبا ۱۰،۳ درصد کاهش می یابد. به علاوه بهره وری نیز تقریبا ۱۰ درصد افزایش می یابد و یا به عبارت دیگر میزان تولید از ۹۰ قطعه سالم در روز به ۹۸ قطعه خوب در روز افزایش می یابد.

با انجام این کار، ظرفیت تولید بدون هیچگونه سرمایه گذاری اضافی، افزایش نیروی کار و یا هزینه های سربار افزایش یافته است. تلاش جهت این فرآیند با استفاده از روش های دیگر نظیر تولید به موقع و تولید ناب تا زمانی که پراکندگی کاهش نیافته باشد نمی تواند از اثربخشی لازم برخوردار باشد.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مفاهیم مدیریت کیفیت بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مقایسه استاندارد ایزو با EFQM

کاملترین مقایسه استاندارد ایزو(ISO) با مدل سرامدی EFQM

مقایسه استاندارد ایزو ISO 9000 : 2000 با مدل سرامدی EFQM

از آنجا در مقاله های قبلی این دو مفهوم مهم در مدیریت کیفیت را بررسی کردیم حال به مقایسه کلی وجامع یک استاندارد و یک مدل پرداخته ایم.امیدواریم که این اموزش و بررسی برای شما عزیزان مفید واقع شود.

مقایسه استاندارد ایزو با EFQM

چکیده مقاله :

حرکت بسوی سر آمدی سازمانی، توسعه سیستم های کیفیت در یک سازمان و استقرار مدیریت کیفیت فراگیر درآن، فرآیند گذار مناسبی می طلبد، برخی صاحب نظران، مسیری را برای اینکار پیش بینی میکنند که از برآورده کردن حداقل نیازها، با پیاده سازی استانداردISO9000 آغاز میشود. مطالعات متعدد، نشان داده است کهISO9000  قدم ابتدایی مناسبی برای حرکت بسوی مدیریت کیفیت فراگیر است.

گام بعدی به عقیده آنان، منطبق کردن کسب و کار سازمان با یک مدل سرآمدی کسب و کار است  (Business  Excellence  Model ) استاندارد های خانوادهISO 9000 سالهاست که بعنوان یک زبان مشترک در بیان چگونگی برآوردن حداقل نیازهای یک سازمان، در حرکت بسوی رشد و توسعه بکار رفته اند. به نظر میرسد که این استانداردها، با پیروی از رویه معمول سازمان بین المللی استاندارد، روند روبه تکامل دارند.

درحالیکه ISO 9000:1994  یک  نظام تضمین کیفیت است، ISO 9000:2000 خود را یک نظام مدیریت کیفیت معرفی می کند و همچنین ISO 9004  زمینه های بهبودی مبتنی بر ISO9001  را برای حرکت بسوی سیستم مدیریت کیفیت عنوان می کند. در نتیجه یک ترتیب منطقی در استفاده از این استانداردها در سازمان مشاهده میشود.

سوالی که برای سازمانها درعمل پیش می آید این است که جایگاه استاندارد ISO9000:2000 در مسیر این حرکت چیست و ارتباط آن با مدلهای سرآمدی کسب و کار چگونه است ؟

در حال حاضر بیش از ۲۲۰۰ شرکت در ایران گواهینامه ISO9000  دارند که حرکت آنها بسمت سرآمدی، می تواند منشاء تحولی کیفی در صنعت ایران باشد. بحث جایزه کیفیت و استفاده از مدل مراجع مختلف درکشور ما مطرح شده است. به نظر می رسد در حال حاضر، دانش مناسبی در برخی سازمانهانسبت به استاندارد های مدیریت کیفیت وجود دارد، ولی هنوز سطح آگاهی نسبت به مدل های سر آمدی پایین است و درک این که یک سازمان، پس از پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر ISO9000:2000 باید برای دست یابی به سطح مناسبی از سر آمدی در سازمان خود چه بکند.

نتایج مناسبی در حوزه عمل دربرخواهد داشت. در دیدگاه نوین ISO9000:2000 مدیریت کیفیت بر مبنای اصول و معیارهای پایه ای مدیریت کیفیت استوار می باشد بطوریکه در این الگوی اجرایی، الزاماتی به منظور تحقق اصول فوق در یک سازمان تدوین گردیده است که عبارتند از :

  1. ارکان مدیریت کیفیت
  2. مدیریت فرآیند
  3. بهبود مستمر

نگاهی به مدل تعالی سازمان بر اساس مدل EFQM

مسیر حرکت سازمان بسوی مدیریت کیفیت فراگیر و سر آمدی سازمانی :

برای حرکت سازمان بسوی مدیریت کیفیت فراگیر و پیاده سازی این سیستم در یک سازمان، مدلهای زیادی ارائه شده است. حتی یکی از کاربردهای مدلهای سر آمدی کسب و کار،ارائه مدلی عملی برای حرکت سازمان بسوی مدیریت کیفیت فراگیر عنوان شده است.

 ISO 9000:2000 استاندارد

این استاندارد ، تحت عنوان( سیستم های مدیریت کیفیت- راهنمایی ها برای بهبود عملکرد) از نظرساختار و شماره عناصر با ISO9001 یکسان است و بعنوان ((زوج هم خوان ))با آن شناخته میشوند. این استاندارد  کلیه عناصر ISO9001 را در برداشته و برای هر یک از عناصر نیز توضیحات تفصیلی بیشتری را ارایه داده است و تاکید آن بربهبود است. این استاندارد می تواند بصورت هم زمان از سویسازمانهایی که علاقه مند به استقرار الزامات ISO 9001 هستند مورد استفاده قرارگیرد.

ISO9004 راهنمای پیاده سازی ISO9001 نیست بلکه (حداقل بصورت نظری) قصد دارد تا پلی بین یک سیستم مدیریت قابل ممیزی (ISO9001) و یک سیستم سازمانی بالغ  Mature که تاکید بیشتری بر مشتری مداری و بهبود نتایج دارد (مثل EFQM)  برقرار کند .

تحقیقات نشان می دهد ISO9004:2000  از یک رویکرد مدیریت کیفیت فراگیر برخورد دار است و اکثر معیارهای مدل های مشهود سرآمدی نظیر مدل MBNQA و EFQM  را حداقل از نظر ساختار ،پوشش میدهد.

مدلهای سرآمدی

در سال ۱۹۵۱ موسسه JUSE ژاپن (Union of Japaneses Scientists and Engineers) جایزه ای را به پاس خدمات دکتر دمینگ بنیان نهاد که اهداء آن، همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدیدیبه بحث کیفیت ایجاد کرد و نیاز به همکاری و هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان برای ایجادمحصولات با کیفیت را مطرح نمود.

(JUSE1996) در سال ۱۹۸۴ جایزه کیفیت کانادا طرح شد (NQI,2003 ) پس از آن در سال ۱۹۸۷ مدل کسب و کار جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج (MBNQA) در آمریکا مطرح گردد که در واقع پوشش دهنده تمامی اجزاء یک کسب و کار با درنظرگرفتن منافع تمامی ذینفعان بود. مدل جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) در سال ۱۹۹۱ ارائه گردید که بسیاری از کشور های اروپایی و غیر اروپایی ازآن پیروی کردند .(EFQM,1999)

در یک طبقه بندی کلی ، جوایز کیفیت را می توان به پنج دسته تقسیم نمود:

  • جوایز بین المللی
  • جوایز ملی
  • جوایز منطقه ای ، ایالتی یا محلی
  • جوایز گروههای تجاری یا انجمن های تخصصیجوایز شرکتها

مطالعات نشان می دهد که بیش از٩٠٠ جایزه معتبر کیفیت در سطح جهان وجود دارد.

European for quality Management مدل سرآمدی

در بین مدلهای سر آمدی کسب و کار مدل EFQM  به دلایل متعددی اهمیت بیشتری برای صنایع وسازمان های پیشتاز در کشور ما دارد. در یک نگاه کلی، مدل سرآمدی کسب و کار EFQM  شامل پنج جز اصلی است.

مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی، مفاهیمی هستند که این مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمددر قرن بیستم، تصویری از سازمان رقم زده است که دراین مفاهیم گنجانیده شده است. این مفاهیم بنیادین بشرح زیر هستند :

الف)توانمندی سازمان : (Enablers)

معیارهای توانمندی ساز آنچه را که سازمان انجام میدهد پوشش داده و شامل معیارهای زیر است :

  1. (Leadership) رهبری
  2. (Policy Straegy) خط مشی استراتژی
  3. (People) کارکنان
  4. (Partnership& Resources)مشارکتها و منابع
  5. (Processes)فرآیند ها
ب) نتایج : (Results)

معیارهای نتایج آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش داده و شامل موارد زیر است :

  1. (Customer Results) نتایج مشتری
  2. (People Results) نتایج کارکنان
  3. (Society Results) نتایج جامعه
  4. (Key Performance  Results)نتایج کلیدی عملکرد

هر یک از عوامل فوق شامل چک لیست هایی است که همانند ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت، نمراتی را به خود اختصاص می دهند. ممیزین مدل یاد شده با طرح سوالات مرتبط با هر یک از عوامل و مشاهده سوابق و اختصاص امتیاز نسبت به ارزیابی مدل اقدام می کنند.

در مدل EFQM معیارها روی هم، ۱۰۰۰ امتیاز دارند (۵۰۰ امتیاز برای توانمند سازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج ) بعبارتی اگر سازمانی موفق شود که این مدل را کاملا در سازمان خود پیاده کند، می تواند ۱۰۰۰ امتیازبگیرد.

سازمانهای اروپایی میتوانندبطور سالیانه از EFQM برای ارزیابی سازمان خود تقاضا نمایند در صورتیکه سازمان حداقل انتظارات EFQM  را برآورده کند و بالاترین نمره ارزیابی را در میان متقاضیان کسب نماید بعنوان برگزیده معرفی و جایزه اصلی به آن تعلق خواهد گرفت. گرفتن حدود۷۵۰ امتیاز از این ۱۰۰۰ امتیاز، فقط در توان شرکت هایی با کلاس جهانی است که به نتایجپایدار در سر آمدی رسیده اند.

آیا ISO 9001 و مدل EFQM  مکمل یکدیگرند ؟

ایزو ۹۰۰۱ نتیجه یک تلاش جمعی است و در نتیجه یک انگیزه گروهی را ایجاد می کند. برای ثبت فرآیند ها هر کس باید متحمل تغییرات گردد. ایزو ٩٠٠١ پلی است ما بین توانمند سازهایEFQM  ونتایج این بدان معنی است که ایزو ٩٠٠١ عمدتا در مورد فرآیند مدیریت و کارکرد افقی بحث می کنددرحالیکه الگوی EFQM  در باره خود ارزیابی و الزامات دیگر مانند رهبری توانمند،کارکنان مشتاق وعلاقه مند و موضوعاتی از این قبیل است، با بهره گیری از ایزو ۹۰۰۱ می توان این الزامات را همگون وهماهنگ ساخت.

الگویEFQM  در طراحی ، کنترل و عمل کمک می کند در حالیکه ایزو ٩٠٠١ در اجرایی شدنمساعدت می کند. ویرایش جدید درباره راضی نگهداشتن مشتریان از طریق استفاده بهینه از فرآیند هابحث می کند این یک فرصت واقعی برای تمرکز بر روی اهداف اصلی است. استفاده ازISO9001:2000 به افزایش رضایتمندی مشتریان ازطریق فرآیند ها کمک خواهد نمود.

الگوی EFQM چگونگی بهره گیری از فرآیند ها را به ما می آموزد. بهره گیری از الگوی EFQM در زمان انتشار ایزو ۹۰۰۱:۲۰۰۰ ISO آسانتر شده است  حداقل می دانیم به چه می اندیشیم .در انتهای سال نتایجحاصل از ممیزی ویرایش جدید گواهینامه به ما نشان خواهد داد که تا چه اندازه اشتباه عمل کرده ایم .

مقایسه تطبیقی استاندارد ISO9001:2000 و مدل سر آمدی EFQM

نتایج مقایسه تطبیقی بین مدل EFQM  را می توان در سه دسته کلی مطرح کرد:

  1. تفاوت در ساختار و چار چوب دو مدل
  2. تفاوت در چشم انداز سازمان مطلوب ( سرآمد) در دو مدل
  3. تفاوت در الزامات و معیارهای دو مدل
مقایسه ISO 9001:2000  و مدل EFQM  از نظر ساختار کلی :

چارچوب مدل EFQM  ساخت یافته تر است و استاندارد ISO9000  رو به سمتی دارد که این ساخت یافتگی را در خود شبیه مدلهای سرآمدی ایجاد کند. بعبارتی استاندارد ISO9001:2000 برای اینکه ازنظر چار چوب ساختاری با EFQM قابل مقایسه شود نیاز به توسعه توسط استاندارد های خطوط راهنما در این خانواده از استاندارد ها دارد.

مقایسه  ISO 9000:2000-  و مدلEFQM  از نظر چشم انداز سازمان مطلوب دردو مدل :

میتوان گفت چشم اندازی که این دو مدل از یک سازمان ایده آل و سرآمد دارند از جنبه های زیر بایکدیگرمتفاوت است :

  1. مدل EFQM گام جامع تر و تعالی یافته تری به ذینفعان سازمان دارد و برخلاف استاندارد ISO9000:2000 که مشتریان را محور اصلی قرار می دهد به ایجاد روابط و پاسخ گویی به همه ذینفعان تمرکز دارد.
  2. تاکید مدلهای سرآمدی بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی دریک سازمان سرآمد بیشتر ازاستاندارد ISO 9000:2000
  3. جهت گیری کلی مدل EFQM  بر بهینه کاری ( هم سنجی ) است و در حالی که در استاندارد  ISO 9000:2000  به این مفهوم اشاره ای نمی شود .
  4. نگاه مدلEFQM  به فرآیند های سازمانی از وجه استراتژیک  است و نگاهISO9000:2000  ازوجه عملیاتی
  5. توجه به کارکنان در چشم انداز مطلوبISO9000:2000  ظریف تر از مدلEFQM  و با نگاهیشرقی تر است .
مقایسه ISO 9000:2000  و مدل EFQM  از نظر الزامات و معیارهای دو مدل

بررسی الزامات ISO 9001:2000  با معیارهای EFQM:1999 نشان می دهد:

  1. نگاه EFQM  به ذینفعان وسیع بوده و مشتریان، کارکنان، سهام داران و سرمایه گذاران، جامعه،  دولت قوانین و… را در بر می گیرد. اما ISO 9000:2000 تنها به ذینفعان زیر توجه دارد:
    مشتریان، سازمان از زاویه دید توانائی هایی که باید داشته باشد تا نیازهای مشتریان را برآورده کند. تامین کنندگان ن موثر بر کیفیت محصولات و خدماتی که به مشتریان عرضه می شود.
  2. نگاهISO9001:2000  به مقوله مدیریت، نگاهی مکانیکی و با توجه به فرآیندها، سیستم ها وسازو کارهایی است که میتوان آنها را به روشی نظام مند و ساخت یافته کنترل کرد و لذا حوزه هاییارگانیکی نظیر رهبری را کمتر در بر می گیرد.
  3. در ISO 9000:2000 شواهدی در موردمفاهیم زیر یافت نمی شود:
    بهینه کاوی
    یادگیری فردی و سازمان
    نوآوری و خلاقیت
    ارزشهای سازمانی
  4. نتیجه گرایی در استاندارد ISO9001:2000  ضعیف است، لذا تاکید بر این استاندارد ، نمیتواند سازمان را مطمئن به کسب نتایج کسب و کار کند. (٣۶ % را توانمند سازها و ١٣ % معیار نتایج را پوشش میدهد)
  5. نگاهISO9001:2000   به فرآیند های سازمانی نگاهی عملیاتی و متمرکز بر مفاهیم نظیر:
    طراحی و تدوین فرآیندها ، اندازه گیری ، پایش و کنترل آنها ، افزایش قابلیت فرآیند ها و… است درحالیکهEFQM  به جنبه های استراتژیک فرآیندها نظیر  مدیریت مبتنی بر فرآیند ، اتصال فرآیند هابه ساختار سازمانی و منابع ، هم راستایی فرآیند ها با یکدیگر و با چشم انداز ، ماموریت ، اهداف واستراتژی سازمان و… است .
  6. ISO9000:2000 از جنبه سیستماتیک و یکپارچه بودن بسیار قوی است و رویکرد های ساختیافته ای را بخصوص در حوزه اطمینان از برآورده کردن خواسته های مشتر ی ارائه می کند .
  7. EFQM   با توجه خاص به نیازهای مشتریان نشان می دهد که به دنبال ترغیب سازمان به آفریدن و ارائه محصولاتی است که مشتری ارائه آنها را وظیفه و  یا حتی در توان سازمان نمی دانسته و شاید بهآنها فکر نکرده است ، که نگاهی تهاجمی و برون  گرا است. اماISO9000:2000  در حد برآوردهکردن خواست مشتریان متوقف میشود رویکردی منفصلانه دارد (( Reactive )) ، به همین علتاشاره ای به وجود یک سیستم تکوین محصول جدید فعال در سازمان ندارد .
  8. ISO9000:2000  بر پایه بهبود مستمر  بنا شده است و مکانیز های تحول و مدیریت تحولات یکبارهدر آن پیش بینی نشده است . اما درEFQM  به تحول و مدیریت تحول توجه کانونی دارد و تا آنجائیپیش می رود که توانائی سازمان را برای جدا شدن از مدیر ارشدی که مانع رشد سازمان است ، می سنجد .  ٩- بر خلاف تاکیدISO9001:2000  اصول و مفاهیم بر مساله منابع انسانی ، وضعیت این وجه مهم درسازمان در این استاندارد در هردو حوزه نتایج و توانمند سازها ضعیف است ، لذا شاید یکی از حوزه هایاصلی توسعه و بهبود این استاندارد در آینده  مساله نیروی انسانی باشد.
  9. اصولا میتوان گفت کهISO9001:2000 به جنبه های سخت افزاری سازمان( نظیر فرآیند ها و منابعو شراکتها )بیش از وجوه نرم افزاری (نظیر منابع انسانی و رهبری توجه دارد) . تنها مورد نقص شاید در  خط مشی و استراتژی باشد، که اگر به این جنبه هم دقیق تر نگاه کنیم می بینیم توجهISO9001:2000  به تسری استراتژی نظیر ترجمه اهداف کیفی به برنامه های عملیاتی ، ارتباط اهداف سطوح بالا و پائین ،آگاه یافتن افراد از استراتژی های مرتبط و مسائل این حوزه کاملا بیشتر از مسائل حوزه تدوین استراتژی ،تدوین طرح های  کسب و کار ، نگاه به رقبا و محیط بیرونی و  بهرهگیری از فرهنگ و ارزش های سازمانیدر خلق استراتژی های موفق و سر آمد و  …است .

دیدگاه فرآیندگرا در استاندارد مدیریت کیفیت بر اساس ISO 9000 : 2000 لازمه عملکرد مناسب یک سازمان و امکان رهبری موفقیت آمیز آن ، این است که این سازمان به روشینظام مند و شفاف ، تحت هدایت و کنترل قرار گیرد.

موفقیت یک سازمان بیش از هر چیزی حاصل اجراو حفظ یک سیستم مدیریت است ، سیستمی که برای بهبود مستمر و کارایی سازمان ، طراحی شده و درعین حال نیازهای تمامی طرفهای ذینفع را مورد توجه قرار می دهد ، اداره چنین سازمانی ، محتاج کاربردشیوه های مختلف مدیریت می باشد که از جمله مهمترین آنها مدیریت کیفیت است. از آنجائیکهاصول مدیریت کیفیت، به عنوان زیر ساخت و ویرایش ۲۰۰۰ استانداردهای ISO9000:2000  درنظر گرفته شده است لازم است با اصول مدیریت کیفیت آشنا شویم.

مبانی مدیریت کیفیت :

دیدگاه نوین مدیریت کیفیت بر مبنای اصول و معیارها یی استوار است که سری استانداردهای ISO9000:2000  با تکیه بر همین اصول شکل دهی شده اند. تلاش ارزشمندی توسط کمیته فنی ۱۷۶ سازمان ایزو (ISO/TC176) صورت گرفته است که در الگوی اجرایی ISO9000:2000 نیزالزامات بر اساس همین اصول به نحوی موثری مورد توجه قرار گرفته است .

این اصول و مبانی عبارتند از :

  1. (Coustomer Focus) سازمان مشتری گرا
  2. (Leader Ship) راهبری و هدایت
  3. (Involve ment Of People) مشارکت همکاران
  4. (Process Approach)تفکر فرآیند گرا
  5. (Syestem approach to managememnt) تفکر سیستمی به مدیریت
  6. (Continual improvement) بهبود مستمر
  7. (Factual approach to decision making)تصمیم گیری مبتنی بر موضوع
  8. ارتباط با تامین کنندگان بر پایه منافع متقابل (Mutuall Beneficial Supplier relationships)

سازمان پایدار :

سازمانی قدرت بقاء و رشد دارد که بتواند بر روی نیازها و انتظارات و خواسته های مشتریان خود متمرکز گردیده ، بصورت سازمان یافته فعالیتهای خود را طرح ریزی و مدیریت نماید تا در شرایطی پایدار و قابلاطمینان و با هزینه های قابل قبول الزامات مشتری را برآورد سازد .

مشتری گرایی :

سازمان به مشتریان خود وابسته است.  بنا براین باید نیازهای فعلی و آتی آنان شناخته شود ، الزامات آنهابرآورده شده و تلاش گردد که از الزامات مشتری پا  فراترگذاشته شود .

راهبری :

راهبران، وحدت در هدف ، مسیر و محیط داخلی سازمان را ایجاد می نمایند . آنها محیطی را به وجودمی آورند که در آن ، کارکنان به طور کامل مشارکت داشته و سازمان بتواند به اهدافش دست پیداکند .

مشارکت کارکنان :

کارکنان در کلیه سطوح ، اساس یک سازمان را تشکیل می دهند. مشارکت کامل آنها باعث می شود ،توانائیهایشان در جهت منافع سازمان به کار گرفته شود .

دیدگاه فرآیند گرا : ( نگرش فرآیندی )

نتایج مورد انتظار هنگامی که منابع و فعالیتهای مرتبط با آنها به صورت(( فرآیند)) اداره شوند ، بسیارکاراتر به دست می آیند .

می توان هر فعالیت یا هر مجموعه ای از فعالیت ها را که از منابعی برای تبدیل ورودیها به خروجیهااستفاده می کنند ، به عنوان یک فرآیند در نظر گرفت. در اغلب موارد، خروجی یک فرآیند به طورمستقیم، ورودی فرآیند بعدی خواهد بود برای دستیابی مؤثرتر به نتایج مطلوب باید سازمانها بیاموزند به جای مدیریت فعالیت های مجزا و بخش شده، فعالیتها و منابع سازمان را در غالب فرآیندهای مرتبط به هم مدیریت کنند.

این کار مستلزم دستیابی به یک نگرش فرآیندی است. به عمل شناسایی ومدیریت نظام مند فرآیندهای موجود دریک سازمان و به ویژه تعاملات میان چنین فرآیندهایی،(( نگرش فرآیندی)) گویند .

استانداردهای سری ISO 9000: 2000 شوق استفاده از نگرش فرآیندی در اداره یک سازمان هستند، زیرا کیفیت، حاصل تعامل فعالیت های بخش های گوناگون است و اگر این تعامل نادیده گرفته شود ،یک سازمان هرگز نخواهد توانست به اهداف کیفی مورد نظر و یک سیستم مدیریت کیفیت مطلوبدست یابد و به ویژه با بهبود مستمر آن را محقق سازد .

سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای فرآیند، که در استاندارهای مذکور مطرح هستند، ارائه شده است همانگونه که در این شکل مشاهده می شود طرحهای ذینفع نقش مهمی در تعیین ورودیهای سازمان برعهده دارند به همین دلیل همواره میزان رضایت ایشان باید، تحت نظارت سازمان قرار داشته باشد  بدین منظور لازم است اطلاعات مربوط به احساسات و نظرات طرفهای ذینفع از میزان برآورده شدننیازها و انتظارات ایشان به طور مرتب به سازمان بازخورد باید سازمان این بازخورد در جهت بهبود مستمرعملکرد خود بکار بندد .

لازم به ذکر است که در مدل نشان داده شده در، جزئیات فرآیندها قابل مشاهده نیست . مهمترین مزایای حاصل از بکار گیری اصل نگرش فرآیندی را می توان چنین برشمرد.

