گسترش عملکرد کیفیت

۰ تا ۱۰۰ گسترش عملکرد کیفیت QFD در مهندسی صنایع

گسترش عملکرد کیفیت QFD

گسترش عملکرد کیفیت در دهه‌های اخیر با پیشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوری‌های جدید و گسترش ارتباطات، رقابت میان شرکت‌های تولیدی و خدماتی جدی‌تر شده است. لری سلدن و یان مک میلان در مقاله‌ای با عنوان: «مدیریت نظام‌مند نوآوری مشتری مدار» آورده‌اند: امروزه رویکرد شرکت‌ها به نوآوری، با وجود تلاش‌های فراوان از سوی این شرکت‌ها به رشد پایدار، سودآور و مورد رضایت سهامداران منتهی نمی‌شود.

 

گسترش عملکرد کیفیت

برنامه‌های کسب و کار بسیاری از شرکت‌ها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نیست. شرکت‌ها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درک حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاه‌های جزیره‌ای تحقیق و توسعه، هزینه میکنند.

امروزه کیفیت و مشتری مداری به عنوان یکی از چالش‌های جدی رقابتی مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهای داخلی و خارجی، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با کیفیت قابل اعتماد از طریق تأمین نیازهای مشتریان در طراحی و تولید محصولات یا ارائه خدمات است. گسترش عملکرد کیفیت (QFD)، به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت کیفیت جامع امکان تحقق خواسته‌های فوق را برای صنایع تولیدی و خدماتی فراهم می‌کند.

QFD برای اولین بار به عنوان مفهومی برای توسعه محصولات جدید بر اساس کنترل کیفیت جامع (TQC) به وجود آمد، QFD ترجمه واژه کنجی (Kanji) است که ژاپنی‌ها برای توصیف تعمیم گسترش کیفیت از آن استفاده می‌کنند. تعریف QFD با توجه به منابع آموزشی مؤسسه Goal/QPC (یکی از بزرگترین مراکز مشاوره QFD) عبارت است از:

روش و فرآیندی نظام‌مند و ساخت‌یافته به منظور شناسایی و استقرار نیازمندی‌ها و خواسته‌های کیفی مشتریان در هر یک از مراحل تکوین محصول از طراحی‌های اولیه تا تولید نهایی که برای استقرار مناسب آن نیاز به همکاری همه جانبه بخش های مختلف سازمان از جمله بازاریابی، فروش، برنامه‌ریزی، مهندسی تولید، خدمات پس از فروش و … می‌باشند.

در تعریفی دیگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعالیت‌های بهبود محصول همراه است، اما کاربردهای تولیدی نیاز دارد. ابزار و مفاهیم QFD برای افرادی که در مسیر تولید، درگیر تقاضای بلندمدت می‌باشند مفید است. به سازمان برای جهت گیری مؤثر درخواست‌ها به سمت مباحث با اهمیت برای مشتریان کمک می کند تا بتواند به صورت بهتری برنامه ریزی کند.

به طور خلاصه می‌توان گفت وظیفه QFD را در دو جمله تعریف کرد:

  • تبدیل و ترجمه نیازمندی‌های مشتریان به مشخصات فنی محصول
  • تعیین فعالیت‌های کیفیتی متناسب با مشخصات فنی محصول

 

بهتر است بخوانید: بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت

طراحی سنتی در مقابل طراحی به کمک QFD

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت به منظور درک فلسفه وجودی QFD بهتر است طراحی را از دو دیدگاه سنتی و جدید (با استفاده از QFD) مقایسه کنیم.
استفاده از QFD در فعالیت‌های طراحی محصولات جدید، مستلزم سرمایه‌گذاری اولیه نسبتاً زیاد زمان، پول و نیروی انسانی است. نکته قابل توجه و مهم در مورد روش‌های سنتی، استفاده بسیار کند از منابع در ابتدای پروژه است که به مرور زمان این مصرف به حداکثر مقدار خود می‌رسد.

در حقیقت در روش سنتی، نقطه اوج به کارگیری و استفاده از منابع، هنگامی اتفاق می‌افتد که مشکلات بسیار عمده‌ای در محصول نمایان شده است و مشتری همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحی است. البته در بیشتر اوقات، راضی کردن مدیران برای تزریق منابع مالی از ابتدای پروژه تا اندازه‌ای مشکل است.

معرفی QFD به سازمان

اولین سوال اغلب کارشناسان و مشاوران QFD در مراحل اولیه استفاده از این ابزار، چگونگی معرفی و ارائه آن به مدیریت ارشد سازمان است. پاسخ به این سوال از آن جهت که معرفی و ارائه مناسب ابزار QFD در مراحل مقدماتی انجام پروژه، بسیاری از مشکلات آتی تیم اجرایی را حل می‌کند از اهمیتی ویژه برخوردار است.

ارزیابی مقدماتی از سیستم موجود، فاصله واقعی سیستم جاری کیفیت سازمان (آنچه که هست) و سیستم مورد نیاز (آنچه که باید باشد) را مشخص می‌کند.
از این طریق می‌توان تا حد زیادی ریسک ناشی از شکست یا پیاده سازی ناموفق QFD را کاهش داد و با جلب تعهد مدیریت می‌توان هماهنگی لازم را برای کسب موفقیت پروژه‌های QFD نظیر:

تأمین به موقع منابع، به کارگیری نیروی انسانی مرتبط و حمایت‌های مرحله‌ای در روند اجرایی پروژه، به دست آورد. یکی از ابزار موفق در این راستا، نمودار رادار است. شکل کلی نمودار رادار دایره‌ای است که هر یک از شعاع‌های آن از ۱ تا ۹ درجه‌بندی شده است. عدد ۱ در مرکز به این معنی است که سازمان شما به هیچ وجه با معیارها و خواسته‌های مورد ارزیابی تطابق ندارند و در مقابل عدد ۹ مندرج در محیط دایره، بیانگر تطابق کامل معیار مورد نظر با شرایط مورد سازمانی می‌باشد.

شرایط موجود سازمان حداقل با شش معیار کلی شناسایی مشتریان، مشتری مدار بودن سازمان، تناسب خروجی‌های فرآیند طراحی با الزامات واحدهای ساخت و مونتاژ، استفاده از منابع مورد نیاز در مراحل اولیه طراحی، چند وظیفه‌ای بودن فرایند طراحی و مشخص بودن زمینه‌های مختلف کاربرد محصول، ارزیابی می‌شود. نکته مهم و حیاتی در این میان، توجه دقیق تیم اجرایی QFD به معیارهای ارزیابی و فهم دقیق و یکسان آنها می‌باشد. چرا که ممکن است اعداد بسیار بالا تا اندازه‌ای به واسطه واقعی نبودن و فقدان صداقت در نظرات، مطرح شده باشند.

اگر چه امتیازات پایین نیز به نوبه خود تا اندازه ای ناامید کننده و چالش زاست و شاید هم موجب تأکید بیشتر بر لزوم استفاده از QFD و حمایت بیشتر مدیریت ارشد سازمان در این راستا شود.

 

گسترش عملکرد کیفیت  از نظر ویکی پدیا : کلیک کنید

فرایند QFD

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت رویکردهای متفاوتی نسبت به QFD وجود دارد. رویکرد «چهار ماتریسی» به دلایل زیر جهت بررسی و تشریح انتخاب شده است:

  • رواج بیشتر نسبت به دیگر دیدگاه‌های موجود در بین متخصصان و کاربران QFD
  • سادگی یادگیری و خلاصه بودن نسبت به دیگر رویدادها
  • ارتباط منطقی و ساده مراحل مختلف با یکدیگر
  • پوشش مراحل مهم تولید محصول یا ارائه خدمات با استفاده از چهار ماتریس
  • مدل چهار ماتریسی QFD با تلاش‌های آقایان ماکابه و کلازنیک از شرکت فورد آمریکایی رشد کرد.

تعهد مدیریت

ممکن است بسیاری از چالش‌هایی که در مورد یک پروژه خاص QFD بروز می‌کند تا لحظه وقوع، قابل شناسایی نباشد. مدیریت برای افزایش احتمال و سطح موفقیت، باید از مشکلات آگاه باشد و برای حل آنها چاره اندیشی کند. مدیریت با حمایت به موقع خود می‌تواند تأیید بسیاری بر روحیه و میزان اثربخشی اعضای تیم پیاده سازی QFD داشته باشد

فواید از دیدگاه‌های مختلف:

  • سادگی و دقت در تصمیم گیری‌های چند معیاره
  • با توجه به لزوم تأمین رضایت مشتری در کیفیت بهتر کالا و هزینه کمتر آن، با QFD می‌توان صدای مشتری را به شاخص‌های فیزیکی ترجمه کرد و سود بیشتری به دست آورد.
  • شناسایی عناصر متعارض و متضاد در طراحی انجام شده. این امر منجر به کاهش طراحی مجدد، تغییر در روش‌های سنتی و کاهش لزوم آموزش نیروی کار می‌شود.
  • کنترل بهتر از مرحله طراحی تا تولید. جمع آوری و دسته بندی تجربیات مختلف سازمان در ساختاری قابل فهم (این ویژگی زمانی فایده خود را بروز می‌هد که فردی بخواهد با کوله باری از تجربه از سازمان خارج شود).
  • جمع آوری اطلاعات از واحدهای مختلف سازمانی با رویکرد مشتری مداری و اولویت دهی به انتظارات مشتری. این امر به نوبه خود موجب وحدت افقی درون سازمانی و افزایش کارایی و بهره وری سازمانی می‌شود.
  • کاهش زمان مورد نیاز بر خلاف ظاهر وقت گیر QFD. از بسیاری از دوباره کاری‌ها، نقصان‌ها و … پیشگیری می‌کند.
  • کاهش هزینه‌های راه اندازی یا ایجاد محصولی جدی
  • کاهش بازه زمانی از طراحی تا عرضه به بازار
  • کاهش تغییرات گران قیمت و ناگهان مهندسی
  • ایجاد اهداف کمی برای سازمان
  • درک نقطه نظرات مشتری
  • ابزاری برای مهندسی همزمان
  • فروش بیشتر کالا
  • شناخت نحوه جایگذاری منابع
  • تاثیر مثبت بر روابط افراد از طریق: لزوم شرکت جمع زیادی از افراد در آن، لزوم ثبت نتایج تعاملات، نمایش آنچه افراد آن را مهم می‌پندارند، نمایش آنچه که بر عوامل مورد نظر ما اثر می‌گذارد.
  • استراتژی واضح در مورد کالا
  • شناخت خواست مشتری
  • عدم تغییر نظر مشتری در مورد کالا
  • ارضای نیازهای اصلی مشتریان
  • فقدان نقص کیفی یا عملکرد کالایی که به موقع تولید شده است
  • ابزاری هوشمند
  • وسیله‌ای برای هماهنگی و ارتباط میان تضارب عملکردها

آکائو در تحقیقی از ۸۰ شرکت ژاپنی، دلایل آنها را در استفاده از چنین گزارش داده است:

  • الگوبرداری از کالاهای رقابتی
  • ایجاد کالایی جدید که فاصله شرکت را از رقبا افزایش می‌دهد
  • گردآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات کیفی بازار
  • وجود اهداف طرحی در تولید
  • سهم بیشتری از بازار
  • کاهش مشکلات اولیه کیفیت

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت توجه داریم که شرایط جهانی بازار تغییر کرده است. امروزه دیگر خریدار، مسئول دقت در وجود نقص در کالا نبوده و فروشنده مسئول است. باید به نیازهای ناگفته مشتریان توجه کرد. تولید کننده باید مسئولیت‌های زیست محیطی را بپذیرد. باید پاسخ‌هایی سریع به تغییرات (بازار، فناوری، اقتصاد) داد، تولید و طراحی چابک اهمیت دارند.

هم اکنون رویکرد جهانی بهای زیادی به آموزش، حق انتخاب و شکوفایی مشتری می‌دهد. همواره باید توجه خود را به گسترش انعطاف (در مقابل خشکی)، تفکر سیستم‌ها (در مقابل محلی)، بازده در بلند مدت (بجای کوتاه مدت) معطوف کنیم. تمامی این موارد در حالتی تأثیرگذارند که رقبای ما نیز در جستجوی هزینه کمتر بوده و ممکن است سریع‌تر عمل کنند.

در اینجاست که لزوم حضور QFD واضح‌تر می‌شود. باید دقت کنیم که QFD فقط در زمینه تبدیل خواسته مشتری به مشخصات فنی محصول، کاربرد ندارد و در تمام تجزیه و تحلیل‌های دیگری که چندین عامل وابسته به هم را می‌بایستی همزمان در تصمیم گیری مد نظر قرار داد، QFD مفید فایده است. هر جا که مجموعه‌ای از مسائل و راه حل‌ها را می‌بایستی بررسی کرد، کاربرد دارد.

مثلاً می‌دانیم که هزینه‌ها (به تفصیل مکان و زمان) می‌بایستی با نیازهای اهداف متناسب باشند. وقتی می‌خواهیم پروژه یا برنامه‌ای را در سازمان ایجاد کنیم. هزینه‌ها می‌بایستی از ابعاد مختلف حیطه، بودجه و زوایای دیگر یک برنامه، در هر بخش سازمان بررسی شوند. زیرا هر سازمان از بخش‌هایی متعدد تشکیل شده و هر بخشی ملاحظات خاص خود را دارد. در این جا می‌توان از QFD کمک گرفت. موضوع QFD نیازها و انتظارات مشتری و فراتر از انتظارات اوست.

این مسائل شامل موارد زیر است:

  • مشتری واقعاً چه می‌خواهد؟
  • انتظارات مشتری چیست؟
  • آیا از انتظارات مشتری برای تعیین نحوه فرآیند استفاده می‌شود؟
  •  تیم طراح، برای جلب رضایت مشتری چه کاری می‌تواند بکند؟

مراحل QFD

QFD در مراحل مختلف و تکنیک‌های متفاوت، کمابیش به این موارد توجه دارد:

  • who (درک مشتری)
  • what (خواسته مشتری)

که در اینجا مباحث زیر مطرح می‌شود؛

  • لزوم جمع آوری اطلاعات از طریق مشاهده، پیمایش، گروه متمرکز، شکایت‌ها، آئین نامه‌های دولتی
  • Who-What (تعیین وابستگی‌های موجود بین اهمیت خواسته‌های مشتریان)
  • now (مقدار کنونی ارضای مشتری در کالای موجود (اصلا، کمی، کاملاً)
  • How (نحوه پاسخ به مشتری قابل سنجش و کمی باشد، …)
  • How to What (روابط خواسته‌ها و پاسخ‌ها)
  • توجه به موارد و اهداف مهندسی
  • How on Hows (روابط بین پاسخ فنی)
انواع خواسته‌های مشتریان:

در ادامه مطلب گسترش عملکرد کیفیت خواسته‌های مشتریان که می‌بایستی در محصول بروز یابند در ۸ حیطه اصلی طبقه بندی شده‌اند تا بتوان بر اساس آنها تجزیه و تحلیل کرد. به این نکته توجه کنید که با دقت در ۸ حیطه یاد شده می‌توان دریافت که کاربرد QFD صرفاً به سطح ظاهری محصول محدود نمی‌شود و می‌تواند شامل موارد درون سازمانی نیز شود.

عملکرد وظیفه‌ای
  • • جریان انرژی
    • جریان اطلاعات
    • گام‌های عملیاتی
    • توالی سلسله عملیات
عوامل انسانی
  • ظاهری
  • کنترل اجباری و انگیزشی
  • تسهیل کنترل و درک موقعیت
  • خواسته‌های فیزیکی (خصوصیات فیزیکی)
  •  قابلیت اعتماد (امنیت کالا و دیر خراب شدن آن)
موارد مربوط به چرخه عمر
  • حمل و نقل کالا
  • قابلیت نگهداری
  • توانایی درک آن
  • قابلیت امتحان آن
  • قابلیت تعمیر آن
  • قابلیت تنظیف آن
موارد مربوط به منابع
  • زمان
  • هزینه
  • سرمایه
  • واحد
  • تجهیزات
  • ملزومات تولیدی
  • مواد استفاده شده
  • کمیت و مقدار آنها
  • ظرفیت‌های سازمان و شرکت

از میان رویکردها و روشهای اجرای QFD، روشهای زیر معروف ترند:

  • تحلیل مشترک
  • TRIZ
  • مدیریت تعارض
  • روش‌های تاگوشی
  • آزمایش شده

QFD بر مبنای گسترش موازی چند چرخه عمر (طرح ریزی‌های ارزش) استوار بوده و به طرح کیفیتی که قبلاً در QFD استفاده می‌شده، اضافه می‌شود. سپس، سعی می‌کند یکپارچگی خود را در خانه‌ای به نام «خانه ارزش‌ها» جلوه دهد.

فرموله شده: همزمان با توجه به نیاز مشتری به هزینه‌های سازمان نیز توجه می‌کند و سعی دارد با حداقل کردن ممکن هزینه‌ها، راه حلی بهینه از طریق محاسبات ریاضی پیدا کند. دغدغه این روش آن است که با توجه به اهداف فنی تعیین شده، تخصیص منابع را چگونه انجام دهیم. در این روش، برای مدل کردن روابط بین نیازهای مشتری و شاخصه‌های فنی و همچنین روابط بین رابطه‌های فنی با خودشان، ابتدا از رگرسیون خطی فازی سه گوش متقارن به ضرایب فازی سه گوش غیر متقارن استفاده می‌شود.

سپس، ضریب فازی سه گوش متقارن به ضرایب فازی سه گوش غیر متقارن بسط داده می‌شود. اولین بار «کیم و مسکوویتز» نمونه‌ای اولیه از تلفیق فرمول برنامه‌ریزی ریاضی و رویکرد حل مسأله ایجاد کردند. «فونگ و دیگران» مدلی استنباطی را برای تسهیل طراحی تصمیم گیری بر اساس ارزش اهداف مشخصات فنی با استفاده از قوانین فازی را پیشنهاد دادند. در سال ۲۰۰۲، فرمولی فازی بر اساس رویکرد تعامل ژنتیکی برای برنامه ریزی QFD ساخته شد (چن، تانگ و رن).

روش جدول اولویت بندی (HOQ)

این روش یکی از معروف ترین و قدیمی ترین روش های اجرای QFD بوده و وظیفه آن ایجاد اهمیت‌های مربوط به مشتری است. در این روش، اولویت بندی خواسته‌های مشتری از طریق بازاریابی و توسط خود او انجام می‌گیرد. برخی‌ها، HOQ را مبنای QFD می‌دانند و گاهی به آن بهترین تکنیک مدیریت کیفیت جامع و گسترش کارکردهای کیفیت اطلاق می‌کنند. این روش، طرح تکامل یافته QFD است و در اغلب موارد QFD را معادل آن در نظر می‌گیرند. برنامه ریزی کالا، گسترش و توسعه عناصر، برنامه ریزی فرایند و عملیات تولید، عناصر اصلی آن تلقی می شود.

خانه کیفیت، هنگامی مؤثر است که بین چند هدف و چند وسیله دستیابی به اهداف، تجزیه و تحلیل میکنیم، برای سادگی کار از خانه هدف استفاده می‌شود که ظرفیت نمایشی زیادی دارد. در HOQ تیم پروژه می‌فهمد که از ظرفیت بالقوه خود تا چه میزان استفاده می‌کند.

همچنین، پتانسیل‌های حل مسئله که هنوز با پاسخی فنی به آن پرداخته نشده، روشن می‌شود و پاسخ‌های فنی اضافی و کم کاربرد آشکار می‌شوند. شکل ظاهری این روش مشابه خانه است. هدف این روش ایجاد اهمیت‌های مربوط به مشتری در محصول است.

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره اینکه مدیرت کیفیت چیست، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مدیریت کیفیت چیست

۰ تا ۱۰۰ مدیریت کیفیت | مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) چیست؟

مدیریت کیفیت چیست

مدیریت کیفیت چیست در مطلب قبلی در رابطه با تاریخچه کنترل کیفیت صحبت کردیم در این مطلب قصد داریم که بفهمیم مدیریت کیفیت و در کل مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) یا (Total Quality Management (TQM چیست؟
فهرست این مطلب شامل موارد زیر است :

  1. مدیریت کیفیت چیست؟
  2. سیر تحول مفاهیم کیفیت
  3. آشنایی با مفاهیم کلیدی در فرهنگ TQM
  4. کنترل در فرهنگ TQM
  5. کیفیت در فرهنگ TQM
  6. هدف اصلی مدیرت کیفیت فراگیر (جامع)
  7. سطوح قابل قبول کیفیت
  8. شاخصهای رقابتی
  9. نتیجه گیری

مدیریت کیفیت چیست

 

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست چارچوب و ساختار عمومی مدیریت کیفیت در نمودار نشان داده شده است. همان طور که در این تصویر آمده، لازم است یکپارچه سازی سیستم مدیریت کیفیت در ابعاد زیر صورت بگیرد:

  • فن آوری – اقتصادی
  • مدیریتی – سازمانی
  • سیستمی فرآیندی

 

مدیریت کیفیت چیست

 

از این رو، باید بتوان با اجرای سیستم مدیریت کیفیت امکان کنترل مستقیم بر کلیه فعالیتهای مدیریتی و کنترل محصولات و خدمات تولید شده را فراهم آورد. این واقعیت که کارآفرینان ایرانی در بخش صنعت و خدمات به موضوع کیفیت، تضمین کیفیت عنایتی خاص پیدا کرده‌اند و تمام تلاش خود را مبذول داشته‌اند که در این راه سرآمد شوند، ما را بر آن میدارد تا در طراحی و اجرای یک مدل یکپارچه مدیریت کیفیت باشیم. اما نگرش یکپارچه و تأثیرات حاصل از آن هنوز ابهاماتی دارد که باید در پی برطرف کردن بود.