  1. کاهش مستمر هزینه ها و کوتاه شدن زمان چرخه های کاری ، به دلیل استفاده موثر از منابع ،
  2. بهبود نتایج عملیات و سازگار و قابل پیش بینی شدن این نتایج
  3. ایجاد امکان پرداختن به فرصتهای متمرکز و اولویت بندی شده برای انجام عملیات بهبود اقداماتی کهمعمولا در جریان بکار گیری اصل نگرش فرآیندی انجام می گیرند، عبارتند از :

۱-تعریف نظام مند فعالیتهای لازم برای حصول یک نتیجه مطلوب

۲-تعیین شفاف و روشن مسئولیتها و پاسخگوئی ها برای اداره فعالیت های کلیدی و مهم

۳- تجزیه و تحلیل و اندازه گیری توانش فعالیت های مهم

۴-شناسایی فصل مشترک های مهم در داخل و بین وظایف بخش های مختلف سازمان

۵-تمرکز بر عواملی همچون منابع ، روشها و مواد که منجر به بهبود به فعالیتهای مهم سازمان میگردند

۶-ارزیابی مخاطرات ، نتایج و اثرات فعالیتها برروی مشتریان تامین کنندگان و سایر طرفهای ذینفع

دیدگاه سیستمی به مدیریت :

شناسایی ، درک و اداره کردن سیستمی از فرآیند های مرتبط برای یک هدف معین شده موجب اثر بخشیو کارائی سازمان می گردد

بهبود مستمر :

یکی از اهداف دائمی سازمان بهبود مستمر می باشد، و هدف از بهبود مستمر یک سیستم مدیریت کیفیت، افزایش احتمال ارتقاء سطح رضایت مشتریان و سایر طرفهای ذینفع است اقداماتی که برای بهبود مستمردر چنین سیستمی باید صورت گیرند ، عبارتند از :

  • تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت موجود برای شناسایی حوزه های نیاز مند عملیات بهبود ،
  • تعیین اهداف قابل دسترسی برای بهبود
  • جستجوی راه حل های ممکن برای دستیابی به اهداف تعیین شده ،
  • ارزیابی راه های ممکن و گزینش راه حل مناسب
  • اجرای راه حل برگزیده
  • اندازه گیری، بررسی، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج حاصل از اجرای راه حل، برای تعیین اینکه آیا اهداف مورد نظر برآورده شده اند
  • تثبیت و رسمی کردن تغییرات

تصمیم گیری بر پایه موضوع :

تصمیم گیری مؤثر وصحیح بر پایه تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات درست و کافی اخذ می گردد.( استفاده از تکنیک های آماری )

ارتباط با تأمین کنندگان بر پایه منافع متقابل :

توانایی سازمان و تأمین کنندگان آن در ایجاد ارزش به وسیله برقراری متقابل بر پایه منافع مشترک ،افزایش می یابد .

مدیریت کیفیت و ارکان آن :

مدیریت کیفیت از چهار بخش یا رکن اساسی تشکیل یافته است :

  • ( quality planning ) طرح ریزی کیفیت

بخشی از مدیریت کیفیت که بر روی تنظیم اهداف کیفیتی و مشخص نمودن فرآیند های عملیاتی ومنابعی که به برآورده سازی این الزامات می انجامد متمرکز می گردد. طرح ریزی کیفیت به عنوان مهمترین رکن از ارکان مدیریت کیفیت با ید در سازمان مورد توجه خاص قرار گیرد .

  • ( quality control )  کنترل کیفیت

بخشی از مدیریت کیفیت ، که بر روی برآورده سازی الزامات کیفیتی متمرکز می گردد .

  • ( quality assurance ) تضمین کیفیت

بخشی از مدیریت کیفیت که بر روی فراهم آوری اطمینان لازم از اینکه الزامات کیفیتی برآورده میگردند متمرکز می گردد .

  • ( quality Improvement ) بهبود کیفیت -٢-۴

بخشی از مدیریت کیفیت که بر روی افزایش توانایی برآورده سازی الزامات کیفیتی  تمرکز  می نماید .

٣-دیدگاه فرآیند گرا :

مجموعه فعالیتهای مرتبط به هم یا متعامل که درونداد ها را به بروندادها تبدیل میکند .فرآیند ها مجموعه ای از فعالیتهای یک سازمان هستند که برای دسترسی به یک هدف با هم در ارتباط هستند .فرآیند ها عصاره مدیریت عملیات یک سازمان هستند که ورودیها را به خروجی ها تبدیل  میکنند .

مثالهایی از فرآیند ها ( Process Examples  )
  • فرآیند فروش یک سازمان
  • مراحل انجام سفارشات
  • فرآیند برنامه ریزی عملیات فروش
  • فرآیند طراحی محصول جدید
  • فرآیند نصب تجهیزات
نقشه های فرآیندها (Process Maps)
  •  نقشه های فرآیندها ابزاری عینی برای نمایش فرآیندهای یک سازمان بوده و با استفاده از آنها به راحتی می توان به تعاملات ، ورودی ها ، خروجی های فرآیند ها آگاهی پیدا نمود .
مزایای استفاده از نقشهای فرآیندی  ( Process Maps  Allow To )
  • کمک به تفهیم و درک فرآیندها
  • ساده سازی فرآیند ها و ایجاد تصویر ساده از سازمان
  • ایجاد امکان هدف یا اضافه نمودن فرآیند ها از طریق بررسیهای قدم به قدم
  • ایجاد و امکان طراحی مجدد فرآیند ها بصورت عینی .
  • نمایش شماتیکی قدمهای مورد نیاز هر یک از فرآیندها تشابه آنها با فلوچارتها
  • نمایش منطبق مورد نیاز برای دسترسی به نتایج مطلوب
علت استفاده از نقشه های فرآیندها( Process Maps Why Use)

ازآنجائیکه نقشه های فرآیندها تمامی ارتباطات را به روش ساده و مورد پسند طرفین ارتباطات نشان می دهد و این نقشه ها به راحتی قابل درک و شناسایی می باشند، به این دلیل مورد استفاده قرار میگیرند.با نقشه های فرآیند ها به راحتی می توان تمام فرآیندهای پیچیده را بر روش ساده نشان داد.

مشخصات فرآیند ها (Process Maps :A picture is worth 1000 words )

هر فرآیند ی از چند جزء اصلی شامل :

  • ورودی ها (شامل: مواد ، ماشین آلات ، تجهیزات ، نیروی کار، سرمایه و مدیریت)
  • فرآیند تبدیل
  • خروجیها (شاامل: کالا یا خدمات )
  • (Feed back)  بازخورد
ویژگی های نقشه های فرآیندها ( Attributes of Process Maps) :
  • سادگی در درک آن
  • قابل درک در تمامی سطوح سازمان
  • سادگی آن در نمایش فعالیت های پیچیده سازمان
  •   پیشگیری از هرگونه ابهام
  • صرفه جویی در زمان به هنگام آنالیز فرآیندها
  • امکان شناسایی هرگونه سایر موارد مبتنی برفرآیندها
مفاهیم اولیه در ترسیم نقشه فرآیند ها (  rms To  know Before we Start Mapping) :
  •  مسیر ممکنه : یک یا چندین انتخاب که از مسیراولیه انشعاب پیدا می کند .
  • معیار تصمیم گیری: به هنگام برخورد با مسیرهای ممکنه می بایست مابین انتخاب مسیر یکودو تصمیم گیری شود.(قبل از تصمیم سئوالاتی را طرح کرده و به آنها پاسخ دهید.)
  • نقطه بازرسی : تصمیم قبول یاردی که به هنگام خروجی یک فرآیند اتخاذ می شود .
  • ورودی  ها: شامل مواد، سرمایه و نیروی انسانی ، اطلاعات یا هر عاملی که در بررسی فرآیندنقش مهمی داشته باشد.
  • خروجی : نتایج نهایی که شامل کار یا خدمتی است که به مشتری ارائه می شود.
  • فرآیند های موازی : فرآیند دیگری است که می تواند درهمان زمان فرآیند اولی شروع شده باشد .
  • فرآیند اصلی: شامل فعالیتهایی است که می بایست برای دسترسی به خروجی مورد انتظار از ورودیهاانجام شود .
 چگونه نقشه فرآیند را ترسیم  کنیم ؟ (How to  create a process Map)

قدم اول : شناسایی یک فرآیند (Select A Process)

قدم دوم: تعریف فرآیند شامل : اهداف ، ورودیها و خروجیها(fine The Process Goals/Input/Output )

قدم سوم : ترسیم فرآیند اصلی ( Map The Primary Process ):

  • تعریف فعالیتهای مورد نیاز برای رسیدن به نتیجه مطلوب
  • نمایش فعالیتها با استفاده از علائم  تعریف شده
  • اطمینان از نمایش فرآیند های موازی

قدم چهارم : ترسیم مسیرهای ممکنه ( Map Alternative Processes )

  • تعیین نقاط تصمیم گیری درفرآیند اصلی
  • تشخیص مسیرهای ممکنه
  • اتصال مسیرها به مسیر اصلی و اولیه

قدم پنجم :  ترسیم نقاط بازرسی به منظور :Map Incpeetion Points

  • آزمون خطاهای احتمالی
  • بررسی رضایتمندی مشتری یا کاهش هزینه
  • تعیین نقاطی که ممکن است منجربه دوباره کاری درسازمان شود .

قدم ششم :  استفاده از نقشه تهیه شده برای بهبود فرآیندها ( Use Your Map To Improve The Process)

  • حذف قدمهایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کند.
  • تهیه استاندارد برای فرآیند ها، عوامل موفقیت و عوامل شکست
مزایای استفاده از نقشه های فرآیند :(Benefits Of Process Maps)
  • ساده سازی فرآیند
  • اثر بخشی بالا به هنگام استفاده از فعالیتها
  • درک بالای فرآیندها و روشهای اجرایی
  • کاهش هزینه ها از طریق حذف یا کاهش فعالیتهای مازاد
  • نمایش موفقیتها و راه کارهای صحیح سریعتر فرآیندها
  • استفاده از نقشها به عنوان منابع آموزشی
مزایای نقشه های فرآیند :
  • برای طراحی مجدد فرآیندها در ابتدای امر مناسب هستند .
  • دربرگیرنده بخشهای اصلی فرآیندها هستند .
  • برای ارائه نظرات پیشنهادی و ارائه راهکارهای جدید مفید هستند .
نقشه های فرآیند (Detailed Process Maps) :
  • این نوع از نقشه ها برای هر یک از فرآیند های فرعی ارائه شده در سطح یک تهیه میشوند.
  • در اختصاص منابع به تصمیمات مختلف نقش ارزنده ای  ایفا می کنند
  • در تعریف معیارهای اندازه گیری عملکرد ها مورد استفاده قرار می گیرند.

اندازه گیری جهت ارزیابی فعالیت های تجاری سازمان :

سازمانهای امروزی در معرض تحولات و پیشرفت های کاملا دگرگون کننده در محیط رقابتی خود هستند، تحولی که ویژگی اصلی آن انتقال از عصر صنعتی به عصر اطلاعات می باشد . برای سازمانهایی که در جستجوی آینده ای بهتر در شرایط جدید هستند، دیگر ارزیابی مدیریت از طریق صرفا معیارهای مالی، کار آمد نمی باشد .

گذشته از این توجه به دارایی های نامشهود در سیستمهای اندازه گیری ضرورت بیشتری یافته است و میتوان اینگونه بیان کرد که معیارهای اندازه گیری مالی توسط سه دیدگاه معینی مشتری، فرآیند و کارکنان توسعه یافته است . آنچه که در این دیدگاه ضروری به نظر می رسد، همسو سازی این سه دیدگاه به سمت استراتژی های سازمان می باشد .

مسئولیت مدیریت :

مدیریت ارشد سازمان ،باید اطمینان حاصل کند  که در راستای جلب رضایت مشتری، نیازمند یهای او تعیین و برآورده شده اند و همچنین تعهد خود را به توسعه و اجرای سیستم و بهبود مستمر آن از طریق زیراثبات نماید:

  • تعهد و مشارکت
  • مشتری مداری
  • خط مشی کیفیت
  • اهداف کلان و طرح ریزی
  • ساختار سازمانی وتعیین نماینده
  • ارتباطات داخلی
  • بازنگری مدیریت

خط مشی کیفیت (Quality policy): 

مقاصد و جهت جلو گیری کلی یک سازمان در رابطه با کیفیت که رسما بوسیله مدیریت رده بالا اعلامشده باشد را خط مشی کیفیت سازمان گویند. در تدوین خط مشی کیفیت باید موارد ذیل مد نظر قرار گیرند :

  • خط مشی کیفیت باید متناسب با هدف سازمان باشد .
  • خط مشی کیفیت در سازمانی ابلاغ و درک شده باشد.
  • خط مشی کیفیت باید برای استمرار مناسب بودن آن بازنگری شود.
  • خط مشی کیفیت مستلزم چار چوبی برای تعیین و بازنگری اهداف کلان کیفیت است.خط مشی کیفیت باید شامل تعهد به رضایت مشتری ، مطابقت با الزامات و بهبود مستمر باشد.

 هدف کیفیت (Quality Objective) :

چیزی که در رابطه با کیفیت جستجو شود یا مقصود باشد .

  • تذکر ١ : اهداف کیفیت عموما مبتنی بر خط مشی کیفیت سازمان می باشد.
  • تذکر ٢ : اهداف کیفیت عموما برای انواع کارها و سطوح ذیربط در سازمانی مشخص میگردد ویژگیهای هدف کلان :
  • حتی المقدور بصورت کمی بیان شود( measurable)
  • درتمام بخش ها وسطوح مرتبط سازمان تعریف شود (relevant)
  • هدف کلان کردن حتی الامکان بایستی بصورت خاص بیان شود(specific)
  • باخط مشی سازگار باشد (consistent)
  • ( duitable  indicator) دارای شاخص مناسبی باشد
  • منطقی وقابل دستیابی وبر اساس توانائی های سازمان باشد (achievable)
  • در صورتیکه برای هدف کلان، اهداف خردتعریف شده باشد ، بایستی با هدف کلان سازگار باشند

۱-شاخص ها :

بدون اندازه گیری اهداف، ارزیابی اهداف یا پیشرفت های حاصله نمی تواند مورد بررسی قرار گیرند.در واقع مبنای تنظیم اهداف وجود معیارهای معنی دار است که می بایست نه تنها یک بار بلکه بارها درطول یک دوره زمانی بلند مدت مورد بررسی قرار گیرند. این عمل می تواند با ایجاد دستورالعمل هاییباعث توسعه در فعالیت ها و فرآیندهای درون سازمان گردد .

مزایای اندازه گیری :

  •  تعقیب روندها
  • عدم حدس و گمان ایجاد نگرش واقع گرایانه
  • شفافیت عملکردهای مربوط به فرآیند
  • فرصت برای پاسخ گویی سریع
  • الگوبرداری بالقوه باسایرین

٢- سیستم اندازه گیری فعالیتهای تجاری :

در هنگام تهیه شاخص های اندازه گیری ، باید به ارتباط منطقی آنها با سیستم اندازه گیری فعالیت هایتجاری توجه داشت .وجوه  مهم یک سیستم اندازه گیری:

  • بررسی واحدهای مختلف کاری/ فرآیندهای سازمان
  • ارتباط منطقی با دیدگاهها ، عوامل موفقیت و استراتژی های سازمان
  • تمرکز بر تعداد مشخصی از شاخص های اندازه گیری
  • یک دست بودن شاخص های اندازه گیری

بررسی مختلف کاری / فرآیندهای سازمان :

نظر به این است که اندازه گیری فعالیتهای تجاری موجب شفافیت عملکرد بخشها و واحدهای مختلفکاری می گردد. برخی از واحدها و بخش های مختلف کاری که نیاز به شاخصهای اندازه گیری متناسب با خود دارند عبارتند از :

  • امور مالی
  • مشتریان
  • تولید ارائه خدمات
  • کارکنان و امور پرسنلی
  • خرید
  • فروش

یک سیستم اندازه گیری خوب از طریق ایجاد تعادل میان شاخص های اندازه گیری واحدها اقدامات مهمرا برای سازمان اولویت بندی می نماید .

ارتباط منطقی با دیدگاهها، عوامل موفقیت و استراتژی های سازمان :

مدیریت ارشد سازمان در اولین قدم درونی و دیدگاههای سازمان را به اهداف و شاخص های سطح اول تبدیل می کند  ومعیارها(شاخصهای استراتژی). سپس نوبت به اولویت بندی اهداف بر اساس پاسخگوبودن آنها در قبال استراتژی سازمان، نتایج مالی و مشتری گرائی، می رسد.

پس از آن، فرآیندهایی که برای موفقیت در بازار حیاتی هستند شناسایی می گردند. در قدم آخر فرآیندهای موجود و همچنین فرآیندهای احتمالی آینده مورد بررسی قرار گرفته و شاخص هایی برای اجزای این فرآیندها در محدودهکارکنان سازمان شناسایی می گردند .

به منظور تعیین این که آیا اقدامات و عملکردهای اجرایی نتایج مطلوب را به همراه خواهند داشت ،اهداف مورد نظر سازمان مورد اندازه گیری قرار می گیرند. باید توجه داشت که معرفی شاخص هایاندازه گیری همیشه بر پایه اهداف سازمان صورت می گیرد .

تمرکز بر تعداد مشخصی از شاخص های اندازه گیری :

مطالعات نشان می دهد که هیچ کس قادر به بازرسی و کنترل مستمر بیش از ۱۵ تا ۲۰ متغیر در یک عملیات معین نیست . رمز موفقیت یک سیستم اندازه گیری در کاهش منابع داده ها به چند متغیر اندک اما مهم نهفته است . اولویت بندی داده هایی که در دسترسی هستند ، بسیار اهمیت دارد .

همگن بودن شاخص های اندازه گیری :

برخی از سازمانهای فهرستی از شاخص های معین برای ارزیابی یک عملکرد سازمان در اختیار دارند . اما برخی از واحدهای درون سازمان اقدام به جمع آوری داده هایی می کنند که هیچ ارتباطی با شاخص های مرکزی سازمان ندارد شاخص ها باید در سطوح بالای سازمان تعریف گردیده و سپس به شاخص های سطوح پایین سازمان تبدیل گردند.

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

انواع استانداردهای ایزو

انواع استانداردهای ایزو که هر مدیر باید با آنها آشنا شود

انواع استانداردهای ایزو

یک مهندس صنایع، در هر حیطه شغلی که فعالیت میکند و به نوعی مدیر و رهبر آن قسمت است، آشنایی با انواع استانداردهای ایزو به آن کمک میکند تا سازمان یا شرکتی که در آن فعالیت میکند را از نظر بهره وری افزایش دهد. پس شمارا به خواندن این مقاله دعوت میکنم. اگر شما هم درباره این مقاله نظر یا پیشنهادی جهت کامل تر شدن آن دارید پایین این متن برای ما کامنت کنید.

 

در سال ۱۹۸۷ کمیته فنی ۱۷۶ سازمان بین اامللی استاندارد سری استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ را به جهانیان ارائه نمود. هدف از تدوین این سری استاندارد بخ وجود آوردن الگوی بین المللی برای پیاده سازی و استقرار سیستم های مدیزریت و تضمین کیفیت بوده که مورد استقبال فراروان در سطح دنیا قرار گرفت.

درواقع استاندارد ایزو ۹۰۰۰ به یک محصول خاص داده نمیشودف بلکه فرایند تولید کالا یا خدمات را در یک واحد تجاری مورد ارزیابی قرار میدهد.

انواع استانداردهای ایزو

مزایای بکارگیری استاندارد ایزو ۹۰۰۰

  • بررسی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع کاستیها
  • شفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمان
  • جلوگیری از دوباره کاری ها به واسطه تعریف فعالیتهای برنامه ریزی شده و سیستماتیک
  • کاهش هزینه ها
  • ایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمان
  • مشخص شدن حیطه وظایف و اختیارات سطوح مختلف سازمان
  • ایجاد اطمینان و اعتماد در میان مشتری
  • افزایش توان رقابت در عرصه بین المللی

دامنه کاربرد: این استاندارد در کلیه سازمانهای تولیدی، خدماتی و پژوهشی و آموزشی و غیر کاربرد دارد.

استاندارد  ISO 14000

استانداردهای خانواده ۱۴۰۰۰ISO  شامل استانداردهای بین الملی در رابطه با سیستمهای زیست محیطی است.این استانداردها در سال ۱۹۹۶ میلادی توسط کمیته فنی ۲۰۷ سازمان ایزو بوجود آمدند.یک سیستم مدیریت زیست محیطی میتواند به عنوان بخشی از سیستمهای جامع مدیریت به حساب آید.این سیستم شامل ساختار سازمانی، فعالیتهای طرحریزی، تعریف مسوولیتها، تعیین روشها و فرایندها و همچنین در اختیارگیری منابع لازم برای تهیه، اجرا، بازنگری و حفظ خط مشی زیستمحیطی سازمان است.

این استاندارد مساله اصلی فرآیند تولید و به عبارتی پشت پرده عرضه یک کالا است، نه خود کالا.در واقع این گواهینامه به واحدی اعطا میشود که در درازمدت برنامههای عملی برای کمک به پاکیزه ماندن محیط زیست داشته باشد و آنها را به درستی اجرا کند.

مزایای بکارگیری استاندارد ایزو ۱۴۰۰۰

  • ایجاد سیستمهای مدیریت زیست محیطی که منجر به حفاظت بیشتر از محیط زیست می شود .
  • به حداقل رسانیدن موانع غیر تعرفه ای تجاری و تسهیل تجارت بین الملل با توجه به بها دادن بیشتر به محیط
  • زیست در سازمانها
  • جلب مشتریان بیشتر و افزایش سهم بازار در سطح بین المللی
  • افزایش رعایت مقررات و قوانین مربوط به محیط زیست
  • استفاده بهینه از منابع طبیعی
  • ایجاد ارزش افزوده بیشتر برای سازمان

دامنه کاربرد: این استاندارد برای کلیه صنایع و سازمانهای مختلف تولیدی و خدماتی کاربرد دارد.

استاندارد OHSAS 18001

سری ارزیابی ایمنی بهداشت شغلی ( Safety Assessment Series & Occupational Health ) استانداردی قابل امتیازبندی و اخذ گواهینامه است. در سال ۱۹۹۸ کمیتهای متشکل از موسسه استاندارد بریتانیا، شرکتهای اصلی گواهی دهنده انگلستان و سایر سازمانهای بینالمللی استاندارد تشکیل شد که هدف آن تهیه و تدوین استانداردی واحد بود. OHSAS 18001 در پاسخ به نیاز سازمانها به یک استاندارد سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی، که بوسیله آن بتوانند سیستم مدیریت خود را در زمینههای بهداشتی و ایمنی ارزیابی کنند تدوین شده است.

ساختار استاندارد ۱۸۰۰۱OHSAS  سازگار با استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ و ایزو ۱۴۰۰۰ است تا سازمانها بتوانند به  راحتی سیستمهای مدیریت کیفیت، محیط زیست و بهداشت شغلی و ایمنی را با یکدیگر ادغام و سیستم مدیریتی یکپارچهای را ایجاد نمایند. یک سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی، سازمان را در شناسایی، حذف و یا به حداقل رساندن خطرات مرتبط  با بهداشت و ایمنی کارکنان خویش و سایر طرفهای ذینفع که در معرض آن قرار دارند، یاری میکند.

مزایای بکار گیری استاندارد OHSAS 18001

  • تفکری طرح ریزی شده و مستند در ارتباط با بهداشت و ایمنی شغلی
  • ساختاری مناسب برای مدیریت بهداشت و ایمنی شغلی
  • ایجاد محیط کاری ایمنتر و سالمتر
  • افزایش آگاهی و دانش در خصوص مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی
  • کاهش ریسک حوادث، رویدادها و….

دامنه کاربرد: این استاندارد در کلیه سازمانهای تولیدی و خدماتی کاربرد دارد. در ادامه این مطلب به یکی دیگر از انواع استانداردها ایزو میپردازیم

استاندارد ISO 22000

ایمنی غذا وابسته به بروز مخاطرات بیماریزایی غذایی در هنگام مصرف میباشد. کنترل کافی و مناسب در طول زنجیره غذایی امری ضروری بنظر میرسد چرا که در هرمرحله از زنجیره غذایی ممکن است مخاطرات ایمنی غذا رخ دهد. لذا رسیدن به ایمنی غذا بایستی با تلاش همه گیر طرفهای زنجیره غذا صورت پذیرد.بکارگیری این استاندارد به سازمانهایی که در ردههای مختلف زنجیره غذایی قرار دارند کمک میکند که بتوانند  مخاطرات موجود در سیستم خود را شناسایی و کنترل نمایند.

این استاندارد مجموعه ترکیبی موثری را جهت حصول اطمینان از ایمنی غذا در طول زنجیره غذایی ایجاد مینماید که عناصر کلیدی آنها شامل ارتباط متقابل، سیستم مدیریت، برنامههای پیشنهادی و اصول HACCP میباشد.

دامنه کاربرد: کلیه سازمانها در محدوده زنجیره غذایی شامل تولیدکنندگان مواد اولیه در کارخانههای تولید مواد غذایی و خوراک دام، عوامل درگیر با حمل و نقل و انبارش، فروشگاههای خرده فروشی و تامین کنندگان خدمات مرتبط با غذا نظیرخدمات بستهبندی و … میتوانند از این استاندارد بهره جویند.

 ISO/IEC 17020 استاندارد

یکی از استانداردهای تخصصی است که برای معیارهای عمومی برای فعالیت انواع مختلف سازمانهای بازرسی کننده میباشد. هدف از این استاندارد مشخص کردن معیارهای عمومی سازمانهای بازرسی کننده بیطرف, قطع نظر از بخش مورد بازرسی, میباشد.

این استاندارد همچنین معیارهای استقلال را نیز مشخص می نماید. این استاندارد برای استفاده سازمانهای بازرسی کننده و مراجع تایید صلاحیت و نیز سایر سازمانهای مرتبط با شناسایی صلاحیت سازمان های بازرسی کننده در نظر گرفته شده است.

دامنه کاربرد: این استاندارد برای کلیه شرکت ها و موسسات بازرسی کاربرد دارد.

مقاله مرتبط مخصوص شما: ایزو ۹۰۰۱ چیست ؟

 ISO/IEC 17025 استاندارد

روند تخصصی شدن فعالیتهای سازمانها موسسات و سازمانهای تدوین کننده استاندارد را بر آن میدارد تا نیازمندیهای خاصی را جهت حصول اطمینان از کیفیت خدمات این نوع سازمانها تدوین نمایند. علاوه بر استاندارد ایزو ۹۰۰۰ که الزامات عمومی سیستم مدیریت کیفیت را برای کلیه سازمانها بیان مینماید در صنایع مختلف استانداردهایی منتشر میشود که الزامات خاصی را برای آن تعریف مینماید که این الزامات به صورت مکمل – جایگزین الزامات عمومی سیستم مدیریت کیفیت سازمان را شکل میدهد. این استاندارد تخصصی برای تشریح سیستم مدیریت کیفیت آزمایشگاهها تدوین شده است.