در این میان، مدیران و کارشناسان شرکتها باید در پی اندازه گیری / ارزیابی تأثیرات حاصل از اجرای این سیستم‌ها در سازمان‌های خود باشند و اطمینان حاصل نمایند که با اجرای این سیستمها به این اهداف تعیین شده برای آنها دست یافته‌اند. در این مورد معیارهایی مثل هزینه، زمان، انعطاف پذیری و کیفیت فرهنگ خاص حاکم بر جامعه ایران و … از جمله عواملی است که باید مورد توجه قرار گیرد.

 

حتما بخوانید : بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت

سیر تحول مفاهیم کیفیت

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست کیفیت یکی از واژه‌های احساسی و کلیدی و یا مدخل ورودی به مباحث مرتبط با سیستمهای مدیریت کیفیت است. تلاش گسترده و همه جانبه ما در تبیین و تعریف این واژه مهم، نقش بسیار زیادی در درک و آشنایی چرایی و دلیل تدوین و انتشار سیستمهای مدیریت کیفیت دارد. به راستی کیفیت یعنی چه؟

از یک دیدگاه، کیفیت از سه جنبه زیر قابل توجه است:

  • کیفیت محصول
  • کیفیت سیستم
  • کیفیت فرآیند

در این نگرش، کیفیت تعریف عام و گسترده تطابق با مشخصات و معیارهای تعیین شده و یا تناسب محصول با اهداف یا منظور را دارد. از این رو با این مشخصه به کیفیت بیشتر از جنبه یک محصول مورد ارزیابی و تدقیق قرار می‌گیرد و به همین خاطر آنچه که به عنوان کنترل کیفیت متجلی می‌شود، همه و همه در پی کنترل و نظارت و یا پیش آن دسته از مشخصاتی است که ارتباط مستقیم و کامل با ویژگیها و مشخصات تعیین شده برای محصول را دارد. با همین دیدگاه است که مبحث کنترل کیفیت، حرفهای تخصصی و خاص منحصر به واحدی به نام کنترل تلقی میشده که عهده دار کیفیت محصول شناخته شده و دیگران از دخالت در آن نیز منع شدند. این تعریف از کیفیت معمولاً با حرف q نمایش داده میشد.

اما به موازات رشد و گسترش روزافزون مبانی نظریه سیستمها و اثرگذاری آن در کلیه جنبه‌های علم و دانش، اندک اندک این سوالات مطرح شد که آیا می توان بدون یافتن پاسخی شایسته برای سوالات زیر به کیفیت محصول رسید. سوالاتی مثل آنچه که در زیر آمده است مبانی نظریه‌ها و تئوریها q را به هم ریختند. این سوالات عبارتند از:

  • الف) آیا میتوان بدون خرید و تأمین مواد اولیه مناسب محصول با کیفیت تولید کرد؟
  • ب) آیا بدون وجود ماشین آلات، تجهیزات و فرآیند قابل می‌توان کیفیت محصول را تضمین کرد؟
  • ج) آیا بدون برخورداری از کارکنان آموزش دیده واجد شرایط و با انگیزه می ‌توان به هدف نهایی که همانا تولید محصول با کیفیت است رسید؟
  • د) آیا بدون استفاده از شرایط مناسب انبار، روش های حمل و نقل و جابجایی و … می‌توان کیفیت محصولات را تا نقطه تحویل به مشتری حفظ نمود؟

پرسشهایی از این دست، رفته رفته برداشت قبلی از کیفیت (q) را تغییر و برداشت جدیدی به نام (Q) را پی ریزی کرد که مشخصات و ویژگی های آن را می‌توان در جدول مشاهده کرد.

از اینرو، رفته رفته نه تنها کیفیت تطابق محصولات تولید شده با مشخصات و استانداردهای مورد نیاز تلقی شود بلکه قیمت، تحویل، خدمات بعد از فروش و عواملی مثل اینها نیز به عنوان شاخص‌ها و عوامل تشکیل دهنده کیفیت مورد توجه جهانیان قرار گرفت. نمودار برخی از جنبه‌های کیفیت از نظر پروفسور ایشی کاوا را نشان میدهد. کیفیت در نگرش جدید سیر تکامل گسترده‌ای را طی کرده است.

 

آشنایی با مفاهیم کلیدی در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست مشتری در فرهنگ TQM از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است و از آنجایی که در این فرهنگ کلیه پرسنل بنگاه در هر رده شغلی در خدمت مشتری هستند و فرهنگ مشتری مداری در تمامی واحدهای بنگاه توسعه یافته است، درک صحیح مفهوم مشتری بسیار مهم است و اولین قدم در آشنایی با فرهنگ TQM به شمار می‌رود.

لذا در فرهنگ TQM مشتری دارای تعریف جامعی است و در یک زنجیره به هم پیوسته نه تنها دربرگیرنده خریداران محصولات نهایی و یا خدمات بنگاه‌های اقتصادی است، بلکه کلیه کارکنان بخشهای داخلی بنگاه را نیز در فرآیندهای تولیدی و یا خدماتی شامل میگردد. به عبارت دیگر در فرهنگ T.Q.M هر فرد در هر واحدی که کار کند دارای دو نقش است.

به این ترتیب که در نقش اول ارائه دهنده خدمات و یا تولید به همکار خود در یک فرآیند کاری و یا به مشتری خارجی در یک فعالیت مستقل است؛ و در نقش دوم خود، دریافت کننده خدمات و یا محصول از فرد دیگر است و این امر در ارتباط با واحدهای مختلف نیز صادق است یعنی واحدها در حالی که در داخل خودشان دارای همکارانی هستند که کارشان در یک فرآیند، به صورت زنجیرهایی به هم ارتباط دارد، محصولات نهایی و یا خدمات هر واحد نیز نهایتاً به واحدهای دیگر ارائه میگردد؛ ضمن اینکه این واحد نیز مشتری واحد یا واحدهای دیگر است و در آخر محصول نهایی بنگاه به مصرف کنندگان خارجی ارائه میگردد و این در حالی است که خود آن بنگاه مشتری بنگاه‌های دیگر است.

کنترل در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست با توجه به اینکه یکی از اهداف اصلی TQM تضمین کیفیت است، لذا واژه کنترل در این فرهنگ دارای مفهومی کلیدی است که درک صحیح آن یکی از عوامل مهم در دستیابی به فضای ایده آلی است که در TQM مدنظر است.

برای آشنایی با این مفهوم کلیدی، موارد زیر را میبایست به عنوان اصول اولیه در بررسی تولید محصول یا خدمات و کیفیت آن در فرهنگ TQM مورد توجه قرار داد:

  1. تولید یک محصول یا ارائه یک خدمت نتیجه فرآیندهای مختلفی است که در بخشهای مختلف یک بنگاه اعم از بخشهای اداری و یا تولیدی در جریان است.
  2. کیفیت یک کالا یا خدمت در صورتی مورد قبول است که تمامی فرآیندهایی که در تولید آن کالا یا خدمت مؤثرند از کیفیت قابل قبولی برخوردار باشند.
  3. هر مشکل در حالی که دارای علائمی ظاهری است دارای علت یا عللی ریشه‌ای است و در هر برخورد با مشکلات به جای پرداختن به رفع علائم ظاهری میبایست علل ریشه‌ای را جستجو کرد و آن را مورد بررسی قرار داد.
  4. با اقدامات پیشگیرانه از طریق بررسی فرآیندهای تولیدی و یافتن ریشه‌ای عوامل بروز مشکل میتوان از تکرار وقوع آن مشکل جلوگیری به عمل آورد.

کیفیت در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست به طور کلی در بررسی مفهوم کیفیت با دو تعریف کاملاً متفاوت روبرو هستیم که هر یک بر اساس فلسفه‌ای خاص تدوین شده است. در زیر در خصوص هر یک مختصراً توضیح میدهیم:

  1. نظریه کلاسیکها: بر اساس این نظریه، کیفیت یک محصول یا یک خدمت، میزان درجه تطبیق آن با استاندارد تعریف شده برای آن محصول یا خدمت است و حد نهایی کیفیت در این تعریف، میزان تطبیق محصول یا خدمت با مشخصات اعلام شده آن محصول است.
  2. نظریه مدرن: در این نظریه عامل مهم تعیین کننده مشخصات محصول، خواست مصرف کننده است و لذا کیفیت یک محصول یا خدمت میزان تطبیق آن با ارضای نیاز مشتری است. در این نظریه که در فرهنگ Q.M نیز بر روی آن تأکید شده، نظریه تنوع خواست مشتریان برای دستیابی به کیفیت، مشارکت عمومی و همکاری تمامی بخشهای بنگاه الزامی است.

مدیریت در فرهنگ TQM

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست در فرهنگ TQM مدیریت پرچمدار تغییرات و حمایت کننده ایده‌های نو در زمینه‌های مختلف است و سرمایه‌گذاری در بکارگیری روشهای بروز خلاقیت و نوآوری و استفاده از تکنیکهای جدید برای کسب مهارتهای جدید، تحقیق و آموزش، بهبود مستمر در طراحی محصول و خدمات و داشتن مشتریان دائمی جزو برنامه‌های اصلی او برای حفظ بقاء و حضور در بازار رقابتی است.

مدیریت در فرهنگ TQM معتقد است که تغییرات یک شبه ایجاد نمیشود بلکه در گذر رمان و با تغییر در فرهنگ قدیمی امکان پذیر است، به همین دلیل به جای برنامه ریزی برای بدست آوردن سود در کوتاه مدت به احتیاجات دراز مدت مشتریان و کسب سود در دراز مدت میاندیشد و برنامه‌های خود را بر این مبنا طرح ریزی میکند. بهبود کیفیت فرآیندها و سرمایه گذاری بر روی تعمیرات پیشگیرانه، یکی دیگر از اعتقادات مدیریت در فرهنگ TQM است که کاهش ضایعات، جلوگیری از دوباره کاری، کاهش هزینه‌های بازرسی و هزینه‌های دوره گارانتی و نهایتاً افزایش کارایی و رضایت مشتریان را به ارمغان خواهد آورد.

مدیریت در فرهنگ TQM به این واقعیت به خوبی آشناست که روشهای قدیمی مدیریت میبایست تغییر کنند. دیگر زمان اینکه فکر کردن فقط کار مدیران و کار کردن فقط کار کارگران میباشد گذشته است، بازار مجموعه پیچیده ای است که حضور موفق در آن مشارکت تمامی پرسنل را چه از نظر تواناییهای جسمی و چه از نظر تواناییهای فکری در قالب ایده ای نو طلب میکند. مدیریت در فرهنگ TQM بر این باور است که کیفیت محصول از طریق بازرسی تولید حاصل نمیشود، چرا که عوامل متعددی در کیفیت یک محصول مؤثرند، از قبیل: مواد اولیه، طراحی محصول، انگیزه کارکنان، تعمیر و نگهداری ماشین آلات و … لذا مسئولیت کیفیت محصولات به عهده تمامی پرسنل است و برای دستیابی به محصولی با کیفیت خوب میبایست تمامی فرآیندها با مشارکت تمامی پرسنل کنترل شود.

  • مدیریت در فرهنگ TQM ایجاد فضای مناسبی را که در آن خلاقیت و نوآوری به راحتی انجام پذیرد جزو مأموریت های اصلی خود میداند.
  • مدیریت در فرهنگ TQM داشتن برنامه مستمری را در زمینه آموزش ضمن کار، از وظایف اصلی خود میداند.
  • مدیریت در فرهنگ TQM برنامه های خود را بر اساس بهبود مستمر و کیفیت بهتر محصولات و خدمات متمرکز مینماید.

مدیریت در فرهنگ TQM یکی از اصول پایه در مدیریت، مشارکت عمومی پرسنل در بهبود مستمر کیفیت محصولات و خدمات از طریق بهبود فرآیندهاست؛ به همین دلیل برداشتن موانع از سر راه ایجاد ارتباط بین واحدها و پرسنل و همچنین بوجود آوردن محیطی شاداب و سرشار از صمیمیت و بدور از هر گونه ترس و ناامیدی جزو اعتقادات اصلی مدیریت است.

 

 

جالب است بخوانبد : ۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت

هدف اصلی مدیرت کیفیت فراگیر (جامع)

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست نکته اساسی در مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) این است که در بیشتر موارد امکان رسیدن به کار کاملاً بدون عیب و نقص را مقدور میسازد. این امر به صورت‌های مختلف در متون و ادبیات (TQM) بیان شده است. که به طور جدی، مستمر و سریع باید برای ادامه کار و فعالیت تلاش نموده تا محدودیت ها، نواقص و نارساییها را، تا حد صفر کاهش داد. این عقیده و باور تلاشی در جهت تکمیل کار است.

شایان ذکر است که اولین زمان مناسب یا رفع عیب و نارسایی تا مرز صفر حاصل تأکیدات فراوان بر پیشگیری به تلاش مستمر در استفاده از اندازه گیری‌ها، فرآیندهای کنترل و داده‌های ارائه شده برای جلوگیری از اتلاف وقت و به حداقل رسانیدن اشتباهات می باشد. این عمل همانند تحقق یک هدف در جهت بهبود کیفیت و عملکرد و تداوم تلاش و کوشش برای بهبود روشها و نحوه اجرای فعالیت‌هاست. هدف تمام نقطه نظرات اطمینان بخش کیفیت پیشگیری است. از طریق اقدامات منظم و برنامه ریزی شده نظیر ثبت فرآیندهای کار یا هزینه حسابرسیهای کیفیت اطمینان از وجود و تأمین کیفیت از بروز مشکلات و مسائل کیفیت جلوگیری میکند.

(Philip B.Crosby) از صاحب نظران این فن بر این باور است که:

هدف مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) ایجاب یک سیستم و نظام مدیریتی است که از بروز نارساییها و مشکلات در چرخه عملکرد سازمان و مؤسسه جلوگیری میکند برای تحقق این امر میبایست در مورد وضعیت‌هایی که در فعالیت سازمان ایجاد مشکل مینمایند بررسی و اقدام نمود.

در ابتدا یافتن پشتیبانی عملی برای امر پیشگیری مشکل می‌نماید. با این وجود تلاش برای ایجاد شرایط مساعد و تجهیزات امکانات از ابزار و ساز و کار برنامه مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) است. چرا نباید در اولین مراحل امکان بروز مشکل از آن جلوگیری کرد؟ هنگامی که بیشتر افراد موافقت و حمایت خود را از پیشگیری اعلام می‌نمایند، عدم حرف دقت برای جلوگیری از مشکل که بعدها ممکن است غیر قابل حصول و غیر عملی به نظر رسد موجه نیست. اولین زمان مناسب یا کاهش نواقص در حد صفر همان استانداردها و ضوابط عملکردی میباشد که در راستای فعالیتهای عادی و رفع نواقص احتمالی آنها پیش‌بینی‌هایی داشته باشد.

بنابراین برای تحقق اهداف TQM و تأکید اساسی بر امر پیشگیری، لازم است تغییرات اساسی در نگرشهای مدیران و کارکنان نسبت به عملکرد کاری و فعالیت‌های سازمانی به وجود آید. این امر موجب از بین رفتن دوگانگی در رفتار آنان خواهد شد.

سطوح قابل قبول کیفیت

در ادامه مطلب مدیریت کیفیت چیست سطوح قابل قبول کیفیت که از اواخر جنگ دوم جهانی در صنعت تکوین یافته است با کیفیت فراگیر (جامع) مباینت دارد. به جای اینکه این سطوح در زمان مناسب به کار گرفته شود و بر حداقل نواقص که ممکن باشد تأکید کند، مؤسسه در این مورد با توجه به سطوح قابل قبول کیفیت عمل می‌کند. این امر در نمودار زیر به خوبی مشاهده میشود:

 

مدیریت کیفیت چیست

 

سطوح قابل قبول کیفیت دیگر مطلوبیت ندارد زیرا به طور ضمنی بخشی از محدودیت‌ها را می‌پذیرد.

فرهنگ کیفیت واکنش به مسائل را عادی و غالب میسازد و افراد به جای جلوگیری از نواقص به رفع آنها می‌پردازند. تحقق کیفیت هزینه بر خواهد بود و در روند زمانی نواقص با افزایش هزینه از طریق بازرسی‌های گسترده و بررسی و پی گیری پیشرفت کارها کاهش می‌یابد. در واقع همان طوری که نمودار زیر مشاهده میشود به موازات بهبود کیفیت، نواقص و هزینه‌ها کاهش می‌یابند.

 

مدیریت کیفیت چیستشاخصهای رقابتی

مقایسه عملکرد یک سازمان دیگر شاخص خوبی از نحوه اجرای مدیریت کیفیت فراگیر (جامع) خواهد بود. شاخصهای رقابتی فرآیند یک مدیریت مستمر است که به سازمان کمک میکند خود و وضعیت رقابتی خود را ارزیابی کرده و از دانش لازم در طراحی یک طرح عملی برای دستیابی به برتری نسبت به سازمان‌های مشابه و رقیب استفاده نمایند. مقصد سازمان باید تلاش برای رسیدن به وضعیتی باشد که مطلوبتر از وضعیت بهترین رقیب است. اندازه گیری و سنجش در محدوده سه مؤلفه کیفیت فراگیر یعنی خدمات و فرآورده‌ها (محصولات)، رویه و فرآیندهای تجاری و افراد صورت میگیرد.

 

مسئولان سازمان برای مشخص کردن عملکرد رقبا نه تنها با عملکرد رقبا مستقیماً در ارتباط هستند، بلکه همچنین فعالیت سازمان‌های دیگر را برای بررسی بهترین عملکرد آنها و اجرای آن در سازمان خود مورد ملاحظه قرار میدهند. فرآیند شاخصهای رقابتی شامل پنج مرحله را رهنمود زیر است:

  1. تصمیم بگیرید که چه مسأله‌ای را به طور اساسی مورد بررسی قرار می‌دهید. این موارد میتواند شامل محصولات و خدمات مشتریان، فرآیندهای تجاری در تمامی واحدهای سازمان، فرهنگ تجاری و استعدادها و آموزش نیروی انسانی باشد.
  2. رقبایی را انتخاب کنید که در ارائه محصولات و خدمات، فرآیندهای تجاری، افراد و دیگر جنبه ها که یک شرکت ارزیابی میکند در وضعیت عالی قرار دارند. معمولاً سازمانها و شرکتها رقبای اصلی و مستقیم خود را زیر نظر میگیرند. همچنین ممکن است آنها برای مقایسه خود با یک سازمان موفق و برجسته که از بعضی نقطه نظرات در جامعه از محبوبیت برخوردار است سازمان دیگر را نیز مورد بررسی و مطالعه قرار دهند.
  3. در مورد مناسب ترین اندازه گیری‌ها که برای بیان سطوح عملکرد در فعالیتهای سازمان رقیب و خود استفاده میشود تصمیم بگیرید و یک استراتژی همه سو نگر را برای جمع آوری داده‌های لازم جهت مقایسه معتبر تدوین نمایید.
  4. جنبه‌های قوت و مثبت رقبا را تعیین نموده و آن را در مقابل کارکرد و یا عملکرد سازمان مقایسه و بررسی نمایید. در این رابطه سؤالاتی نظیر پرسشهای زیر را مطرح نمایید:

الف) آیا وضعیت سازمان رقیب بهتر است؟ اگر پاسخ مثبت است تا چه حدودی؟

ب) اگر آنها بهتر عمل میکنند چرا به این صورت عمل میشود؟

  1. یک طرح عملی و اجرایی را تنظیم نمایید. از داده‌های تجزیه و تحلیل شده برای هدف گذاری سازمان جهت کسب یا حفظ برتری استفاده کنید. پذیرش مدیران ارشد سازمان از پیامدهای شاخص‌های رقابتی برای التزام آنها به طرح عملی اهمیت حیاتی دارد. غالباً یک فرآیند حل مسأله و مشکل برای دستیابی به طرح‌های عملی مورد استفاده قرار میگیرد.

بر همین اساس، شاخصهای رقابتی میتواند به عنوان فرآیند سیستماتیک و مستمر برای ارزشیابی فعالیتهای سازمانها که به عنوان پیشرو خدمات و صنایع جهت توسعه فرآیندهای عملی و تجاری شناخته شده‌اند مورد استفاده قرار می‌گیرد. به علاوه، حاصل کاربرد این راهبرد مشاهده عملکرد بهینه‌تر سازمان‌ها و ایجاد معیارهای عملکرد ملی برای آنان میباشد.

بنابراین، شاخصهای رقابتی یک عنصر حیاتی از هر برنامه کیفیت فراگیر (جامع) است. پنج دلیل اساسی برای استفاده از این فنون به شرح زیر است:

  • نیازهای مشتریان را بیان مینماید
  • اهداف کوتاه و بلند مدت را ایجاد مینماید
  • معیارهای زمانی را از بهره وری توسعه میدهد
  • فعالیتهای سازمان را بیشتر رقابتی میکند
  • مهمتر اینکه عملکرد بخشهای خدمات و صنعت را معین مینماید.

یک روش ساده برای مشخص و روشن نمودن فرآیند بررسی، چرخه شاخصهای رقابتی میباشد که با توجه به چهار فعالیت جداگانه وابسته به هم در تصویر زیر نشان داده میشود:

  • عواملی را که در موفقیت سازمان حیاتی تلقی میشوند ایجاد و شناسایی کنید.
  • بهترین موارد را در اجرای برنامه ها را کنترل و مطلوب برنامه تعیین نمایید.
  • برنامه هایی را برای دستیابی به بهترین اهداف ایجاد نمایید.

به مجرد اینکه در خصوص این مسائل تصمیم گرفته شد، لازم است که بهترین موارد اجرا و عمل میان رقبا تعیین گردد. جمع آوری اطلاعات بایستی عملکرد سطح بالا را بر حسب خدمات و محصولات، فرآیندهای سازمان، رویه‌ها و افراد منعکس نماید. بنابراین، وظیفه این است که برنامه‌ها و پروژه‌ها را برای دستیابی به اهداف متعالی که همانا داشتن موقعیت مطلوبتر از بهترین رقیب است ایجاد نماییم. تبیین معیارهای واقعی عملکرد، نظارت و کنترل فعالیتها، سنجش پیشرفت سازمان و تکرار چرخه به طور کامل و از پایین به بالا در دستور کار قرار میگیرد.