به بیان دیگر این استاندارد برای کلیه آزمایشگاههای ارایه دهنده خدمات اندازه گیری، تست، آزمون و کالیبراسیون (آزمایشگاههای صنعتی) بدون توجه به تعداد پرسنل یا گستردگی محدوده فعالیتهای آن قابل کاربرد میباشد.

استاندارد ISO/TS 16949

با وجود آنکه استانداردهای سری ایزو ۹۰۰۰ به دلیل ماهیت مستقل خود، برای بسیاری از نهادها به عنوان پایه و اساس ساخت سیستم مدیریت کیفیت قرار گرفته، اما برخی از حوزههای اقتصادی به خصوص، مانند صنایع خودرو ،که علاقه بیشتری به برآورده شدن خواستههای کیفی خود دارند اقدام به تدوین الزامات ویژه خود نمودهاند و اجرای این خواستهها را برای تامین کنندگان خود الزام نموده اند.

از آنجا که تعداد این الزامات سبب بروز مشکلاتی در خصوص ارزیابی مکرر خواستههای متفاوت برای قطعه سازان طرف قرارداد, خودروسازان مختلف شده است. بررسیها برای حل این مشکل منجر به تشکیل گروه کاری بین المللی صنعت خودرو گردید که این گروه کاری با همکاری کمیته فنی ۱۷۶ سازمان بین المللی استاندارد اقدام به یکپارچه سازی الزامات خودروسازان جهان نمود.ماحصل این تلاش انتشار مشخصه فنی ایزو گردید. در تدوین این مشخصه فنی مراجع ذیل به کار گرفته شده است:

  • سری استانداردهای بینالمللی مدیریت کیفیت
  • نظامنامه های مرجع خودروسازان آمریکایی
  • نظامنامه های مرجع خودروسازان ایتالیایی
  • نظامنامه های مرجع خودروسازان فرانسوی
  • نظامنامه های مرجع خودروسازان آلمانی

استاندارد HACCP

مجموعه الزامات مربوط به سیستم مدیریت بهداشت مواد غذایی است که به معنی تجزیه و تحلیل خطر و نقاط کنترل بحرانی میباشد که برای اولین بار در سال ۱۹۷۱ در کنفرانس ملی حفاظت مواد غذایی مطرح شد. سپس درسال ۱۹۷۳ سازمان فضا نوردی آمریکا (ناسا) با همکاری شرکت پیلسبوری این سیستم را برای اطمینان از سلامت مواد غذایی فضا نوردی اجرا کردند.

این سیستم در سال ۱۹۸۵ به اطلاع عموم رسید و در سال ۱۹۹۳ توسط کمیسیون کدکس پذیرفته شد.در سال ۱۳۷۷ موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران آیین کار استفاده از آنرا تحت عنوان استاندارد ملی ۴۵۵۷ منتشر کرد. حروف کلمات این سیستم با هدف ایمنسازی فرآیندهای تولید مواد غذایی و پیشگیری از بروز حوادث ناشی از مشکلات بهداشتی مواد غذایی در سازمانها مستقر میشود.

مزایای بکارگیری استاندارد

استقرار این سیستم در سازمان با توجه اجرای مراحل کنترل مناسب و موثر در طول فرآیندهای پذیرش مواد اولیه ،تولید محصول، انبارش و نگهداری و ارسال محصول به سازمان اطمینان میدهد که با حداقل هزینه مطمئن ترین کنترلها را انجام میدهد و میتوان به مزایای زیر اشاره کرد:

  • ایجاد اطمینان در مصرف کنندگان محصولات
  • حرکت به سمت تولید بدون نقص
  • پیشگیری از مخاطرات شیمیایی، میکروبی و فیزیکی که ممکن است در فرآوردههای غذایی موجب خسارت رساندن به مشتری و کاهش اعتبار سازمان شود
  • سازگاری با سایر سیستم های مدیریت کیفیت
  • کلیه سازمانهای تولیدی و خدماتی که در زنجیره تامین مواد غذایی جامعه نقش ایفا میکنند مانند مجتمع های کشت و صنعت، تولید کنندگان مواد غذایی، توزیعکنندگان مواد غذایی، سردخانه ها و…. می توانند با استفاده از این اصول نسبت به تضمین سلامت محصولات غذایی خود اطمینان لازم را کسب نمایند.

استانداردIMS  و HSE

یک سیستم مدیریت سازمان یافته چارچوبی ایجاد میکند که در قالب آن افراد میتوانند به طور منظم برای سازمان کار کنند و در مقابل درآمد مطلوب با روش کارآمد و موثر بدست بیاورند.به عبارت دیگر سیستم مدیریت روشی است که ما میخواهیم کارها انجام شوند. سیستم مدیریت میتواند در زمینه های گوناگونی همچون کیفیت، بهداشت و ایمنی و محیط زیست مدنظر قرار گیرد. بطور طبیعی مرکز توجه و تأکید هر یک از اجزاء سیستم با دیگری تفاوت دارد.

یک مقاله دیگر برای شما پیدا شد : سیستم مدیریت یکپارچه چیست ؟

به عنوان مثال، سیستم مدیریت کیفیت بر نیازهای مشتری تأکید دارد، در حالی که سیستم مدیریت محیط زیست نیازهای طیف گستردهای از طرفهای ذینفع و تقاضای رو به رشد جامعه نسبت به حفاظت محیط زیست را بیان میکند و سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی کانون توجه خود را بر حفظ ایمنی سرمایهها و بهداشت شغلی نیروی انسانی در سازمان قرار میدهد.

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم علاقه مندید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

استانداردهای کیفیت

اهمیت یادگیری استانداردهای مدیریت کیفیت | مصاحبه با وحید رهنما

سلام و خسته نباشید خدمت کاربران عزیز،از آنجا که همه مهندسان صنایع میدانند که یک سازمان یا یک شرکت با پیاده سازی استانداردهای کیفیت از نظر بهره وری و رشد نتایج خوبی بدست می آورد و این مسئله برای همه کسانی که در این رشته به نوعی فعالیت میکنند بدیهی است لذا برای درک دقیق تر و بهتر شما عزیزان یکی از اساتید باتجربه در این حوزه مصاحبه ای ترتیت داده ایم که در این مقاله به شرح آن میپردازیم.

 

آقای مهندس وحید رهنما مدرس دوره ها آموزشی در خصوص استاندارد های مدیریتی و سر ممیز بین المللی میباشند. برای شناخت بیشتر شما عزیزان بخشی از رزومه ایشان در اینجا نوشته شده است :

وحید رهنما

  • کارشناسی ارشد مهندسی صنایع از دانشگاه صنعتی خواجه نصیر الدین طوسی
  • سرممیز رسمی و بین المللی ISO 9001:2015 تحت اعتبار IRCA
  • ممیز رسمی شرکت IMQ Italy
  • کارشناس و مدیر پروژه IMS شرکت آرشانیک آوید
  • مدیرپروژه تحقیقاتی مدلسازی ارزیابی ریسک شرکت سایپا
  • عضو انجمن مدیران کیفیت ایران
  • عضو انجمن مهندسان صنایع ایران
  • دبیر کمیته مهندسی صنایع ،مدیریت و HSE مرکز رشد واحدهای فناور دانشگاه امام حسین(ع) جهت اجرای پروژه های علمی و پژوهشی قرارگاه خاتم الانبیاء
  • ارزیاب جایزه ملی رضایت مشتری شرکت فولاد امیرکبیر کاشان، شرکت گاز اهواز
  • مشاور استقرار سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001:2015 پتروشیمی بندرامام خمینی (ره)
  • مشاور استقرار سیستم مدیریت یکپارچه IMS پتروشیمی ایلام
  • کارشناس پروژه BPR مهندسی مجدد فرآیند دانشگاه امام صادق (ع)
  • مشاور استقرار سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001:2015 شرکت آبنوس پالایش
  • مشاور استقرار سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001:2015 شرکت الکتروژن و…. که برای طولانی نشدن در اینجا ذکر نشده است. در ادامه به شرح این مصاحبه میپردازیم

 

 

اهمیت و ضرورت یادگیری استانداردها

استاندارد چیست ؟

تا کنون برای استاندارد و استاندارد کردن تعاریف مختلفی ارایه شده ولی اگر بخواهیم استاندارد را در یک جمله تعریف کنیم باید گفت استاندارد یعنی پیروی از یک الگو که منجر به ایجاد نظم در یک سازمان، واحد یا محصول می‌شود.

انواع استاندارد؟

استانداردها به انواع استانداردهای کارخانه‌ای، ملی، منطقه‌ای و بین‌المللی قابل تقسیم‌بندی هستند. در استانداردهای کارخانه‌ای واحد تولیدی راسا محصولاتش را با کیفیت‌های مختلف کدگذاری می‌کندکه این نوعی از استاندارد است. استاندارد ملی نیز همانطور که ازنامش پیداست اینگونه تعریف می‌شود که در هر کشوری یک سری استانداردهای مخصوص آن کشور تدوین می‌شود و این وظیفه در ایران به عهده سازمان استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران است.

استانداردهای این سازمان در حال حاضر به دو نوع استانداردهای اجباری وتشویقی تقسیم می‌شودبه گونه‌ای که ما هم ‌اکنون حدود۸۰۰ استاندارد اجباری و حدود ۱۰هزار استاندارد تشویقی داریم. در مورد استانداردهای منطقه‌ای باید گفت: قسمت‌های مختلفی از جهان برای خود حداقل‌های خاصی را تعیین می‌کنند و تمام محصولاتی که به آنجا وارد می‌شود باید این حداقل‌ها را داشته باشند.

مثلا هر محصولی که بخواهد وارد بازار اروپا شود باید استانداردهای این منطقه را داشته باشد. فراتر از تمام این استانداردها، استانداردهای بین‌المللی است که توسط سازمان جهانی استاندارد تدوین می‌شود که از این دست می‌توان به انواع استانداردهای ایزو اشاره کرد. در این زمینه و برای هر مبحث در زمینه‌های مدیریت کیفیت، مدیریت زیست محیطی، ایمنی و بهداشت شغلی، مدیریت ایمنی مواد غذایی، امنیت اطلاعات ، صنایع خودروسازی و… استاندارد مخصوصی وجود دارد.

این استانداردها چه رابطه‌ای با اشتغال دارند؟

اگر در سال‌های اخیر به برخی آگهی‌های استخدامی نگاهی بیندازیم مخصوصا در رشته‌های فنی برای جذب به غیر از آشنایی با کامپیوتر و زبان انگلیسی، آشنایی به الزامات ایزو نیز اضافه شده است و پیش‌بینی می‌شود در آینده به عنوان یک شرط اصلی مطرح شود. با این شرایط طیف وسیعی از فارغ التحصلان دانشگاهی در رشته‌های مختلف می‌توانند با فراگیری این دوره‌ها به عنوان کارشناس، مشاور، ممیز و… مشغول به کار شوند.

فارغ التحصلان چه رشته‌هایی می‌توانند دوره های استاندارد را آموزش ببینند و در زمینه استاندارد فعالیت‌ کنند؟

به دلیل اینکه استانداردهای مدیریتی اختصاص به صنعتی خاص نداشته و حتی بسیاری از واحدهای خدماتی بزرگ و کوچک می‌توانند از این استانداردها استفاده کنند به همان نسبت فارغ‌التحصیلان تمام رشته‌ها نیز می‌توانند در قسمت‌های مختلف در ارتباط با استاندارد فعالیت کنند. با این وجود در سال‌های اخیر در ایران بیشتر مهندسان صنایع، فارغ التحصیلان رشته‌های زیر مجموعه مدیریت و دانش آموختگان بعضی از رشته‌های مهندسی‌ همچون مکانیک به این سمت روی آورده‌اند ولی هیچ گونه محدودیتی در زمینه حضور سایر رشته‌ها وجودندارد.

مطلبی که شاید برایتان مفید باشد : ایزو ۹۰۰۱ چیست ؟

 

استانداردها با سرعت گسترش می‌یابند و بازارکار گسترده‌ای را به روی فارغ‌التحصیلان گشوده‌اند. ما همه روزه شاهدیم استاندارد جدیدی تدوین می‌شود. برای مثال اخیرا استانداردی تدوین شده که مخصوص آزمایشگاه‌های پزشکی است و باتوجه به تعداد زیاد این آزمایشگاه‌ها در سطح کشور می‌تواند برای افرادزیادی ایجاد اشتغال کند. حتی به فارغ‌التحصیلان علوم انسانی نیز پیشنهاد می‌کنم که بیایند و در قسمت‌های مختلف استاندارد مخصوصا استانداردهای واحدهای خدمات مشغول به کار شوند.

آیا آماری از تعداد فعالان بخش استاندارد در ایران وجود دارد؟

در این زمینه آماردقیقی وجود ندارد. قسمتی از فعالان زیرنظر موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران مشغول به فعالیت هستند که با توجه به گستردگی فعالیت آنها تعداد قابل ملاحظه‌ای را در بر می‌گیرد. در زمینه استانداردهای مدیریت کیفیت هم‌اکنون حدود ۳۰شرکت اقدام به صدور گواهینامه‌های بین‌المللی ایزو می‌کنند و در کنار آنها حدود ۸۰۰ مشاور نیز داریم که به صورت حقیقی و حقوقی در جهت پیاده‌سازی این استانداردها مشغول به کار هستند.

در زمینه استانداردهای جدید تعداد مشاوران و فعالان محدودتراست ولی در استاندارهایی همچون ایزو ۹۰۰۱ که مدت زمان بیشتری از ورود آن به کشور می‌گذرد به همان نسبت تعداد کارشناسان نیز بیشتر است. به طور کلی در فرایند گرفتن ایزو به غیر از یک یا دو مهندس که باید به این مبحث آشنایی داشته باشند، یک مشاور، یک ممیزو یک مدرس دوره‌ها برای کارگران به طور مستقیم مشغول به کار هستند.

چرا دانشجویان باید ایزو یاد بگیرند ؟

  1. آشنایی با الزامات استانداردهای مدیریت کیفیت
  2. ایجاد تفکر سیستمی و رویکرد فرآیندی در مقابل رویکر وظیفه گرا و جزیره ای
  3. اهمیت توجه به اصل اول  استاندارد مدیریت کیفیت یعنی مشتری محوری
  4. آشنایی بامفاهیم  تفکر مبتنی برریسک ، مدیریت تغییرات ، مدیریت ریسک ها و فرصت ها ، مدیریت دانش و…
  5. توانایی در طرح ریزی فرآیندهای سازمان درچارچوب خط مشی ،برنامه استراتژیک ، اهداف کلان ، نقشه فرآیندها و…
  6. آشنایی با اصل بهبود مستمر
  7. توانایی اداره جلسات بازنگری مدیریت و ممیزی داخلی
  8. کسب تجارب پیاده سازی ایزو در شرکت های مختلف
  9. توانایی در طراحی مستندات مورد نیاز سازمان ها شامل فرم ها ، روش های اجرایی و…
  10. آشنایی با نحوه پیاده سازی ایزو  توسط شما در هر سازمانی
  11. افزایش مهارت های مدیریتی برای شغل نماینده مدیریت یا مدیریت کیفیت و سیستمها و روش ها
  12. توانایی در ارائه مشاوره استاندارد مدیریت کیفیت به سازمان ها
  13. تحقیق و پژوهش در زمینه استانداردهای مدیریت کیفیت ، چالش های پیش رو و ….
  14. کمک به سازمان ها در جهت ساخت و عرضه کالاها و خدمات موثرتر، ایمن تر و بهداشتی تر
  15. تقویت رزومه کاری و موفقیت در مصاحبه های شغلی

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم. همچنین میتونید کامنت بگذارید و به ما بگید که دوست دارید با کدوم از اساتید دیگه که در هر حوزه ای از مهندسی صنایع فعالیت میکنند مصاحبه کنیم و همینطور سوالاتتون رو با ما به اشتراک بگذارید تا بتونیم به اونها پاسخ بدیم. پس به ما بگید که به چی نیاز دارید.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مصاحبه برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

PMBOK چیست ؟ صفر تا صد هر چیزی که باید درباره pmbok بدانید

PMBOK چیست ؟

پی ام باک یکی دیگر از مهارت های لازم و استانداردهایی که مهندسان صنایع اگر با آن اشنا باشند میتوانند نسبت به دیگر مهندسان صنایع در بازارکار موفق تر و کارامدتر ظاهر شوند در این مقاله سعی شده است بطور جامع بخش های ۹ گانه استاندارد pmbok پوشش داده شود. لذا دوستانی که از این مقاله استفاده کردند برای گسترش هرچه بیشتر این مقاله جامع، لینک این مقاله را به دوستان و همکاران خود معرفی کنید.

گستره دانش مدیریت پروژه (PMBOK) عبارتی جامع و فراگیر می باشد که به توصیف مجموعه دانشهای درگیر در حرفه مدیریت پروژه می پردازد. همچون دیگر حرفه ها نظیر حقوق، پزشکی و حسابداری، وظیفه بکارگیری و پیشبرد گستره این دانش بر عهده دست اندرکاران این حرفه و اقشار دانشگاهی است.

 

مقاله مرتبط : یکبار برای همیشه تفاوت کنترل پروژه و مدیریت پروژه را بدانید

PMBOK چیست

 

گستره دانش مدیریت پروژه در بردارنده شیوه های سنتی ثابت شده ای است که به صورت فراگیر به کار گرفته شده و همچنین شامل علوم ابتکاری و شیوه های پیشرفته ای می باشد که پیش از این، دامنه استفاده از آنها محدودتر به نظر  میرسیده و اطلاعات منتشر شده و غیرمنتشره در این زمینه را  دربرمیگیرد.

این مقاله ابتدا به شرح و توصیف ضوابط کلیدی و فراهم آوری یک دید اجمالی از ماوقع این مستند می پردازد که حاوی بخشهای اصلی با عناوینی به صورت ذیل است:

  1. هدف از این راهنما (Purpose of This Guide)
  2. پروژه چیست؟ (What Is a Project)
  3. مدیریت پروژه چیست؟ (What Is Project Management)
  4. رابطه با دیگر جنبه های [دانش] مدیریت (Relationship to Other Management Disciplines)
  5. تلاشهای مرتبط (Related Endeavors)

سپس به شرح بخش های ۹گانه مدیریت کیفیت در استاندارد PMBOK و دیاگرام های جریان فرایند آنها می پردازیم.

 

هدف از این راهنما (Purpose of This Guide)

هدف اصلی این مقاله شناساندن و شرح زیر مجموعه ای از دانش مدیریت پروژه است که عموماً پذیرفته شده اند. پذیرش عام در مفهوم آن است که دانش و شیوه های موجود در این مستند در بیشتر پروژه ها و اغلب مواقع قابل اجرا بوده و توافقی شایع بر سودمندی و ارزش آنها وجود دارد.

لازم به ذکر است که پذیرش عامه فوق به مفهوم آن نیست که دانشها و شیوه های توصیف شده در اینجا می بایست به طور یکسان در تمامی پروژه ها به کار برده شوند. همیشه تیم مدیریت پروژه مسئول مشخص سازی این نکته می باشد که در هر پروژه معین چه مواردی برای آن مناسب بوده و با آن در تناسب  میباشد.

همچنین این مقاله با هدف فراهم آوری واژگان عمومی و استانداردسازی نحوه نگارش و بیان اصطلاحات متداول در حرفه مدیریت پروژه و شیوه های این دانش تهیه گردیده است. مدیریت پروژه یک حرفه نسبتاً جوان است. با افزایش شدت گرایش به اجرای شیوه های جاری و متداول [هر چند ناصحیح] توجه نسبتاً کمی به ضوابط و قواعدی صورت می پذیرد که می بایست به کار برده شوند. این مطلب به فراهم آوری مرجعی اصلی برای تمامی کسانی  میپردازد که به حرفه مدیریت پروژه علاقمند  میباشند. حیطه مرجعیت مستند حاضر افراد ذیل را دربرمی گیرد اما به آنها محدود  نمیگردد:

  1. مدیران ارشد
  2. مدیران مدیران پروژه ها
  3. مدیران پروژه و دیگر اعضاء تیم پروژه
  4. مشتریان پروژه و سایر سهام داران پروژه
  5. مدیران عملیاتی و کارمندان تخصیص یافته به تیم پروژه
  6. مدرسان مباحث مدیریت پروژه و موضوعات مرتبط با آن
  7. مشاوران و متخصصان مدیریت پروژه و شاخه های مرتبط با آن
  8. آموزش گیرندگان در حال پیشرفت از طریق برنامه های آموزشی مدیریت پروژه

به عنوان یک مرجع مبنا، این مستند نه تنها جامع نبوده، بلکه دربرگیرنده کلیه مباحث و موارد نیز نمی شود. این مطلب همچنین به عنوان مرجع اصلی دانش و شیوه های مدیریت پروژه در جهت برنامه های پیشرونده انجمن مدیریت پروژه آمریکا (PMI) که شامل موارد ذیل می باشد، مورد استفاده قرار  میگیرد:

  1. گواهی حرفه ای های مدیریت پروژه ((Project Management Professionals (PMP)
  2. استوارنامه (مرجع مطالب) مرتبط با برنامه های آموزشی در زمینه مدیریت پروژه.

 

پروژه چیست؟ (What Is a Project)

سازمانها به اجرای کارهایی اشتغال دارند. این کارها عموماً شامل اجرای پروژه ها و یا عملیاتها بوده؛ هر چند که این موارد ممکن است همپوشانی هایی نیز با یکدیگر داشته باشند. عملیاتها و پروژه ها در بسیاری از خصائص با یکدیگر مشترک  میباشند، از جمله اینکه هر یک از آنها:

  • توسط افراد به اجرا در می آیند.
  • در قید و بند منابع محدود  میباشند.
  • برنامه ریزی شده، به اجرا در آمده و کنترل می گردند.

پروژه ها اغلب به عنوان ابزاری در جهت دستیابی به برنامه های استراتژیک سازمانها به اجرا در می آیند. اختلاف میان عملیاتها و پروژه ها در درجه اول از آنجا نشأت می گیرد که عملیاتها تکراری و پاینده بوده، در حالی که پروژه ها موقتی و منحصر بفرد می باشند. یک پروژه می تواند در قالب خصوصیات منحصر بفرد خود تعریف گردد.

پروژه تلاش بر عهده گرفته شده موقتی با هدف ایجاد یک محصول و یا ارائه خدمتی منحصر بفرد میباشد. موقتی بودن به مفهوم آن است که هر پروژه دارای تاریخ شروع و پایان مشخص و معینی است. یگانه بودن آن نیز در مفهوم آن است که این محصول و یا سرویس ارائه شده از برخی جنبه ها با سایر محصولات و سرویسهای مشابه دیگر متفاوت  میباشد.

در بسیاری از سازمانها، “پروژه ها”، ابزارهایی برای پاسخگوئی به آن دسته از نیازها میباشند که از طریق اجرای عملیات های محدود و معمول سازمان، امکان دستیابی به آنها میسر نیست.

کلیه سطوح یک سازمان، عهده دار اجرای پروژه ها می گردند. تعداد افراد درگیر در یک پروژه ممکن است تنها یک فرد خاص و یا هزاران هزار نفر را شامل بوده و مدت زمان اجرای آنها نیز ممکن است از چند هفته تا مدتی بیش از ۵ سال باشد. همچنین پروژه ها ممکن است تنها یک واحد سازمانی مشخص را درگیر کار خود نموده و یا با هدف همیاری و همکاری، از مرزهای سازمانی عبور نمایند.

پروژه ها به لحاظ نفس تحقق بخشی به استراتژی های شغلی یک سازمان، بحرانی می باشند چرا که خود ابزارهایی برای اجرای این استراتژیها به شمار می آیند. مثالهایی از انواع پروژه ها به قرار ذیل است:

  • توسعه یک محصول جدید یا خدمتی نوین
  • تغییر در ساختار یک سازمان، نیروهای کاری و یا سبک آن
  • طراحی یک وسیله نقلیه جدید
  • توسعه و یا پیاده سازی یک سیستم نوین اطلاعاتی و یا اعمال تغییری در آن
  • ساخت یک ساختمان و یا یک ابزار
  • ساخت یک سیستم آبی در جامعه برای کشوری در حال توسعه
  • اداره فعالیتهای مرتبط با یک مبارزه در دفتری سیاسی
  • اجرای یک رویه یا فرایند تجاری جدید
  • خاصیت موقتی بودن (Temporary)

موقتی بودن به مفهوم آن است که هر پروژه دارای تاریخ شروع و پایان مشخص و معینی است. زمان پایان یک پروژه منوط به تحقق یکی از موارد ذیل است:

  • به اهداف پروژه رسیده باشیم
  • بر ما محرز گردد که پروژه نتوانسته و یا نخواهد توانست به اهداف خود دست یابد.
  • نیاز به اجرای پروژه از بین رفته و پروژه منقضی گردد.

موقتی بودن پروژه ها لزوماً در مفهوم کوتاه بودن دوره زمانی اجرای آنها نیست. چه بسیار پروژه هایی که سالها به طول می انجامند. بهرحال در همه موارد، طول مدت پروژه محدود است. پروژه ها تلاشها و کوشش های متداوم و پاینده ای نمیباشند.

به علاوه عموماً مفهوم موقتی بودن در مورد محصول و یا سرویس ایجاد شده توسط پروژه به کار برده نمی شود. پروژه ها ممکن است خواسته و یا ناخواسته دستخوش تأثیرات و فشارهای محیطی، اجتماعی و یا اقتصادی گردیده و این تأثیرات موجب طولانی تر شدن زمان اجرای آنها گردند. اغلب پروژه ها متعهد به خلق نتایج پایا و بادوام می باشند.