شرکتهای خطوط هوایی از راهبرد رقابتی در تلاش برای ارائه بالاترین خدمات کیفی به مشتریان و مسافران خود استفاده میکنند. خواه پیامدهای راهبرد رقابتی در داخل خود سازمان مورد استفاده قرار گیرد یا در بیانیه‌ها و اطلاعیه‌های سازمان‌ها و موسسات چاپ شود، برای انجام مقایسات و تطبیق عملکردهای سازمان‌ها و شرکت‌ها میبایست دقت و تلاش زیادی مبذول گردد.

 

به طور کلی:

سیستمهای مدیریت کیفیت، به عنوان موجودی فعال و زنده، مثل هر پدیده دیگری که محیط بر ماست، در حال تغییر و تحول هستند. لزوم شناسایی و درک محیط‌های پیرامونی سازمان‌ها، آنها را وادار می‌سازد که این ویژگی‌ها و مشخصات را شناخته و تمام تلاش و همت خود را برای درک هر چه بهتری این پدیده‌ها به کار برند. مدیران و مسؤولان شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی، با شناسایی و تعیین روندهای موجود در مسیر سیستم‌های مدیریت کیفیت می‌توانند مقدمات لازم برای مواجهه هر چه بهتر و مناسب‌تر با این تحولات را فراهم آورده و هنگام فرا رسیدن موجب‌های جدید، با خیالی آسوده، به راحتی و ایمنی از کنار آنها عبور نمایند. امروزه معیار پویایی و حیات سازمان‌ها، انعطاف پذیری و میزان پاسخ دهی سریع و به موقع آنها به تحولات پیرامونی است.

این موضوع آن قدر مهم است که در پاسخ به سؤال مدیرانی که از مشاوران خود میپرسند: آیا سازمان ما از این تحولات جان سالم به در خواهد برد یا خیر، می توان پاسخ داد که اول بگویید چقدر انعطاف پذیر هستید، سپس احتمال بقای شما را در بازار کسب و کار تعیین می‌کنم.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره اینکه مدیرت کیفیت چیست، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

تاریخچه مدیریت کیفیت

۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت | [جامع و کاربردی]

تاریخچه مدیریت کیفیت (Total Quality Management)

تاریخچه مدیریت کیفیت استانداردهای کیفیت را برای نخستین بار دولت انگلستان، پس از جنگ جهانی اول، به صورت مدون ایجاد کرد. در آن زمان، موسسه هواپیماسازی پادشاهی انگلیس به منظور بالا بردن ضریب اطمینان هواپیما های ساخت خود به تهیه راهکارهای روشمند دست زد.

سازمان بین المللی استاندارد پس از جنگ جهانی دوم در سال ۱۹۴۶ تاسیس شد و در سال ۱۹۸۷ استانداردهای جهانی نظام کیفیت موسوم به استاندارد های ۹۰۰۰ ISO را تدوین و ارائه کرد.

 

تاریخچه مدیریت کیفیت

در حال حاضر بسیاری از شرکت ها در مناطق تحت فعالیت خود، واردات کالاهایی را می پذیرند که از این استانداردها پیروی کنند. در چنین شرایطی برای بهبود کیفیت تولیدات، افزایش یافته است؛ زیرا در غیر این صورت شرکت های رقیب که تولیدات خود را با کمترین قیمت و بهترین کیفیت ارائه می دهند، گوی سبقت را خواهند بود و آنهایی که نتواند سطح تولیدات خود را با استانداردهای جهانی تطبیق دهند، خود به خود از گردونه حذف خواهند شد.

بحران مالی  که از نیمه ۱۹۹۷تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العمل های زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیای شد. به راستی چه درس هایی را می‌توان از این تحولات ناخواسته آموخت؟ و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیت به تغییر زد؟ آیا مدیریت کیفیت جامع “TQM” در بهبود شرایط اقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به این گونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه های نظیر “TQM”، “تحول” و “تحول استراتژیک” پرداخت.

پیشینه مدیریت کیفیت نشان می دهد که:

  1. توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی، تنش مهم و اساسی در توسعه دارد؛ کشوری مانند ژاپن که پس از جنگ جهانی دوم در وضع نابسامان اقتصادی به سر می برد، از این طریق توانست در مدت کمتر از پننجاه سال، به یکی از قطب های بزرگ اقتصادی جهان تبدیل شود.
  2. برای افزایش کیفیت و بهبود مستمر، باید دیدگاهی واحد انتخاب و ترویج شود.
  3. عملی شدن این دیدگاه، به حمایت همه جانبه دولت، ایجاد نظام تشویش؛ تبلیغ و آموزش همگانی به صورت منسجم نیاز دارد.
  4. بیتوجهی به این امر حیاتی خواه‌ ناخواه موجب از بین رفتن تولیدات داخلی و افزایش واردات خواهد شد.

مدیریت کیفیت جامع:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت مدیریت کیفیت جامع با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک، منسجم، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد. TQM در محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم و فرآیندها را دارد، در گام نخست بر رضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می‌کند.

مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص در تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند. این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روش های معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند. خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است. این روش یک  ضرورت است ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند.

به راستی محتویات این روش چیست؟ مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه های عملیاتی سازمان است. به معنای هر یک از واژگان مدیریت کیفیت جامع را می توان به صورت زیر تشریح کرد:

مدیریت: مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیت ها متعهد هستند؛

کیفیت: برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است؛

جامع: تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند” این افراد مشتریان و تامین کنندگان را در بر می گیرد.”

البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند. با توجه به تحقیقات دمینگ در سال ۱۹۸۶، غریبه ۹۴ درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوءمدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می کند. به طور کلی باید از آن داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.

 

جالب است بخوانید : ۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

 

نیو “NEAVE” طی چند سال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به ۳۰ آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن را بشمارند.

نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از ۲۰ درصد از افراد حروف را به درستی شمارش کرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است آنچه مدیریت باید انجام دهد فراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است.

است این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند.در سال ۱۹۹۳ یعنی کمی قبل از فوت، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از ۹۴ درصد به ۹۷ درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمان ها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟ جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمان یادگیرنده نهفته است.

فرایند تحول

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت یک مثل قدیمی می گوید” تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است.” اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن در آییم. تحول در سازمان در دراز مدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است. در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و بر این باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است. فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل ۵ مرحله است:

تحول استراتژیک، حرکت تعالی خواه سازمان

در مبحث مدیریت کیفیت جامع، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد. البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی‌انجامد. در حقیقت اگر تحول در مسیر درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود. به بیان دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیز نکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد. با این حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است؟

دکتر جوران آینده کیفیت را چنین پیش‌بینی می‌کند:

  • رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چند ملیتی تشدید می‌شود؛
  • تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می‌کند؛
  • ایزو ۹۰۰۰ گسترش جهانی پیدا خواهد کرد؛
  • شرکتهای معتبر برای تشویق سازمان‌ها به ارائه محصولات مرغوب محرک‌های بسیاری را به وجود می‌آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می‌یابد.

پیشگویی جوران برای سال‌های گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است. لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی  ایزو ۹۰۰۰ یک حقیقت بارز است. اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو ۹۰۰۰ را سال ۱۹۹۰ بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکت‌هایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده‌اند رشدی معادل ۱۰۰ درصد داشته است.

 

مطلب مفید برای شما: ایزو ۹۰۰۱ چیست

 

در گزارش تحقیقی که در سال ۱۹۹۷ ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به ۲۰۰ هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ شده‌اند، که برخی از آنها ده ها هزار پرسنل در استخدام خود دارند، حال با توجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست؟

شناخته‌ شده‌ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت در نظر گرفته شده است عبارتند از جایزه دمینگ ژاپن “JAPAN’S DEMING PRIZE”، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالباً مورد توجه شرکت‌های ژاپنی است.

 

MBNQA و EQA از جمله گواهینامه‌های معتبر هستند “‏ هاکز، ۱۹۹۵”.

 

لازم به ذکر است اگر سازمان شما نتواند خود را با اصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد، می‌تواند یکی از آنها را به عنوان چارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یا از اصول استاندارد ملی بهره گیرد.

اصولاً انتخاب گواهینامه کیفیت به دو فاکتور محل کارخانه و نوع مالکیت آن بستگی دارد. برای سازمان‌هایی که در آمریکا واقع شده‌اند و یا مالکیت آمریکایی دارند گواهینامه MBNQA بهترین گواهینامه است. اگر سازمان شما در یکی از کشورهای اروپایی قرار گرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب‌ترین هستند.

از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه با هم قابل مقایسه  هستند و در صورت امتیاز ۵۰۰ از ۱۰۰۰ در یکی می‌توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت، آخرین معیاری که برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می‌گیرد موقعیت جغرافیایی کارخانه است.

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه کیفیت، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است. اجرای اجکام TQM بسیار شباهت به اصول ایزو ۹۰۰۰ دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه‌ها گسترده است. به غیر از سیستم  تضمین کیفیت، اجرای احکام TQM باید بر بهبود کیفیت محصولات و پسند مشتری توجه داشته باشند. یک راه اثربخش برای یادگیری احکام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است که یک سازمان موفق انجام داده است.

انگلیس که خود پیشرو در امر توسعه ایزو ۹۰۰۰ بوده است، توانسته تا رهبری حرکت تعالی خواه سازمان را در اروپا در دست گیرد. هدفی که انگلیس دنبال می‌کند ارتقاء اصول TQM برای سازمانی است که می‌خواهند با استفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند. هدف مدیریت عالی سازمان ارائه کننده این گواهینامه، ترغیب حدود دو میلیون و نهصد هزار شرکت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است. مایه غرور این مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است.

برخلاف ایزو ۹۰۰۰، گواهینامه‌های خود ارزیابی به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند چه کاری را انجام دهند نحوه انجام آن کارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است، لذا یک الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف کیفیت لازم و ضروری است.

TQMEX مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع

برای داشتن رویکردی سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یک نیاز است. بدیهی است که این مدل باید ساده، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احکام مدیریت کیفیت جامع باشد. این الگو همچنین باید روحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت کند. در خصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این متن، از تجربه وی در استقرار اصول ۵S در یک شرکت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذکر است که این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می‌کند (هو، ۱۹۹۵).

الگوی TQMEX رویکردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستم‌ها  که یک فرایند رو به جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاکید قرار می‌دهد. در این شیوه مدیریتی شرکت خود را ملزم به تضمین کیفیت می‌داند. این الگوی اجرایی که بنیان فکری مدیریت کیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شکل می‌دهد به نمایش می‌گذارد.

عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی که در ایزو ۹۰۰۰ و مدیریت کیفیت جامع مطرح شده‌اند عبارتند از:

  1. ۵S ژاپنی
  2. بازمهندسی فرایند کسب و کار
  3. دوایر کنترل کیفی
  4. ایزو ۹۰۰۰
  5. حفظ سطح تولید جامع
  6. اعتبار الگوی TQMEX

۵S ژاپنی

تکنیکی است که برای ایجاد و حفظ سطح کیفی محصولات در یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد این واژه برگرفته از ۵ کلمه در زبان ژاپنی است که عبارتند از:

 

سیری “SEIRI”، سیتون “SEITON”، سیسو “SEISO”، سیکتسو “SEIKETSU”، شیتسوکه “SHITSUKE”.

 

لازم به توضیح است که این تکنیک به شکل گسترده‌ای به معرض اجرا در آمده است بسیاری از کاربران این روش را نه تنها روشی برای بهبود بهره وری از محیط فیزیکی می‌دانند بلکه آن را روشی مناسب برای توسعه و بهینه سازی رویه‌های فکری قلمداد می‌کنند. ظاهراً این تکنیک در تمام جنبه‌های زندگی قابل استفاده است. بسیاری از مشکلات انسان‌ها از طریق تطبیق با این تکنیک حل شدنی است.

 

حتما مطالعه کنید : نظام آراستگی ۵S چیست

 

متاسفانه باید اذعان داشت که این تکنیک علیرغم اعتبار و استواری زیاد مانند سایر ابزارها و تکنیکهای بهبود کیفیت برای جهان غرب ناشناخته باقی مانده است. در هنگ کنگ با اجرای موفقیت آمیز یک دوره برنامه‌های آموزشی ۵S وزارت صنایع آن کشور تصمیم گرفت تا با اعطای تسهیلات لازم زمینه را برای آموزش ۲۵۰۰ مدیر و سرپرست صنایع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.

بازمهندسی فرایند کسب و کار

همر و چمپی (HAMMER. 1993&CHAMPY) بازمهندسی را به صورت زیر تشریح کردند:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت تجدید بنیادین اندیشه و طراحی اصلاحی برای فرایندهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود معیارهای ملموس عملکرد مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت. این روش مدیران را به تفکر مجدد درباره روشهای سنتی انجام کار و نیز تعهد بیشتر نسبت به مشتری مداری در سازمان ترغیب می‌کند. البته لازم به توجه است که در بسیاری از سازمانهای برجسته مدیران ضمن بازمهندسی فرایند کسب و کار، شیوه رهبری خود را حفظ کرده‌اند.

شرکت‌هایی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند توفیقات مهمی را در سطح عملیاتی خود در زمینه‌های مختلفی چون روابط با مشتری، کاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، افزایش بهره وری، کاهش ضایعات تولید افزایش سود دهی گزارش کرده‌اند. در بازمهندسی از تکنیکهای مشخص برای بهبود نتایج بنگاهی استفاده می‌شود و اثربخشی ساختار سنتی سازمان به زیر سوال می‌رود. تشریح، اندازه گیری، تحلیل و بازمهندسی فرآیندهای کاری در جهت جلب رضایت مشتری از طریق روش‌های گوناگون انجام پذیر است.

دوایر کنترل کیفی

یک دایره کنترل کیفی به جمعی از کارکنان اطلاق می‌شود که در یک گروه کوچک ستادی برای بهبود عملیات سازمان با هم همکاری می‌کنند. در این راه انسانیت ارج نهاده می‌شود و با استفاده از توسعه توان بالقوه کارکنان یک گروه کاری مشتاق پدید می‌آید.

با توجه به تجربیات به دست آمده در ژاپن قریب به ۵۹ درصد از مشکلات کارگاه‌ها با استفاده از روشهای ساده کنترل کیفی قابل حل است. نمودارهای پارتو، نمودارهای علت و معلول، طبقه بندی، نمونه برداری، هیستوگرام‌ها، دیاگرام پراکنش و نمودارهای نمایشی و کنترلی از جمله این روشها هستند.

ایزو ۹۰۰۰

خانواده ایزو ۹۰۰۰ شامل ۱۷ نوع از استانداردهای متفاوت است. از این تعداد تنها ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۹۰۰۲ و ایزو  ۹۰۰۳ از جمله استانداردهای قابل بررسی به حساب می‌آیند.

در واقع حدود ۹۹ درصد از شرکت‌ها خواستار گواهینامه‌های ایزو ۹۰۰۱ و ۹۰۰۲ بوده‌اند. از لحاظ محتوایی ایزو ۹۰۰۲ زیرمجموعه ایزو ۹۰۰۱ به شمار می‌آید یا به عبارتی دیگر ایزو ۹۰۰۱ جامع‌تر از  ایزو ۹۰۰۲ است. ۱۴ نوع دیگر استانداردهای ایزو تنها جنبه هدایتی دارند. ایزو ۹۰۰۱ تا ۹۰۰۴ هر یک در بردارنده سیستم‌های کیفی هستند و مدلی برای تضمین کیفیت در تمام  مقولات طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات دهی ارائه می‌دهد.

حفظ سطح تولید جامع:

TPM را می‌توان سیستم حفظ و نگهداری دانست که تمام تجهیزات در هر بخش اعم از برنامه ریزی، ساخت و تعمیرات و نگهداری را در بر می گیرد. نظر به اینکه هدف در TPM افزایش بهره وری برای تجهیزات است، لذا برخی اوقات TPM را معادل با مدیریت بهره وری جامع می‌دانند.

اعتبار الگوی TQMEX

یکی از مهمترین خصوصیات الگوی TQMEX توانایی در ارائه فرایندی گام به گام برای دستیابی به مدیریت کیفیت جامع است. دیگر آنکه، هر یک از مراحل فرایند در حوزه اختیارات خود انجام پذیر است و نتایج آن به صورت جداگانه قابل ارزیابی است. این صفت بسیار سودمند است چرا که شرکت‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که در کجا اقدامات خود را متمرکز کنند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مورد انتظار یک گام به عقب بردارند. به همین خاطر، الگوی مورد نظر یک الگوی ساده و انعطاف پذیر است.

در تلاش برای اثبات این مطلب که تمام اجزای الگوی TQMEX شامل روشهای مدیریتی و اقدامات بهبود کیفی است تحقیقی در شرکت‌های هنگ کنگی، ژاپنی و انگلیسی در سال ۱۹۹۵ انجام پذیرفت. دستاوردها و یافته‌های این تحقیق در مجله هو و فانگ “FUNG&HO”  به چاپ رسیده است.

تحلیل نتایج تحقیق در سازمانهای پیشرو در هنگ کنگ، ژاپن و بریتانیا حاکی از آن است که شباهت‌ها و تفاوت‌هایی در رویکردها نسبت به الگوی TQMEX وجود دارد. اما آنها اهمیت تمام فعالیت‌های TQM را یکسان ارزیابی می‌کنند. و این نتیجه گیری برهانی بر این مدعا است که مدیریت کیفیت جامع دیگر تنها مختص و مورد توجه سازمان‌های ژاپنی نیست بلکه اکنون به یک مقوله جهانی تبدیل شده است.

در این تحقیق همچنین از آزمودنیها خواسته شد تا نظرات، اشکالات و پیشنهادات خود را برای بهبود سیستم‌های مدیریت کیفی ارائه دهند. درباره ایزو  ۹۰۰۰ و TQM نکات ارائه شده از سوی مدیران اجرایی نتایج حائز اهمیت و همچنین توصیه‌های مهمی را یادآور شد. ذیلاً به برخی از این نقطه نظرات اشاره می‌شود.

۱٫شرکت نک NEC

نقطه قوت: کارکنان بر اهداف استراتژیک سازمان در بازارهای رقابتی.

نقطه ضعف: این الگو تنها شرایط مقدماتی را برای ارائه محصولات منطبق با استاندارد ایزو ۹۰۰۰ در بازارهای دوردست ارائه می‌دهد.

پیشنهاد: این الگو باید مفاهیم چند بعدی کیفی مانند ایمنی، سلامت محیط را در بر گیرد و اهداف برای هر بخشی گسترش یابد.

۲٫ شرکت سانیو SANYO

نقطه قوت: موافقت عمومی بین مدیران ارشد، تقویت روحیه همکاری برای پیشرفت فعالیت‌های اصلاحی.

نقطه ضعف: بخش‌های غیر مستقیم ” کارکنان ستادی” باید بیشتر خود را با مدیریت کیفیت جامع منطبق سازند.

پیشنهاد: تاکید بیشتر بر عوامل انسانی، شیوه رهبری مدیران ارشد با تمرکز بر اصل مشتری مداری.

۳٫ شرکت توکیو الکتریک پاور

نقطه قوت: فعالیت کارکنان طبق چرخه برنامه – اجرا – کنترل – عمل. پیشرفت بیشتر از طریق دوایر کنترل کیفی.

نقطه ضعف: شکل فعالیت‌ها بیش از محتوای آن مورد تاکید است.

پیشنهاد: سیستم مدیریت کیفیت جامع باید توسط سطوح عالی ایجاد شود و توسعه یابد و در این راه اتفاق نظر بین مدیران صف یک نیاز است. مدیریت کیفیت جامع باید تنها از طریق مدیران صف به اجرا گذاشته شود. تایید فعالیت‌های مدیریت کیفیت جامع باید با توجه به تحولات محیطی ” استراتژی بازاریابی یا سطح رضایت مشتری” تغییر پیدا کند.

قرائن به دست آمده از این شرکت‌های موفق حاکی از آن است که مدیریت کیفیت جامع سفری است که آنها برای رسیدن به موقعیت بهتر برگزیده‌اند و در این سفر انتظارات بالایی وجود دارد. بنابراین با توجه به مطالب عنوان شده چرایی و چگونگی حیات این سازمان‌ها علی رغم بحران‌های نفتی و رکود اقتصادی در دهه های ۷۰ و ۸۰ روشن می شود. در حقیقت طی ۵۰ سال گذشته این سازمان ها اصول بنیادین را بر اساس قواعد و اقدامات مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمان قوت بخشیدند. علیرغم مشاهده تفاوتهای در رویکردهای به کار گرفته شده، یک چیز بین آنها مشترک است و آن اینکه سازمان‌ها باید مطالب جدیدی را یاد بگیرند و به این امر تداوم بخشند.

 

تاریخچه سیستم‌های کیفیت در ایران

حرکت در زمینه سیستمهای کیفیت، به خصوص استانداردهای ISO 9000 تشویق مرحوم آقای مهندس میر احمد سادات رئیس سابق موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران است. در این مورد شاید نتوان گفت حرکت رسمی کشور در زمینه سیستمهای کیفیت به اقدامات موسسه استاندارد در برگزاری سمینارها و دوره‌های توجیهی به خصوص سمینار ISO 9000 که در سال ۱۳۶۹ در رشت برگزار شد می‌گردد.

در این میان، می‌توان گفت حرکت جدی و تاثیرگذار کشورمان در زمینه استانداردهای ISO 9000 به ترجمه و انتشار استانداردهای ISO 9000 ویرایش سال ۲۰۰۰ در دیماه ۱۳۷۴ باز می‌گردد. این حرکت که با پیگیری و حمایت‌های مرحوم مهندس سادات و به همت موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به سرانجام رسید یکی از ماندگارترین حرکات در این مرحله بود اخیراً نیز با ترجمه و انتشار ویرایش فعال ۲۰۰۰ استمرار یافته است.