 

مقاله مرتبط : ۸ چیزی که باید برای اجرای طرح کنترل پروژه موفق بدانید اینجا کلیک کنید.

برای مثال پروژه ای که با هدف برپائی یک بنای دیدنی به اجرا در  می آید به خلق اثری منتج می گردد که از آن انتظار قرنها دوام و پایائی داریم. برای دستیابی به یک هدف استراتژیک ممکن است نیازمند اجرای یک سری از پروژه ها و یا تعدادی از پروژه های مکمل یکدیگر به صورت موازی و همزمان باشیم.

هدف از اجرای پروژه ها و عملیاتها اساساً با یکدیگر متفاوت  میباشد. هدف از اجرای یک پروژه، رسیدن و برآورده نمودن اهداف و مقاصد آن و سپس بستن و اختتام پروژه بوده در حالی که هدف از اجرای یک فعالیت غیرپروژه ای متداوم معمولاً حفظ حیات کاری و شغلی است. پروژه ها اساساً با فعالیتهای غیرپروژه ای مستمر متفاوت می باشند چرا که پروژه ها هنگام حصول به اهداف تعریف شده خود متوقف می گردند، در حالی که تعهدات غیرپروژه ای، مجموعه ای جدید از اهداف نوین را پیش روی خود قرار داده و به کار مستمر خود ادامه می دهند.

طبیعت موقتی بودن پروژه ها ممکن است وابسته به جنبه های مختلف تلاش آنها باشد. همچون مثالهای زیر:

  • یک فرصت یا مجال بازاری معمولاً موقتی است – اغلب پروژه ها دارای چهارچوب زمانی محدودی برای تولید محصول و یا ارائه خدمتشان می باشند.
  • ندرتاً تیم پروژه در قالب یک گروه منسجم، بیش از خود پروژه عمر  مینمایند – بیشتر پروژه ها توسط تیمی که با هدف اجرای اهداف منحصر بفرد آن گرد هم آمده اند به اجرا در آمده و این تیم پس از تکمیل پروژه از هم پاشیده شده و منحل  میگردد.

خاصیت منحصر بفرد بودن محصول، خدمت و یا نتیجه حاصله

پروژه ها درگیر اجرای مواردی می شوند که پیش از این به اجرا در نیامده اند و این همان تعبیر منحصر بفرد بودن پروژه ها است. یک محصول یا سرویس ممکن است منحصر بفرد باشد، هر چند که این محصول یا سرویس به دسته بزرگی تعلق داشته باشد. به عنوان مثال، [اگرچه] هزاران هزار ساختمان دفتری توسعه داده شده اند اما تسهیلات اختصاصی هر یک از آنها منحصر بفرد بوده و دارای صاحبان متفاوت، طراحی منحصر بفرد، مکان اجرای متفاوت، پیمانکاران مختلف و موارد متفاوت دیگری از این دست بوده اند. حضور اجزاء و عناصر کاری تکراری در پروژه ها، اساس یگانگی و منحصر بفرد بودن آنها را دستخوش تغییر و تزلزل نمی نماید. به عنوان مثال :

  • طرح توسعه هواپیمای مسافربری بازرگانی جدیدی ممکن است نیازمند ساخت چندین نمونه کاری باشد.
  • و یا طرح ارائه یک داروی جدید به بازار ممکن است نیازمند هزاران هزار آزمایش بالینی در جهت رسیدن به بهترین میزان دز مصرفی بوده و یا در مثالی دیگر.
  • طرح توسعه یک شهرک ممکن است شامل صدها واحد منحصر بفرد [به ظاهر مشابه] باشد. همچنین
  • یک پروژه ترویج بهداشت و یا مصرف آب ممکن است در پنج منطقه جغرافیائی [به صورت کاملاً یکسان] به اجرا در آید. شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک طرح (Progressive Elaboration)

 

PMBOK چیست

شرح پیشرونده، یکی دیگر از خصوصیات و ویژگیهای منحصر بفرد طرحها می باشد که به یکپارچه سازی مفاهیم موقتی و منحصر بفرد بودن آنها  میپردازد. از آنجا که محصول هر پروژه منحصر بفرد است خصوصیاتی که محصول یا خدمت مورد نظر را از سایر محصولات وخدمات متمایز می سازد می بایست طی فرایندی خاص، رفته رفته شرح داده شده و توصیف گردد.

منظور از “پیشرونده” بودن توصیفات،اقدام مرحله به مرحله و افزایش دائمی و پیوسته آنها  میباشد در حالی که “شرح جزئیات” در مفهوم تفصیل کارها با اعمال دقت نظر و ریز شدن در اجزاء، همچنین شرح و بسط کامل آنهاست. این ویژگیها و خصائص متمایزکننده در آغاز هر پروژه به صورت کلی تعریف گردیده و مقارن با حصول استنباط های جامع تر و کامل تری از محصول طرح، توسط تیم پروژه، با جزئیات بیشتری بسط یافته و تشریح می گردد.

شرح جزئیات مربوط به خصوصیات و ویژگی های محصول پروژه  میبایست با تعریف مناسبی از محدوده پروژه هماهنگ گردد؛ علی الخصوص زمانی که پروژه تحت پیمانی در حال اجرا  میباشد. وقتی محدوده پروژه (یعنی کارهایی که  میبایست در خلال پروژه به اجرا درآیند) به نحو مناسب تعریف گردید.

این تعریف می بایست ثابت بماند هر چند که در این حین، خصوصیات محصول قدم به قدم و با جزئیات بیشتر تشریح گردیده و شرح و بسط داده می شوند. مثالهای دوگانه ذیل، مفهوم شرح جزئیات پیشرونده طرح را در دو محدوده کاربردی متفاوت به روشنی بیان می نماید:

مثال اول:

توسعه یک کارخانه فرایند شیمیائی از طریق مهندسی فرایند و با هدف تعریف خصوصیات آن فرایند مشخص آغاز می گردد. خصوصیات فوق جهت طراحی واحدهای اصلی فرایند مشخص شده مورد استفاده قرار می گیرند. این اطلاعات، خود بنای طراحی مهندسی را ایجاد می نمایند که این طراحی مهندسی به تعریف جزئیات چیدمان کارخانه و خصوصیات مکانیکی واحدهای فرایندی و همچنین تسهیلات فرعی آنها می پردازد.

کلیه این نتایج در طراحی محصول که به طور مفصل تشریح گردیده و همچنین در ایجاد نقشه ساخت (ایزومتریک محصول) به کار برده  میشوند. در طی فرایند ساخت تفاسیر و سازش ها، براساس نیازمندیها به اجرا در آمده و به موضوع مورد تأیید و مناسبی بدل می گردند. این شرح قدم به قدم خصائص و ویژگیها در قالب نقشه های (As-Built) گردآوری شده و اغلب در طی فرایند تست و اعمال تغییرات، همراه با جزئیات بیشتری از خصوصیات محصول، به شکل تعدیلات و تنظیمات نهائی عملکردی در  میآیند.

مثال دوم:

محصول یک پروژه توسعه اقتصادی ممکن است در آغاز کار بدین صورت تعریف گردد: “بهبود کیفیت زندگی افراد مقیم در اجتماع X که دارای کمترین میزان درآمد  میباشند”. همزمان با پیشرفت پروژه ممکن است انتظارات به صورت اختصاصی تر تشریح شده و بسط داده شوند. مثلاً: “فراهم آوری امکان دسترسی به آب و غذا برای ۵۰۰ نفر از ساکنان کم درآمد مقیم در اجتماع “X. دور بعدی شرح جزئیات ممکن است منحصراً بر افزایش تولید و بازاریابی محصولات کشاورزی تمرکز نماید که به یکباره اقدامی در جهت تأمین آب مورد نیاز (که یکی از مؤلفه های اصلی در کشاورزی است) به عنوان اولویت ثانویه صورت می پذیرد.

 

 مدیریت پروژه چیست؟ (What Is Project Management)

مدیریت پروژه به کار بستن دانش ها، مهارتها، ابزارها و تکنیک های مرتبط با فعالیتهای یک پروژه در جهت رسیدن به نیازهای آنمی باشد. با بهره گیری از موارد فوق الذکر در خلال مراحلی همچون مرحله آغازین، برنامه ریزی، اجرا، کنترل و اختتامیه(مرحله پایانی )، فرایند مدیریت پروژه صورت  میپذیرد. تیم پروژه به مدیریت کارهای پروژه پرداخته و این کارها عموماً شامل موارد ذیل است  :

  1. مدیریت تقاضاهای متناقض مرتبط با محدوده طرح، مدت زمان اجرا، هزینه اجرا، ریسک طرح و کیفیت آن.
  2. مدیریت سهام داران با مجموعه انتظارات و احتیاجات متفاوت.
  3. مدیریت ملزومات شناسائی شده طرح.

این نکته، بسیار حائز اهمیت است که تعداد زیادی از فرایندها در مدیریت پروژه طبیعتاً تکرارپذیرند. تا حدودی میتوان شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک طرح را نیز به واسطه ماهیت و لزوم آن در تمام طول چرخه حیات پروژه، در  زمره این دسته از فرایندها به شمار آورد. به عبارت دیگر هرچه بیشتر در مورد پروژه خود بدانید، بهتر  میتوانید آنرا مدیریت نمائید.

گاهاً برای بیان رویه سازمانی مدیریت کارهای مستمر یک سازمان اجرائی از اصطلاح “مدیریت پروژه” استفاده می گردد. اما صحیح تر آن است که این شیوه مدیریتی را “مدیریت پروژه ای” بنامیم، چرا که در این شیوه، با بسیاری از جنبه های مختلف این قبیل کارها، برخوردی همچون یک پروژه به عمل  می آید تا تکنیک های مدیریت پروژه را در مورد آنها بکار بندند.

اگرچه درک مفهوم مدیریت پروژه برای سازمانی که به شیوه پروژه ای مدیریت می گردد (مدیریت پروژه ای) بسیار بحرانی و حیاتی است، اما شرح مفصل و مشروح این رویه عملکردی مدیریتی، خود خارج از  محدوده این مستند میباشد.

علوم مرتبط با مدیریت پروژه میتوانند به طرق و شیوه های بسیار متنوعی سازماندهی گردند. مستند PMBOK حاوی دو بخش اصلی و مجموعاً ۱۲ فصل میباشد.

بخش اول: با عنوان چهارچوب مدیریت پروژه، به فراهم آوری یک ساختار اساسی و نیز مبنائی جهت درک مفهوم مدیریت پروژه می پردازد.

  • فصل اول: با عنوان “مقدمه”، به تعریف واژگان و اصطلاحات کلیدی، همچنین به ارائه چشم اندازی از ماوقع این مستند می پردازد
  • فصل دوم: با عنوان “زمینه مدیریت پروژه”، به بیان و توصیف محیط عملکردی پروژه ها  میپردازد. تیم مدیریت پروژه  میبایست این زمینه گسترده را به درستی درک نماید – مدیریت روزانه فعالیتهای یک پروژه جهت نیل به موفقیت آن لازم ولی ناکافی است.
  • فصل سوم: با عنوان “فرایندهای مدیریت پروژه” ، به شرح یک نمای کلی از نحوه تأثیر متداول فرایندهای مختلف مدیریت پروژه بر یکدیگر می پردازد. درک [صحیح] این واکنش ها و تأثیرات متقابل آنها در جهت فهم مطالب ارائه شده در طی فصول ۴ الی ۱۲، لازم و ضروری است .

بخش دوم: با عنوان “حیطه دانش مدیریت پروژه” ، به توصیف و تشریح دانش مدیریت پروژه به لحاظ اجزاء فرایندی هر یک از آنهامی پردازد. این فرایندها در ۹ زمینه علمی به شرح ذیل سازماندهی گردیده است:

  • قسمت چهارم: با عنوان “مدیریت یکپارچگی پروژه”، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین هماهنگی و یکپارچگی میان اجزاءمختلف یک پروژه به نحوی مناسب می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “ایجاد برنامه پروژه”، “اجرای برنامه پروژه” و “کنترلتغییر یکپارچه” است.
  • قسمت پنجم: با عنوان ” مدیریت محدوده پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین این نکته  میپردازد که پروژه دربردارنده “تمام و تنها” کارهای مورد نیاز جهت تکمیل موفقیت آمیز خود باشد. این بخش حاوی عناوینی چون “فرایندهای آغازین”، “برنامه ریزی محدوده”، “تعریف محدوده، “تأئید محدوده” و “کنترل تغییر محدوده” است.
  • قسمت ششم: با عنوان “مدیریت زمان پروژه”، به تشریح فرایندهای مورد نیاز با هدف حصول اطمینان از تکمیل به موقع پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون تعریف فعالیت، توالی فعالیت، تخمین مدت زمان فعالیت، “ایجاد و توسعه زمان بندی” و “کنترل زمان بندی” است.
  • قسمت هفتم: با عنوان “مدیریت هزینه پروژه”، به تشریح جمله فرایندهای مورد نیازی می پردازد که تکمیل پروژه را با بودجه مصوب تضمین می نماید. این بخش حاوی عناوینی چون: “برنامه ریزی منابع”، “برآورد هزینه”، “بودجه بندی هزینه” و “کنترل هزینه” است.
  • قسمت هشتم: با عنوان ” مدیریت کیفیت پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین برآورده سازی نیازهای برعهده گرفته شده در یک پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون: “برنامه ریزی کیفیت”، “تضمین کیفیت” و “کنترل کیفیت” است.
  • قسمت نهم: با عنوان ” مدیریت منابع انسانی پروژه ” ، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت دستیابی به مؤثرترین شیوه بهره گیری از افراد درگیر با پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی سازمانی”، “جذب کارمندان (استخدام)” و “توسعه تیم” است.
  • قسمت دهم: با عنوان ” مدیریت ارتباطات پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز به جهت تضمین گردآوری، پخش، ذخیره سازی و رسیدگی نهائی به اطلاعات پروژه به نحو مناسب و در زمان متقضی می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی اطلاعات”، “توزیع اطلاعات”، “ارائه گزارش کارآئی” و “اختتام اداری و اجرائی” است .
  • قسمت یازدهم: با عنوان “مدیریت ریسک پروژه”، به شرح فرایندهای مرتبط با شناسائی، تجزیه و تحلیل و پاسخگوئی به ریسک پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی مدیریت ریسک”، “شناسائی ریسک”، “تجزیه و تحلیل کیفی ریسک”، “تجزیه و تحلیل کمی ریسک”، “برنامه ریزی پاسخگوئی به ریسک” و “کنترل و بازبینی ریسک” است.
  • قسمت دوازدهم: با عنوان “مدیریت تدارکات پروژه”، به تشریح مجموعه فرایندهای مورد نیاز به جهت دستیابی به کالاها و خدمات ازمحیطی خارج از سازمان اجرائی پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون “برنامه ریزی تدارکات”، “برنامه ریزیدرخواست”، “درخواست”، “انتخاب منبع”، “اداره پیمان” و “اختتام پیمان” است.

 

PMBOK چیست

رابطه با دیگر جنبه های [دانش] مدیریت (Relationship to Other Management Disciplines)

اغلب مهارتهای مورد نیاز به جهت مدیریت پروژه ها منحصراً به [دانش] مدیریت پروژه تعلق دارند. (به عنوان مثال روش تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی و یا ساختار شکست کار (WBS)). به هر صورت، PMBOK  سایر موضوعات و جنبه های مدیریتی [مورد نیاز جهت مدیریت پروژه ها] را نیز پوشش می دهد.

“مدیریت عمومی” دربردارنده مباحثی چون برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، اجرا و کنترل کلیه عملیاتهای یک مؤسسه فعال می باشد.

PMBOK  بسیاری از جنبه ها و زمینه های “مدیریت عمومی” را تعدیل نموده و یا تحت پوشش خود قرار  میدهد؛ مواردی همچون رفتار سازمانی، پیش بینی های مالی و تکنیک های برنامه ریزی که عناوین مذکور تنها اسامی تعداد اندکی از آنهاست.

  • “زمینه های کاری” (Application Areas)، دسته ها و طبقات مختلفی از پروژه ها  میباشند که دارای اصول و قواعد مشترک، مهم و معنی داری در میان خود هستند اما این اصول و مبانی در کلیه پروژه ها مورد نیاز نبوده و یا بعضاً در آنها وجود ندارد. “زمینه های کاری” معمولاً در قالبهای ذیل تعریف  میگردند:
  • “بخشهای اجرائی و دستورالعملهای پشتیبانی”، همچون سیاستهای قانونی، بخشهای مدیریت تولید و موجودیها، دپارتمانهای بازاریابی، بخشهای لجستیکی و پشتیبانی و دستورالعملهای پرسنلی.
  • “اصول و مبانی فنی”، همچون [مبانی] توسعه نرم افزار، [اصول] داروئی، [اصول] مهندسی آب و فاضلاب و یا [اصول] مهندسی ساختمان.
  • “تخصص های مدیریتی”، نظیر [تخصص در عقد] قراردادهای دولتی، [تخصص در] امور توسعه اجتماعی و یا [تخصص در] توسعه محصولات جدید.
  • “گروههای صنعتی”، همچون [گروه] خودروسازی، [گروه] صنایع شیمیائی، [گروه] کشاورزی و یا خدمات مالی.

 

تلاشهای مرتبط (Related Endeavors)

گونه های خاصی از تلاشها وجود دارند که ارتباط بسیار نزدیکی با پروژه ها داشته و با آنها هم خانواده اند. اغلب، سلسله مراتبی از طرح استراتژیک (Strategic Plan)، برنامه (Program)، پروژه (Project) و زیرپروژه (Subproject) وجود دارد که در آن، یک برنامه (Program) خود شامل چندین پروژه (Project) مرتبط با یکدیگر بوده و با هدف دستیابی به اهداف طرح استراتژیک (Strategic Plan) با یکدیگر همکاری و همیاری می نمایند. این تعهدات مرتبط با یکدیگر در ذیل تشریح گردیده اند :

برنامه ها (Programs): یک “برنامه” مشتمل بر گروهی از “پروژه ها” است که با هدف دستیابی به منافع و نتایجی خاص، به نحوی یکپارچه و منسجم مدیریت  میگردند؛ نتایجی که از مدیریت جداگانه و مستقل این پروژه ها، حصول آنها امکان پذیر نیست. همچنین بسیاری از “برنامه ها” حاوی عناصر و اجزائی در قالب فعالیتهای مستمر  میباشند. به عنوان مثال:

برنامه (Program) هواپیمای XYZ، شامل هردوی پروژه (Project) یا “پروژه های” طراحی و توسعه هواپیما، همچنین تولید و پشتیبانی مستمر و مداوم آن بصورت تخصصی  میباشد.

بسیاری از شرکتهای فعال در زمینه الکترونیک دارای مدیران برنامه ای (Program Manager) می باشند که این مدیران، مسئولیت مهیا نمودن محصولاتی مشخص را (در قالب پروژه هائی (Projects) برعهده داشته و علاوه بر آن در زمان اضافه کاری،  مسئول هماهنگی و یکپارچه سازی محصولات چندگانه (در قالب یک فعالیت مستمر) می باشند.

همچنین برنامه ها (Programs) ممکن است حاوی یک سری از تعهدات تکراری و یا چرخه ای باشند. به عنوان مثال:

برنامه های خدمات عمومی اغلب از یک “برنامه ساخت یافته” سالیانه صحبت  مینمایند که به خودی خود فعالیت هائی منظم و مستمر بوده و دربردارنده پروژه های بسیاری است.

بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی دارای “برنامه ای جهت جمع آوری اعانه” می باشند. این فعالیت مستمر با انگیزه پشتیبانی مالی صورت پذیرفته و اغلب شامل یک سری از “پروژه های” مستقل و مجزا همچون اجرای مزایده ها و یا ایجاد انگیزه در اعضاء می باشند.

انتشار یک روزنامه یا مجله نیز یک “برنامه” است. اگرچه تکرار دوره ای این فعالیت، خاصیتی مستمر بدان میبخشد اما هر دوره مستقل نشر، خود یک “پروژه” به حساب می آید.

در برخی از زمینه های کاری، مدیریت برنامه (Program Management) و مدیریت پروژه (Project Management) به گونه ای مشابه رفتار مینمایند. اما در پاره ای دیگر از زمینه های کاری، “مدیریت پروژه” به عنوان زیرمجموعه ای از “مدیریت برنامه” مطرح می گردد. به واسطه گوناگونی تعابیر، معانی و مفاهیم، لازم مینماید تا هرگونه بحث پیرامون موضوع “مدیریت پروژه” در مقابل موضوع “مدیریت برنامه”، مقدمتاً با توافقاتی بر تعاریف منطقی و روشن هر یک از اصطلاحات فوق الذکر آغاز گردد.

زیرپروژه ها (Subprojects): “پروژه ها” اغلب به ترکیباتی کوچکتر و مهارپذیرتر بنام “زیرپروژه ها” تقسیم  میگردند. “زیرپروژه ها” عمدتاً به مؤسساتی خارج از سیستم و یا به واحد عملیاتی دیگری در یک سازمان اجرائی، به صورت کنترات واگذار  میگردند. مثالهایی از انواع زیر پروژه ها عبارتند از:

  • زیرپروژه هایی بر مبنای فرایند پروژه؛ مثلاً یک فاز تنها
  • زیر پروژه هایی مطابق با نیازمندیهای مهارتی نیروی انسانی؛ همچون نصب تأسیسات ساختمان و یا فیکسچرهای برقی در یک پروژه ساختمانی
  • زیرپروژه هایی که با تکنولوژی خاصی در ارتباطند؛ همچون تست خودکار برنامه های کامپیوتری در یک پروژه توسعه نرم افزاری. معمولاً “زیرپروژه ها” را نیز “پروژه” نامیده و آنها را همچون پروژه ها مدیریت  مینمایند.

مدیریت سرمایه پروژه (Project Portfolio Management): این اصطلاح به فرایند گزینش منابع سرمایه ای برای “برنامه” و یا”پروژه”، همچنین پشتیبانی های سرمایه ای آنها اطلاق می گردد. این سرمایه ها در هر “برنامه” یا “پروژه”، تحت تأثیر برنامه استراتژیک سازمانی (Organizations Strategic Plan) و یا منابع در دسترس سازمان قرار داشته و از آنها تأثیر  میپذیرد. منابع در دسترس یک سازمان به نوبه خود سرمایه های آن به شمار می آیند.

۱-مدیریت یکپارچگی پروژه

مدیریت یکپارچگی پروژه، دربردارنده فرایندهای مورد نیاز، جهت تضمین هماهنگی و یکپارچگی میان اجزاء مختلف یک پروژه به نحومناسب بوده و همچنین، مبحث یکپارچگی، با هدف برآورده سازی مجموعه انتظارات و نیازمندیهای سهامداران (و یا فراتر روی از آنها) به ایجاد تبادل و توازن میان اهداف و گزینه های متعارض پروژه  میپردازد. امکان یکپارچه سازی و منسجم نمودن کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه، مقدمتاً به واسطه انسجام فرآیندهای مشروح در این بخش فراهم می آید. شکل ۱-۲، به ارائه چشم اندازی از فرآیندهای اصلی این مبحث می پردازد که اسامی آنها در ذیل آمده است:

۱٫۴ ایجاد برنامه پروژه (Project Plan Development)؛ به جمع آوری نتایج سایر فرآیندهای برنامه ریزی پرداخته و آنها را در قالب یک مستند یکپارچه و منسجم، در کنار یکدیگر قرار  میدهد.

۲٫۴ اجرای برنامه پروژه (Project Plan Execution)؛ به انجام برنامه پروژه از طریق اجرای فعالیت های موجود در آن می پردازد.

۳٫۴ کنترل تغییر یکپارچه (Integrated Change Control)؛ به هماهنگ نمودن تغییرات در طول کل پروژه می پردازد .

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای، با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت یکپارچه سازی کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه، موضوع اصلی مباحث این فصل می باشد. برای مثال: وقتی نیازمند انجام یک برآورد هزینه ای، برای یک برنامه احتیاطی هستیم و یا در تعیین و شناسایی ریسک های درگیر با گزینه های مختلف مبحث کارگزینی، الزامی وجود داشته باشد، مدیریت یکپارچگی پروژه،  وارد معرکه می گردد. به هر صورت، برای تکمیل موفق یک پروژه لازم است تا فرآیند یکپارچه سازی در تعدادی دیگر از زمینه های پروژه نیز، به اجرا  در آید. به عنوان نمونه :

  • کارهای هر پروژه، همواره  میبایست، با فعالیت های مستمر و پیشرونده سازمان اجرایی درگیر آن یکپارچه و هماهنگ گردد.
  • “محدوده پروژه” و “محدوده محصول” نیز می بایست یکپارچه و منسجم گردند.

 

PMBOK چیست

از جمله تکنیک های مورد استفاده جهت یکپارچه سازی فرآیندهای مختلف هر پروژه و همچنین سنجش میزان کارایی آن به هنگام پیشرفت، از لحظه شروع تا پایان، تکنیک مدیریت ارزش حاصله (Earned Value Management) می باشد. در خلال این فصل، “EVM” به عنوان یکی از مجموعه روش ها و شیوه های یکپارچه سازی پروژه مورد بحث قرار می گیرد؛ این در حالی است، که تکنیک مذکور در سایر فصول، به عنوان ابزاری جهت سنجش میزان کارایی پروژه، در مقایسه با برنامه آن مورد بحث قرار خواهد گرفت.