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم تولید به موقع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

رویکرد کیفیت فراگیر

چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند ؟

رویکرد کیفیت فراگیر

چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند؟ اهداف اصلی هر سازمان کدامند؟
برای پاسخگویی به این سوال که چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند ابتدا باید اهداف اصلی یک سازمان مشخص شود.

 

رویکرد کیفیت فراگیر

 

سازمان های تجاری دو دسته اند:

  1. سازمان بازرگانی / تجاری
  2. سازمان غیر انتفاعی

هر دو نوع سازمان باید اطمینان حاصل کنند پول ورودی بیش از پول خروجی است، بنا به گزاره ای که بیان شد در خصوص سازمان تجاری / بازرگانی سود و در سازمان غیر انتفاعی آن را آزاد می نامند.

در واقع تفاوتی بین سود و مازاد مالی وجود ندارد. این فقط احساسی است که هنگام استفاده ازکلمه سود برای سازمانهای غیرانتفاعی بروز می‌کند و شاید هم خوشایند نباشد.

اگر سازمان غیرانتفاعی فقط موفق شود بین ورودی-خروجی تعادل برقرار کند طبیعی است که هر سال برای بقا نیاز به پول ورودی بیشتری دارد. انتظار داشتن تورم سالیانه در هزینه ها مانند افزایش حقوق امری منطقی است. است درآمد نیز باید به قدری باشد که بتوان وسایل فرسوده را جایگزین کرده و برای تکنولوژی جدید سرمایه گذاری کرد. حتی سازمان های غیر انتفاعی نیز باید پول مازاد ایجاد کنند.در غیر این صورت، هر سال باید از هزینه ها کم کنند.

بنابراین می توان گفت:

برای دستیابی به این هدف هر سازمان باید به معیار برشمرده در زیر را رعایت کند:

  1. مشتریان را راضی کند
  2. هزینه ها را کنترل کنند
  3. برای بهبود و رشد برنامه ریزی کند

هدف اصلی هر سازمان تجاری تولید مازاد ملی است

به عنصر قابل فروشی که سازمان تولید می کند محصول گفته می شود، خواه این عنصر فیزیکی باشد و خواه خدماتی. محصولی که در سازمان تولید می‌شود ابزار رسیدن به هدف اصلی است.

 

مشتریان را راضی کنید مشتری کیست؟

بر اساس لغت نامه انگلیسی آکسفورد به کسی که به طور منظم از فروشنده خرید می کند اطلاق می شود. متاسفانه این تعریف در مواردی که برای محیط مبتنی بر رویکرد کیفی به کار می‌رود نقایصی را نشان می دهد.

سوال:

  • وقتی فردی تمبر پستی می خرد و نامه ای را می فرستد چه کسی مشتری است؟ کسی که تمبر را خریده یا کسی که نامه را دریافت کرده است؟
  • وقتی پدر و مادری عروسکی برای بچه خود می خرند چه کسی مشتری است؟
  • کسانی که از موسسه مشاوره ایی کمک می گیرند مشتری هستند یا نیکوکارانی که به این موسسه کمک می کنند؟ اگر اینان مشتری نیستند چه کسی مشتری است؟

کسی که تمبر میخرد برای اداره پست یک مشتری خارجی است. چون خریدار تمبر برای خرید تمبر وجهی پرداخت کرده است. تمبر،  خدماتی به گیرنده ارائه کرده است.گیرنده مشتری نهایی است.  بدون آنکه وجهی پرداخت کرده باشد. پس در واقع او تنها مشتری مصرف کننده است.

وقتی والدین عروسکی را برای بچه خود می خرند والدین مشتری پرداخت کننده غیر مصرف کننده هستند و بچه مصرف کننده اصلی است.

وقتی فردی از موسسات مشاوره ای یا خیریه کمک می‌گیرد او مشتری از نوع مصرف کننده است، که به آن مشتری یا ارباب رجوع و یا بیمار گفته می شود.مشتریان پرداخت کننده معمولاً مصرف کننده نهایی نیستند، آنان اعطا کننده یا مشترک نامیده می شوند.

بین والدینی که برای بچه خود اسباب بازی می خرند و مشتری پرداخت کننده از نوع غیر مصرف کننده که به بنگاه خیریه کمک می کنند تفاوت وجود دارد. تفاوت در آن است که مشتری مورد نظر از عملکردهای سازمان انتظاراتی دارد. انتظاراتی که متضمن ادامه کمک‌های او به یک بنگاه است. تمام مشتریانی که به آن اشاره شد، به عنوان مشتریان خارجی تلقی می شوند.

برای این که سازمان بتواند به مشتریان محصولی تحویل دهد، در جایی باید عملیات بازرگانی انجام شود تو سبب بقا سازمان گردد. این عملیات بازرگانی باید مدیریت شده و نتایج مثبت به بار آورد.

 

جاله است بخوانید : بهره وری چیست و به چه معناست

 

بنابراین باید برای بهبود کالا و خدمات و کاهش هزینه ها اقدام جدی کرد. به سخنی دیگر باید اطمینان حاصل گردد هزینه ها بیشتر از درآمد نباشد.

مهم است مشتریان تاثیرگذار را بشناسیم و چگونگی مشارکت آنان در سازمان را دریابیم. آیا آنان از نوع مصرف کننده هستند یا از نوع مشتریان پرداخت کننده مشتریان متفاوتی از سازمان دارند.برخی سازمان ها مشتریان خارجی بسیار متفاوتی دارند بند و برخی نیز مشتریان مخصوص دارند. مشتری مخصوص معمولاً بالاتر از مشتری تجاری است و آن محیط یا جامعه است. است ممکن است سازمان ها با یکی از زمینه‌هایی نظیر داروسازی، مواد شیمیایی، کشاورزی، آموزش، تولید برق و آب درگیر باشند.

در مورد مشتری خارجی به تفصیل صحبت شد.وقتی به مشتری خارجی اشاره می‌شود معنی آن این است که مشتری دیگری هم داریم و آن مشتری داخلی است. مشتری داخلی عبارت است که روابط درون سازمانی ( بین وظایف، سطوح، واحدها و مردم) را تعریف می کند. شناخت روابط  درون سازمانی برای پیاده کردن موفقیت آمیز رویکرد کیفیت فراگیر حیاتی است.

بهتر است برای روشن شدن این نگرش عبارت طولانی تر استفاده شود:

رابطه بین مشتری داخلی و تامین کننده داخلی

همه سازمان ها مشتریان داخلی دارند. اشخاصی که روزانه در محیط کار با آن سر و کار داریم و برای یک سازمان کار می کنند. امکان دارد در واحد اداری مشابه یا قسمت دیگری در سازمان مشغول به کار باشند. نکته بسیار مهم آن است که برخی اوقات ناچار به دریافت یا ارسال اطلاعات و دستورالعمل و مکاتبات به این اشخاص هستیم.

خود را در موقعیت یک کسب و کار فرض کنید که محصولی به نام کارمن تولید می کند. سپ کار خود را به عنوان یک کسب و کار محصولی کیفی است در نظر بگیری. معلم دانشی را به فراگیران ارائه می دهد بنابراین فراگیران مشتریان داخلی هستند. وقتی معلم تکالیفی به فراگیران می دهد در این صورت فراگیران تامین کنندگان داخلی خواهند بود.

در این رابطه معلم مشتری داخلی است. مشتری داخلی در این ارتباط کارفرما یا کارفرمایان  نهایی فراگیران و در نهایت جامعه است.

همه مشتریان مسئولیت دارند، در تامین کالای کیفی به تامین کنندگان کمک کنند

وقتی به کسی چیزی بدهید که کاری انجام دهد، در آن صورت شما تامین کننده داخلی خواهید بود.

وقتی برای انجام کاری چیزی از کسی بگیرید، در این صورت شما مشتری داخلی خواهد بود. این روابط داخلی بین افراد را به عنوان محصول در نظر بگیرید. محصول داخلی برای  بهبود یک سازمان نیاز است و به نوبه خود بر مشتری خارجی تاثیر می گذارد. اگر سازمانی بر اساس اهداف اصلی خود برای تولید مازاد مالی عمل نماید و سعی کند این کار را با جلب رضایت مشتری انجام دهد،در نتیجه هر گونه روابط داخلی بر مشتری خارجی تاثیر خواهد گذاشت.

کیفیت روابط داخلی نه فقط بر مشتریان خارجی تاثیر می گذارد، بلکه موفقیت سازمان در ارتباط با مشتریان بر بازار مالی سازمان نیز موثر است. روابط مشتری داخلی را می توان با مشارکت در کار و اعطای پاداش ارتقا داد. همانگونه که در متن زیر آمده است:

ابتکار عمل کیفیت فراگیر باید در راستای دخیل کردن پیشینه کارکنان در کار برای تحقق اهداف سازمان باشد. در این زمینه باید به کارکنان شیوه انجام اثربخش کار ارائه گردد. در این صورت رضایت شغلی افزایش می یابد.

برخی سازمان ها به مشارکت چشمگیر در مسائل کیفی پاداش می دهند برخی پاداش ها غیر نقدی مانند مدال و تقدیرنامه برخی نقدی هستند. اعطای پاداش توسط مدیران به کارکنان نشان می دهد که مدیریت تا چه حد به تلاش فردی اهمیت داده کیفیت را جدی تلقی می کنند. توجه مدیران به فرآیند مشارکت فردی در ارتقاء کیفیت نشان‌دهنده میزان  تعهد آنان به کیفیت و ایجاد انگیزه طولانی مدت در نیروی کار است.

روابط مشتری داخل یک سازمان تاثیر مستقیم بر مازاد مالی آن سازمان

در کتاب ( در کیفیت پیشرو) بر پیوند مستحکم بین هماهنگی های داخلی و رضایت مشتری خارجی تاکید گردیده است. مولف این کتاب اعتقاد دارند اگر رابطه بین مشتریان داخلی و تامین کنندگان داخلی رضایت بخش نباشد، مشتری خارجی ضرر خواهند کرد.

برخی کارکنان از اینکه همکارانشان نیاز آنان را تامین نمی کنند دچار مشکل هستند و برخی دیگر باید ساعات متمادی بیشتر کار کنند تا کاستی های ناشی از کم کاری همکاران خود را جبران کنند این امر نشان می دهد سازمان بر نیازمندی ها و انتظارات نهایی مشتریان تمرکز ندارد. اگر مشتریان خارجی راضی نباشند مازاد مالی کاهش خواهد یافت. اساس و بنیاد رویکرد کیفیت فراگیر رضایت مشتری نیست، به وجد آوردن مشتری هم نیست، است بلکه سود یا افزایش مازاد مالی است. ست

گزینه هایی را کنترل کنید

نیاز است در هر سازمان هزینه های منفی را شناسایی کرد عبارتند از:

تولید بیش از حد:  تولید / تامین بیش از نیاز واقعی در یک زمان مشخص.

انتظار: زمان مصرف شده بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

حرکت: جابجایی یک کالا، خدمات، داده ها، اطلاعات یا افراد بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

موجودی غیر  ضروری: هزینه کردن در کالا، خدمات، سفر، اطلاعات یا افراد بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

اقدامات غیر ضروری: انجام کارهایی که سودی برای شرکت ندارد.

عیوب: عملکردهای غلط در کسب و کار.

به اعتقاد پیترز، واترمن و هندی هزینه منفی بسیاری از سازمان ها ۳۵ تا ۴۵ درصد از هزینه کل است.کاهش یا حذف این گونه هزینه هاست که سازمان را در مسیر رقابتی حفظ می کند. رویکرد کیفیت فراگیر در اداره یک سازمان، بر شناسایی و کاحش ضایعات و عدم کارآیی ها متمرکز است،کاهش هزینه های منفی به طور قابل توجهی سود را افزایش می‌دهد.

حذف هزینه های منفی در طولانی مدت سبب بهبود مستمر وضعیت سود و کاهش زیان سازمان شده و موثر تر از کاهش هزینه های جاری خواهد بود بود

برنامه ریزی برای ارتقا و رشد

رویکرد کیفیت فراگیر بر مشارکت در کار و احساس مالکیت ذینفعان در یک سازمان تاکید دارد .

ذینفع کسی است که فعالانه در مسائل سازمان درگیر باشد.ذینفع های زیادی در سازمان وجود دارد:
کارکنان، مدیران، صاحبان سهام، تامین کنندگان، مشتریان، دولت، محیط و جامعه.

رویکرد کیفیت فراگیر در برنامه ریزی از فرایند نظام دار ارائه شده در زیر استفاده می کند.

آماده سازی: تهیه تعریفی از مشکل و ریشه علل آن

اقدام: مشخص نمودن اقدامات موثری که معیارها را اندازه گیری کرده د و ریشه علل را تایید و راه حل هایی ارائه دهد.

جهت یابی: تهیه طرحی که در آن اهداف تعریف شده و مسئولیت ها برای هر اقدام مشخص شده باشد.

عمل: اجرای اقدامات مثبت با نتایج قابل اندازه گیری.

سنجش: اقدامات مثبت را ارزیابی کنید و راه حل هایی به عنوان معیار های جدید ارائه دهید.

استفاده از روش نظام دار (PANDA) برای حل مسئله نیاز به استفاده از برخی ابزارهای کیفی دارد، نظیر آنچه در زیر آمده است:

  • یورش فکری گروهی
  • نمودار اسکلت ماهی
  • تجزیه و تحلیل میدان نیرو
  • نمودار کنترل شرایط جاری
نگاهی کوتاه به چرایی نیاز سازمانها به رویکرد کیفیت فراگیر

سازمان‌ها برای ارتقاء و بهبود مازاد مالی خود به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند. رویکرد کیفیت فراگیر از راهکارهایی چون جلب رضایت مشتریان، کنترل هزینه ها و برنامه ریزی برای بهبود و رشد برای رسیدن به این اهداف استفاده می‌کند.

منطق رویکرد کیفیت فراگیر

مازاد مالی عمیقاً مرتبط است به:
حفظ مشتری: هزینه جلب مشتری جدید به مراتب بیش از هزینه فروش به مشتری موجود است .حفظ ۵ درصد بیشتر از مشتریان موجود به معنی افزایش ۲۵ تا ۱۰۰ درصد سود است و هزینه جذب مشتری جدید می تواند ۱۵ برابر هزینه حفظ مشتری موجود باشد.

حفظ مشتری عمیقاً مرتبط است به:
رضایتمندی مورد انتظار مشتری- این مورد معمولاً مقایسه هزینه ها در طول عمر مفید کالاست.

 

رضایتمندی مشتری عمیقاً مرتبط است به:
حمایت از مشتری (خدمات بعد از فروش) که احتمالاً در سازمان‌هایی که به موارد زیر توجه دارند، بالاست:

حفظ کارکنان که به انتخاب دقیق کارکنان، آموزش  موثر، تفویض قدرت و سیستم های شناخت و اعطای پاداش به عملکرد های مطلوب مرتبط است.

حفظ کارکنان از موارد ذیل ریشه می گیرد:
رضایتمندی کارکنان وقتی بالاست که: روابط بین مشتری و تامین کننده داخلی اثربخش است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره  رویکرد کیفیت فراگیر بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

هزینه های کیفیت

هزینه های کیفیت و اثر آن بر مشتری | (بطور کامل)

هزینه های کیفیت

اثر کیفیت بر کسب و کار و مشتری

 

هزینه کیفیت بر کسب و کار

در مقاله قبلی (برای دیدن مقاله کلیک کنید) آثار هزینه های منفی سازمان به بحث گذاشته شد، تاثیرات مثبتی را هم که از کاهش دادن هزینه های منفی می توانیم بر روی مازاد مالی داشته باشیم بررسی کردیم، هزینه های منفی بر کیفیت سازمان تاثیر می گذارد، این هزینه ها با بخش های مختلف درون سازمانی ارتباط دارند و به دو دسته اصلی تقسیم می گردند:

  1. هزینه های قصور
  2. اشتباهات و هزینه های بازدید و بررسی

 

هزینه های کیفیت

هزینه های منفی از نوع اول- هزینه های قصور / اشتباهات

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت این هزینه ها ناشی از رخداد اشتباهات اولیه هستند، اگر چه نمی توان آنها را حذف کرد، ولی می‌توان تعداد شان را به طور چشمگیری کاهش داد. این هزینه ها، سود ارزشی برای مشتری ندارد، بلکه تاثیر منفی هم بر روی مازاد مالی می گذارند. هزینه های مورد بحث، شامل موارد برشمرده زیر هستند:

  • اسقاطی ها
  • دوباره کاری ها
  • تعمیرات تحت ضمانت
  • مرجوعی ها
  • کالای نامرغوب
  • کالای معدوم
  • کسری ها
  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی
  • طراحی های مجدد
  • تاخیر ها و توقف ها

بر پایه این حوزه ها بود که تام پیترز و چارلز بی هندی اعلان کردند، تا بیش از ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی صرفه جویی های بالقوه وجود دارد. این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که بهبود کیفیت به بخش تولید محدود نمی شود؛ بلکه در حوزه های مدیریتی و اداری نیز این صرفه جویی ها امکان پذیر است.

هزینه های منفی از نوع دوم- هزینه های بازدید و بررسی

این دسته هزینه ها مربوط به فرآیند هایی هستند که برای بررسی صحت کارهای انجام شده طراحی شده اند، آنها را باید حذف کرد. این هزینه ها هیچ منفعت یا ارزشی برای مشتری ندارد و تأثیر منفی بر روی مازاد مالی سازمان می گذارند و عبارتند از از:

  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی

بسیاری از سازمان‌ها با افزایش تعداد بازرسی ها و آزمایشات روی محصول به کیفیت های ضعیف واکنش نشان می دهد. بدین سبب، این سازمان ها نیروی انسانی شاغل در این دوایر را افزایش داده و هزینه های عملیاتی سازمان را بالا میبرند. به طور طبیعی چه کاری در کاهش انتقال خطا ها به مشتری تاثیر مطلوب دارد. البته این کار خطا ها را از بین نمی برد بلکه فقط هزینه ها را افزایش می دهد و در نتیجه مازاد مالی را کاهش داده و خطاها را پنهان می کند.

 

 

حتما بخوانید: ۱۰ اشتباه بزرگ در مدیریت هزینه پروژه

تجزیه و تحلیل علل ریشه ای و رفع عوامل واقعی ضایعات، یگانه راه حل برای رسیدن به کیفیت است.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مجموعه هزینه های عملیاتی و هزینه های منفی، هزینه های کل سازمان را تشکیل می‌دهند. در مثالی که در زیر می آید، سود ۱۰ درصد هزینه‌های کل محاسبه شده است. چالش سازمان آن است که هزینه های منفی را جدا کند به طوری که آنها را بتوان محدود کرد یا کاهش داده و یا از بین برد.  تاثیر کاهش هزینه های منفی بر مازاد مالی سازمان فوری و چشمگیر است.

در مثال زیر کاهش ۵۰ درصدی هزینه های منفی، افزایش ۱۶۰ درصدی مازاد مالی را به دنبال خواهد داشت، این افزایش سود افزایشی معادل دو و نیم برابر بازگشت سرمایه است ست.

این الگو یک ابزار ارتباطی بسیار قوی برای نشان دادن تاثیر نگرش فراگیر بر جای‌ جای سازمان است. مهم است هزینه های منفی به روش کیفی شناسایی و اندازه‌گیری شوند.

راه کاهش و حذف هزینه‌های منفی، اجرای برنامه هزینه های بازدارنده است. این برنامه عبارتند از:

  • آموزش
  • تحصیلات
  • نگه داشت پیشگیرانه
  • بهبود فرایند
  • روش های اثربخش
  • اقدامات اثربخش
  • ممیزی های منظم

از وقوع خطا ها باید از طریق  علل به وجود آورندشان جلوگیری کرد و نه از طریق بازرسی.

علل به وجود آورنده خطا ها

اطمینان می دهد که خطاها دیگر اتفاق نمی افتند.انجام دادن صحیح کار در همان ابتدا هزینه کمتری نسبت به دوباره کاری دارد. فرمولی برای محاسبه هزینه کیفیت (COQ) در زیر آمده است:

هزینه کیفیت= هزینه خطا+ هزینه بازرسی+ هزینه پیشگیری

 غالباً شرایط یا موقعیت ها به وجود آورنده مسائل و مشکلات نیستند؛ بلکه وقوع مسائل و مشکلات، ناشی از واکنش هایمان است.

هزینه آموزش و تحصیل به اندازه هزینه جهل و بی‌توجهی نیست.

عوامل موثر بر کیفیت کسب و کار

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت به طور کلی نگرش کیفیت فراگیر درباره افراد و واکنش های آنان در درون و بیرون نظام کسب و کار است. کارکنان، مسئول اکثر خطا ها هستند. همانند تمام دارایی های نظام کسب و کار، کارکنان نیز به نگهداشت نیازمند می باشند. نگهداشت افراد،  کلیدی برای نگرش کیفیت فراگیر است.

سه عامل عمده تاثیر گذار بر رویکرد کیفیت فراگیر عبارتند از:

  • نگرش
  • برقراری ارتباطات آگاهانه و بهنگام
  • آموزش مستمر و بهبود شایستگی ها

نگرش، به تنهایی مهمترین عامل تاثیرگذار بر کیفیت است. اگر همه افراد سازمان، از بالاترین رده تا پایین ترین سطوح سازمان، نسبت به کیفیت فراگیر تعصب نداشته باشند، توان زنجیره سازمان به اندازه ضعیف ترین حلقه آن خواهد بود.

کیفیت باید برای صدر تا ذیل سازمان تعریف شود. هیئت مدیره، مدیر عامل و همه مدیران ارشد، باید لزوم داشتن نگرش کیفیت فراگیر تعصب داشته باشند. اگر آنان اینگونه نباشند، هنگامی که اوضاع سخت شده و به هم می‌ریزد، علل ریشه ای به وجود آورنده مشکل پیدا نمی شود؛  و فقط تدابیر کوتاه مدت و مقطعی جستجو می گردد.

همانطوریکه میدانیم معرفی نگرش کیفی باید با دقت انجام پذیرد. این خلاصه از مطالعات پرودنشیال کورپوریشن بوده و نشان می‌دهد:

برخی مشکلات که از سال ۱۹۸۹ به این سو رفع گردیده اند، درس هایی هم از آنها گرفته شده است. برای برخی کارکنان، انطباق با فرهنگ جدیدی که حاکم می شود مشکلاتی به وجود آورده و درنتیجه باعث می گردد سازمان را ترک کنند. با هر تغییر درجه ای از مقاومت از طرف افراد به وجود می آید و خیلی مهم است این موضوع توسط مدیریت به طور موثر مورد رسیدگی قرار گیرد. بدیهی است استقرار برنامه مدیریت کیفیت فراگیر در کسب و کاری نوپا ساده تر خواهد بود تا صنعتی که سال های طولانی از استقرار روش ها و وظایف آن سپری شده است.

اجرا و گسترش برنامه تغییر بسیار حیاتی است- ورود خیلی سریع می‌تواند به عدم درک جزئیات بیانجامد و اجرای خیلی آهسته و آرام می‌تواند باعث از دست رفتن شتاب و روند مثبت حرکت آن بشود.

آموزش کارکنان وظیفه ای حساس است و نیازمند توجه به حصول اطمینان از تطابق موضوعات با نیازهای فراگیران است و نباید توانایی های افراد را بالاتر یا پایین تر از حد واقعی ارزیابی کرد. به علاوه زبان مورد استفاده باید معنی دار بوده و با نیازهای ویژه هر یک از واحدها مرتبط باشد.

در شرکت پرودنشیال، تشکیل گروه های کاری متشکل از کارکنان لایه متوسط چندین واحد، مدیران را در یک موقعیت آسیب پذیر قرار داد، به طوری که کارکنان جز  می‌توانستند آنها را مورد سوال قرار داده و با آنان به مجادله برخیزند. بنابراین خیلی مهم است مدیران به خوبی برای نقششان در نظام مدیریت کیفیت فراگیر آماده شوند. اگر تغییر با دقت صورت  نپذیرد، معایب آن امکان دارد  بر مزایایش غلبه کند.

جمله ذیل را مورد توجه قرار داده و در مورد کاربردهایش فکر کنید.

آیا پاسخ مسئله همان راه حل مسئله است؟

مکمل سه عامل اصلی موثر بر کیفیت، عوامل حیاتی بیشماری نظیر موارد اشاره شده در زیر هستند:

  • مشخصات روشن
  • دستورالعمل های معنی دار مناسب
  • نظام ارتباطات عالی در درون و بیرون سازمان
  • استفاده از تجهیزات موثر در سراسر سازمان و نگهداری خوب آنها
  • تحقیق و توسعه اثربخش
  • بازیابی اثربخش
  • کنترلهای مالی اثربخش
  • مدیریت اثربخش مواد

هزینه کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت هنگامی که مشتری با  تامین کننده محصول سر و کار پیدا می کند، مشتری برداشت خاص مورد انتظار خود را از استاندارد کیفیت دارد. اگر استاندارد مورد نظر مشتری تحقق نیابد، تجلی چنین بد اقبالی، یکی از حالات مورد اشاره در زیر خواهد بود:

احساس رنجش خاطر؛

احساس سرخوردگی؛

ناراحتی ناشی از حس فریب خوردگی؛

بی اعتبار شدن برای مشتری، و شک دائمی مشتری برای انتخاب تامین کننده.

این هزینه های منفی همگی  منتج از محصولات بدون کیفیت هستند. متاثر شدن مشتری از محصول غیر کیفی به اینجا ختم نمی شود. مشتریان واقعی با مشتریان بالقوه در تعامل و تماس هستند. بررسی موسسه گالوپ در سال ۱۹۹۲ نشان داد که هر مشتری ناراضی به طور متوسط، حداقل با یازده نفر از آشنایان پیرامون خود مشکلات پیش آمده گفت و گو می کند. شکایات مشتری همواره مرتبط با موضوع کیفیت خدمات یا محصول نیست، بلکه موارد جانبی نظیر: رنگ، بسته بندی و یا کتابچه راهنما است. کیفیت در دید مشتری همواره بیش از کیفیت فیزیکی کالاست. مشتری کیفیت را یک چیز نمی داند، بلکه آن را مجموعه ای از موارد قابل ارائه، نظیر موارد زیر می داند:

  • قابل اعتماد بودن محصول
  • ثبات و تداوم
  • سرعت و مدت تحویل
  • صحت اسناد و مدارک
  • رعایت ادب هنگام پاسخگویی به تلفن
  • ارزش اطلاعات داده شده
  • اعتبار و شهرت
  • نگرش مثبت توسط کارکنان.

همه عوامل یاد شده در بالا، مهم و برخی هم حیاتی هستند. یگانه  راه کشف عوامل حیاتی کیفیت از نظر مشتری، ایجاد شرایطی است که خود مشتری آن را بیان کند.

عوامل موثر بر کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت بررسی هایی که موسسه فروم در آمریکا انجام داده است، نشان می‌دهد بیش از ۴۰ درصد مشتریان، به دلیل ضعف کیفیت نیاز خود را به رقابت می گذارند. ضعف کیفیت می تواند به کالا مرتبط باشد؛ اما در بسیاری موارد ارتباط نامطلوب با مشتری است که سبب از دست رفتن مشتریان می گردد.

برخی شرکت ها متوجه شده اند، مشتریانی که خریدشان را جای دیگر انجام می دهند نه فقط  به شهرت آن ها  صدمه می زنند ( زیرا شایعه‌پراکنی خواهند کرد)، بلکه هزینه هنگفتی را هم برای شرکت ایجاد می‌کنند ( چون جذب مشتری جایگزین پر هزینه است) ست. از این رو، تحت هر شرایطی که لازم است شرکت ها سعی بر حفظ مشتری دارند. گزیده زیر از کتاب ( کیفیت خدمات در سازمان های مهمانپذیر) موضوع فوق را روشن می سازد:

 سازمان هایی که منابع را مبتنی بر رضایت مشتری تخصیص می دهند به احتمال زیاد در بلند مدت سود خواهند برد.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت وقتی که در هر موسسه خدماتی  ارتکاب اشتباه ممکن باشد، روی آوردن به خدمات جبرانی اساسی و الزامی خواهد بود بود. و همکاران ( ۱۹۹۰ ) این موضوع را مورد بحث قرار می دهند، که چگونه بهترین شرکت ها مشتریان منتقد را به وفاداران خود تبدیل می‌کنند. اقدامات جبرانی برای ارائه خدمات جبرانی یک اصل اساسی است و بنابراین باید به عنوان یک بخش  منسجم از راهبرد خدماتی موسسه تلقی گردد. جایگزین کردن یک مشتری پنج برابر نسبت به حفظ او هزینه در بر دارد.

در یک کلوپ پزشکی، هزینه های از دست دادن یک مشتری حداقل ۲۴۰۰ دلار به اضافه هزینه های سرسام آور بازاریابی در ازای به دست آوردن یک مشتری جایگزین است (هارت و همکاران ۱۹۹۰). با توجه به این هزینه ها، شرکت ها باید اقداماتی به عمل آورند که کارکنان مهارت، انگیزه و اختیارات لازم برای ارائه خدمات جبرانی را به عنوان بخش جدایی ناپذیر عملیات خود داشته باشند.

برخی روش های موفق برای ایجاد مهارت های لازم در ارائه خدمات جبرانی می تواند از طریق شبیه سازی شرایط واقعی انجام شود. هتل های سونستا مانور هایی را به عنوان برنامه های دوره ای برای کارکنان جدید به کار می‌برند که موجب تقویت مهارت‌های خدماتی آنها می گردد.

اگر سازمانی بلافاصله به شکایات مشتری و مشکل او پاسخ دهد، بیش از ۸۰ درصد از مشتریان انجام معامله و داد و ستد با آن سازمان را ادامه خواهند داد، اگر شما به طور آنی به مشتری پاسخ دهید، وفاداری او به شما افزایش می یابد. از طریق واکنش سریع، سازمان کیفی پیامی برای مشتری اش می فرستد، بدین مضمون که مشتریان مهم هستند و سازمان به آن ها توجه می کند و این یک پیام بسیار قوی می باشد.

عوامل  اصلی موثر بر کیفیت از دید مشتری عبارتند از:
  • کارکنان بی توجه
  • ضعف آموزشی کارکنان
  • طرز نگرش منفی کارکنان نسبت به مشتری
  • درک متفاوت میان

* آنچه که بنگاه به عنوان نیاز مشتری می‌پندارد با آنچه که مشتری واقعا نیاز دارد.

* کالا یا خدماتی که بنگاه تصور می‌کند ارائه داده و آنچه که مشتری واقعا انتظار دارد با او رفتار شود.

  • عدم وجود فلسفه خدمات مشتری در شرکت
  • ضعف رسیدگی و حل و فصل شکایات مشتریان
  • کارکنان برای ارائه خدمات مناسب قدرت و اختیارات کافی ندارند و باید مجوز و راهنمایی لازم را کسب کنند.
  • رفتار نامطلوب با کارکنان به عنوان مشتریان داخلی.

 

هزینه های مالکیت

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مشتریان به پنج دلیل اصلی با سازمان‌ها سر و کار دارند. این دلایل تحت عنوان خرید شناخته می شوند و می تواند مزیت رقابتی- به شرط آن که محصولی برای مشتری سودمند باشد.

پنج دلیل اصلی که یک مشتری محصول را انتخاب میکند:

  1.  صرفه جویی در هزینه ( انتخاب سوپر مارکت A به جای B)
  2. صرفه جویی در وقت ( انتخاب فروشگاه محلی به جای نزدیک ترین سوپر مارکت)
  3. احساس امنیت ( انتخاب پنجره های دوجداره به جای پنجره های معمولی)
  4. ارتقاء منزلت فردی ( انتخاب یک پیراهن خاص به جای نوع معمولی)
  5. لذت بردن از اوقات فراغت ( انتخاب یک بازی کامپیوتری به جای یک برنامه نرم افزاری)

وقتی مشتری محصولی را میخرد و پولی را پرداخت می کند این فقط شروع یک ارتباط است. مشتری کیفیت محصول را با هزینه مصرفی در طول عمر محصول مقایسه و قضاوت می کند. هزینه خرید یک اتومبیل امکان دارد در ابتدا بهایی باشد که به بنگاه داران اتومبیل پرداخت میشود. هرچند هزینه واقعی اتومبیل قیمت خرید به علاوه هزینه های مرتبط و جانبی نظیر مالیات، خرید بیمه ،هزینه‌های جاری سوخت، روغن و هزینه تعمیرات و نگه داشت است.

ممکن است در برخی مواقع برای خرید اتومبیل ناگزیر به صرف نظر از خرید  چیزی یا انجام کاری شوید که در این صورت هزینه  این چشم پوشی از خرید یا عدم انجام آن کار قسمتی از هزینه مالکیت آن محصول می باشد. شاید به دلیل این که اتومبیلی خریده اید دو سال است ست که به جهت عدم توانایی مالی به خارج از کشور برای تعطیلات سفر نکرده اید و این کار خود بخشی از خرید اتومبیل است بنابراین هزینه واقعی یا هزینه مالکیت فراتر از محاسبات مالی است. هزینه مالکیت با احساسات و از خودگذشتگی سروکار دارد.

لازم است سازمان این عامل را شناسایی کند، زیرا شناخت آن می‌تواند از قدرتمندترین عوامل موثر بر آگاهی از دلیل خرید یا عدم خرید یک محصول باشد .اگر می خواهید موفق بوده و محصول کیفی ارائه دهید باید هزینه واقعی را شناسایی کنید. پی بردن به هزینه مشتری برای تملک محصول می تواند شما را متوجه چگونگی ایجاد افزوده سازد و انتظارات مشتری را افزایش دهد و در نتیجه مشتری را بیش از پیش محتاج تان کند.

هزینه مالکیت هزینه واقعی هر محصول است ست و سازمانی که بهترین ارزش ها را در قالب مالکیت ارائه دهد نسبت به رقبایش جایگاه بالاتری خواهد داشت.

نگاهی مختصر به تاثیر کیفیت

در این فصل روشن شد هزینه کیفیت در بنگاه را می توان به سه طریق شناسایی کرد:

هزینه های خطا: این هزینه ها مربوط به عدم انجام صحیح کار در مرحله اول است.

هزینه های بازرسی: همان هزینه هایی است که برای نظارت بر صحت انجام کار صرف میگردند.

هزینه های پیشگیرانه: این هزینه ها هزینه اقداماتی است ست که به شما کمک می کنند تا در همان مرحله اول کار را بدون نقص انجام دهید. به طور روشن، اداره کردن ماهرانه این گونه هزینه ها به طرز چشمگیری مازاد مالی سازمان را بهبود خواهد بخشید. برای حصول به این صرفه جویی ها سه عامل اصلی بر رویکرد کیفیت فراگیر تاثیر دارند شناسایی گردیدند و تعدادی از عوامل حمایتی نیز فهرست شدند. این ها نشان دهنده مشکلاتی هستند که بر سر راه اجرای رویکرد نظام مند کیفیت وجود دارد. آنها این پیام مهم را رویکرد کیفی یک کار ضربتی بوده و بی انتهاست را تقویت می کند. این یک سفر همیشگی در مسیر بهبود مستمر با اجرای آموزش به عنوان نقطه ثقل است.

طرز نگرش به عنوان یگانه عامل و مهمترین تاثیرگذار بر کیفیت شناسایی شده است.نگرش همانا، نگرش کارکنان به نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری است.

سوالی تحت عنوان – آیا پاسخ به همان راه حل  مسئله است؟- مطرح گردید. امید که به مفهوم سوال اندیشیده باشیم و نتیجه بگیریم که پاسخ ها می تواند فقط تسکین دهنده باشند، در حالی که راه حل ها نیازمند زمان، درک، تجزیه و تحلیل و مباحث آگاهانه همراه با اطلاعات پشتیبانی باشند.

رویکرد کیفیت فراگیر راه حل افزایش مازاد مالی و رشد مستمر در محیط سخت و رقابتی امروزه است. باید متوجه شده باشیم که یک پاسخ یا فرمول ساده برای اجرای رویکرد کیفیت فراگیر در سازمان وجود ندارد. سازمان ها متفاوتند، افراد و نیاز ها با یکدیگر فرق دارند، نگرش ها و انتظارات هم مختلف هستند. این نکته با شناخت تعدادی از موضوعات مربوط به مشتری روشن گردید. احساسات مشتری تاثیر زیادی بر انگیزه او برای مراوده با یک سازمان دارد و ارزش کیفیت بدانگونه که توسط مشتری درک شده است به مراتب از مجموعه اقدامات خاص کیفی بیشتر است.

هزینه واقعی کالای فروخته شده توسط یک سازمان را هزینه مالکیت گویند. فهم هزینه مالکیت برای درک رویکرد فراگیر اهمیت بسزایی دارد.

 

 

 

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی و اخذ گواهینامه | مصاحبه با مهندس رهنما

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

 

در این مقاله دومین مصاحبه خودمان را با مهندس وحید رهنما سرممیز بین المللی ISO 9001:2015 در خصوص مراحلی که باید برای پیاده سازی استاندارد تا اخذ گواهینامه طی کنیم را با شما عزیزان به اشتراک میگذاریم.

 

مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی

 

برای خواندن مصاحبه قبلی با مهندس رهنما بخوانید : اهمیت استانداردهای مدیریتی

 

مراحل پیاده سازی استاندارد (مشاوره و آموزش) تا اخذ گواهینامه (ممیزی) چیست؟

مراحل پیاده سازی و اخذ گواهینامه استانداردهای مدیریتی در یک شرکت بطور معمول شامل ایتم های زیر می باشد:

  1. انتخاب سازمان مشاور توسط شرکت متقاضی
  2. انجام فرآیند آنالیز فاصله یابی (Gap Analysis) توسط مشاور
  3. ارائه برنامه زمانبندی اجرای پروژه متناسب با الزامات استاندارد، نیازهای خاص مشتری و نتایج آنالیز فاصله یابی
  4. برنامه ریزی جهت برگزاری آموزش های مرتبط با سیستم مدیریتی در حال استقرار
  5. برگزاری آموزش های مورد نیاز و برنامه ریزی شده در حین کار و بصورت گروهی
  6. بموازت بند ۵، اقدام به طراحی سیستم می شود. این بخش شامل تهیه خط مشی، شناسایی و تدوین اهداف، شناسایی و تدوین فرآیندها، تدوین روش های اجرایی الزامی و مورد نیاز سازمان، تدوین دستورالعمل ها و فرم ها می شود. این بخش با همکاری کامل مشاور صورت می گیرد
  7. برگزاری آموزش های موردی برای اجرای مدارک تدوین شده و نهایتاً اجرای آنها
  8. اجرای فعالیتهای کاری سازمان متناسب با مدارک تدوین شده توسط کارکنان سازمان و نظارت بر اجرای صحیح مدارک توسط مشاور
  9. تشکیل جلسه بازنگری مدیریت و حضور مشاور در این جلسه
  10. انجام حداقل یک دوره ممیزی داخلی توسط افراد ذیصلاح و آموزش دیده مستقل.
  11. تهیه برنامه  برای رفع کامل عدم انطباق ها و کلیه فرصت های قابل بهبود با همکاری مشاور
  12. نظارت بر اثربخش بودن اقدامات صورت گرفته برای رفع عدم انطباق های ممیزی داخلی
  13. مشاوره در انتخاب شرکت صدور گواهینامه و معرفی این سازمانها به شرکت متقاضی توسط مشاور
  14. عقد قرارداد با یکی از موسسات صدور گواهینامه توسط شرکت متقاضی
  15. هماهنگی جهت حضور شرکت صدور گواهینامه برای انجام ممیزی مرحله اول توسط شرکت متقاضی و ارسال مدارک اصلی سازمان برای انجام بررسی مستندات (Document Review)
  16. برگزاری جلسه ممیزی مرحله اول توسط موسسه صدور گواهینامه با حضور مشاور
  17. اخذ کلیه نظرات ممیز(ین) شرکت صدور گواهینامه و برنامه ریزی برای رفع و یا بهبود آنها توسط مشاور
  18. اقدام برای رفع عدم تطابق و یا فرصت های بهبود ارائه شده و اطمینان از اثربخشی آن توسط مشاور
  19. هماهنگی جهت حضور شرکت صدور گواهینامه برای انجام ممیزی مرحله دوم توسط شرکت متقاضی
  20. برگزاری جلسه ممیزی مرحله دوم توسط موسسه صدور گواهینامه با حضور مشاور
  21. اخذ کلیه نظرات ممیز(ین) شرکت صدور گواهینامه و برنامه ریزی برای رفع و یا بهبود آنها توسط مشاور
  22. اقدام برای رفع عدم تطابق و یا فرصت های بهبود ارائه شده و اطمینان از اثربخشی آن توسط مشاور
  23. تهیه و ارسال شواهد رفع عدم انطباق به شرکت صدور گواهینامه توسط شرکت متقاضی و با همکاری مشاور
  24. اخذ توصیه نامه  و لوگوی مربوطه از شرکت صدور گواهینامه
  25. اخذ گواهینامه اصلی شرکت

 

مدت زمان مشاوره برای پیاده سازی استاندارد به چه عواملی بستگی دارد؟

مدت زمان لازم برای پیاده سازی استاندارد به عوامل زیر بستگی دارد. این عوامل که در ذیل به آنها اشاره می شود در زمان انعقاد قرارداد مشاوره مد نظر قرار می گیرد:

  1. اندازه سازمان (تعداد پرسنل، وسعت خدمات یا تنوع محصولات، تعدد سایت تولیدی/خدماتی)
  2. تعداد استانداردهای درخواستی برای پیاده سازی (یکپارچگی بیش از یک استاندارد با هم)
  3. نوع محصولات/خدمات (فوق ایمنی، ایمنی و …/پیچیده بودن فرآیندها/نو و تازه بودن محصول یا خدمات/تعداد و نوع الزامات قانونی/ تعداد و نوع الزامات مشتری)
  4. تعداد روزهای اختصاص یافته در طی هفته برای مشاوره
  5. نوع استاندارد (قوانین ممیزی در برخی از استانداردها، الزاماتی در خصوص ممیزی ارائه می دهند که محدودیت بیشتری را بطور غیر مستقیم برای مشاور ایجاد می نمایند. بعنوان مثال در استاندارد ISO/TS 16949 برای انجام ممیزی صدور گواهینامه ضروری است که ۱۲ ماه سابقه در برخی قسمت ها وجود داشته باشد. لذا در فاصله مستند سازی و اجرا، مشاور برای حفظ سیستم تا زمان ممیزی می بایست همکاری خود را ادامه دهد. همچنین در برخی دیگر از استانداردها، بدلیل اینکه مراجع ممیزی کننده از سوی مشتری یا ارگان دولتی دیگری نظیر مرجع تایید صلاحیت ایران برای ارزیابی ISO 17025  و یا ISO 15189 می باشد، بدلیل حجم بالای درخواست به آنان، زمان زیادی را برای ممیزی باید به انتظار ماند. ذکر این نکته نیز ضروری است که استانداردهای یاد شده به خودی خود نیز بسیار پیچیده بوده و نیاز به زمان زیادی نیز برای پیاده سازی موثر دارند.)

 

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی گاهاً در حین پروژه عواملی بر روند عادی پروژه اثر گذاشته و مانع از رعایت برنامه زمانبندی می شود. تجربه مشاور در پروژه های مشابه و یا حتی میزان تسلط مشاور بر استاندارد مورد نظر و میزان دانش فنی ایشان بر فعالیت کاری سازمان، عامل بسیار مهمی است که کاهش زمان مشاوره و کیفیت ارائه خدمات مشاوره بسیار دخیل است. همچنین میزان همکاری شرکت متقاضی، حمایت مدیریت ارشد آن سازمان و پیگیری های نماینده مدیریت نیز از عوامل بسیار مهمی است که در زمان مشاوره و کیفیت ارائه خدمات مشاوره اثر گذار است.