نرم افزار مدیریت پروژه نیز ابزاری است، که به فرآیند یکپارچه سازی، در خلال یک پروژه کمک می نماید و همچنین ممکن است، کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه را به یکدیگر پیوند دهد.

 

 

ایجاد برنامه پروژه (Project Plan Development)

این مبحث از خروجی های سایر پروسه های برنامه ریزی استفاده نموده و دربرگیرنده یک برنامه ریزی استراتژیک، به منظور خلق مستندی منسجم و سازگار است؛ مستندی که می تواند، به عنوان راهنمایی برای اجرا و کنترل پروژه، مورد استفاده قرار گیرد. تقریباً همیشه این فرآیندها، بارها و بارها تکرار می گردند. برای مثال: ممکن است، نسخه پیش نویس اولیه هر برنامه، تنها، دربرگیرنده نیازهای کلی منابع و همچنین، یک توالی بی تاریخ از فعالیت ها باشد.

در حالی که نسخه بعدی آن دربردارنده ریز منابع مشخص و تاریخ های اجرایی معین [هر یک از فعالیت ها] خواهد بود. بررسی محدوده کاری هر پروژه ، فرآیندی تکرار شونده  میباشد که عموماً توسط تیم پروژه، با بهره گیری از ساختار شکست کار (WBS) به اجرا در می آید و فرآیند مذکور،  به تیم پروژه، امکان استخراج و سپس تجزیه و تحلیل کلیه کارهای مرتبط با یک پروژه را  میدهد.

تمامی کارهای تعریف شده پروژه  میبایست با بهره گیری از برنامه های تفصیلی کنترل مدیریت یکپارچه، که به آن در فرآیند مدیریت ارزش حاصله (EVM)، گاهاً برنامه های کنترل ارزش (Control Account Plans (CAPs نیز گفته می شود، برنامه ریزی گردیده، برآورد شده، زمان بندی گشته و مجوزگیری شوند. اجرای تمامی مجموعه برنامه های کنترلی مدیریت یکپارچه، به تحقق کلی محدوده پروژه می انجامد.

از برنامه پروژه در موارد ذیل استفاده  میگردد:

  • راهنمایی در مورد نحوه اجرای پروژه.
  • مستندسازی فرضیات برنامه ریزی پروژه.
  • مستندسازی تصمیمات مرتبط با فرآیند برنامه ریزی با توجه به گزینه ای مختلف موجود.
  • تسهیل ارتباطات میان سهامداران.
  • تعریف بازنگری های کلیدی مدیریت به لحاظ محتوا، گستره و زمان بندی.
  • فراهم آوری مبنایی برای سنجش میزان پیشرفت پروژه و کنترل آن.

ورودی های ایجاد برنامه پروژه:

۱- خروجی های سایر برنامه ریزی ها (Other Planning Outputs): کلیه خروجی های مربوط به فرآیندهای برنامه ریزی، در سایر زمینه های علمی مربوط به دانش مدیریت پروژه  ورودی های فرآیند ایجاد برنامه پروژه  میباشند.

خروجی های سایر فرآیندهای برنامه ریزی، مواردی همچون مستندات مبنا (مثلاً WBS) و جزئیات پشتیبانی را شامل  میشوند. همچنین، بسیاری از پروژه ها، نیازمند ورودی های مشخص در زمینه کاری خود می باشند (به عنوان مثال؛ اغلب پروژه های مهم، نیازمند یک پیش بینی از جریان نقدینگی (Cash-Flow) خود هستند).

۲- اطلاعات پیشین (Historical Information): اطلاعات و سوابق تاریخی موجود (به عنوان مثال؛ بانک های اطلاعاتی برآورد، سوابق کارایی پروژه پیشین)،  میبایست، در خلال فرآیندهای برنامه ریزی پروژه های دیگر، مدنظر قرار گیرند. همچنین اطلاعات مذکور می بایست، در راستای کمک رسانی به تصدیق فرضیات و بررسی گزینه های جایگزینی که به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی، شناسایی گردیده اند، موجود بوده و در دسترس باشند.

۳- خط مشی های سازمانی (Oraganizational Polocies): ممکن است، تمام و یا هر یک از سازمان های درگیر در پروژه، سیاست ها و خط مشی های رسمی و غیررسمی مخصوص به خود داشته باشند، که [همواره]، تأثیرات آنها  میبایست، مدنظر قرار گیرد. خط مشی های سازمانی که معمولاً  میبایست به آنها توجه کافی مبذول داشت، شامل موارد ذیل است اما به این موارد محدود نمی گردد:

  • مدیریت کیفیت (Quality Management): همچون، ممیزی های فرآیندی (بررسی های دقیق فرآیندها) و اهداف بهبود مستمر.
  • اداره پرسنل (Personnel Administration): مثلاً معیارهای استخدام و اخراج، بازنگری های کارایی کارمندان.
  • کنترل های مالی (Financial Controls): مانند گزارشات دوره ای، مخارج مورد نیاز و بازنگری های جذب بودجه، کدهای حسابداری و شرایط و معیارهای مربوط به پیمان استاندارد.

۴- محدودیت ها (Constraints): یک محدودیت، قید موجهی است، که بر کارایی پروژه اثر خواهد داشت. برای مثال: یک بودجه  از پیش تعیین شده، با احتمال قریب به یقین، قیدی است که اختیارات تیم را در مورد محدوده پروژه، امور استخدامی و زمان بندی، محدود می نماید. وقتی پروژه ای، تحت یک قرارداد به اجرا در می آید، عموماً، شرایط و ضوابط پیمان، محدودیت های آن خواهند بود.

۵- فرضیات (Assumptions): فرضیات، عواملی هستند که برای مقاصد برنامه ریزی، از نقطه نظر میزان درستی، واقعیت و درجه اطمینان، مورد توجه و ملاحظه قرار می گیرند تا [ماهیت آنها] درست، واقعی و مطمئن باشد. فرضیات، تمامی جنبه های برنامه ریزی پروژه را، تحت تأثیر خود قرار داده و قسمتی از فرآیند شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک پروژه (Progressive Elaboration) به حساب می آیند.

تیم های درگیر در پروژه متناوباً به شناسایی، مستندسازی و اعتباربخشی به فرضیات، به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی خود می پردازند. برای مثال: اگر تاریخ دسترسی به یک فرد کلیدی در پروژه با عدم قطعیت همراه باشد، [همواره] این امکان وجود دارد که تیم پروژه، تاریخ شروع مشخصی را [برای دسترسی به آن] فرض نماید. فرضیت، عموماً با درجه ای از ریسک همراه می باشند.

مدیریت محدوده پروژه (Project Scope Management)

مدیریت محدوده پروژه، دربرگیرنده فرآیندهای لازم جهت تضمین این نکته  میباشد که، هر پروژه، شامل تمام و تنها کارهای مورد نیاز جهت تکمیل موفقیت آمیز خود باشد (منظور جامع و مانع بودن فعالیت های مشتمل در پروژه است). مقوله مدیریت محدوده پروژه، در درجه اول با تعریف و کنترل موارد مشتمل در پروژه و خارج از آن در ارتباط است.

  • فرآیند آغازین (Initiation): به کسب مجوز برای پروژه یا فاز می پردازد .
  • برنامه ریزی محدوده (Scope Planning): به توسعه بیانیه ای مکتوب از محدوده پروژه به عنوان مبنایی برای تصمیمات آتی آن می پردازد.
  • تعریف محدوده (Scope Definition): به تقسیم اقلام اصلی و عمده قابل عرضه در هر پروژه، به مؤلفه های کوچکتر و با قابلیت کنترل بیشتر می پردازد.
  • تایید محدوده (Scope Verification): به پذیرش محدوده پروژه، رسمیت می بخشد.
  • کنترل تغییر محدوده (Scope Change Control): تغییرات [احتمالی] محدوده پروژه را کنترل  مینماید.
  • فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً، هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.
  • اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص، نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

واژه “محدوده” در زمینه پروژه، ممکن است در ارتباط با یکی از موارد ذیل بکار رود:

محدوده محصول (Product Scope): به ویژگی ها و عملکردهای تشخص بخش یک محصول یا سرویس، محدوده محصول گفته  میشود (به عبارت دیگر به ویژگی ها و عملکردهایی اطلاق  میگردد که خصوصیات یک محصول یا سرویس را بیان می دارند .

  • محدوده پروژه (Project Scope): به مجموعه کارهایی اطلاق  میگردد که در راستای عرضه یک محصول با ویژگی ها و عملکردهای مشخص، می بایست به اجرا در آیند.
  • فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت “مدیریت محدوده پروژه”، موضوع اصلی مباحث این فصل است. مجموعه فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت “مدیریت محدوده محصول”، بسته به زمینه کاری پروژه تغییر نموده و معمولاً این موارد، به عنوان بخشی از چرخه حیات پروژه تعریف می گردند.

معمولاً اجرای هر پروژه، منتج به ارائه یک محصول می گردد؛ اما این محصول خود ممکن است، شامل یک سری از مؤلفه های فرعی باشد که هر یک از آنها، محدوده های محصول مجزا و مختص به خود، ولی در نهایت وابسته و مرتبط به هم داشته باشند. برای مثال: معمولا اجرای یک سیستم مخابراتی جدید، شامل ۴ مؤلفه (جزء) فرعی است؛ سخت افزار، نرم افزار، پیاده سازی و آموزش.

میزان تکمیل محدوده پروژه، در مقایسه با برنامه پروژه سنجیده می شود، در حالی که [درصد] تکمیل محدوده محصول، در مقایسه با “ملزومات و نیازمندیهای محصول ارزیابی میگردد. مدیریت های دوگانه محدوده (یعنی مدیریت محدوده محصول و محدوده پروژه)، همواره می بایست، به خوبی با یکدیگر منسجم و یکپارچه گردند تا اطمینان از ارائه محصول مشخص پروژه (موضوع محدوده محصول)، به واسطه اجرای جامع و مانع فعالیت های آن (موضوع محدوده پروژه) حاصل گردد.

 

مدیریت زمان پروژه (Project Time Management)

مدیریت زمان پروژه، دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت حصول اطمینان از تکمیل بموقع پروژه می باشد. شکل ۱-۶ به ارائه چشم اندازی از فرآیندهای اصلی مرتبط با موضوع ایجاد و توسعه برنامه زمان بندی پروژه  میپردازد که اسامی آنها در ذیل آمده است:

  1. تعریف فعالیت (Activity Definition): به شناسایی فعالیت های مشخصی می پردازد که در راستای تولید اقلام مختلف قابل عرضه در هر پروژه،  میبایست به اجرا درآیند.
  2. توالی فعالیت (Activity Sequencing): به شناسایی و مستندسازی ارتباطات درونی میان فعالیت ها  میپردازد.
  3. تخمین مدت زمان فعالیت (Activity Duration Estimating): به تخمین تعداد دوره ها (پریودها)ی کاری لازم جهت تکمیل هر فعالیت منفرد  میپردازد.
  4. ایجاد و توسعه زمان بندی (Schedule Development): به تجزیه و تحلیل توالی فعالیت ها، مدت زمان آنها و منابع مورد نیاز جهت خلق برنامه زمان بندی پروژه  میپردازد.
  5. کنترل زمان بندی (Schedule Control): تغییرات [احتمالی] مربوط به زمان بندی پروژه را کنترل  مینماید.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً، هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

در برخی از پروژه ها، علی الخصوص در پروژه های کوچکتر، مجموعه فرآیندهای “توالی فعالیت ها”، “تخمین مدت زمان” آنها و نیز “ایجاد و توسعه زمان بندی”، ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند؛ به نحوی که همگی آنها، به صورت یک فرآیند واحد به نظر می رسند. (به عنوان مثال؛ همگی آنها ممکن است، توسط یک فرد و در طی مدت زمان نسبتاً کوتاهی به اجرا درآیند). فرآیندهای مذکور، در اینجا به صورت منفصل به نمایش درآمده اند؛ چرا که مجموعه ابزارها و تکنیک های مربوط به هر یک از آنها، با دیگری متفاوت است.

 

مدیریت هزینه پروژه (Project Cost Management)

مدیریت هزینه پروژه، دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز به جهت تضمین این نکته  میباشد که پروژه با بودجه مصوب [خود] تکمیل گردد.

 

  • برنامه ریزی منابع (Resource Planning): به تعیین این نکته  میپردازد که چه منابعی (اعم از نیروی انسانی، مواد، ابزارآلات و تجهیزات) و به چه تعداد از هر یک می بایست جهت تکمیل فعالیت های پروژه، مورد استفاده قرار گیرد.
  • برآورد هزینه (Cost Estimating): به انجام یک تقریب (برآورد) از هزینه های مربوط به منابع مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های پروژه می پردازد.
  • بودجه بندی هزینه (Cost Budgeting): هزینه کلی برآورد شده را به مقادیر کاری هر یک از فعالیتهای منفرد پروژه تخصیص می دهد.
  • کنترل هزینه (Cost Control): تغییرات [احتمالی] در بودجه پروژه را کنترل می نماید.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل  میباشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است، تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا  درمیآیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است ،این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

“مدیریت هزینه پروژه” در درجه اول، با هزینه منابع مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های [لازم الاجرای] پروژه در ارتباط است. به هر صورت، مدیریت هزینه می بایست، تأثیر تصمیمات [اتخاذ شده در خلال] پروژه را بر هزینه مصرفی محصول آن، مدنظر قرار دهد. برای مثال: اگرچه [اعمال] محدودیت بر تعداد دفعات بازنگری در طراحی [محصول] ممکن است، به کاهش هزینه ها در پروژه بیانجامد اما [اتخاذ این تصمیم]، منجر به افزایش هزینه های عملکردی مشتری آن خواهد شد.

به این چنین چشم انداز گسترده از مدیریت هزینه پروژه، غالباً “چرخه حیات برآورد هزینه” (Life-Cycle Costing) گفته می شود. از “چرخه حیات برآورد هزینه” همراه با “تکنیک های مهندسی ارزش”، به منظور کاهش هزینه و زمان، بهبود کارایی و کیفیت، [همچنین] بهینه سازی تصمیم گیریها استفاده می شود.

در بسیاری از زمینه های کاری، پیش بینی و تجزیه و تحلیل آتی “عملکرد مالی محصول پروژه”، در خارج از [محدوده] پروژه، صورت می پذیرد؛ [حال آنکه] در سایر موارد (نظیر پروژه های مرتبط با تسهیلات سرمایه گذاری) مدیریت هزینه پروژه، پروسه فوق را نیز دربر می گیرد.

وقتی پروژه، شامل پیش بینی ها و تجزیه و تحلیل های این چنینی است، مدیریت هزینه پروژه دربردارنده فرآیندهای اضافی و تکنیک های مدیریت عمومی متعددی نظیر [دوره] بازگشت سرمایه، محاسبه جریان نقدینگی، آنالیز بازپرداخت و مواردی از این دست می باشد.

مدیریت هزینه پروژه می بایست، نیازمندیهای اطلاعاتی سهامداران پروژه را مدنظر قرار دهد؛ [هر یک از] سهامداران مختلف پروژه ممکن است، هزینه های پروژه را به دفعات متعدد و طرق متنوع محاسبه نمایند. برای مثال: هزینه یکی از اقلام تدارکاتی ممکن است، در مراحل تعهد، سفارش، تحویل، بازپرداخت و ثبت، [هر یک به صورت جداگانه] برای مقاصد حسابداری مورد محاسبه قرار گیرند.

زمانی که قسمتی از هزینه های پروژه، به صورت مؤلفه ها و اجزاء یک “سیستم پاداش و قدردانی” مورد استفاده قرار  میگیرند، هزینه های قابل کنترل و غیرقابل کنترل، [هر یک] به صورت کاملاً مجزا و جداگانه ای می بایست برآورد گردیده و بودجه بندی گردند تا انعکاس کارایی واقعی پروژه را بواسطه تشویق های فوق الذکر، تضمین نمایند.

در برخی از پروژه ها و به خصوص در پروژه های کوچکتر، [مباحث] “برنامه ریزی منابع”، “برآورد هزینه” و “بودجه بندی هزینه”، دارای چنان پیوستگی تنگاتنگی با یکدیگر می باشند که به شکل یک فرآیند واحد، به نظر  میرسند (به عنوان مثال ممکن است ،تمامی این فرآیندها در طول یک بازه زمانی نسبتاً کوتاه و توسط فردی خاص به اجرا درآیند).

فرآیندهای مذکور،  در اینجا به صورت منفصل به نمایش درآمده اند؛ چرا که مجموعه ابزارها و تکنیک های مربوط به هر یک از آنها، با دیگری متفاوت است. قابلیت اثرگذاری بر هزینه [پروژه] در مراحل آغازین آن، بیشترین میزان ممکنه است؛ درست به همین دلیل، تعریف اولیه محدوده پروژه و شناسایی موشکافانه نیازمندیها، به منظور اجرای یک برنامه بی عیب و نقص، از اهمیت حیاتی و بحرانی برخوردار است.

مدیریت کیفیت پروژه (Project Quality Management)

مدیریت کیفیت پروژه، دربردارنده فرآیندهای لازم جهت تضمین برآورده سازی مجموعه نیازمندی هایی است که هر پروژه، متعهد و ملزم به اجرای آنهاست. این فرآیند “مشتمل بر کلیه فعالیت های مرتبط با عملکرد مدیریت جامع و فراگیری است که به تعیین خط مشی های کیفی، اهداف و مسئولیت ها پرداخته و آنها را به واسطه بهره گیری از ابزارهایی نظیر برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت (در خلال یک سیستم [جامع] کیفیتی) به اجرا درمی آورد.

  • برنامه ریزی کیفیت (Quality Planning): به تعیین و شناسایی استانداردهای کیفی مرتبط با پروژه و همچنین، نحوه ارضاء و برآورده نمودن آنها می پردازد.
  • تضمین کیفیت (Quality Assurance): به ارزیابی کارایی کلی پروژه بر پایه ای منظم و قاعده مند  میپردازد تا از ارضاء و برآورده شدن استانداردهای کیفی مرتبط با پروژه، اطمینان حاصل نماید.
  • کنترل کیفیت (Quality Control): نتایج مشخص و معین پروژه را مورد بازبینی قرار  میدهد تا مشخص نماید که آیا نتایج مذکور از استانداردهای کیفی مرتبط، پیروی  مینمایند یا خیر.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا  درمیآیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص، نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

سعی بر آن گردیده تا مجموعه رویه های مبنای تشریح شده در این بخش پیرامون مقوله “مدیریت کیفیت”، با توصیفات آن از سوی سازمان بین المللی استانداردسازی (ISO) (و به همان صورتی که در استانداردهای سری ۹۰۰۰ ISO و ۱۰۰۰۰ ISO تشریح گردیده)، سازگار و منسجم باشند. [از سوی دیگر،] این رویه های فراگیر همچنین می بایست با موارد ذیل سازگار باشند:

  • رویه های اختصاصی مدیریت کیفیت؛ نظیر مواردی که توسط Deming  ،Juran ، Crosby و دیگران توصیه گردیده اند.
  • رویه های غیراختصاصی و عمومی مرتبط با این مبحث، همچون مدیریت کیفیت فراگیر، بهبود مستمر و موارد دیگری از این دست.

مدیریت کیفیت پروژه همواره  میبایست، دو مقوله “مدیریت پروژه” و “محصول پروژه” را [توامان] مدنظر قرار دهد. گاهاً واژه عامیانه”محصول” (Product)، در ادبیات مرتبط با کیفیت، به “کالاها” و “خدمات” اشاره دارد. ناکامی در ارضاء نیازمندیهای کیفی (از هر جنبه و به هر میزان) می تواند، نتایج و عواقب وخیمی برای هر یک از سهامداران پروژه (و یا تمامی آنها) به همراه داشته باشد. برای مثال :

  1. ارضاء نیازمندیهای مشتریان، به واسطه کارکشیدن از تیم پروژه ممکن است، به عواقب و نتایج نامطلوبی در قالب بالا رفتن میزان فرسایش نیروی کار ،منجر گردد.
  2. حصول اهداف زمان بندی پروژه به واسطه تعجیل در امر بازرسی های کیفی برنامه ریزی شده ممکن است مقارن با عدم کشف عیوب)، نتایج و عواقب منفی به همراه داشته باشد.

 

“کیفیت” عبارت است از، “مجموعه کلیه مشخصات یک نهاده خاص که [این مشخصه ها] متأثر از قابلیت های آن در جهت ارضاء نیازمندیهای بیان شده و ضمنی [شیء موردنظر] بوده و با آنها در ارتباط است”. مجموعه ملزومات بیان شده و ضمنی [مرتبط با کیفیت هر نهاده]، ورودی های فرآیند ایجاد و توسعه نیازمندی های پروژه می باشند.

یکی از جنبه های بحرانی و مهم مدیریت کیفیت در زمینه پروژه، ضرورت تبدیل مجموعه ملزومات ضمنی، به نیازمندیهای قابل حصول در خلال فرآیند مدیریت محدوده پروژه است. (به عبارت دیگر، لازم است تا به واسطه مدیریت کیفیت، نیازمندیهای ضمنی هر نهاده مشخص در خلال فرآیند مدیریت محدوده پروژه به کیفیات قابل حصول تبدیل گردند).

تیم مدیریت پروژه همواره می بایست، در مورد واژگان “کیفیت” (Quality) و “رتبه” (Grade)، دقت کافی مبذول داشته و آنها را با یکدیگر اشتباه نگیرد. “رتبه” عبارتست از، “طبقه یا مرتبه ای که به نهاده هایی با محدوده عملکردی یکسان و خصوصیات تکنیکی متفاوت نسبت داده می شود”. کیفیت پایین همیشه یک معضل است؛ در حالیکه رتبه پائین، لزوماً این چنین نیست.

برای مثال: یک محصول نرم افزاری ممکن است دارای کیفیت بالا (بدون هیچگونه ایراد نرم افزاری آشکار و همراه با دستورالعمل گویا) و رتبه پائین (مشخصه های محدود) بوده و یا اینکه دارای کیفیت پائین (ایرادهای نرم افزاری بسیار و مستندات کاربری با سازماندهی بد) و رتبه بالا(مشخصه های متعدد) باشد. تعیین سطوح کیفیتی و مرتبه مورد نیاز، همچنین ارائه آن، از جمله وظایف و مسئولیت های مدیر پروژه و تیم مدیریت آن میباشد.

تیم مدیریت پروژه همچنین  میبایست از این نکته آگاه و مطلع باشد که “مدیریت کیفیت مدرن”، “مدیریت پروژه” را تکمیل نموده و به آن غنی می بخشد. برای مثال؛ هر دو شیوه مدیریتی، اهمیت موارد ذیل را تصدیق می نمایند:

  • رضایتمندی مشتری (Customer Satisfaction): استنباط، مدیریت و اثرگذاری بر مجموعه نیازمندیها، به نحوی که انتظارات مشتری برآورده گردد. این مطلب نیازمند تلفیق و انسجام دو مقوله ذیل است:
  • تطابق با ملزومات (Conformance to Requirements): بدین معنی که پروژه همواره  میبایست آنچه را که وعده کرده، تولید نماید.
  • شایستگی جهت مصرف (Fitness for Use): به معنی آنکه محصول تولیدی یا سرویس ارائه شده همواره  میبایست، نیازهای واقعی [پروژه] را برآورده نماید.
  • پیش گیری از بازرسی های متعدد (Prevention over Inspection): همیشه هزینه پیش گیری از بروز اشتباهات و خطاها، بسیار کمتر از هزینه اصلاح آنها به هنگام کشف این موارد در لحظه بازرسی است.
  • مسئولیت مدیریت (Management Responsibility): مشارکت کلیه اعضاء تیم پروژه (Participation) لازمه موفقیتآن است اما، فراهم آوری منابع مورد نیاز در جهت حصول موفقیت پروژه، کماکان در زمره وظایف مدیریت پروژه است.
  • فرآیندهای درون فازها (Processes within Phases): چرخه تکرار شونده (Plan – Do – Check – Act) که توسط Deming و دیگران توصیف گردیده، دارای شباهت بسیار زیادی با ترکیب فازها و فرآیندهای مشروح در فصل ۳ (تحت عنوان “فرآیندهای مدیریت پروژه”) می باشد.

علاوه بر این، برنامه های فراگیر بهبود کیفی تعهد شده از سوی هر سازمان اجرایی (مانند TQM، بهبود مستمر و نظایر آن) می توانند، کیفیت مدیریت پروژه، همچنین محصول آن را بهبود بخشیده و بهسازی نمایند.

به هر حال، تفاوتی عمده و اساسی [میان دو مقوله “مدیریت کیفیت مدرن” و “مدیریت پروژه”] وجود دارد و تیم مدیریت پروژه می بایست عمیقاً نسبت به آن آگاه و مطلع باشد؛ و آن اینکه نظر به طبیعت موقتی و گذرای پروژه ها، سرمایه های بهبود کیفیت محصول، علی الخصوص موارد مرتبط با ارزیابی ها و پیش گیری از بروی خطاها، اغلب  میبایست از سوی سازمان اجرایی پروژه تقبل گردد چرا که ممکن است پروژه [در دست] به حد کفایت، طولانی و دراز مدت نباشد که [سازمان اجرایی آن] بتواند از عایدی ها و منافع حاصله بهره برداری نماید.

 

 

مدیریت منابع انسانی پروژه (Project Human Resource Management)

مدیریت منابع انسانی پروژه دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت دستیابی به مؤثرترین شیوه بهره گیری از افراد درگیر با پروژه می باشد. این افراد شامل تمامی سهامداران پروژه (اعم از حمایت کنندگان مالی، مشتریان، شرکاء، اشخاص حامی (Individual Contributors) و موارد دیگری از این دست) می باشند.

  1. برنامه ریزی سازمانی (Organizational Planning): به شناسایی، مستندسازی و تخصیص وظایف و مسئولیت ها و همچنین، ارتباطات گزارش دهی پروژه می پردازد.
  2. جذب کارمندان (استخدام) (Staff Acquisition): به جذب نیروی انسانی مورد نیاز تخصیص یافته به پروژه و مؤثر در آن می پردازد.
  3. توسعه تیم (Team Development): رقابت های فردی و گروهی را در جهت افزایش میزان کارایی پروژه گسترش می دهد.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است، تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

رسیدگی به افراد و رفتار با آنها در زمینه های [مختلف] عملیاتی و شرایط مستمر، دارای ساختار ادبی و گستره علمی وسیعی است. برخی از عناوین مرتبط با این موضوع به قرار ذیل است:

  • رهبری (Leading)، برقراری ارتباط (Communicating)، مذاکره (Negotiating) و سایر موارد مشروح در بخش ۴٫۲ تحت عنوان “مهارتهای کلیدی مدیریت عمومی”
  • تفویض اختیارات (Delegating)، انگیزش (Motivating)، مربی گری (Coaching)، ارشاد (Mentoring) و سایر موضوعات مرتبط با مقوله “رفتار با اشخاص.”
  • فعالیت های سازنده تیم (تیم سازی) (Team Building)، رسیدگی به کشمکش ها و تعارضات (Dealing With Conflict) و سایر موضوعات و عناوین مرتبط با مقوله “رفتار با گروهها.”
  • رزیابی کارایی (Performance Appraisal)، تقویت و تجدید قوا (Recruitment)، حفظ و نگهداری (Retention)، روابط کاری (Relations)، آئین نامه های ایمنی و سلامت (Health and Safety Regulations) و دیگر موضوعات مرتبط با مقوله “مدیریت عملکرد نیروی انسانی.”

اکثر عناوین مذکور، مستقیماً با [مقوله] رهبری و مدیریت افراد در پروژه ها مرتبط بوده و مدیر پروژه و تیم مدیریت آن می بایست با اینگونه موارد آشنا باشند؛ بعلاوه مدیر پروژه و تیم مدیریت آن همواره  میبایست در مورد نحوه کاربرد و استعمال این مجموعه از دانستنی ها در پروژه حساس بوده و دقت کافی مبذول دارند. برای مثال:

  • طبیعت موقتی و گذرای پروژه ها به مفهوم آن است که روابط شخصی و سازمانی، عموماً موقتی و نوین خواهند بود. تیم مدیریت پروژه همواره  میبایست، دقت لازمه را در جهت انتخاب تکنیک های مناسب برای [برقراری] چنین روابط گذرا و ناپایداری بکار بندد .
  • تعداد سهامداران پروژه و طبیعت آنها، غالباً به هنگام انتقال پروژه از فازی به فاز دیگر در چرخه حیات آن تغییر می یابند؛ در نتیجه تکنیک های مؤثر در یک فاز ممکن است در فاز دیگر [پروژه] مؤثر نباشند. تیم مدیریت پروژه همواره  میبایست، در مورد استفاده از تکنیک های متناسب با مجموعه نیازمندیهای فعلی پروژه دقت نموده و به آنها توجه نماید.
  • فعالیت های مرتبط با سرپرستی و اداره نیروی انسانی، به ندرت یکی از وظایف و مسئولیت های مستقیم تیم مدیریت پروژه می باشد؛ با این وجود تیم پروژه همواره می بایست به میزان کافی از ملزومات اداری و سرپرستی آگاه و مطلع باشد تا به واسطه آگاهی خود، اطاعت و اجابت این مهم را تضمین نماید.

توجه: مدیران پروژه ها همچنین ممکن است (بسته به صنعت یا سازمانی که به آن تعلق دارند)، عهده دار ترخیص منابع انسانی و یا نقل و انتقال آنها باشند.

 

مدیریت ارتباط پروژه (Project Communications Management)

مدیریت ارتباطات پروژه دربردارنده فرایندهای مورد نیاز به جهت تضمین گردآوری، پخش، ذخیره سازی و رسیدگی نهایی به اطلاعات پروژه به نحو مناسب و در زمان مقتضی میباشد. مدیریت ارتباطات پروژه به برقراری و ایجاد ارتباطات حیاتی میان افراد،  ایده ها، و همچنین آندسته از اطلاعاتی می پردازد که به منظور حصول موفقیت، لازم و ضروری است.

هر یک از اعضاء فعال در پروژه همواره می بایست آماده برقراری ارتباط (اعم از ارسال یا دریافت اطلاعات) باشد؛ از سوی دیگر، هر یک از اعضاء فوق الذکر لازم است تا نحوه اثرگذاری و تأثیر ارتباطات برقرار شده در جایگاه خود را به صورت فردی، بر [پیکره کل] پروژه به عنوان یک مجموعه منسجم و یکپارچه، [به خوبی] درک نماید.

  1. برنامه ریزی ارتباطات (Communications Planning)؛ به تعیین و شناسایی نیازمندیهای ارتباطی و اطلاعاتی سهامداران از نقطه نظرات ذیل می پردازد:
    چه کسانی به چه اطلاعاتی نیاز دارند، در چه زمانی به آنها نیازمند هستند و این اطلاعات به چه نحوی به آنها داده خواهد شد.
  2. توزیع اطلاعات (Information Distribution)؛ به آماده سازی اطلاعات مورد نیاز سهامداران پروژه به شیوه مناسب و در زمان مقتضی می پردازد.
  3. ارائه گزارش کارایی (Performance Reporting)؛ به جمع آوری و انتشار اطلاعات مربوط به کارایی پروژه می پردازد. این مبحث شامل [مواردی چون] ارائه گزارش وضعیت، سنجش میزان پیشرفت و پیش بینی ها  میباشد.
  4. اختتام اداری و اجرایی (Administrative Closure)؛ در راستای رسمیت بخشیدن به تکمیل هر فاز یا پروژه، به ایجاد، جمع آوری و انتشار اطلاعات [مربوطه] می پردازد.

فرایندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرایندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل  میباشند. هر فرایند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرایندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا درمی آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است. کنش های فرآیندی (اثرات فرآیندی بر یکدیگر)، به صورت مشروح در فصل ۳ مورد بحث قرار گرفت.

مهارت های ارتباطی مطرح در زمینه مدیریت عمومی با “مدیریت ارتباطات پروژه” مرتبط بوده، اما دقیقاً با آن یکسان نیست. برقراری ارتباط (ارتباطات)، موضوع گسترده تری بوده و دربردارنده ساختار علمی گسترده ای  میباشد که منحصراً به زمینه پروژه متعلق نیست.

برای مثال:

  • مدل های فرستنده و گیرنده؛ همچون چرخه های بازخورد، موانع برقراری ارتباط و غیره.
  • انتخاب رسانه؛ به هنگام برقراری و ایجاد ارتباط از طریق نوشتار، گفتار، درج یادداشت های رسمی و غیررسمی و موارد دیگریاز این دست.
  • سبک نوشتار؛ همچون لحن نافذ در مقایسه با اظهارات بی اثر، ساختار جملات، انتخاب کلمات و غیره.
  • تکنیک های ارائه [مطالب]؛ همچون زبان اندام، طراحی تسهیلات سمعی و بصری و غیره
  • تکنیک های مدیریت جلسات؛ همچون تهیه یک دستور جلسه، رسیدگی به مشکلات و تضادها و موارد دیگر.

 مدیریت ریسک پروژه (Project Risk Management)

“مدیریت ریسک پروژه” فرآیند سیستماتیک شناسایی، تجزیه و تحلیل و پاسخگویی به ریسک پروژه  میباشد. این مبحث به حداکثرنمودن احتمال [رخداد] وقایع مثبت و نتایج و پیامدهای حاصل از آن، همچنین حداقل نمودن احتمال [رخداد] وقایع ناخوش آیند و نتایج و عواقب ناشی از [بروز] آنها در رابطه با اهداف پروژه  میپردازد.

  1. برنامه ریزی مدیریت ریسک (Risk Management Planning)؛ به تصمیم گیری پیرامون نحوه رسیدگی و توجه به مقوله مدیریت ریسک، همچنین برنامه ریزی برای [اجرای] فعالیت های آن در هر پروژه میپردازد.
  2. شناسایی ریسک (Risk Identification)؛ به تعیین و احراز هویت ریسک های (محتملاً) مؤثر بر پروژه و همچنین، مستندسازی خصائص آنها  میپردازد.
  3. تجزیه و تحلیل کیفی ریسک (Qualitative Risk Analysis)؛ به انجام یک آنالیز کیفی بر روی ریسک ها و موقعیت ها می پردازد تا میزان اثرات آنها را بر اهداف پروژه، اولویت بندی نماید.
  4. تجزیه و تحلیل کمی ریسک (Quantitative Risk Analysis)؛ به اندازه گیری میزان احتمال وقوع و تأثیر ریسک ها، همچنین برآوردی از پیامدهای آنها در رابطه با اهداف پروژه می پردازد.
  5. برنامه رزی پاسخگویی به ریسک (Risk Response Planning)؛ نسبت به ایجاد و توسعه رویه ها و تکنیک هایی اقدام می نماید که هدف از آنها، افزایش میزان فرصت ها و همچنین، کاهش میزان تهدید اهداف پروژه از سوی ریسک ها است.
  6. کنترل و بازبینی ریسک (Risk Monitoring and Control)؛ به [مواردی همچون] پی گیری منظم و مستمر ریسک های شناسایی شده، بررسی و بازبینی ریسک های باقیمانده، شناسایی ریسک های جدید، حصول اطمینان از اجرای برنامه های مربوط به ریسک و [همچنین]، ارزیابی کارایی برنامه ای مذکور در کاهش میزان ریسک  میپردازد.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند. اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

ریسک پروژه، رخدادی نامطمئن و موقعیتی احتمالی  میباشد که در صورت وقوع، دارای اثری مثبت (یا منفی) بر یکی از اهداف پروژه است. [از نگاهی دیگر،] هر ریسک دارای علتی و در صورت رخداد، حاوی نتیجه و پیامدی است. برای مثال؛ “علت”، ممکن است یکی از موارد “درخواست یک مجوز” و یا “داشتن پرسنل محدود برای تخصیص به پروژه” بوده و [به تبع آنها،] “واقعه ریسک” ممکن است، “رخداد تأخیر در زمان برنامه ریزی شده برای کسب مجوز” و یا “عدم کفایت [تعداد] پرسنل جهت اجرای فعالیتی مشخص” باشد.

در صورت رخداد هر یک از دو واقعه نامطمئن فوق الذکر، پیامدی متوجه هزینه پروژه، زمان بندی و یا کیفیت آن خواهد بود. موقعیت ها و شرایط [رخداد] ریسک  میتواند [متأثر] از جنبه های محیطی ویژه ای باشد که محتملاً به تحقق ریسک پروژه یاری  میرسانند (مواردیهمچون روش های ضعیف مدیریت پروژه) و یا اینکه به دست اندرکاران خارجی وابسته باشد که مهار این مجموعه امکان پذیر نیست. بهعبارت دیگر، سرمنشاء رخداد ریسک های مختلف ممکن است مهارپذیر بوده و یا غیرقابل کنترل باشد.

ریسک پروژه، هر دو مقوله “تهدیدهای ممکنه بر اهداف پروژه” و “فرصت های احتمالی جهت بهبود اهداف” را دربرمی گیرد. ریسک پروژه [فی الواقع]، سرچشمه از عدم قطعیتی می گیرد که در تمامی پروژه ها موجود است. ریسک های معلوم (Known Risks)، آندسته از ریسک هایی  میباشند که شناسایی گردیده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. برنامه ریزی برای ریسک های این چنینی ممکن است مقدور باشد.

مدیریت ریسک های ناشناخته (Unknown Risks) امکان پذیر نیست؛ اگرچه مدیران پروژه ها ممکن است، بواسطه بهره گیری از مقادیر احتیاطی بر مبنای تجارب پیشین خود در پروژه های مشابه (آنهم بصورت عمومی و کلی)، برای موارد اخیر [تا حدودی]، چاره اندیشی نمایند.

توجه به ریسک و درک آن توسط سازمانها، از دریچه ارتباط تهدید آمیزش با اهداف پروژه صورت  میپذیرد. ریسک هایی که برای پروژه [نوعی] تهدید محسوب می شوند، در صورتی که با عایدی های احتمالی حاصل از کنترل و قبول آنها در تعادل و توازن باشند ممکن است مورد پذیرش قرار گیرند.

برای مثال: گزینش زمان بندی انجام شده به روش “پی گیری سریع” که ممکن است به افزایش هزینه ها منجر گردد، [فی نفسه] ریسک پذیرفته شده ای جهت حصول به تاریخ تکمیل سریعتر [برای پروژه] می باشد. ریسک هایی که [برای پروژه] فرصت به شمار می آیند ممکن است، با هدف سود رسانی به اهداف پروژه مورد تعقیب و پی گیری قرار گیرند.

در راستای نیل به موفقیت، سازمان [اجرائی پروژه] همواره  میبایست متعهد به اجرای مدیریت ریسک پروژه بوده و آن را در خلال پروژه [از ابتدا تا انتهای کار]، مورد ملاحظه و توجه ویژه ای قرار دهد. از جمله معیارهای [سنجش] تعهد سازمانی [در قبال حسن اجرای پروسه فوق الذکر]، تلاش بی وقفه آن در جهت گردآوری اطلاعات با کیفیت بالا، پیرامون ریسک های دخیل در پروژه و خصائص مربوط به آنها می باشد.

 

مدیریت تدارکات پروژه (Project Procurement Management)

به منظور تحقق بخشیدن به محدوده پروژه، “مدیریت تدارکات پروژه” دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت حصول کالاها و خدمات ازمحیطی خارج از سازمان اجرایی [آن] است. عموماً به منظور سهولت، به “کالاها” و “خدمات” (اعم از یک مورد یا بیشتر)، “محصول “(Product) گفته  میشود.

  1. برنامه ریزی تدارکات (Procurement Planning)؛ به تعیین این مطلب  میپردازد که “چه چیزی” و “در چه زمانی” می بایست تدارک گردد.
  2. برنامه ریزی درخواست (Solicitation Planning)؛ به مستندسازی نیازمندیهای محصول، همچنین شناسایی منابع بالقوه تأمین آنها  میپردازد.
  3. درخواست (Solicitation)؛ به مقولاتی چون، کسب صورت قیمت ها (Quotations)، پیشنهادات [مناقصه ای] (Bids) و [همچنین، دریافت] پیشنهادات رسمی یا غیررسمی مورد نیاز (Offers or Proposals) [در پروژه] می پردازد .
  4. انتخاب منبع (Source Selection)؛ به گزینش منابع [تأمین کالا یا خدمات،] از میان فروشندگان بالقوه می پردازد.
  5. اداره پیمان (Contract Administration)؛ [نحوه برقراری] ارتباط با فروشندگان را مدیریت  مینماید.
  6. اختتام پیمان (Contract Closeout)؛ به تکمیل پیمان و تسویه حساب آن می پردازد که این مطلب خود شامل حل و فصل کلیه اقلام باز و ناتمام [موضوع] پیمان است.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه  این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

“مدیریت تدارکات پروژه در روابط میان فروشنده و خریدار (Buyer-Seller Relationship)، ]همواره] از دیدگاه خریدار (Buyer)، مورد بحث و بررسی قرار  میگیرد”. روابط میان فروشنده و خریدار  میتواند، در بسیاری از سطوح یک پروژه وجود داشته باشد. بسته به زمینه کاری [پروژه]، به “فروشنده” (Seller) همچنین ممکن است [الفاظ مختلفی چون] پیمانکار فرعی مقاطعه کار (Subcontractor) و یا عرضه کننده،  تأمین کننده (Vendor)،گفته شود

“فروشنده” معمولاً کار خود را همچون یک پروژه، مدیریت  مینماید. در چنین مواردی:

  • “خریدار” (Buyer)، “مشتری” (Customer) گشته و بنابراین یک سهامدار کلیدی برای “فروشنده” محسوب می گردد.
  • لازم است که تیم مدیریت پروژه “فروشنده”، با تمامی فرآیندهای مدیریت پروژه (و نه صرفاً با این زمینه از دانش مدیریت پروژه)، در ارتباط باشد.
  • شرایط و ضوابط پیمان (قرارداد)، یکی از ورودی های مهم و کلیدی برای بسیاری از فرآیندهای [لازم الاجرای] “فروشنده”می باشد. فی الواقع قرارداد ممکن است حاوی ورودی هایی نظیر اقلام قابل عرضه اصلی، وقایع مهم کلیدی، اهداف هزینه ایبوده و یا اینکه ممکن است، اختیارات تیم پروژه را محدود نماید (مثلاً در غالب اوقات، موافقت رسمی “خریدار” پیرامون تصمیمات [مرتبط با] کارگزینی، در “پروژه های طراحی” لازم و ضروری است).

فرض بر این است که “فروشنده” در خارج از سازمان اجرایی [پروژه] قرار دارد. با وجود این، بخش اعظم مباحث مطرح شده در اینجا می تواند، پیرامون توافقات “رسمی” به عمل آمده با سایر واحدهای سازمان اجرایی [پروژه]، بدون هیچگونه کم و کاست به کار برده شوند. به هنگام درگیری با توافقات “غیررسمی”، احتمال کاربرد فرآیندهای مشروح مبحث مدیریت منابع انسانی پروژه و مبجث مدیریت ارتباطات پروژه، بیشتر می باشد.

 

امیدواریم از این مطلب که ذرباره استاندارد PMBOK در سایت صنایع سافت بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

۵ عنصرکنترل کیفیت که درسازمان شما باید وجود داشته باشد

عناصر کنترل کیفیتی که باید در سازمان شما وجود داشته باشد

پس از اتمام ذهنیت کنترل کیفیت، می خواهید اطمینان حاصل کنید که تمام شرایط  لازم برای طی کردن مسیری درست در طول تولید وجود دارد. جنبه های مختلفی وجود دارد که کنترل کیفیت را تشکیل می دهند و هر کدام به اندازه یکسان اهمیت دارند.

در اینجا برخی از مواد اصلی مورد نیاز برای استفاده از یک راه حل مدیریت کیفیت سازمانی کامل را مورد بررسی قرار داده ایم:

جمع آوری و ادغام داده ها

ضرورت  دارد که شما طرح خود را متناسب با معیارهای کیفیت بسازید این فرآیند با تجزیه و تحلیل تولید شما آغاز می شود تا نقاط قوت و ضعف خود را بیابد و اهداف واقع بینانه را برای شرکت شما تعیین کند. این اهداف در درجه اول به فرآیندهای فردی مربوط می شود و مراحل اولیه شامل شناسایی جایی است که شما می توانید نقاط ضعف  خود را از بین ببرید و اینکه چگونه از  بهبود عملیات خود استفاده کنید.

 

نظارت بر زمان واقعی و هشدارهای فوری

در سازمان های امروز، حیاتی است که شما به نظارت بر زمان واقعی و هشدارهای فوری دسترسی داشته باشید تا بتوانید از بروز هر گونه مشکل ، مانند تغییرات، محصولات ناامن یا مواد نامتعادل در هنگام تولید جلوگیری کنید . هنگامی که شما به نظارت بر زمان واقعی دسترسی دارید، می توانید دقیقا زمانی که هنگام شروع تولید چیزی اشتباه می کنید را مشاهده کنید و به منظور اصلاح آن اقدام کنید.

 

این مقاله هم مفیده واستون : چگونه می توانم برنامه تضمین کیفیت یا کنترل کیفیت بنویسم؟

مدیریت گردش کار

هنگامی که فرآیندهای تولید اتوماتیک می شوند، اگر چیزی در شرکت اشتباه باشد و براساس آن عمل شود کارگران این موضوع را گوش زد میکنند .علاوه بر اطمینان از اینکه این کار ثابت می شود، تکنولوژی اتوماتیک یک سند کاغذی را نشان می دهد که نشاندهنده ی اطلاع یک کارگر از این مسئله است، به طوری که او میتواند در این وضعیت کار کند. اتوماسیون فرآیند، مسئله ی یکپارچگی کارگر را حذف می کند و تضمین می کند که مشکلات برطبق آن حل شود.

 

گزارش پیشرفته

اطلاعات لازم برای تولید داده های خام به اندازه کافی ثبت نشده است .مدیران باید بتوانند این اطلاعات را به دست آورند و از طریق گزارش پیشرفته به منابع ارزشمندی تبدیل کنند

یک راه حل مدیریت سازمانی کامل شامل قابلیت های گزارشگری پیشرفته مانند نمودار جعبه و ویسک و پارتو و هیستوگرام است. داده ها باید تجزیه تحلیل شوند و با توجه به روند عملکردشان در طول زمان  محک زده شوند.

 

مخزن پایگاه داده تنها

هنگامی که داده ها از سیستم های اختصاصی فناوری اطلاعات استخراج می شوند، به هیچ وجه تصویر دقیقی از فرآیند شما مشخص نیست. داده ها باید در یک مرکز کنترل کیفیت واحد به منظور بررسی دقیق فرایندها جمع آوری و ذخیره شده و اطمینان حاصل شود که مدیریت کیفیت سازمانی در حال انجام است.

حال سوال اینجاست که، آیا شما یک راه حل مدیریت کیفیت سازمانی قوی در شرکت خود دارید؟

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره عناصر کنترل کیفیت در سازمان بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

مدیریت هزینه پروژه

۱۰ اشتباه بزرگ در مدیریت هزینه پروژه که باید بدانید

اشتباهات قابل توجه در مدیریت هزینه پروژه

برای بررسی اشتباهات مدیریت هزینه پروژه بیایید به مدیریت یک پروژه بپردازیم،باید مطمئن شویم که همه چیز درست انجام می شود، میان بودجه، و زمان یک رقابت وجود دارد؛ به خصوص زمانی که ما گرفتار یک اشتباه تکراری می شویم.
برای ما اگاه شدن نسبت به بخشهای متحرک زیادی که باعث موفقیت پروژه میشوند مهم است، ما لیستی از رایج ترین مشکلات مدیریت هزینه پروژه و راه حلهای پیشنهادی برای اصلاح آنها را تهیه کرده ایم، که در ادامه به انها می پردازیم…

 

مقاله مرتبط : یکبار برای همیشه تفاوت کنترل پروژه و مدیریت پروژه را بدانید

مدیریت هزینه پروژه

۱-پیشگیری بجای واکنش پذیری

مدیران پروژه های پیشگیرانه، افرادی هستند که تلاش و توجه خود را در درازمدت متمرکز می کنند، در حالی که مخالف واکنش پذیری هستند.این یک قانون طلایی است، هر چند ممکن است به نظر واضح بیاید اما یکی از سخت ترین کارها و همچنین یکی از دلایل اصلی افزایش هزینه هاست.

مدیران پروژه، در بسیاری از موارد خود را در معرض خطرقرار می دهند. آنها ممکن است در یک دام غوطه ور شوند، زمانی که اعتقاد دارند اگر با مشکلی مواجه شوند، با هزینه  نیزمواجه می شوند، اما پس از آن، فاجعه غیرمنتظره ای رخ میدهد و پروژه را از بین می برد، به این ترتیب مردم برای رسیدن به این مسئله ثابت وظایف دیگر خود را به تأخیر می اندازند و هزینه های غیر منتظره باید برای ازبین بردن  یک وضعیت نامطلوب ایجاد شود

حتی یک تیم عالی و بزرگ هم، زمان و فرصتی برای کشف راه حل های لازم را ندارند لذا بسیار سخت است که به عقب برگردیم و دوباره کار کنیم بنابراین داشتن یک برنامه ریزی  برای موقعیت هایی مثل این ضروری است

اقدام به پیشگیری از واکنش پذیری مهم تر است پیش از این که پروژه ی خود را آسیب پذیر کنید.

چگونه از واکنش پذیری جلوگیری کنیم؟

هنگامی که سخن از مدیریت هزینه های پیشگیرانه به میان می آید، ما در مورد هزینه های زیر صحبت میکنیم:

در برآورد هزینه پایه ای برای موفقیت ایجاد کنیم

بسیاری نمیتوانند اهمیت یک برآورد قوی را ببینند اگرچه چندین بار نادیده گرفته شده یا حتی به کنار گذاشته شده است. این پایه و اساس همه پروژه ها است. مدیران پروژه بهتر و دقیق تر می توانند برآورد کنند و واکنش به رویدادها در یک پروژه رابدون اشاره به کم کردن شگفتی ها پیش بینی کنند.

درس هایی که یاد گرفته اید به شما امکان می دهد روند پیشرفت را از پروژه های قبلی برای کمک به جلوگیری اشتباهات گذشته و یاایجاد  موفقیت ها پیش بینی کنید.

هزینه ها و بودجه ها باید به طور پیوسته برآورد شوند

ارزیابی هزینه ها به بودجه ها باید بدون درنظر گرفتن تغییرات پیش بینی شده در مورد خودشان  مناسب باشد. به عنوان مثال، در راه حل کلئوپاترا، کاربر توانایی پیوند برآورد به ماژول هزینه را دارد، به عبارت دیگر، این سیستم توانایی ایجاد یک سند بودجه را برای اجرا براساس برآورد تایید شده دارد. تجزیه و تحلیل ساختاری به منظور جلوگیری از اختلاف بین تیم برآورد و تیم هزینه مثل مقایسه یک چیز با خودش است

اطمینان حاصل کنیم که پروژه راهی برای نظارت دارد و ارزش کسب شده و مغایرت هزینه را مدیریت میکند

ما به شما یک ابزار ردیابی اختصاصی که عملکرد برنامه ریزی شده را با برنامه واقعی و عملکرد هزینه مقایسه می کند در مدیریت هزینه پروژه را توصیه می کنیم.
ما باید مطمئمن شویم که این شناسایی و ارتباط برقرار میشود. علاوه بر این اطمینان حاصل کنیم  که سیستم پروژه ی ما انعطاف پذیری لازم برای تنظیم وپیش بینی روش ها و فرمول ها به طور واضح  و شفاف را دارد.