 

 

نماینده مدیریت کیست، چه وظایفی و اختیاراتی دارد، چه خصوصیاتی باید داشته باشد و آیا انتخاب آن در سازمان ضروری است؟

عموماً مدیریت ارشد سازمان متقاضی اخذ گواهینامه، یکی از مدیران خود را بعنوان نماینده مدیریت منصوب می نماید. ایشان جدای از سایر مسئولیتهایی که عنوان سازمانی برایش ایجاب می کند مسئولیتها و اختیارات زیر را نیز دارا می باشد:

  1. حصول اطمینان از اینکه فرآیندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریتی ایجاد شده و اجرا می شود و الزامات استاندارد بین المللی ایجاد، اجرا و حفظ شده است.
  2. گزارش دهی به مدیریت ارشد در مورد عملکرد سیستم مدیریتی و هر نوع نیاز برای بهبود
  3. حصول اطمینان از افزایش آگاهی در مورد الزامات مشتری در سر تا سر سازمان
  4. ارتباط با طرف های برون سازمانی در مورد موضوعات مربوط به سیستم مدیریتی

 

با توجه به توضیحات بالا بهتر است نماینده مدیریت دارای خصوصیات زیر باشد:

  1. قابل اطمینان باشد، وفاداری او به مدیریت و شرکت تحت مدیریت وی اثبات شده باشد و ماندگار باشد
  2. دارای قدرت اجرایی در سازمان باشد
  3. به مباحث فنی سازمان و فرآیندهای جاری مسلط باشد
  4. مشتریان سازمان و نیازهای آن را بشناسد
  5. وقت پیگیری امور را از مسئولین سازمان داشته باشد
  6. از افراد علاقمند و معتقد به سیستم انتخاب شود
  7. دارای شم مدیریتی باشد
  8. حتی الامکان دارای پیشینه مدیریتی باشد
  9. حتی الامکان با مبانی سیستم های مدیریتی آشنا باشد
  10. دارای فن بیان و قدرت تجزیه و تحلیل مناسب باشد

 

لازم به توضیح است بر اساس الزامات استانداردهای مدیریتی، فرد یا افرادی می بایست وظایف فوق الذکر را در کنار مدیریت ارشد سازمان و کلیه کارکنان ایفا نماید. لذا وجود او لازم و ضروری است ولی گاهاً در استانداردهای مختلف از ایشان به راهبر تیم ایمنی و … هم یاد می نمایند که کمی در وظایف آنان اختلاف دیده می شود. در استاندارد ISO 9001 در بند ۵-۵-۲، در استاندارد ISO 14001 و BS OHSAS 18001 نیز در بند ۴-۴-۱ و در استاندارد ISO 22000 در بند ۵-۵ منصوب این فرد الزامی شده است.

 

بهتر است بخوانید : انواع استانداردهای ایزو

 

ملاک انتخاب شرکت های مشاور چه چیزهایی می تواند باشد؟

برخی از عواملی که می تواند در انتخاب یک شرکت مشاور برای اخذ خدمات مشاوره در پیاده سازی استاندارد راهنمای مناسبی باشد را می توان در  موارد زیر خلاصه نمود:

  1. دارای کادر کارشناسی زبده، با تجربه، به روز، خلاق، با اخلاق، باهوش، با استعداد، قاطع، اقتصاد گرا، با روابط عمومی خوب و فن بیان قوی، تسهیل کننده، دارای مقالات علمی و دارای تجربه اجرایی
  2. دارای تجربه عملی و رزومه مناسب در دامنه کاری سازمان علی الخصوص آشنایی کافی با نیازمندیهای قانونی و مقرراتی مرتبط با فعالیتهای سازمان داشته باشد و از محصولات، فرایندها و انتظارات مشتریان سازمان قبل از شروع خدمات مشاوره شناخت کافی داشته باشد
  3. دارای آشنایی کامل و تجربه  در استاندارد مورد نظر و فرآیند صدور گواهینامه
  4. دارای درک لازم از عوامل کلیدی مرتبط با نحوه ی کارکرد محصولات سازمان (همچنین صلاحیت در تجارب مدیریتی  مشاور از این جهت که درک نماید، سیستم مدیریت کیفیت چگونه با سیستم کلی مدیریت حاکم بر سازمان همسان گردیده و در تعامل قرار گیرد، بسیار حائز اهمیت است.)
  5. توانایی به کارگیری دانش و مهارت های خود در موقعیت های واقعی (بنابراین مشاور باید دارای تجارب مرتبط مدیریتی، حرفه ای یا  فنی در خدمات مشاوره باشد تا بتواند با تمام افراد ذیربط ارتباط برقرار نماید.)
  6. دارای مجوز های لازم از مراجع ذیصلاح قانونی
  7. دارای قیمت متعادل و قابل قبول و با تخمین واقعی
  8. دارای توان مالی مناسب برای مواجهه با ریسک های پروژه
  9. نزدیکی به محل کارخانه برای کاهش ریسک های پروژه، دسترسی ساده تر و کاهش هزینه ها
  10. دارای استاندارد های مدیریتی نظیر ISO 9001 و حتی الامکان ISO 10006

 

تذکر: ملاحظات اخلاقی تا آنجایی برای انتخاب مشاور مد نظر است که مانع بیان یا ایجاد هر گونه تضاد منافع شود. مثالهایی از این موارد می تواند موارد زیر را شامل شود:

رازداری، جلوگیری از ایجاد وابستگی غیرضروری به خدمات مشاوره، عدم ارایه خدماتی که مشاور صلاحیت لازم در آن را ندارد، حفظ استقلال از گواهی دهنده و بی طرفی در انتخاب سازمان گواهی دهنده.

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی لازم به توضیح است استاندارد ISO 10019 بعنوان خطوط راهنما برای انتخاب مشاور سیستم مدیریت کیفیت و استفاده از خدمات آنان توسط سازمان ایزو تدوین گردیده است. این استاندارد برگرفته از استاندارد ایتالیایی UNI 1836 بوده و حاوی خطوط راهنما برای تمام مراحل  انتخاب یک مشاور ذیصلاح، درخواست و ارجاع کار به وی و تنظیم و انعقاد قرارداد به منظور پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت است. لذا سازمانهایی که حساسیت ویژه در انتخاب مشاور خود را دارند می توانند از این استاندارد برای دانستن وظایف کامل یک مشاور، حدود اختیاراتی که باید به او بدهند، ملاحظاتی که در قرارداد با ایشان باید مد نظر قرار دهند، استفاده نمایند.

همچنین سازمانهای مشاور با توجه به اینکه دارای رویکردی پروژه ای در فعالیت ها و خدمات خود هستند، شایسته است از این رویکرد با بکارگیری استانداردهای پروژه ای نظیر ISO 10006 و PMBOK برای مدیریت فعالیت های خود و ارائه خدمات بهتر به مشتریان بهره گیرند.

 

این مقاله برای شما مفید است : صفر تا ۱۰۰ استاندارد PMBOK

 

 

در ممیزی چه کارهایی انجام می شود و نتایج هر مرحله به چه می انجامد؟

مراحل ممیزی در حالت کلی از چهار بخش زیر تشکیل می گردد:

  1. جلسه افتتاحیه
  2. انجام ممیزی
  3. جمع بندی گزارش ممیزی
  4. جلسه اختتامیه

عموماً مراحل ۱، ۲ و ۴ کمتر از یک ساعت و نیم زمان برده و عمده بخش ممیزی، انجام فرآیند ممیزی است.

در جلسه افتتاحیه، ضمن معرفی نفرات حاضر که شامل سرممیز و اعضاء تیم ممیزی است و همچنین مدیریت ارشد سازمان ممیزی شونده، نماینده مدیریت و دیگر اعضاء اصلی سازمان می باشد، به تشریح برنامه ممیزی و نکاتی در خصوص مراحل حین ممیزی، بعد از ممیزی و بخشی از تعهدات طرفین می باشد پرداخته می شود.

پس از این مرحله ممیزی اصلی آغاز می گردد. در این بخش ممیز، بر اساس مدارک و سوابق موجود در سازمان و از طریق بررسی شواهد عینی و مصاحبه با افراد، وضعیت انطباق سیستم را با استاندارد مرجع ممیزی تطابق داده و یافته های خود را در خصوص تطابق، عدم تطابق و یا فرصت هایی برای بهبود جمع آوری می نماید. برای اجرای هر چه بهتر این مرحله و بدست آوردن یافته های مفید برای سازمان متقاضی گواهینامه، ممیز از تکنیک های خاص و روش های متداول ممیزی اقدام به بررسی وضعیت سازمان می نماید. بعنوان مثال روش های رو به جلو و رو به عقب و همچنین روش های افقی و عمودی را می توان از جمله این تکنیک ها نام برد.

بعد از بررسی کلیه فرآیندهای سازمان (در ممیزی اصلی) و یا فرآیندهای منتخب ممیزی (در ممیزی های مراقبتی، ممیزی های اضطراری و یا ممیزی های انتقالی) نوبت به نشست ممیزین و جمع بندی گزارشات جمع آوری شده از هر فرآیند می شود. ما حصل این مرحله، گزارش قابل ارائه در جلسه اختتامیه و تصمیمات سرممیز می باشد.

در جلسه اختتامیه، ممیز ضمن تاکید مجدد بر قوانین حاکم بر ممیزی، اقدام به تشریح گزارش کامل ممیزی برای حاضرین با حضور شخص نماینده مدیریت و مدیریت ارشد سازمان می نماید.

در ادامه مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی در صورتی که عدم انطباق در سازمان مشاهده نشود و یا صرفاً فرصت های بهبود اعلام شود، سازمان برای صدور گواهینامه توصیه می گردد. در صورت وجود عدم انطباق جزئی، فرصتی محدودی به سازمان داده می شود تا به روشی که ممیز اعلام می نماید شواهدی دال بر رفع عدم انطبابق ارائه دهد (عموماً بصورت off site انجام می شود). این روش ها می تواند، سوابق رفع مشکل، عکس، فیلم و … باشد. همچنین در صورتی که عدم انطباق عمده مشاهده شود، لازم است طی فرصتی که با ممیز توافق می شود نسبت به رفع عدم انطباق اقدام شده و در یک فرصت مجدد یکی از اعضاء تیم ممیز برای بررسی رفع عدم انطباق مجدداً به سازمان می آید (on site).

 

گواهینامه های صادر شده از سوی مراجع صادر کننده، چه مدت اعتبار را دارا می باشد؟

کلیه گواهینامه های صادره از سوی شرکت های صدور گواهینامه عموماً دارای ۳ سال اعتبار می باشد مشروط بر اینکه سازمان بتواند در ممیزی های مراقبتی ادواری که عموماً ۲ بار در طی ۳ سال می باشد فرآیند مطلوبی را طی نمایند. یعنی بتوانند در زمان مورد نظر یعنی پیش از گذشت یکسال از زمان صدور (بار اول)، پیش از گذشت زمان دو سال از زمان صدور (بار دوم) ممیزی را بطور موفق بگذرانند. ممیزی موفق یعنی عدم ثبت عدم انطباق و یا در صورت وجود عدم انطباق، رفع آن در زمان توافق شده با ممیز. لازم به توضیح است پس از انجام موفق ممیزی، در محلی مشخص از گواهینامه مهر تمدید اعتبار زده می شود.

ضمناً استراتژی برخی از شرکت های صدور گواهینامه، صدور گواهینامه با اعتبار یکسال می باشد که در این صورت هر سال و پس از ممیزی مراقبتی، در صورت انجام ممیزی موفق، مجداً گواهینامه ای بدون اخذ هزینه مجدد صادر می شود. بنابراین درج مهر در این گواهی برای تمدید دیگر موضوعیت ندارد.

 

 

یکی از بزرگترین دغدغه های سازمانهایی که گواهینامه سیستم مدیریتی اخذ نموده اند نگرانی از استمرار سیستم و تمدید گواهینامه در دوره های ممیزی مراقبتی می باشد. برای این منظور در استانداردهای مدیریتی تمهیداتی در نظر گرفته شده است که در ذیل به آنها اشاره می نماییم:

  1. ممیزی داخلی سیستم مدیریتی سازمان
  2. بازنگری مدیریت سیستم مدیریتی سازمان
  3. پایش و اندازه گیری فرآیندها
  4. خط مشی سیستم مدیریتی سازمان
  5. اهداف سیستم مدیریتی سازمان
  6. نماینده مدیریت
  7. آموزش
  8. تجزیه و تحلیل داده ها
  9. اقدام اصلاحی و پیشگیرانه

توجه عمیق به خواسته های بالا با اهداف در نظر گرفته شده در استاندارد، می تواند همانند اهرم فشار سیستم مدیریتی، سازمان را حرکت داده و مسیر فعالیتهای شرکت را در مسیر معرفی شده از سیستم مدیریتی قرار دهد. بعبارتی سازمان در مسیر سیستم قرار می گیرد نه سیستم اسیر دست کارکنان و عقاید مدیران و مسئولین سازمان.
 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مراحل پیاده سازی استانداردهای مدیریتی بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

ایزو 14001

صفر تا صد ایزو (ISO 14001) |(استاندارد سیستم مدیریت زیست محیطی)

ایزو ۱۴۰۰۱ چیست ؟

 

 

ایزو ۱۴۰۰۱ ؛ ISO سازمان جهانی استاندارد (مرجع جهانی متشکل از موسسات ملی استاندارد کشور های مختلف سازمان های عضو ISOمی باشد) تهیه استانداردهای  جهانی معمولاً از طریق کمیته فنی آن صورت می پذیرد. هر یک از سازمان های عضو بنا بر علاقه به موضوعی که گروه فنی برای آن تشکیل شده حق مشارکت در آن گروه را دارد. سازمان های بین المللی، دولتی و غیردولتی نیز در همکاری با سازمان جهانی استاندارد در این فعالیت مشارکت دارند ISO درباره استانداردهای  الکتروتکنیکی  همکاری نزدیکی با کمیسیون جهانی الکتروتکنیک(IEC) دارد.

رویه های مورد استفاده برای تدوین این سند و آنهایی که برای حفظ آن در آینده استفاده شده اند در مقررات بخش ۱ تشریح شده اند . به خصوص ضوابط مختلف مورد نیاز برای تایید انواع مختلف اسناد ایزو باید دقت کرد پیش نویس این سند در تطابق با قواعد ویراستاری مقررات ISO IEC بخش دو تهیه شده است (ر.کwww.iso.org/directives) توجه کنید ممکن است برخی بخش‌های این سند تحت حق امتیاز ثبت شده باشد. ISO مسئولیت شناسایی این بخش ها را به صورت کلی و جزئی نمی پذیرد. جزئیات حقوق امتیاز شناسایی شده در طی تدوین این سند در مقدمه و یا در فهرست ISO اظهار حقوق ثبت شده دریافتی موجود است. (ر.ک www.iso.org/directives)

 

هرگونه نام تجاری مورد استفاده در این سند برای اطلاع رسانی جهت استفاده کاربران است نه تایید آن‌ها.

 

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ برای شرح معنی، اصطلاحات و عبارات خاص ISO مرتبط با ارزیابی انطباق و همچنین اطلاعاتی راجع به تبعیت ISO از اصول WTOدر موانع فنی تجارت(TBT) به آدرس ذیل مراجعه نمایید. www.iso.org/iso/foreword.html

کمیته مسئول این سند کمیته فنی مدیریت محیط زیستی، کمیته فرعی سیستم های مدیریت زیست محیطی می باشد. این ویرایش سوم استاندارد از نظر فنی بازنگری شده ویرایش دوم ISO 14001:2004 را باطل کرده و جایگزینش می شود همچنین اصلاحیه فنی ISO 14001:2004/cor.2009 را نیز در بر می گیرد.

مقدمه

پیش زمینه

دستیابی به تعادل میان محیط زیست، جامعه و اقتصاد برای برآوردن نیازهای امروزی بدون به خطر انداختن توانایی نسلهای بعدی برای برآوردن نیازهایشان ضروری است. توسعه پایدار به عنوان یک هدف با تعادل سه رکن پایداری به دست می آید.

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ با افزایش قوانین سخت فشار در محیط زیست به دلیل  آلایندگی، استفاده ناکارا از منابع، مدیریت نامناسب ضایعات، تغییر آب و هوا، تخریب اکوسیستم ها و از دست رفتن تنوع زیست محیطی انتظارات اجتماعی برای توسعه پایدار، شفاف سازی و پاسخگویی افزایش پیدا کرده اند.

این امر سازمانها را بر آن داشته با هدف کمک به ارکان توسعه پایدار با پیاده سازی سیستم های مدیریت زیست محیطی رویکرد سیستماتیک به مدیریت زیست محیطی داشته باشد.

 

بهتر است بخوانید: ایزو ۹۰۰۱ چیست

هدف از یک سیستم مدیریت زیست محیطی

هدف از این استاندارد بین المللی ارائه یک چارچوب به سازمان برای حفاظت از محیط زیست و واکنش در برابر تغییرات زیست محیطی در تعادل با نیازهای اجتماعی -اقتصادی است این استاندارد الزاماتی را مشخص می کند تا سازمان قادر باشد به نتایج مورد نظری که برای سیستم مدیریت زیست محیطی اش  تعیین میکند دست یابد. یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت زیست محیطی می تواند اطلاعاتی را برای ایجاد موفقیت طولانی مدت در اختیار مدیریت ارشد قرار بدهد تا با کمک موارد زیر به توسعه پایدار کمک کند:

  • حفاظت از محیط زیست با پیشگیری و کاهش پیامدهای نامطلوب زیست محیطی
  • کاهش اثر نامطلوب بالقوه شرایط زیست محیطی و سازمان
  • کمک به سازمان در برآوردن تعهدات به تطابق
  • ارتقاء عملکرد زیست محیطی
  • کنترل یا تاثیر بر روش طراحی ،تولید، توزیع ،مصرف و تعیین تکلیف محصولات و خدمات با کمک دو دیدگاه چرخه حیات که می تواند از انتقال پیامدهای زیست محیطی به جایی دیگر در طی چرخه حیات خود داری کند.
  •  دستیابی به مزایای مالی عملیاتی که از پیاده سازی گزینه های دیگر دوستدار محیط زیست حاصل می گردد و موقعیت سازمان را در بازار تقویت می‌کند.
  •  اطلاع رسانی اطلاعات زیست محیطی به طرف های ذینفع مرتبط

این استاندارد بین المللی مانند دیگر استاندارد های بین المللی قصد افزایش یا تغییر الزامات قانونی سازمان را ندارد.

عوامل موفقیت

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ موفقیت سیستم مدیریت زیست محیطی به تعهد در تمام سطوح و وظایف سازمان بستگی دارد که توسط مدیریت ارشد هدایت می شود. سازمان ها می توانند از فرصتها برای پیشگیری یا کاهش پیامدهای نامطلوب زیست محیطی و ارتقای پیامدهای زیست محیطی مطلوب به خصوص در رابطه با آن ها که مضامین استراتژیک و رقابتی دارند استفاده کنند.

مدیریت ارشد با یکپارچه سازی مدیریت زیست محیطی با فرآیندهای کسب و کار سازمان، جهت گیری و تصمیم گیری استراتژیک، همراستایی آن‌ها با دیگر اولویت های کسب و کار و قانون گذاران زیست محیطی و دخیل کردن حکمرانی زیست‌محیطی در سیستم کلی مدیریتش می‌تواند به طور موثر به ریسک ها و فرصت هایش بپردازد.

از اظهار پیاده سازی این استاندارد بین ‌المللی می‌توان برای کسب اطمینان در طرف های ذینفع استفاده کرد که یک سیستم مدیریت زیست محیطی موثر در جریان است.

البته با به کارگیری این استاندارد بین المللی به نوبه خود تضمین کننده نتایج زیست محیطی بهینه نیست . به کارگیری این استاندارد بین المللی ممکن است از سازمانی به سازمان دیگر به دلیل ماهیت سازمان متفاوت باشد.  دو سازمان که فعالیت های مشابه انجام می‌دهند اما تعهدات به تطابق آنها تعهد به خط مشی زیست محیطی ،فناوری های زیست محیطی و اهداف عملکردی زیست محیطی متفاوت دارند ممکن است هر دو با الزامات این استاندارد بین المللی انطباق داشته باشد.

سطح جزئیات و پیچیدگی سیستم مدیریت بر حسب فضای سازمان ،دامنه کاربرد سیستم زیست محیطی اش، تعهدات تطابق و ماهیت فعالیت ها، محصولات و خدماتش و نیز پیامدهای زیست محیطی اش  شامل جنبه های زیست محیطی و پیامدهای زیست محیطی توأم با آن ممکن است است متغیر باشد.

 

 

ایزو 14001

مدل  طرح ریزی- اجرا -بررسی -اقدام

 

مبنای رویکرد زیربنایی یک سیستم مدیریت زیست محیطی  مفهوم طرح ریزی_ اجرا_ بررسی_ اقدام(PDCA) مدل PDCA یک فرایند تکرار پذیر مورد استفاده سازمان برای دستیابی به بهبود مداوم ارائه می دهد. آن را می توان به یک سیستم مدیریت زیست محیطی و هر کدام از عناصر آن اعمال کرد . مدل را می توان به طور خلاصه به شرح زیر توصیف کرد.