شناسایی کی پی آی های ارزشمند .مرزی بین شاخص عملکرد کلیدی و معیارهای کلی است. شناسایی و تعریف  معیارها شاخص های کلیدی ای  هستند که باید ردیابی شوند و برای شناسایی چیزی که نیاز به توجه دارد مورد استفاده قرار میگیرند.

این اجازه می دهد تا تیم پروژه به طور فعال از هزینه های احتمالی جلوگیری کند

هماهنگی فرایندهای پروژه ضروری است.ما باید از مراحل اولیه اطمینان حاصل کنیم که این موارد به وضوح در سراسر تیم قابل فهم باشند و سیستم های مورد استفاده، توانایی هماهنگی و تولید نتایج در هر فرایند را دارند

۲- ارتباطات دیداری ضعیف با مشارکت کنندگان

برقراری ارتباط زمانی نشان دهنده ی چگونگی انجام پروژه هاست  که از طریق گزارش ها صورت بگیرد. زندگی در دنیای دیجیتال با وجود داشتن اطلاعات قدیمی دیگر امکان پذیر نیست. هنگامی که این داده ها در زمان واقعی در دسترس هستند، نه تنها در این مسئله ، بلکه برای یک پروژه ایجاد گزارش استاندارد شده مهم است.

فرمت های مختلف گزارش می توانند سردرگمی ایجاد کنند و حفظ یکپارچگی داده ها را به خطر اندازند ؛ اطلاعات می تواند از بین برود اگر تیم، اطلاعات را به طور مداوم ارتباط ندهد

توجه به دیدگاه یا حساسیت در هنگام تجزیه و تحلیل گزارش ها برای تیم پروژه مهم است و چگونگی درک یک گزارش توسط مدیر پروژه با توجه به دیدگاهی که دارد می تواند متفاوت باشد. اطمینان حاصل کنیم که گزارش ها در سطوح مختلف در صورت لزوم گزارش شوند و دسترسی مناسب به داشبورد ها برای گرفتن تصمیمات دقیق و آگاهانه برای ما امکان پذیر باشد

زمانی که کارهای ساده و پیشرفته به تیم گزارش نشود به این معنی است که تشریفات برای تغییر مدیریت دنبال نمی شوند و به روز رسانی وضعیت به طور موثر میان سهامداران و دیگر اعضای تیم ارتباط برقرار نمی کند.  اینکه هزینه ها و تغییرات در یک مکان را برای یک منبع حقیقی  ترجیحا با استفاده از نرم افزار مدیریت هزینه پروژه ردیابی کنیم برای ما مهم است.

در بخش قبلی ذکر شده است که تخمین ها به عنوان پایه ای از هزینه پروژه نقش مهمی دارند. داشتن یک ابزار که برآورد و مدیریت هزینه را با هم ادغام می کند.(ادغام با ابزار برنامه ریزی و سیستم های حسابداری به اندازه  کافی انعطاف پذیر است ) بنابراین اطلاعات ارائه شده قابل اعتماد تر است و ارتباطات موثر را تضمین می کند.

 

۳- ساختار تفکیک کار بدون استاندارد

یک ساختار تفکیک کار تجزیه و تحلیل بصری و سلسله مراتبی از اهداف و دامنه مدیریت هزینه پروژه است. این طرح کلی وظایف را به وظایف کوچکتر تقسیم می کند تا اطمینان حاصل شود که اهداف و نتایج ارائه شده در سطوح مناسب در طول مسیر قرار می گیرند.

هزینه های بودجه به شدت به این موضوع بستگی دارد. اگر ابزار هزینه به کاربر اجازه ندهد به راحتی مکانی برای مدیریت و اختصاص هزینه ایجاد کند این مورد می تواند برای مدیریت خسته کننده باشد

به عنوان مثال، تشکیلات اقتصادی کلئوپاترا به اندازه کافی انعطاف پذیر است که در آن کاربر می تواند ساختار تفکیک را از یک منبع دیگر کپی کند یا به همان اندازه ساختارتفکیک  کار را ایجاد کند. این نه تنها اجازه طبقه بندی قوی سلسله مراتبی را می دهد، بلکه می تواند برای گزارش، متریک و مرتبط با دیگر اسناد مربوط به هزینه استفاده  شود. این اجازه ی چندین ساختار تفکیک  کار در یک برآورد را می دهد.

این موضوع هنگام برخورد با اشخاص ثالث مهم است، جایی که آنها نسبت به پروژه خود گزارش میدهند، همچنان ما را قادر به کار با ساختارهای خاص خود برای شرکت می کنند

۴- کمبود زمان و بودجه مورد نیاز

در زیر تصویری است که نتایج مطالعات ارنست و یانگ را در سال ۲۰۱۴ نشان می دهد. هزینه های تکمیل ۵۹٪ بالاتر از پیش بینی هزینه های اولیه است، که نشان دهنده ی هزینه ی افزایشی ۵۰۰ بیلیون دلار است. پس از تجزیه و تحلیل حدود ۳۶۵ پروژه مگا، تحقیقات نشان داد که ۶۴ درصد از پروژه ها با هزینه های بیش از حد مواجه هستند و ۷۳ درصد از تاخیر های برنامه را گزارش کرده اند.

هیچ  چیز منکر اینکه زمان و بودجه توسط تیم های پروژه در همه جا به شدت کم ارزش شده اند نمی شود

اطلاعات قوی هستند، مدیران پروژه باید وقت خود را برای یادگیری در مورد چگونگی انجام پروژه ها و انجام آنها بگذرانند. آیا آنها تاخیر در زمانبندی و  یا سرازیر شدن را نشان می دهند؟ دانستن این امر به تعیین هر گونه روند که رخ داده است کمک خواهد کرد.

چه نوع هزینه هایی نادیده گرفته می شوند و چرا؟ اگر آنها ا سوالات زیر را بپرسند از بسیاری از این مسائل از طرف مدیران پروژه ها می توان صرف نظر کرد

  • ما باید منایع کافی خودمان را از کجا تهیه کنیم
  • آیا ما سیستم مناسب برای تجزیه و تحلیل و مقایسه برآوردهای مفهومی و پارامتری کلاس های مختلف داریم؟
  • آیا ما قادر به تولید تخمین های دقیق بر اساس (MOT) ایجاد اشیای هزینه در ساختارهای مونتاژ هستیم؟
  • آیا ما قادر به تولید وایجاد رابطه میان برآوردهایمان در تخمین منابع ونیروی انسانی هستیم؟
  • آیا ما قادر به تجزیه و تحلیل اثر استراتژی های مختلف بر روی تخمین هایمان هستیم ؟
  • آیا ما راهی برای ارزیابی درونی پروژه هایمان داریم تا بتوانیم به پروژه های پیشین کمک کنیم تا به برآوردهای آینده ما کمک کنند؟

۵- استفاده از صفحات گسترده (کمبود ابزار اختصاصی)

تقریبا در مدیریت هزینه پروژه مشاهده تعداد پروژه هایی که هنوز از صفحات گسترده که ابزار اصلی آنها است  برای تجزیه و تحلیل هزینه ها و نیازهای مدیریت استفاده می  کنند حیرت انگیز است. اکسل مزایای خود را دارد و آنها را به آسانی در اختیار ما قرار می دهد، شروع کار با آن آسان  است، و این کار کاملا توسط ما انجام خواهد شد، و قرار است که اینکار را انجام دهیم.

داشتن یک پروژه اختصاصی مدیریت هزینه همانند همان نام است که به مدیریت هزینه های پروژه اختصاص دارد. این طرح برای کمک به تجزیه و تحلیل و سازماندهی اطلاعات مربوط به هزینه ی پروژه در یک منبع طراحی شده است که در آن قابلیت هایی نظیر ایجاد ساختارتفکیک کار، انتخاب روش های پیش بینی، ارزیابی لینک ها، ادغام با ابزارهای دیگر دیدگاه  نسبت به اعضای تیم های مختلف و غیره با خطراتی که در اکسل وجود دارد امکان پذیر است.

قابل ذکر است که مزایای یک ابزار نباید برای دیگری قربانی شود. پیدا کردن یک نرم افزار اختصاصی که اجازه انعطاف پذیر باشد همان نرم افزار اکسل است و مسئله مهم همین است. در زیر دلایل دیگری برای نشان دادن اینکه داشتن یک پروژه اختصاصی مدیریت هزینه پروژه ی سودمندی است وجود دارد

  • خارج از جعبه ی کنترل هزینه و قابلیت EVM
  • ثبات داده ها حفظ می شود
  • مدیریت تغییر و پیشرفت
  • معیارهای از پیش تعریف شده مانند CPI و SPI
  • نسخه ها و عکس های فوری

 

مقاله مرتبط : ۸ چیزی که باید برای اجرای طرح کنترل پروژه موفق بدانید اینجا کلیک کنید.

۶- فراموش کردن مدیریت پروژه همان فراموش کردن مدیریت افراد است

یک مدیر پروژه یک رهبر در نظر گرفته می شود که با همکاری و تشویق و ارتقای ایده ها روحیه تیم را به سمت موفقیت هدایت می کند

عدم موفقیت در مدیریت اعضای تیم و یا مدیریت آنها، می تواند در کیفیت تاثیر گذار باشد و منجر به افزایش هزینه ها شود. اعضای تیم افرادی هستند که بیشترین ارتباط را با چالش ها، ریسک ها و مسائلی دارند که احتمالا بر پروژه اثر می گذارد

همچنین مدیران که فکر می کنند یک سیستم قوی تمام مسائل مربوط به پروژه را حل خواهد کرد در حالی که غلط است. اگر تیم به درستی مدیریت شود و اعضای آن فرآیندها و کارها و نقش های آخود را درک  کنند، آنها می توانند اطلاعات ارزشمندی را در ابزار وارد کنند.

یک ابزار صرفا یک ابزار بدون افراد به خوبی آموزش دیده است که می دانند چگونه از آن استفاده کنند و چه اطلاعاتی به عنوان ورودی و خروجی مورد نیاز استبنابراین، ما به عنوان  مدیران پروژه باید

  • اطمینان حاصل کنیم که تیم نقش و مسئولیت ها و اهمیت آنها را درک می کند
  • موفقیت تیم را تشخیص دهیم
  • پیروزی های کوچک، هر گونه تلاش اضافی را که به پیشرفت مأموریت تیم کمک می کند را جشن بگیریم
  • یک سیستم بررسی عملکرد به عنوان بخشی از طرح مدیریت پروژه خود را ایجاد کنیم
  • اطمینان حاصل کنیم که عملکرد اندازه گیری، بازبینی وغیره  به رسمیت شناخته شده است

یکی دیگر از مسائل مربوط به مدیریت افراد، مدیریت میکرو است. برخی از جوانب مثبت به خصوص در شرکت های کوچک وجود دارد که می تواند بدون هیچ زحمت و حادثه ای برای تیم پروژه باشد. همچنین زمان زیادی را از مدیر پروژه می گیرد

 

 

 

۷- عدم تنظیم یا تغییر زمانی که چیزها مرتکب اشتباه می شوند

معمولا دو نوع ترس در بحث مدیریت هزینه پروژه وجود دارد: ترس از شکست و ترس از تغییر.

هر مدیر پروژه باید بداند که گاهی اوقات، علیرغم بهترین تلاشها، همه چیز اشتباه است یا پروژه نمیتواند انجام شود. گاهی اوقات به دلیل ترس از شکست، مدیران پروژه سعی در نابودی پروژه ی شکست خورده دارند و این مورد می تواند به تصمیمات افراطی منجر شود که باعث ایجاد آسیب و هزینه بیشتر از نیازمی شود. در عوض آنها باید یک گام به عقب بردارند و موقعیت خود را تجزیه و تحلیل و در صورت لزوم تنظیم کنند.

به همین دلیل مهم است که یک سیستم یا ابزار ایجاد کنند که شفافیت و گزارش درست را ایجاد کند.

با این حال، با وجود این دانش، بسیاری از مدیران وجود دارند که وقتی چیزی کار نمی کند،یا چیزی نیاز به تغییر دارد. از تغییردادن  یا  تغییراتی در نحوه استفاده از آنها برای انجام کار فرار می کنند همانطور که توماس جفرسون گفت، “اگر چیزی که هرگز نخواسته اید را میخواهید، باید  کاری که هرگز انجام نداده اید را انجام دهید.

همچنین مقاومت در برابر هر تکنولوژی در حال تغییر، وجود دارد. بسیاری معتقدند که تغییر تنها باعث کار بیشتر، خطرات بیشتر، هزینه بیشتر خواهد شد. این ممکن است گاهی اوقات در ابتدا درست باشد اما باید نتایج بلندمدت نیز ارزیابی شود.

 

همانطور که بیل گیتس آن را بیان می کند، (افرادی که در برابر تغییرات مقاومت می کنند، به لطف تکنولوژی با افزایش جمعیت، افرادی را می بینند که با روش های بهتری در دسترس هستند مواجه خواهند شد.)

۸- عدم کنترل پروژه های یکپارچه

بسیاری از بخش های مختلف با هم کار می کنند تا کار یک پروژه را انجام دهند یا حداقل باید با هم به صورت یکپارچه کار کنند. با این وجود، آنچه که مشاهده کردیم، این است که این بخش های مختلف کار می کنند، اگرچه آنها در سیلوهای خود هستند و بنابراین یکپارچه نیستند.

با توجه به (انجمن پیشرفت مهندسی هزینه) راه مناسب برای مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل شود که اطلاعات از طریق یک رویکرد یکپارچه باشد به جای مجموعه ای از رشته های فردی که در حال اجرا است.

بعضی از شایعترین چالش های ناشی از کمبود ادغام، عدم وجود گزارش های استاندارد شده اختلافات مربوط به بخش های مختلف مسئول «فروشگاه» خود و غیره است.
رویکرد کار یکپارچه کنترل پروژه می تواند مزایای متعددی  داشته باشد، از جمله:

  • با افزایش سطح IPC می توان از پیشرفت های قابل توجهی انتظار داشت
  • دقیق تر و قابل اعتماد (فاز اولیه) تخمین می زند
  • زمان بیشتری برای تمرکز روی تجزیه و تحلیل
  • افزایش سودآوری بیش از حد پروژه ها از طریق کم کردن و فرایندهای کاری کارآمدتر.

شرکت کلئوپاترا شامل این ساختار در چارچوب خود است. یک سیستم مبتنی بر مقیاسهای قابل انعطاف، بخش های مختلف یک پروژه را در مراحل مختلف آن به هم پیوسته می سازد.

پایه و اساس یک پروژه موفق، برآورد صحیح و تأمین بودجه است. هنگامی که بودجه تعیین می شود، باید برنامه ای برای تعیین نظم فعالیت ها و منابع در نظر گرفته شود. در طول اجرای پروژه ما از اینکه مشتریان به ما کمک می کنند و در زمان و بودجه باقی می مانند اطمینان حاصل می کنیم. در پروژه تمام اطلاعات مربوطه باید به منظور انجام تجزیه و تحلیل داده های بزرگ برای بهبود برآورد برای پروژه های آینده اسیر شود.

 

۹- عدم بستن پروژه پیوسته

همه می دانند که  این موضوع مهم است، اما فقط چند سازمان به درستی آن را انجام می دهند. این جایی است که یادگیری درس می تواند برای بهبود موفقیت پروژه های آینده مورد استفاده قرار گیرد. خیلی وقت و تلاش برای یک پروژه صرف می شود، چرا همه این کار را دور بریزید؟

اغلب اوقات ما خود را به سمت چیز دیگری و ندانستن اینکه چگونه به درستی اطلاعات مهم و تجزیه و تحلیل انجام شده در پروژه تکمیل شده را ضبط کنیم می رانیم .صرف زمان زیادی در این مورد، ارزش واقعی پروژه آینده ما را افزایش می دهد و از انجام کارهای غیر ضروری جلوگیری می کند.

بعضی از مدیران پروژه مایل به ارزیابی در بازار هستند، اما بی توجهی به ارزیابی داخلی دارند. داشتن یک راه حل هزینه پروژه یکپارچه با قابلیت سنجش داخلی می تواند پروژه را به آسانی به پایان برساند و به اطلاعات ارزشمند دسترسی پیدا کند که در آن می توان هزینه های پیشین پروژه را با یک نسبت جاری مقایسه کرد.

۱۰- زمانی برای یادگیری نیست

دانش قدرت است. بیشتر ما یاد می گیریم که توانایی حل مسائل را داریم و دستمان برای راه حل ها باز است. با این حال به نظر میرسد ما همیشه برای یادگیری، شرکت در سمینارها، شبکه، وبینارها، و یا حتی خواندن در مورد آنچه در بازار جدید است بیش از حد پر مشغله هستیم.

ما دیگر نمی توانیم در این جهان سریع گرا زندگی کنیم. همانند پزشکانی که در سمینارهای خود شرکت نمی کنند و آگاه نیستند که یک داروی جدید وجود دارد که می تواند یک بیماری مرگبار را درمان کند. همین امر برای مدیران پروژه نیز صادق است.

این که آیا برای مشاغل خود و یا فقط رشد شخصی است؟ اضافه کردن ارزش به خود واضافه کردن دانش باعث می شود یک رهبر بزرگ شود.مدیران پروژه باید وقت خود را برای گسترش افق های خود و شنیدن آنچه که دیگران فکر می کنند یا باید بگویند،صرف کنند.در ادامه درباره اشتاباهات مدیریت هزینه پروژه نتیجه گیری میکنیم.

 

نتیجه گیری

همانطور که ذکر شد، زمانی که به مدیریت پروژه و بسیاری از خطراتی که ما می توانیم شناسایی کنیم می پردازیم بسیاری از بخش های متحرک وجود دارد، بعضی از آن خطراتی است که ممکن است در این لیست ذکر نکرده باشیم. این موارد فقط برخی از انتخاب های ما بود.

ما امیدواریم که این اطلاعات برای شما و پروژه های شما مفید واقع شود. این که ما از این اشتباهات آگاه شویم و سعی کنیم از این اشتباهات پندی بگیریم  بسیار مهم است

در زیر یک لیست خلاصه از توصیه ها آمده است:

  1. بلوغ پروژه کنترل سازمان خود را ارزیابی کنید
  2. پیشگویی کنید
  3. پیاده سازی و استفاده از فناوری های امروز و (نرم افزار) ابزار
  4. اهمیت برآوردها و هزینه را نادیده نگیرید
  5. استاندارد سازه های گزارش دهی
  6. اطمینان حاصل کنید که این پروژه توانایی ایجاد داشبورد قابل تنظیم را دارد.
  7. درک اهمیت ارزش کسب شده
  8. اطمینان از نزدیک بودن پروژه ها
  9. داده ها زمان واقعی را در اختیار شما قرار می دهد
  10. درک نحوه مقایسه با پروژه های مشابه در شرکت خود (معیار داخلی)

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مدیریت هزینه پروژه بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

شش سیگما

شش سیگما مفهومی که مهندسان صنایع باید با آن اشنا شوند

شش سیگما‌ چیست؟‌ ‌

شش سیگما که کلمه سیگما یکی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است؛ سیگما بیانگر آن است که یک فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ایست برای دقت فوق العاده در کاهش هزینه های کیفیت.

استعاره ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می دهد. شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرایندهای کاری به میزان ۳٫۴ در یک میلیون موقعیت کاهش یابد.

 

این در حالیست که سطح کیفی سه سیگما که طی دهه های گذشته مورد قبول بود، اکنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تکنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان، سطحی قابل قبول به شمار نمی آید.

اگر خواستید میتوانید تعریف ویکی پدیا را درباره ۶ سیگما اینجا بخوانید.

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است؛ استراتژی تحولی شش سیگما، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را می دهد. احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی، یکپارچگی ببخشد.

برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان بوسیله آنها عملکرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.

صرفنظر از تعریف های متعدد کیفیت، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از: عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه.

دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند علاقمند به مورد اول، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند.

بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد. شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه کارها پیش می رود.

شش سیگما سیستمی است که تعیین می کند کجا قرار گرفته ایم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم نمود. شش سیگما ابزاریست که برای میزان سازی دقیق ماشین فرایند بکار می رود و اینکار را از طریق مشتری مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.

در مبحث شش سیگما، سه حوزه اصلی وجود دارد:

  1. حوزه اول فلسفه است که طریقه حرکت، چشم انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می کند.
  2. حوزه دوم مقیاس است که به سازمان این امکان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرایندها را مشخص کند.
  3. حوزه سوم نیز روش شناسی است. روش شناسی یک فرایند سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازه گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یک فرایند می شود.

 

هر چه تعداد شش سیگماها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود ۴ یا ۳ سیگما بکار می گیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به ۶۲۰۰ عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا ۳٫۴ واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنای میلیونها دلار صرفه جویی است.

شش سیگما یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می شود.

مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت ها را به تولید بهتر، سریع تر، باکیفیت تر و در نهایت با قیمت تمام شده  کمتر ترغیب می نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد.

در برنامه های شش سیگما، به هر آن چیزی که با رضایتمندی مشتریان و مطلوبیت مدنظر آنها مغایرت داشته باشد، ضایعات گفته می شود. استراتژی شش سیگما دربرگیرنده استفاده از ابزارهای آماری در قالب یک روش ساخت یافته است تا با دست یابی به دانش موردنیاز در دنیای رقابتی امروز، تولید محصولات و ارائه خدمات بهتر، سریعتر و با هزینه کمتری به انجام رسد.

شش سیگما رویکردی نظام یافته و پویا برای هدایت اطلاعات و یک متدولوژی برای حذف ضایعات است؛ با این هدف که شش سیگما در فاصله مابین حدود مشخصه پایینی و بالایی از مقدار هدف قرار گیرد. برنامه های شش سیگما برای هر فرایندی، از ساخت و تولید گرفته  تا هر فرایند اجرایی و نیز برای سرویس های خدماتی استفاده می شود.

شش سیگما یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه های جدید می شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت.

نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی شش سیگما در سازمان خود انجام می دهند.

شش سیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمنا یک سری ویژگیهای بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد.

همانگونه که از شواهد پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه ای پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه ای کاهش دهد؛ شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.

به طور ساده می توان گفت که شش سیگما متدی است که بر اساس داده( data) هدایت می شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که شش سیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند پیش گیری قبل از وقوع اشتباهات است؛ به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یک تلاش نظام یافته است که فرایندهای تکرار شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویسهای خدماتی و… را از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.

تاریخچه‌ شش‌ سیگما‌ به‌ چه‌ زمانی‌ باز‌ می‌گردد؟ ‌

نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می شود؛ وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر ۶ سیگما نام دارد.

بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیکهای مهندسی کیفیت ایده آغازین شش سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود؛ گالوین با تشخیص ژرف نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش سیگما ترغیب نمود.

فرایندگرایی به مجموعه برنامه شش سیگما در پانزده ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنجساله تعیین گردید.

در سال ۱۹۸۸ نیز، دانشگاه موتورولا و آکادمی ۶ سیگما به ریاست مایکل هری تاسیس گردیدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج گردید. در خلال  پیادهسازی شش سیگما در موتورولا مایکل هری دریافت که رسیدن به سطح  ششسیگما تنها با بکارگیری  تکنیکهایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای  شش سیگما امکان پذیر است.

آنچه کمپانی موتورولا بدان پرداخت را می توان یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع دانست که نهایتا به طرح روش شناسی شش سیگما منجر گردید. ضرورتی که این کمپانی را به سمت  روش جدید کشانید این بود که در فضای پیچیده و بسیار رقابتی کسب وکار دیگر نمیتوان صرفا با تفکر خطای صفر و برخی راهکاره ای عملیاتی به موفقیت رسید.

قواعد جدید بازی حکم می کند که سازمان هدف گیری مشخص و دقیقی برای کاهش خطا با ابزارهایی داشته باشد که طبق برنامه و ساختار، حصول هدف را تضمین می کنند و نتیجه اثربخش این رویکرد به صورت مستقیم و قابل اندازه گیری به ارتقا سطح  سازمان در فضای رقابتی بینجامد.

در کنار این، عمیق شدن در تعالیم بنیادین  ۶ سیگما بهره گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را نیز بوضوح آشکار مینماید.

رویکرد شش سیگما به چه سمتی گام برمی دارد؟ ‌

شش سیگما یک  روش شناسی جامع  بهبود اثربخش سازمانی است که در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت  کیفیت  برخوردار است. رویکرد ۶ سیگما کاهش مشخص کلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح ۶ سیگما در خطاست. در این رابطه لازم است به نکات ذیل اشاره نمود:

شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماهاست.

این به آن معناست که شش سیگما یک هدف مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد. برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح ۳٫۴ خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد. به طورمثال، موتورولا زمانیکه در سطح ۶۲۰۰ خطا در میلیون فرصت قرار داشت برنامه های خود را برای رسیدن به سطح شش سیگما تدوین نمود.

منظور از کاهش  خطا در سازمان  کاهش  خطا در فرایندها است.

در واقع محور بررسی و تحلیلها در شش سیگما فرایند است  و نه افراد. بنابر نگرش نوین مدیریت کیفیت، سازمان مجموعه ای از فرایندهاییست که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری می باشد.

تمرکز سازمان برای کشاندن سطح خطای کل به سطح ۶ سیگما با تمرکز بر فرایندها آغاز می گردد، لذا تدوین فرایندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است.