 

  1. طرح ریزی: ایجاد اهداف زیست محیطی و فرایند های لازم برای ارائه نتایج در تطابق با خط مشی  زیست محیطی سازمان.
  2. اجرا: پیاده سازی آنچه  طرح ریزی شده است.
  3. بررسی:  پایش و اندازه گیری فرایندها در برابر  خط مشی زیست محیطی شامل تعهدات، اهداف زیست محیطی و ضوابط عملیاتی و گزارش نتایج.
  4. اقدام :  انجام اقداماتی برای بهبود عملکرد

 

این مطلب برای شما مفید است : مقایسه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ و مدل تعالی EFQM

محتویات این استاندارد بین المللی

این استاندارد بین المللی با الزامات ISO برای استانداردهای سیستم مدیریت انطباق دارد. این الزامات دارای یک متن با ساختار سطح بالا و متن اصلی یکسان و اصطلاحات مشترک و تعاریف اصلی می باشد که برای بهره مندی کاربرانی طراحی شده که چندین استا دارد سیستم مدیریتی ISO را پیاده سازی می کنند.

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ این استاندارد بین المللی الزامات مربوط به دیگر سیستم های مدیریتی مانند استانداردهای مربوط به کیفیت، بهداشت و ایمنی شغلی، انرژی یا مدیریت مالی در بر نمی گیرد. البته این استانداردهای بین المللی سازمان را قادر می سازد از رویکردی مشترک و تفکری ریسک محور برای یکپارچه سازی سیستم مدیریت محیط زیست با الزامات سیستم های مدیریت دیگر استفاده  کند.

این استاندارد بین المللی در برگیرنده الزامات مورد استفاده برای ارزیابی انطباق می باشد. سازمانی که می خواهد انطباق با این استاندارد بین المللی را نشان دهد می‌تواند انطباق را با کارهای زیر نشان دهد:

 

  • انجام یک قدرت عینی و خود اظهاری یا
  • درپی تایید انطباق بودن از جانب طرف هایی که در سازمان دارای نفعی هستند مانند مشتریان یا
  • در پی تایید خود اظهاری بودن از جانب طرف خارجی نسبت به سازمان یا
  • در پی صدور گواهینامه، ثبت گواهینامه سیستم مدیریت محیط زیست بودن از جانب یک سازمان خارجی

در این استاندارد بین المللی افعالی به شکل زیر استفاده می شوند:

  • Shall(باید) به یک الزام دلالت دارد.
  • Should (بایست) به یک  توصیه دلالت دارد.
  • May (مجاز) است به یک مجوز  دلالت دارد..
  • Can(می تواند) به یک احتمال یا توانایی  دلالت دارد.

هدف از اطلاعاتی که به صورت یاد آوری آمده کمک به درک یا استفاده از این  سند می باشد.not to entry مورد استفاده در بند ۳ اطلاعات اضافی برای تکمیل داده های واژگان شناسی ارائه می دهد و ممکن است شامل مفادی در رابطه با استفاده از یک اصطلاح باشد.اصطلاحات و تعاریف در بند ۳ به صورت مفهومی مرتب شده‌اند و شاخص الفبایی دارند که در انتهای این سند آمده است.

 

 سیستم های مدیریت زیست محیطی_ الزامات به همراه راهنما برای استفاده

دامنه کاربرد

 

این استاندارد بین المللی الزاماتی را برای سیستم مدیریت زیست محیطی مشخص می کند که یک سازمان می تواند از آن برای ارتقای عملکرد زیست محیطی استفاده کند. هدف این است که سازمان هایی از این استاندارد بین المللی استفاده کنند که به دنبال مدیریت مسئولیتهای زیست محیطی شان به صورت سیستماتیک هستند که به ارکان زیست محیطی توسعه پایدار کمک می کند.

این استاندارد بین المللی به سازمان کمک می کند به نتایج مورد نظرش در سیستم مدیریت زیست محیطی دست یابد که فراهم کننده ارزش برای محیط زیست، سازمان و طرف های ذینفع می باشد.

نتایج مورد نظر سیستم مدیریت زیست محیطی سازگار با خط مشی زیست محیطی سازمان شامل موارد زیر می باشند:

  • ارتقای عملکرد زیست محیطی
  • انجام تعهدات به تطابق
  • دست یابی به اهداف زیست محیطی

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ این استاندارد بین المللی برای هر سازمانی صرف نظر از اندازه، نوع و ماهیت قابل کاربرد است و به جنبه های زیست محیطی فعالیتها، محصولات و خدمات سازمان اعمال می گردد که سازمان تعیین می کند می تواند با در نظر گرفتن چرخه حیات بر آنها کنترل یا نفوذ داشته باشد. این استاندارد بین المللی ضوابط عملکردی زیست محیطی خاص را بیان  نمی‌کند.

این استاندارد بین المللی را  می توان به صورت کلی یا بخشی برای بهببود سیستماتیک مدیریت زیست محیطی به کار برد. البته ادعای انطباق با این استاندارد بین المللی قابل قبول نیست مگر تا زمانی که تمام الزامات آن در سیستم مدیریت زیست محیطی سازمان به کار گرفته شده‌اند و بدون استثنایی برآورد شده اند.

 

واژگان مرتبط با سازمان و رهبری

سیستم مدیریت

مجموعه ای از عناصر به هم مرتبط و متعامل سازمان برای ایجاد خط مشی ها و اهداف و فرایند ها برای رسیدن به  آن اهداف

یادآوری ۱: یک سیستم مدیریت می‌تواند به یک موضوع یا چند موضوع بپردازد( مانند مدیریت کیفیت، ایمنی و بهداشت شغلی، انرژی، مدیریت مالی)

یادآوری ۲: عناصر سیستم شامل ساختار، وظایف و مسئولیتها، برنامه ریزی و عملیات و ارزیابی عملکرد و بهبود می باشند.

یادآوری ۳: دامنه کاربرد سیستم مدیریت ممکن است شامل کل سازمان، وظایف مشخص و تعیین شده‌ای از سازمان، بخش های مشخص و تعیین شده ای از سازمان، یک یا چند وظیفه از میان گروهی از سازمانها باشند.

 

سیستم مدیریت زیست محیطی

بخشی از سیستم مدیریت مورد استفاده بر مدیریت جنبه های زیست محیطی انجام تعهدات و تطابق و پرداختن به ریسک ها و فرصت ها

خط مشی زیست محیطی

نیات و جهت گیری سازمان مرتبط با عملکرد زیست محیطی که به طور رسمی توسط مدیریت ارشد بیان می گردد

سازمان

فرد یا گروهی از افراد که وظایف خود را به همراه مسئولیت ها، اختیارات و روابط برای دستیابی به اهدافش دارد

یادآوری ۱: مفهوم سازمان شامل یک تاجر شخصی، شرکت(company) شرکت (corporation)موسسه، بنگاه ،مقام مسئول، شرکت تضامنی، خیریه یا موسسه یا بخشی یا ترکیبی از آنها می گویند اعم از ثبت شده یا نشده ، دولتی یا خصوصی.

 

مدیریت ارشد

فرد یا گروهی از افراد که سازمان را در بالاترین سطح هدایت و کنترل می کنند.

 یادآوری ۱: مدیریت ارشد قدرت  تفویض اختیارو تامین منابع در سازمان را دارد.

 یادآوری ۲: اگر دامنه کاربرد سیستم مدیریت (۱-۱-۳)تنها بخشی از سازمان را پوشش می‌دهد پس مدیریت ارشد به تنهایی اطلاق می گردد که بخشی از سازمان را هدایت و کنترل می کنند.

طرف ذینفع

فرد یا سازمانی که می‌تواند بر یک تصمیم یا فعالیت اثر بگذارد یا از آن متاثر شود یا استنباط می کند که از آن تاثیر گرفته است. مثال مشتریان، جوامع ،تامین کنندگان، قانون گذاران ،سازمان‌های غیردولتی ،سرمایه‌گذاران و کارکنان

 

 یادآوری:” استنباط شخصی به این که تحت تاثیر قرار گرفته است” بدین معناست که استنباط برای سازمان آشکار شده است.

 

ایزو 14001

محیط زیست

محیط پیرامون که سازمان در آن کار می‌کند شامل هوا، آب، زمین ،منابع طبیعی،گیاهان، جانوران، انسانها و روابط میان آنها

یادآوری ۱:  محیط پیرامون ممکن است از داخل سازمان به سیستم محلی، منطقه‌ای و جهانی گسترش یابد.

یادآوری ۲: محیط پیرامون را می توان از نظر تنوع زیستی اکوسیستم ها، آب و هوا یا دیگر خصوصیات تشریح کرد.

جنبه زیست محیطی

بخشی از فعالیت‌های یک سازمان با محصولات و خدماتش که با محیط زیست تعامل دارد یا می تواند داشته باشد.

یادآوری ۱:  یک جنبه زیست‌محیطی می‌تواند باعث یک یا چند پیامد زیست محیطی شود جنبه زیست محیطی بارزآن  جنبه ای است که یک یا چند پیامد زیست محیطی بارز دارد یا می تواند داشته باشد.

یادآوری ۲: جنبه های زیست محیطی بارز با استفاده از یک یا چند معیار توسط سازمان تعیین می شوند.

شرایط زیست محیطی

وضعیت یا خصوصیات محیط زیست به نحوی که در یک نقطه از زمان تعیین شده است.

پیامد زیست محیطی

تغییر در محیط زیست اعم از مفید یا مضر، کلی یا جزئی که از یک جنبه زیست محیطی سازمانحاصل شود.

هدف

نتیجه ای که باید حاصل شود

یادآوری ۱: هدف ممکن است استراتژیک، تاکتیکی یا عملیاتی باشد.

یادآوری ۲ هدف ممکن است است به موضوعات مختلف مربوط شود( مانند اهداف مالی، بهداشتی و ایمنی و زیست محیطی) و ممکن است در سطوح مختلف به کار گرفته شود( مانند استراتژیک، سازمانی ،پروژه ای ،محصولی، خدمات و فرایندی)

یادآوری ۳: هدف ممکن است به طرق مختلف بیان شود مثلاً به عنوان یک نتیجه مورد نظر، مقصود، ضوابط عملیاتی اهداف زیست محیطی یا با استفاده از لغاتی با معانی مشابه (مثلاً هدف، هدف کلان یا هدف خرد)

هدف زیست محیطی

هدف تعیین شده توسط سازمان و هم راستا با خط مشی زیست محیطی است.

پیشگیری از آلودگی

استفاده از فرایند ها تجارب، تکنیک ها، مواد، محصولات، خدمات یا انرژی برای جلوگیری، کاهش یا کنترل (به طور مجزا یا در ترکیب با هم)ایجاد تصاعد یا انتشارهرگونه آلاینده یا پسماند به نحوی که از پیامدهای زیست محیطی نامطلوب جلوگیری کند.

یادآوری ۱:  پیشگیری از آلودگی ممکن است شامل کاهش یا حذف منبع  تغییر در فرایند، محصول یا خدمت استفاده کار آمد از منابع، جایگزینی مواد و انرژی، استفاده مجدد، بازیابی، بازیافت، احیا یا تصفیه باشد.

الزام

نیاز یا انتظاری که بیان شده عموما متداول یا الزامی است.

یادآوری ۱: عموماً متداول به معنی آن است که دلالت  ضمنی  بر نیاز یا انتظار مورد بحث برای سازمان و طرف های ذینفع مرسوم و متداول است.

یادآوری ۲: یک الزام مشخص شده الزامی است که بیان شده است مثلاً در قالب اطلاعات مستند.

یادآوری ۳: الزاماتی غیر از الزامات قانونی زمانی که سازمان تصمیم می‌گیرد از آنها تبعیت کند الزامی به حساب می آیند.

 

تعهدات به تطابق( اصطلاح ترجیح داده شده)

الزام های قانونی و سایر الزامات( اصطلاح پذیرفته شده)

الزام های قانونی سازمان اجبار به تبعیت از آن ها دارد و سایر الزاماتی که سازمان اجبار یا اختیار به تطابق با آنها دارد.

یادآوری ۱: تعهدات  به تطابق به سیستم مدیریت زیست محیطی مرتبط می شوند.

یادآوری ۲:تعهدات به تطابق ممکن است از الزامات اجباری مانند قوانین و مقررات کاربردی یا تعهدات اختیاری مانند استانداردهای سازمانی و صنعتی،روابط پیمانکاری،آیین نامه ها یا موافقت نامه هایی با گروه های جوامع یا سازمانهای غیر دولتی ناشی شود.

ریسک

اثر عدم قطعیت

یادآوری ۱: اثر یک انحراف از آن چیزی است که مورد انتظار می باشد-مثبت یا منفی

یادآوری ۲: عدم قطعیت وضعیتی ولو جزئی از نبود اطلاعات، درک یا دانش نسبت به یک رخداد، عواقب یا احتمال  آن می باشد.

یادآوری ۳: ریسک را معمولاً در ارتباط با” رخدادهای” بالقوه عواقب یا ترکیبی  از این ها بیان می شود.

یادآوری ۴: ریسک اغلب بر حسب ترکیب عواقب یک رخ داد( شامل تغییراتی در شرایط) و احتمال وقوع آن بیان می گردد.

 

ایزو 14001

ریسک ها و فرصت ها

اثرات بالقوه نامطلوب( تهدیدها) اثرات بالقوه مفید(فرصت ها)

واژگان مرتبط با پشتیبانی و عملیات

صلاحیت

توانایی به کارگیری دانش و مهارت  برای دستیابی به نتایج مورد نظر

اطلاعات مستند

اطلاعاتی که باید توسط سازمان کنترل و نگهداری شود و رسانه ای که اطلاعات را دربرمی گیرد.

یادآوری ۱: اطلاعات مستند ممکن است در هر قالب و رسانه ای و از هر منبعی باشند.

یادآوری ۲:  اطلاعات مستند ممکن است به موارد زیر اشاره کند:

  • سیستم مدیریت زیست محیطی شامل فرآیندهای مرتبط
  • اطلاعات ایجاد شده برای عملیات  سازمان( ممکن است از آن به مستند سازی یاد شود)
  • اطلاعات ایجاد شده برای عملیات سازمان (ممکن است از آن به مستند سازی یاد شود)
  • شواهد نتایج بدست آمده(ممکن است از آنها به سوابق یاد شود)
چرخه حیات

مراحل پی در پی و به هم مرتبط سیستم محصول(یا خدمت) از تهیه مواد اولیه یا تولید از منابع طبیعی تا دفع نهایی

یادآوری ۱:مراحل چرخه حیات شامل تهیه مواد اولیه، طراحی، تولید، حمل و نقل، تحول، استفاده، تصفیه در پایان عمر و تعیین تکلیف نهایی می باشد.

برون سپاری (فعل)

انجام ترکیباتی که یک سازمان خارجی  بخشی از یک وظیفه یا فرآیند یک سازمان را انجام می دهد.

یادآوری ۱:یک سازمان خارجی بیرون از دامنه سیستم مدیریت است با این وجود وظیفه یا فرآیند برون سپاری شده درون دامنه کاربرد می باشد.

 

فرآیند

مجموعه ای از فعالیتهای به هم مرتبط و متعادل که ورودی ها  را به خروجی ها تبدیل می کنند.

یادآوری ۱:یک فرآیند ممکن است مستند شود یا نشود.

 

اصطلاحات مرتبط با ارزیابی عملکرد و بهبود

ممیزی

فرآیند سیستماتیک، مستقل و مستند برای کسب شواهد ممیری و ارزیابی عینی آن برای تعیین میزان برآورده شدن معیارهای ممیزی

یادآوری ۱:ممیزی داخلی توسط خود سازمان یا یک طرف برون سازمانی از طرف سازمان انجام می شود.

یادآوری ۲: ممیزی می تواند به صورت ممیزی ترکیبی(ترکیب دو یا چند رشته) باشد.

یادآوری ۳: استقلال را می توان با جدا بودن مسئولیت نسبت به فعالیتی که ممیزی می شود یا عدم وجود طرفداری یامنفعت نشان داد.

یادآوری ۴: شواهد ممیزی شامل سوابق بیانیه حقایق یا دیگر اطلاعات مرتبط با معیارهای ممیزی است و قابل تصدیق می باشند و معیارهای ممیزی مجموعه خط مشی ها، رویه ها یا الزامات مورد استفاده به عنوان مرجع می باشند که شواهد ممیزی با آنها مقایسه می شوند.

 

انطباق

برآوردن یک الزام

عدم انطباق

برآورده نشدن یک الزام

یادآوری ۱: عدم انطباق به الزامات این استاندارد بین المللی و دیگر الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی که سازمان برای خود ایجاد می کند مربوط می شود.

 

اقدام اصلاحی

اقدام برای حذف علت عدم انطباق و پیشگیری از وقوع مجدد

یادآوری ۱: ممکن است برای یک عدم انطباق بیش از یک دلیل وجود داشته باشد.

بهبود مداوم

فعالیت تکرار شونده برای ارتقای عملکرد

یادآوری ۱: ارتقای عملکرد به استفاده از سیستم مدیریت زیست محیطی برای ارتقای عملکرد زیست محیطی همراستای با خط مشی زیست محیطی سازمان مرتبط می شود.

یادآووری۲: نیاز نیست فعالیت در تمام زمینه ها به طور همزمان یا بدون وقفه رخ دهد.

اثربخشی

میزان تحقق فعالیت های طرح ریزی شده و دستیابی به نتایج طرح ریزی شده.

پایش

تعیین وضعیت یک سیستم، فرآیند یا یک فعالیت

یادآوری ۱: برای تعیین وضعیت ممکن است به بررسی،نظارت یا مشاهده انتقادی نیاز داشته باشیم.

اندازه گیری

فرآیندی برای اندازه گیری یک مقدار

عملکرد

نتایج قابل اندازه گیری

یادآوری ۱: عملکرد می تواند به یافته های کمی و کیفی مرتبط شود.

یادآوری ۲: عملکرد ممکن است به فعالیتهای مدیریتی،فرآیندها محصولات(شامل خدمات) سیستم ها یا سازمان ها مرتبط شود.

عملکرد زیست محیطی

عملکرد مرتبط با مدیریت جنبه های زیست محیطی
یادآوری ۱: برای سیستم مدیریت زیست محیطی نتایج ممکن است در برابر خط مشی زیست محیطی سازمان  اهداف زیست محیطی یا دیگر معیارها با استفاده از شاخص ها اندازه گیری شوند.

 

فضای سازمان

درک سازمان و فضای آن

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ سازمان باید موضوعات داخلی و خارجی مرتبط با مقصود خود و موضوعاتی را که بر توانایی دستیابی خود به نتایج مورد نظر سیستم مدیریت زیست محیطی تاثیر گذار می باشند تعیین نماید. این موضوعات شامل شرایط زیست محیطی تحت تاثیر سازمان یا با توانایی تاثیر گذاری بر آن می باشد.

درک نیازها و انتظارات طرفهای ذینفع

سازمان باید تعیین نماید:

الف. طرف های ذینفع مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی
ب. طرف های ذینفع (به عنوان مثال الزامات طرفهای ذینفع)
ج. کدام یک از این نیازها و انتظارات تبدیل به تعهدات به تطابق می گردند.

تعیین دامنه کاربرد سیستم مدیریت زیست محیطی

سازمان می بایست مرزها و قابلیت کاربرد سیستم مدیریت زیست محیطی را برای برقراری دامنه کاربرد خود تعیین نماید. در زمان تعیین دامنه کاربرد سازمان باید موارد زیر را در نظر بگیرد:

  • الف. موضوعات داخلی و خارجی اشاره شده در بند
  • ب. تعهدات به تطابق اشاره شده در بند
  • ج. واحد(ها)، وظایف و مرزهای فیزیکی خود
  • د. فعالیت ها، محصولات و خدمات خود
  • ه. اختیار و توانایی خود در اعمال کنترل و تاثیر گذاری

 

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ زمانی که دامنه کاربرد تعیین گردید تمام فعالیت ها، محصولات و خدمات سازمان در آن دامنه کاربرد باید در سیستم مدیریت زیست محیطی گنجانده شوند. دامنه کاربرد باید به عنوان اطلاعات مستند نگهداری شده و در دسترس ذینفعان باشد.

سیستم مدیریت زیست محیطی

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ سازمان باید جهت دستیابی به نتایج مورد نظر شامل ارتقاه عملکرد زیست محیطی خود یک سیستم مدیریت زیست محیطی شامل فرآیند های مورد نیاز و تعاملات آنها مطلبق با الزامات این استاندارد بین المللی،ایجاد کرده ، پیاده سازی و نگه داری کند و به طور مداوم بهبود ببخشد.

رهبری
رهبری و تعهد

مدیریت ارشد باید در رابطه با سیستم مدیریت زیست محیطی از طریق موارد زیر رهبری و تعهد را نشان دهد :

  • الف:پاسخگویی در قبال اثر بخشی سیستم مدیریت زیست محیطی
  • ب:  حصول اطمینان از تعیین خط مشی زیست محیطی و اهداف زیست محیطی و تطابق آن ها با جهت گیری استراتژیک و فضای سازمان
  • ج: حصول اطمینان از از یکپارچگی الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی با فرآیندهای کسب و کار سازمان
  • د:  اصول اطمینان از اینکه موارد مورد نیاز سیستم مدیریت زیست محیطی در دسترس می باشند.
  • ه:  اطلاع رسانی پیرامون اهمیت مدیریت اثربخشی زیست محیطی
  • و:  حصول اطمینان از دستیابی سیستم مدیریت زیست محیطی به نتایج مورد نظر
  • ز:  هدایت و حمایت از افراد جهت مشارکت در جهت اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی
  • ح:  ترویج بهبود مداوم
  • ط:  حمایت از سایر  نقش های مدیریت در جهت نشان دادن رهبری خود در محدوده  مسئولیت خود

 

یادآوری اشاره به کسب و کار در این استاندارد بین المللی را می توان در سطح گسترده به معنی فعالیتهایی تفسیر کرد که برای ماهیت وجودی سازمان فعالیت های اصلی به شمار می روند.