رویکرد شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایندها در چرخه DMAIC صورت می گیرد.

فرایند تعریف تا کاهش خطا در شش سیگما در چرخه DMAIC شکل می گیرد. این چرخه را می توان چرخه بهبود اثربخش در شش سیگما دانست.

از لحاظ مفهومی می توان این چرخه را با چرخه های بهبود شوهارت و دمینگ هم جهت دانست؛ اما در DMAIC یک چرخه کاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا می گردد. چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژگان  Define (تعریف)، Measure (اندازه گیری)، Analyze (تحلیل)، Improve (بهبود) و Control (کنترل) تشکیل شده است.

  • تعریف: تیم شش سیگمای سازمان پروژه ای مناسب را بر اساس شرکت، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می کند.
  • اندازه گیری: شناسایی فرایندهای کلیدی درون سازمانی تاثیر گذار بر ویژگیهای کلیدی کیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد.
  • تجزیه وتحلیل: تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسیمی کند و سپس به شناسایی تغییرات کلیدی می پردازد.
  • بهبود: در این مرحله تغییرات کلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی کیفیت به ارزش عددیتبدیل می شود؛ همچنین تیم شش سیگما حداکثر طیف قابل قبول تغییرات کلیدی را تعیین می کند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات کلیدی طراحی می نماید.
  • کنترل: تدوین سازوکارهای نظارتی که پایداری تغییرات کلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش، در این مرحله موردتوجه قرار می گیرد.

در تشریح این چرخه باید گفت که هرگونه کاهش خطایی از تعریف (Define) صحیح آغاز می گردد. اندازه گیری در روش شناسی چرخه DMAIC پس از موضوع تعریف، تاکید شش سیگما را برای تبیین وضعیت موجود در راستای تغییر (بهبود) آن نشان می دهد.

اندازه گیری به شکل گیری و تشخیص جریان اطلاعات در فرایند منجر می گردد و می تواند سطح خطاها و روند و در یک سطح بالاتر، اولویت  آنها را مشخص کند. تحلیل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ریشه یابی عوامل بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت؛ یکی از خطاهای رایج در سازمانها، عدم تشخیص عوامل و ریشه های اصلی خطاهاست.

بهبود مرحله ای است که در آن پاسخهای لازم به سوالهای مطرح شده در مراحل قبل، شکل می گیرد. کاهش خطا به سمت اهداف تدوین شده سنجش نتایج اولیه پس از اعمال روشهای بهبود مربوط به این مرحله خواهد بود. کنترل را می توان مرحله ای در تداوم و تثبیت بهبود دانست.

در مرحله قبل سنجش کامل عملکرد در ابتدا و انتهای مرحله صورت می گیرد؛ مرحله کنترل را می توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمینان از اثربخشی آن برای ورود به چرخه بعدی دانست. در مرحله کنترل، مستندات جدیدی از نتایج ایجادشده و یادگیری های مراحل قبل در حافظه سازمانی برای عملیات بعدی جاگذاری خواهد شد.

این مراحل پنجگانه با کمک ابزار و فنون متناسب صورت می گیرد. آنچه که قابلیت کلیدی ۶ سیگما در چرخه DMAIC نسبت به رویکردهای کلاسیک بهبود است را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

  1. روش شناسی  اثربخش شش سیگما در چرخش حلقه DMAIC به گونه ای عمل می کند که حصول نتایج مشخص و اندازه گیری شده ارتقا سطح سیگمای  فرایند، از قابلیت اطمینان بسیار بالایی برخوردار باشد. این عملکرد در مدیریت کیفیت کلاسیک در تاکید بر مفاهیم کیفی کمی شده و عمدتا در فعالیتها و نه نتایج نسبت به  ۶ سیگما کمرنگ است.
  2. ابزار و فنون در شش سیگما عمدتا همان فنون مدیریت کیفیت هستند با این تفاوت که بهره گیری آنها در قالب یک رویکرد وحدت یافته به  سینرژی لازم منجر میگردد.
  3. کثرت ابزار و فنون در شش سیگما به تکثر در برنامه های بهبود و در نتیجه عدم حصول نتایج نهایی قابل قبول منجر نمی گردد.

چه‌ عناصری‌ در‌ برنامه‌ های‌ شش‌ سیگما‌ حضور‌ خواهند‌ داشت؟ ‌

اگرچه بسیاری از افراد سازمان به نوعی با این موضوع مواجه خواهند گردید اما پروژه های ۶ سیگما از افراد انتخابی استفاده می کند. بسط افراد درگیر در برنامه های بهبود الزاما نتایج  مثبتی را به همراه نخواهد داشت. نتایج استقرار شش سیگما در سازمانها، شش گروه از افراد را برای درک، آموزش، استقرار و نتیجه گیری پیشنهاد می کند. مستندات جدید علمی  موجود در زمینه شش سیگما بر روی   این ساختار به  صورت  کلی  اتفاقنظر دارند؛  این شش  گروه  عبارتند از:

  1. مدیران ارشد(Executives): مدیر یا مدیران ارشدی که نیروی رویکرد به ۶ سیگما را در سازمان جاری میکنند و نسبت به اجرای آن متعهد و پاسخگو هستند.
  2. قهرمانان(Champions): افرادی که وظیفه تهییج و معرفی فلسفی-فرهنگی شش سیگما را بر عهده دارند و راهبران فکری و روحی ایجاد و بسط  این روش شناسی هستند.
  3. استادان کمربند مشکی (Master Black Belts): افرادی که پروژههای جامع ۶ سیگما را مدیریت و هدایت می کنند.
  4. کمربند مشکی ها(Black Belts): افرادی که مدیریت اجرای  پروژه های شش سیگما را به عهده  داشته و برنامه های آموزشی  معرفی  رویکرد و ابزارهای  آن را تدوین  و اجرا  میکنند.
  5. کمربند سبزها(Green Belts): افرادی  که   هدایت اجزاء پروژه های شش سیگما و استفاده از ابزارهای اصلی بهبود بر عهده  آنهاست.
  6. تیم اجرایی(Team Members): افرادی که برنامه های مشخص تعریف شده بهبود را به صورت عملیاتی اجرا یا نظارت بر اجرا می کنند.

تقسیم بندی فوق یک ایده و الگوی کلی است که نشان می دهد شش گروه مشخص از افراد در یک طیف پیوسته جنبه های مختلف شش سیگما را مورد توجه قرار می دهند.

نقش قهرمانان هدایت استراتژی کسب وکار، حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها پیاده سازی، هدایت و نتیجه گیری از پروژه تیمهای شش سیگما است. نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری کنند و این فرصتی برای بهبود است.

جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره آموخته اند.

پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته اند را ارائه می دهند؛ کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه ها را به درستی اجرا کنند، گواهینامه کمربند مشکی دریافت می کنند. این افراد مسئول اجرای ۶ سیگما در واحد کسب وکار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری می کنند و علاوه بر آن مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، حمایت و هدایت می نمایند. از دیگر وظایف این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیم می باشد.

تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا کرده و اصطلاحا استاد کمربند مشکی می شوند؛ البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. استادان کمربند مشکی ها در واقع کارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرایندها را آموزش دهند؛ این افراد متخصصین کیفیت در روش شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند؛ ضمنا فرایند یکپارچه سازی ۶ سیگما با استراتژی کسب وکار سازمان و برنامه های عملیاتی آن را نیز رهبری می کنند.

 

شش سیگما در‌ ایران ضرورت یا انتخاب؟ ‌

رویکرد به ۶ سیگما برای کلیه سازمانها (کوچک یا بزرگ-تولیدی یا خدماتی – دولتی یا خصوصی) و مخصوصا صنایع بزرگ یک ضرورت تام است و نه یک انتخاب.

این موضوع را سازمانهای متعدد کوچک و بزرگ دنیا که طی دو دهه گذشته به سمت این رویکرد روی آورده اند عنوان می کنند. George Eckes در کتاب انقلاب شش سیگما به روش و دستاوردهای چند پیشگام این موضوع، خصوصا انقلابی که وی با استفاده از روش ۶ سیگما در خود بوجود آورده اشاره می کند.

EOQ و ASQ که به ترتیب نهاد و سازمانهای بسیار معتبر و جهانی کیفیت اروپا و آمریکا هستند ۶ سیگما را محور فعالیتهای خود و اعضا (عمده کشورهای آمریکایی و اروپایی) قرار داده اند. آنها به بسط مفهوم شش سیگما در مقیاس ملی می اندیشند و درهمین راستا کشور ایرلند را به عنوان رهبر ملی این موضوع برگزیده اند.

مفاهیم و فلسفه درونی شش سیگما از یک سو و بسامد بالای رویکرد سازمانها در دنیا مخصوصا طی پنج سال گذشته به این موضوع از سوی دیگر، دلایل محکمی هستند که سازمانهای هوشمند داخلی مخصوصا صنایع بزرگ کشور را به بازبینی برنامه های بهبود خود و هماهنگ سازی آنان با این روش شناسی فرا خواهدخواند و صد البته زمان عاملی حیاتی برای ماندگاری سازمان خواهد بود.

صنایع کشور دوران گذار خاصی را پشت سرمیگذارند؛ آنها می بایست هرچه سریعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهانی بشوند. از چالشهای اساسی آنها افزایش کیفیت و کاهش هزینه میباشد.

این صنایع اگرچه برنامه ها و تمهیدات گوناگونی را برای رسیدن به شاخصهای جهانی در کیفیت و قیمت در دستور کار خود دارند اما برای حصول حداقل شرایط، لازم است تا شتاب تغییرات و بهبود شاخصهای ارزش افزا در رقابت جهانی، بسیار بیشتر از سطح موجود باشد.

حال سوال اساسی این است که آیا روشهای بهبود موجود میتواند رویکرد قابل قبول و موفقی برای ورود به صحنه رقابتی داشته باشد؟ مطمئنا پاسخ مثبت نخواهدبود.

دستیابی به سطح ۶ سیگما در برخی از صنایع کوچک و بزرگ و برنامه ریزی برای رسیدن در کوتاه مدت به  این سطح در گروهی دیگر، استراتژی اصلی بهبود در کسب وکار صنایع دنیا طی یک دهه گذشته بوده است. این صنایع سرمایه گذاری وسیع ذهنی و عملیاتی در راستای این استراتژی انجام داده اند و آنگونه که  آمار و نتایج کمی نشان می دهد.

بهره وری بالایی از این سرمایه گذاریها حاصل شده است. به اعتقاد نظریه پردازان مدیریت: امروزه این استانداردهای کیفی صنعت نیست که تعیین کننده بقا و تعالی صنایع است بلکه پیش از هرچه به این موضوع باید اندیشیدکه آیا به سطح خطای ۶ سیگما رسیده ایم؟!

همه  صحبتها و اظهارنظرها در قرن جدید از سطح شش سیگما آغاز خواهد شد آن گونه که در اواخر قرن گذشته همه صحبتها به  شش سیگما ختم  می گردید. یکی  دیگر از دلایل  تاکید بر رویکرد به  شش سیگما در صنایع  بزرگ  و هوشمند (به غیر از ضرورت  تام  آن) این  است که اولا از دید ملی، صنعت نقش  بسیار مهمی در اقتصاد کشور ایفا می کند و لذا یک نگاه استراتژیک ضرورت تحول در این صنعت را مورد تاکید مضاعف قرار خواهد داد، ثانیا این  صنایع  پیش نیاز و بستر لازم برای برگزیدن روش شناسی شش سیگما را دارد. برخی از زمینه های  موجود که رویکرد صنایع آگاه به سمت شش سیگما را هموار می سازد عبارتند از:

  1. تجربیات  مفید در استفاده  از فنون  بهبود و کیفیت و فرایند مانند: کنسول  آماری  فرایندها(SPC)، گسترش  توابع  کیفیت  (QFD)، تجزیه  و تحلیل عوامل شکست(FMEA) و طراحی آزمایشهای خطا( DOE)
  2. وجود ظرفیتهای یادگیری سازمانی خصوصا در سطوح کارشناسی و مدیریتی.
  3. سطح بالای بینش و اندیشه مدیریتی برای رویکرد و حمایت از طرحهای تحول زا.
  4. سطح مناسب تکنولوژی.
  5. وجود برخی ابزارهای پایش عملکرد و فرایند.

نقطه شروع اساسی برای به ورود چرخه جهانی بهبود شش سیگما از آموزش آغاز می گردد. آموزش اگرچه در اینجا (شش سیگما) ویژگیهای عام و تخصصی خود را داراست اما بسیار متفاوت با آموزشهای رایج در مدیریت کیفیت کلاسیک است.

نگاه شش سیگما به آموزش بسیار نتیجه گرا، پروژه ای، فشرده و متمرکز بر گروههای شش گانه ساختار معرفی شده است.

الگوهای اثربخشی وجود دارد که برای هر سازمان برنامه های آموزشی کوتاه و میان مدت را تدوین می کند؛ حرکت با آموزشها آغاز می گردد. در خلال آموزشها نحوه طراحی برای  شش سیگما به سازمان منتقل  می شود و سازمان معیارهای عملی و اجرایی انتخاب پروژه های  شش سیگما را درخواهد یافت. آموزشها به معنای شروع استقرار خواهند بود. درخلال آموزشها با تعریف پروژه ها، عملا استقرا  شش سیگما آغاز می گردد.

آنچه گفته شد را می توان شش سیگما در یک نگاه دانست، اما بدون  تردید ادبیات مدیریتی ما در آینده نزدیک گفتگوهای مفصلی در این  زمینه را شاهد خواهدبود،  پیش از آن، جمله  زیر جای  تعمقی فراوان برای مدیران اندیشمند امروز کشور ما برجای می گذارد: برای  اینکه  بدانیم شش سیگما چه تاثیری در کسب وکارتان خواهد داشت  تصور نمائید که رقیبتان به این سطح رسیده باشد و شما نرسیده باشید! (جک ولش مدیرعامل سابق جنرال  الکتریک)

 

امیدواریم از این مقاله که درباره شش سیگما در صنایع سافت بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

اجزا برنامه کنترل پروژه

اجزا برنامه کنترل پروژه برای مهندسان صنایع

اجزا برنامه کنترل پروژه، آیا تا به حال به یک پروژه اختصاص داده شده و از آنها خواسته شده است که روش، گزارش یا ارائه مربوط به پروژه را توسعه دهند، اما دقیقا نمی دانند که چگونه؟

اکثر مردم، علیرغم دانش یا تخصصشان، هنگام خواسته شدن در مورد روش، سند یا ارائه، از آنچه در مورد صحبت کردن یا نوشتن صحبت می کنند، گیج می شوند. چیزهای زیادی در ذهن دارند، اما نمی دانند چگونه به درستی آن را روی کاغذ بنویسند. با این حال، به محض این که شما به آنها ساختار، لیست عناوین یا اجزای گزارش را بدهید، آنها سریعا پر کردن فرم ها را شروع می کنند.

نکته ای که می خواهیم به آن بپردازیم این است که اگر دقیقا مشخص کنید کدامیک از اجزای گزارش، ارائه یا روش پروژه شما هستند، می توانید به راحتی اطلاعات را کامپایل کرده و یک سند خوب ایجاد کنید.

در این آموزش، ما قصد داریم اجزا یک برنامه کنترل پروژه را پوشش دهیم، به طوری که دفعه بعد شما برای ایجاد پروژه، اجزا برنامه کنترل پروژه خود و آنچه مورد پوشش آن است را میدانید.

برای اینکه یک ایده را بدست آورید، برنامه کنترل پروژه (PCP) یک استراتژی اجرای دقیق کنترل پروژه است که پروسه ها، روش ها، سیستم ها و ابزارهای مورد استفاده توسط تیم پروژه را در طول چرخه حیات پروژه مورد استفاده قرار می دهد.

بر اساس AACE® Practice Recommendation No.60R-10، برنامه کنترل پروژه یک ابزار ارتباطی برای ایجاد پروسه کنترل پروژه است.

بنابراین، برای تشخیص اجزای یک پلان اجزا برنامه کنترل پروژه و نحوه جمع آوری این طرح، ابتدا باید فرایند کنترل پروژه را درک کنیم.

فرایند کنترل پروژه

بر اساس چارچوب TCM AACE، یک فرایند کنترل پروژه موثر بر روی چرخه کنترل PDCA، که همچنین به عنوان چرخه دمینگ شناخته می شود، ساخته شده است.

چرخه PDCA / Deming یک روش برای کنترل و بهبود مستمر محصولات و خدمات است. این برای “طرح”، “انجام”، “بررسی”، و “عمل / ارزیابی / تنظیم” است.

مرحله اول فرایند کنترل پروژه، “برنامه ریزی پروژه” است. در مرحله برنامه ریزی، برنامه شما، تعریف و توسعه دامنه، زمان و هزینه و ارزیابی خطرات مرتبط با آن را تعیین می کنید. این مرحله یک گام اساسی در تشکیل یک طرح پایه پروژه است.

پس از اجرای طرح در محل و ایجاد پایگاه های پروژه، شما کنترل پروژه را با ثبت و اندازه گیری هزینه واقعی و وضعیت برنامه اجرا می کنید. این همچنین شامل اندازه گیری پیشرفت، مدیریت تغییر، و همچنین مدیریت ریسک و احتمالات می باشد.

مرحله بعدی، که به صورت دستی با مرحله اجرای اجزا برنامه کنترل پروژه  می شود، اندازه گیری و ارزیابی عملکرد پروژه است. در این مرحله، شما اندازه گیری و نظارت بر هزینه و برنامه ریزی عملکرد در برابر خط مشی اولیه و ارزیابی سلامت پروژه خود را انجا میدهیدکه آیا شما در زمان و در بودجه به پایان خواهد رسید یا نه. پس از به دست آوردن نتایج عملکرد، شما تجزیه و تحلیل و پیش بینی رفتار پروژه را انجام میدهید.

در نهایت، وضعیت پروژه و هر گونه اقدامات اصلاحی یا پیشگیرانه توصیه شده به اعضای تیم پروژه از طریق گزارش های مختلف کنترل پروژه و نتایج ارائه می شود.

به طور کلی، این فرآیند کنترل کلی پروژه است.

اجزا برنامه کنترل پروژه

اجزا برنامه کنترل پروژه باید به همان اجزا در فرایند کنترل پروژه و همچنین کاربرد ابزار / نرم افزار مربوط باشد.

اجزای برنامه کنترل پروژه

عناصر زیر باید در اجزا برنامه کنترل پروژه مورد توجه قرار گیرند:

برنامه ریزی پروژه

دامنه طرح پروژه، اجرای و توسعه استراتژی متعاهد:

  • شرح مختصری از محدوده کار پروژه
  • توسعه و ساختار پروژه WBS
  • شرح مختصری از استراتژی اعدام (استاندارد، مسیر سریع، خاموش کردن، و غیره)
  • شرح مختصری از استراتژی قرارداد (self-execute، پیمانکار اصلی، چند پیمانکار، JV …) و نحوه ساختار و سیستم های کد گذاری یکپارچه (یا نقشه برداری)
  • توسعه و سازمان حسابرسی پروژه

تحلیل ریسک و احتمالی:

  • آیا تجزیه و تحلیل ریسک رسمی برای تعیین هزینه و / یا برنامه احتمالی انجام خواهد شد و چه کسی مسئول انجام کارگاه خطر است.
  • هزینه هدف و برنامه احتمالی / سطح اطمینان برای احتمالی
  • اگر زمان رزرو برای برنامه ریزی شود، چگونه انجام می شود.
  • سیستم / نرم افزار مورد استفاده برای تحلیل ریسک
  • روند ضبط و نگهداری ثبت ریسک

برنامه ریزی و توسعه برنامه:

  • چگونگی برنامه ریزی پروژه، اعتباردهی و پایه ریزی شده است.
  • چگونگی برنامه ریزی اسناد
  • ابزار مورد استفاده برای برنامه ریزی و توسعه برنامه.
  • سطح جزئیات مورد نیاز برای برنامه های توسعه یافته در طول پروژه، از جمله بارگذاری و سطح منابع.
  • چگونگی تعیین منابع مورد نیاز برای حمایت از اجرای پروژه.
  • چگونه برنامه کارشناسی ارزیابی می شود و چه کسی مسئول توسعه و نگهداری برنامه استاد است.

برآورد هزینه و بودجه گیری:

  • سیستم طبقه بندی هزینه برآورد شده.
  • کلاس برآورد هزینه در پایان هر مرحله توسعه پروژه.
  • چگونگی ارزیابی هزینه ها مستند خواهد شد.
  • چگونگی تخمینی هزینه ها توسعه خواهد یافت.
  • چطور کل هزینه هزینه برآورد شده جمع آوری می شود و مسئولیت دارد.
  • چه ابزار / نرم افزار برای برآورد هزینه و بودجه بندی هزینه استفاده می شود؟
  • چگونگی برآورد هزینه با برنامه یکپارچه شده است.

اجرای کنترل پروژه

مدیریت تغییر:

  • فرآیند مدیریت تغییرات (از آغاز تا تایید، تغییرات داخلی / خارجی، تغییرات پروژه در مقابل تغییر قرارداد)
  • روشهای ارتباط تغییر در کنترل پروژه
  • پروژه کنترل درگیر در ارزیابی تغییرات در هزینه و برنامه پروژه
  • چگونه تغییرات در محدوده مدیریت خواهد شد
  • در چه نقطه ای، تغییرات به هزینه ها و برنامه های پروژه اضافه می شود
  • مسئولیت پیمانکاران در مدیریت و ارتباط تغییرات
  • ابزارها / قالب ها برای مدیریت تغییرات

اندازه گیری پیشرفت:

  • چگونه پیشرفت فیزیکی اندازه گیری خواهد شد (روش ها / قوانین اعتباری)
  • انتظارات از پیمانکاران در اندازه گیری و گزارش پیشرفت
  • رابط بین کنترل برنامه و اندازه گیری پیشرفت فیزیکی

مدیریت ریسک و احتمالی:

  • چه کسی احتمال این پروژه را مدیریت می کند؟
  • هنگامی که صندوق احتمالی می تواند مورد استفاده قرار گیرد (به عنوان مثال برای “در دامنه” تغییرات؟)
  • چگونگی هزینه احتمالی و برنامه ریزی رزرو اختصاص داده خواهد شد
  • چگونگی ریسک ها در طول پروژه بررسی می شود

کنترل هزینه:

  • چه ابزار / سیستم / روش برای مدیریت و کنترل هزینه های پروژه مورد استفاده قرار می گیرد
  • چگونه هزینه ها و هزینه های واقعی جمع آوری می شود
  • پیش بینی هزینه چگونه انجام می شود
  • چگونه هزینه های پروژه با سیستم حسابدار هزینه های مالک ارتباط برقرار می کند

کنترل زمانبندی:

  • چه ابزار / سیستم برای مدیریت و کنترل برنامه پروژه مورد استفاده قرار خواهد گرفت
  • چگونه برنامه به روز و حفظ می شود
  • چگونه واریانس برنامه ها گزارش خواهد شد
  • استراتژی پیرامون بازآفرینی دوباره چیست
  • چگونه تغییرات در برنامه درج خواهد شد
  • چگونه منابع ردیابی و پیش بینی می شود

ارزیابی عملکرد پروژه

  • چگونگی هزینه و برنامه ریزی عملکرد اندازه گیری خواهد شد
  • آستانه واریانس قابل قبول برای هزینه و برنامه پروژه چیست؟
  • نحوه اندازه گیری هزینه ها و برنامه های زمان بندی پروژه
  • پیش بینی هزینه چگونه انجام می شود
  • چگونه تجزیه و تحلیل برنامه و پیش بینی انجام می شود

گزارش کنترل پروژه و ارتباطات

  • محدوده، محتوای، قالب و مسئولیت های آماده سازی، ارائه و تایید گزارش های پروژه.
  • گزارش های گزارش پروژه و فرکانس گزارش (تقویم گزارش پروژه)
  • کنترل پروژه مورد نیاز و فرکانس جلسات را برآورده می کند
  • ساختار پرونده برای ذخیره پرونده ها و اطلاعات پروژه.
  • پروژه کنترل خروجی / تحویل، مورد نیاز برای اجرای و مدیریت پروژه است.
  • ابزار / سیستم های مورد استفاده برای گزارش کنترل پروژه.

به خاطر داشته باشید، طرح کنترل پروژه به یک سند طولانی نیازی ندارد. بهتر است اگر کوتاه و به نقطه ای باشد. تا زمانی که استراتژی اجرای کنترل پروژه روشن است توصیف فرآیندهای خاص، روش ها، سیستم ها و ابزار های مورد استفاده توسط تیم پروژه کنترل در پروژه، باید خوب باشد.

اگر سازمان شما در حال حاضر روشهای کنترل پروژه را توسعه داده است، این مسئله این است که این روش ها را با توجه به نیازهای پروژه خود تطبیق دهید و رویکرد کلی پروژه های پروژه را مستند سازید.

 

آیا لازم است طرح کنترل پروژه برای یک پروژه ایجاد شود؟

با توجه به AACE® International RP No.60R-10، استفاده از یک طرح کنترل پروژه، یک شاخص پیشرو برای کمک به موفقیت تحویل پروژه محسوب می شود.

زمانی که شما در توسعه، مستند سازی و ارتباط یک برنامه کنترل پروژه قوی سرمایه گذاری می کنید، خطرات تحویل پروژه کاهش می یابد و در نتیجه، موفقیت اجرای پروژه را افزایش می دهد.

بنابراین، هر گونه توجه به توسعه یا اجرای طرح کنترل پروژه در کل یا بخش، یک سطح از خطر برای پروژه را معرفی می کند.

 

امیدواریم از این مقاله که درباره آموزش آشنایی با نرم افزار ویزیو  در صنایع سافت بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.