 

خط مشی زیست محیطی

مدیریت ارشد باید یک خط مشی زیست محیطی در حیطه دامنه کاربرد تعریف شده سیستم مدیریت زیست محیطی خود ایجاد، به کارگیری و نگهداری نماید که:

  • الف: متناسب با ماهیت وجودی و فضای سازمان آن شامل ماهیت اندازه و پیامدهای زیست محیطی فعالیت ها، محصولات و خدماتش می باشد.
  • ب: چارچوبی برای تعیین اهداف زیست محیطی فراهم نماید.
  • ج: شامل تعهد برای حفاظت از محیط زیست ست شامل پیشگیری از آلودگی و سایر تعهدات ویژه مرتبط با فضای سازمان است.
    یادآوری: سایر تعهدات ویژه برای حفاظت از محیط زیست می توانند شامل مصرف پایدار منابع، کاهش و سازگاری تغییرات اقلیمی و حفاظت از تنوع زیستی و اکوسیستم ها باشد.
  • د) تعامل تعهدی برای برآوردن تعهدات ت به تطابق باشد.
  • ه) شامل تعهد به بهبود مداوم سیستم مدیریت زیست محیطی برای ارتقاء عملکرد زیست محیطی باشد.

 

خط مشی زیست محیطی باید:

  1. به صورت اطلاعات مستند نگهداری شود
  2. در سازمان اطلاع رسانی شود.
  3. در دسترس طرفهای ذینفع باشد

 

نقش ه، مسئولیت‌ها و اختیارات سازمانی

مدیریت ارشد باید از تعیین مسئولیت ها و اختیارات برای نقش های  مرتبط و اطلاع رسانی آن ها درون سازمان اطمینان حاصل نماید. مدیریت ارشد باید مسئولیت و اختیار مربوط به موارد زیر را تعیین نماید :

الف)حصول اطمینان از انطباق سیستم مدیریت زیست محیطی با الزامات این استاندارد بین المللی

ب) ارائه گزارش در خصوص عملکرد مدیریت زیست محیطی شامل عملکرد زیست محیطی به مدیریت ارشد

جنبه های زیست محیطی

سازمان باید در محدوده دامنه کاربرد سیستم مدیریت زیست محیطی و با دیدگاه چرخه حیات، جنبه های زیست محیطی فعالیت ها، محصولات و خدمات خود را که قابل کنترل می باشند و آنهایی که می تواند بر آنها اثر بگذارد و پیامدهای زیست محیطی توأم با آنها تعریف کند.

در هنگام تعیین جنبه های زیست محیطی سازمان باید موارد زیر را در نظر بگیرد:

  • الف: تغییر، اعم از توسعه های برنامه ریزی شده یا جدید و فعالیت ها، محصولات و خدمات جدید یا اصلاح شده
  • ب: شرایط غیر عادی و وضعیتهای معماری که به طور منطقی قابل پیش بینی هستند سازمان باید با کمک معیار های تعیین شده جنبه هایی را که اثر  بارزی بر روی محیط زیست دارند و یا می توانند داشته باشند یعنی جنبه های بارز، تعیین کنند.

سازمان باید به نحو مناسب جنبه های بارز زیست محیطی خود را در میان سطوح و وظایف گوناگون سازمان انتقال دهد.

سازمان باید اطلاعات مستند مربوط به موارد زیر را نگهداری نماید:

  • جنبه های زیست محیطی و پیامدهای زیست محیطی مرتبط
  • معیار های استفاده شده برای تعیین جنبه های بارز زیست محیطی خود
  • جنبه های بارز زیست محیطی
    یادآوری: جنبه های زیست محیطی می تواند منجربه ریسک ها و فرصت های توام با پیامدهای زیست محیطی نامطلوب( تهدیدها) و یا پیامدهای زیست محیطی مفید( فرصت ها) گردند.

 

تعهدات به تطابق

سازمان باید:

  1. الف: تعهدات به تطابق مربوط به جنبه های زیست محیطی خود را تعیین کرده و به آنها دسترسی داشته باشد
  2. ب:  تعیین کند این تعهدات به تطابق چگونه در سازمان کاربرد دارند.
  3. ج: این تعهدات به تطابق را در حین ایجاد، پیاده سازی، نگهداری و بهبود مداوم سیستم‌های مدیریت زیست محیطی اش در نظر بگیرد. سازمان باید اطلاعات مستند از تعهدات خود را نگه داری نماید.

 یادآوری: تعهدات به تطابق می توانند برای سازمان منجر به ریسک ها و فرصت هایی گردند.

 

طرح ریزی برای اقدام

سازمان باید موارد زیر را طرح ریزی کند:
الف) اقدام برای پرداختن به:

  1. جنبه های زیست محیطی بارز
  2. تعهدات به تطابق
  3. ریسک ها و فرصت های  شناسایی شده

ب) که چگونه:

  1. ۱٫ اقداماتی را در فرایندهای سیستم زیست محیطی خود یا دیگر فرآیندهای کسب و کار یکپارچه سازی و پیاده سازی نماید.
  2. ۲٫ اثربخشی این اقدامات را ارزیابی نماید.

در هنگام طرح ریزی این اقدامات سازمان باید گزینه های فناوری و الزامات مالی عملیاتی و کسب و کاری خود را در نظر بگیرد.

 

اهداف زیست محیطی و طرح ریزی برای دستیابی به آن ها

سازمان باید با در نظر گرفتن جنبه‌های بارز زیست محیطی و تعهدات به تطابق توام با آن ها و در نظر گرفتن ریسک ها و فرصت هایش اهداف زیست محیطی در وظایف و سطوح مرتبط ایجاد کند.

اهداف زیست محیطی باید:

  • سازگار با  خط مشی زیست محیطی سازمان باشند.
  • قابل اندازه گیری باشند( در صورت امکان)
  • پایش بشوند.
  • اطلاع رسانی شوند.
  • به طور مناسب به روز رسانی شوند.

سازمان باید اطلاعات مستند در مورد اهداف زیست محیطی را حفظ نماید.

 

طرح ریزی اقداماتی جهت دستیابی به اهداف زیست محیطی

سازمان در حین طرح ریزی برای چگونگی دست یابی به اهداف زیست محیطی خود باید تعیین نماید که:

  • چه چیزی انجام خواهد گرفت.
  • که  منابعی مورد نیاز خواهد بود.
  • چه کسی مسئول خواهد بود.
  • چه زمانی انجام خواهد گرفت.
  • چگونه نتایج ارزیابی خواهد شد.  مشتمل بر شاخص هایی برای پایش پیشرفت در راستای دستیابی به اهداف زیست محیطی قابل اندازه گیری

سازمان باید بررسی کند که چگونه اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف زیست محیطی را می توان با فرآیندهای کسب و کار سازمان یکپارچه کرد رد.

پشتیبانی

منابع

سازمان باید منابع مورد نیاز برای استقرار، پیاده سازی، نگهداری و بهبود مداوم سیستم مدیریت زیست محیطی را تعیین و تامین نماید.

صلاحیت

سازمان باید:

  • صلاحیت لازم فردی را که تحت کنترل سازمان فعالیت می نماید و بر روی سیستم مدیریت زیست محیطی اثر می گذارد تعیین کند.
  • اطمینان یابد که این افراد صلاحیت لازم را از نظر تحصیلات، آموزش و یا تجربه مناسب دارا می باشند.
  • نیازهای آموزشی همراه با جنبه های زیست محیطی و سیستم مدیریت زیست محیطی را تعیین نماید.
  • در جایی که کاربرد دارد اقداماتی را برای دستیابی به صلاحیت لازم انجام دهد اثربخشی اقدامات صورت گرفته را ارزیابی نماید.

 

 یادآوری: اقدامات قابل کاربرد برای مثال می‌توانند شامل ارائه آموزش، مربی گری و یا تغییر پست افرادی که در حال حاضر کارکنان سازمان می باشند و یا به کارگیری و یا کار پیمانی سپردن به افراد واجد صلاحیت باشد سازمان باید اطلاعات مستند شده را به عنوان شواهد صلاحیت حفظ نماید .

آگاهی

سازمان باید اطمینان حاصل کند پرسنلی که تحت کنترل سازمان کار می کنند از موارد زیر آگاهی دارند.

الف) خط مشی زیست محیطی

ب) جنبه های بارز زیست محیطی و پیامدهای بالفعل و بالقوه مرتبط و همراه با فعالیت آنها

ج) سهم آنها در اثر بخشی سیستم مدیریت زیست محیطی مشتمل برفواید  ارتقاء کارایی سیستم مدیریت زیست محیطی

د)عواقب عدم انطباق با الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی شامل عدم براوردن تعهدات سازمان به تطابق

 

ارتباطات

سازمان باید فرایندی را برای ارتباطات داخلی و خارجی مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی ایجاد، پیاده سازی و نگهداری نماید شامل بر اینکه:

  • الف) درباره چه چیزی ارتباط برقرار خواهد کرد
  • ب) چه زمانی ارتباط برقرار کند
  • ج) با چه کسی ارتباط برقرار کند
  • د) چگونه ارتباط برقرار خواهد کرد

 

سازمان در حین ایجاد فرآیندهای ارتباطات خود باید:

  1. تعهدات خود به تطابق در نظر داشته باشد
  2. اطمینان یابد که اطلاعات زیست محیطی اطلاع‌رسانی شده با اطلاعات تولید شده در سیستم مدیریت زیست محیطی همخوانی دارند و قابل اطمینان می باشند.
  3. سازمان باید به ارتباطات مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی خود پاسخ دهد.
  4. سازمان باید به نحوی مناسب اطلاعات مستندی را به‌عنوان شواهدی در خصوص ارتباطات خود  حفظ نماید.
ارتباطات داخلی

سازمان باید:

  • الف) به نحوی مناسب اطلاعات را شامل تغییرات سیستم زیست محیطی در میان سطوح و وظایف مختلف سازمان به گردش درآورد
  • ب) اطمینان حاصل کند که  فرایند(های) ارتباطات سازمان افراد را قادر می سازد که کارکنانی که تحت کنترل سازمان کار می کنند به  بهبود مداوم کمک کنند.

 

ارتباطات خارجی

سازمان باید در خصوص اطلاعات مربوط به سیستم مدیریت زیست محیطی همانگونه که در فرآیند ارتباطات سازمان تعیین شده و تعهدات به تطابق الزام کرده‌اند ارتباط برون سازمانی برقرار نماید.

اطلاعات مستند

سیستم مدیریت زیست محیطی یک سازمان باید شامل موارد زیر باشد:

  • الف) اطلاعات مستندی که توسط این استاندارد بین المللی الزام شده‌اند.
  • ب) اطلاعات مستندی که توسط سازمان برای اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی لازم تعیین شده اند.

یادآوری: میزان اطلاعات مستند برای یک سیستم مدیریت زیست محیطی ممکن است با توجه به موارد زیر از سازمانی به سازمان دیگر تغییر کند:

  • اندازه سازمان و نوع فعالیت ها، فرآیندها، محصولات و خدمات آن
    نیاز به نشان دادن برآوردن تعهدات به تطابق
    پیچیدگی فرآیند ها و اثر متقابل آنها
    صلاحیت افرادی که تحت کنترل سازمان کار می کنند
ایجاد و به روز رسانی

در حین ایجاد و به روز رسانی اطلاعات مستند سازمان باید از مناسب بودن موارد زیر اطمینان حاصل نماید:

 

  • الف) شناسایی و تشریح( به عنوان مثال یک عنوان، تاریخ، نویسنده و یا شماره ارجاع)
  • ب) قالب( به عنوان مثال زبان، نسخه نرم افزار، شکل ها) و رسانه( به عنوان مثال کاغذی، الکترونیکی)
  • ج) بازنگری و تایید برای تناسب و کفایت
کنترل اطلاعات مستند

اطلاعات مستند مورد نیاز سیستم مدیریت زیست محیطی و این استاندارد بین المللی بایستی کنترل شوند تا اطمینان حاصل گردد که:

  • الف) در زمان و مکانی که به آنها نیاز می باشد در دسترس بوده و مناسب استفاده می باشند
  • ب)به قدر کافی محافظت می شوند( برای مثال در برابر از بین رفتن محرمانگی، استفاده نامناسب و یا از دست دادن یکپارچگی) برای کنترل اطلاعات مستند،  سازمان باید فعالیت‌های زیر را در صورت کاربرد انجام دهد.

 

  • توزیع، دسترسی، بازیابی و استفاده
  • انبارش و حفاظت شامل حفظ خوانایی
  • کنترل تغییرات( مثلاً کنترل  نسخه)
  • حفظ و تعیین تکلیف

 

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ اطلاعات مستند با منشأ خارجی که توسط سازمان برای طرح ریزی و کارکرد سیستم مدیریت سیستم محیطی لازم شناخته شده‌اند باید به صورت مناسب شناسایی و کنترل شوند.

یادآوری: سطح دسترسی می تواند حاکی از یک تصمیم گیری در خصوص صدور مجوز برای تنها مشاهده اطلاعات مستند و یا مجوز و اختیار مشاهده و تغییر آنها باشد.

 

عملیات

سازمان باید فرآیندهای لازم برای بر آوردن الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی را طرح ریزی، پیاده سازی، کنترل و نگهداری نماید و اقدامات تعیین شده در ۱- ۶ و ۲- ۶ را به وسیله موارد زیر اجرا کند:

 

برقراری معیارهای عملیاتی برای فرایند (ها)
اجرای کنترل فرایند(ها) مطابق با معیارهای عملیاتی
یادآوری: کنترل ها ممکن است شامل کنترل های مهندسی و رویه‌ها باشند چند تا کنترل ها را می توان با پیروی از یک سلسله مراتب ( به عنوان مثال حذف، تعویض، اداری) پیاده سازی کرد و می‌توانند به تنهایی و یا به صورت ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند.

سازمان باید تغییرات طرح ریزی شده را کنترل کند و نتایج تغییرات ناخواسته را بازنگری نموده و در صورت نیاز اقدامات لازم جهت کاهش عوارض ناخواسته صورت دهد.

سازمان باید اطمینان حاصل نماید که فرایندهای برون سپاری شده تحت کنترل و تاثیر می باشند نوع و میزان کنترل یا تأثیر اعمال شده بر فرایند ها باید در سیستم مدیریت زیست محیطی تعریف شوند.

هم راستا با دیدگاه چرخه حیات سازمان باید:

 

الف) به طور مناسب کنترل هایی را ایجاد کند تا اطمینان حاصل شود در فرآیند طراحی و توسعه برای محصول یا خدمات با در نظر گرفتن هر کدام از مراحل چرخه حیات به الزام های  زیست محیطی پرداخته می شود.

 

ب) الزام های زیست محیطی برای تامین محصولات  و خدمات را به نحوی مناسب تعیین کند.

 

ج) الزامات زیست محیطی مرتبط را به ارائه کنندگان خارجی شامل پیمانکاران اطلاع رسانی کند.

د) نیاز به ارائه اطلاعات درباره پیامدهای بالقوه جنبه های زیست محیطی بارز همراه با حمل و نقل یا تحویل، مصرف، رفتار در پایان عمر و تعیین تکلیف نهایی محصولات و خدمات در نظر بگیرد.

 

سازمان باید به میزان لازم برای کسب اطمینان از آنکه فرآیندها طبق آنچه طرح ریزی شده اند به انجام می رسند اطلاعات مستند نگهداری نماید.

 

۲- ۸- آمادگی و واکنش در شرایط اضطراری

سازمان باید فرایند(های) مورد نیاز برای آمادگی و واکنش در برابر وضعیت های اضطراری بالقوه  که دربند ۱- ۱- ۶ شناسایی شده اند  ایجاد، پیاده سازی و نگهداری نماید.

 

سازمان باید:

 

الف) برای واکنش از طریق اقدامات طرح ریزی شده برای جلوگیری یا کاهش پیامدهای زیست محیطی نامطلوب از وضعیت های اضطراری آماده باشد.

ب) به شرایط اضطراری و حوادث فعلی پاسخ دهد

ج) اقداماتی را جهت جلوگیری یا کاهش عواقب وضعیت های زیست محیطی اسراری که مناسب میزان اضطراری بودن و پیامدهای بالقوه  زیست محیطی باشد صورت دهد.

د) در صورت امکان به صورت دوره ای اقدامات واکنشی طرح ریزی شده را آزمایش نماید.

ه) به صورت دوره‌ای و به ویژه پس از وقوع وضعیت اضطراری یا آزمایش ها، فرایندهای طرح ریزی شده را بازنگری و اصلاح نماید.

و)به طور مناسبی اطلاعات مرتبط و آموزش در رابطه با آمادگی و واکنش در برابر شرایط اضطراری به طرف های ذینفع مرتبط شامل افرادی که تحت کنترل سازمان کار می کنند ارائه نماید.

 

سازمان باید اطلاعات مستند به میزانی که اطمینان حاصل نماید فرایند(ها) طبق آنچه طرح ریزی شده اند انجام می شوند نگه دارد.

 

۹- ارزیابی

پایش، اندازه گیری، تجزیه  و تحلیل و ارزیابی
سازمان باید عملکرد زیست محیطی خود را پایش، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل و ارزیابی نماید.

سازمان باید موارد زیر را تعیین کند:

  • الف) آنچه باید پایش و اندازه گیری شود.
  • ب) روش های پایش، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی، در صورت کاربرد برای کسب اطمینان از نتایج معتبر
  • ج)معیارهایی که سازمان عملکرد زیست محیطی اش را در برابر آنها ارزیابی می‌کند و شاخص های مناسب
  • د) چه زمانی باید پایش و اندازه گیری را انجام داد
  • ه) چه زمانی نتایج پایش و اندازه گیری را باید تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرد

 

سازمان باید اطمینان حاصل نماید تجهیزات کالیبره و  تصدیق شده پایش و اندازه گیری به طور صحیحی مورد استفاده هستند و نگهداری می شوند .
سازمان باید عملکرد زیست محیطی خود و اثر بخشی سیستم مدیریت زیست محیطی را ارزیابی کند.

سازمان باید اطلاعات مرتبط با عملکرد  زیست محیطی خود را به صورت درون سازمانی و برون سازمانی همانگونه که در فرآیند ارتباطاتش تعیین شده و یا تعهداتش  به تطابق الزام کرده اطلاع رسانی نماید.

سازمان باید اطلاعات مستند مناسبی را به عنوان شواهد نتایج پایش، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نگهداری نماید.

 

ارزیابی تطابق

سازمان باید فرایند(هایی) جهت ارزیابی برآوردن تعهدات به تطابق خود ایجاد، پیاده سازی و نگهداری نماید.

سازمان باید:

 

  • الف) تواتری که تطابق باید ارزیابی شود را تعیین نماید
  • ب) تطابق را ارزیابی نموده و در صورت نیاز اقداماتی را انجام دهد
  • ج)از دانش و درک از وضعیت تطابق خود نگهداری نماید
  • ه)سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان شواهد، نتیجه( نتایج) ارزیابی تطابق نگهداری نماید.

 

میزی داخلی

سازمان باید ممیزی های داخلی را در فواصل زمانی برنامه ریزی شده انجام دهد د تا اطلاعاتی را فراهم نماید که نشان دهد آیا سیستم  مدیریت زیست محیطی:

الف) انطباق دارد با:

۱- الزامات خود سازمان برای سیستم مدیریت زیست محیطی

۲- الزامات این استاندارد بین المللی

ب) به صورت اثربخش اجرا و نگهداری می گردد.

 

برنامه ریزی ممیزی داخلی

سازمان باید(یک)  برنامه (های)رومیزی داخلی شامل تواتر، روش ها، مسئولیت ها، الزامات طرح‌ریزی و گزارش دهی ممیزی های داخلی اش ایجاد، به کارگیری و نگهداری نماید.

 

سازمان در ایجاد برنامه ممیزی داخلی باید اهمیت فرایندهای مربوطه تغییراتی که سازمان را تحت تاثیر میگذارند و نتایج ممیزی های قبلی را در نظر بگیرد

 

سازمان باید:

  • الف) معیارهای ممیزی و دامنه کاربرد هر ممیزی را تعیین نماید
  • ب) این میزان را انتخاب نماید و ممیزی هایی انجام بدهد تا از عینی بودن و بی طرفی فرایند ممیزی اطمینان حاصل نماید
  • ج) اطمینان حاصل کند نتایج ممیزی به مدیران مرتبط گزارش دهی شده است

 

سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان  شواهدی مبنی بر اجرای برنامه ممیزی و نتایج ممیزی نگهداری نماید.

بازنگری مدیریت

مدیریت ارشد باید سیستم مدیریت زیست محیطی سازمان را در فواصل زمانی برنامه‌ریزی شده مورد بازنگری  قرار دهد تا از تداوم تناسب، کفایت و اثربخشی آن اطمینان حاصل نماید

بازنگری مدیریت باید شامل زیر شود:

 

الف)وضعیت اقدامات مربوط به بازنگری مدیریت قبلی

 

ب) تغییرات در در:

  1. موضوعات خارجی و داخلی مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی
  2. نیازها و انتظارات طرف های ذینفع شامل تعهدات به تطابق
  3. جنبه های زیست محیطی بارز خود
  4.  ریسک ها و فرصت ها

 

ج) میزان برآورده شدن اهداف

 

د) اطلاعاتی در مورد عمل کرده زیست محیطی سازمان شامل روندهای:

۱- عدم انطباق ها و اقدامات اصلاحی

۲- نتایج پایش و اندازه گیری

۳- برآوردن تعهدات به تطابق خود

۴- نتایج ممیزی ها

 

ه) کفایت منابع

و) ارتباط( ارتباطات) مرتبط از طرف های ذینفع برون سازمانی شامل شکایات

ز) فرصت هایی برای بهبود مداوم

 

خروجی های بازنگری مدیریت باید شامل موارد زیر باشد:

 

  • نتیجه گیری هایی در زمینه تداوم تناسب، کفایت و اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی
  • تصمیمات در زمینه فرصت های بهبود مداوم
  • تصمیمات مرتبط با نیاز به هر گونه تغییری در سیستم مدیریت زیست محیطی شامل منابع
  • اقدامات در صورت نیاز، در صورت عدم تحقق اهداف
  • فرصت های بهبود یکپارچه‌سازی سیستم مدیریت زیست محیطی با دیگر فرآیندهای کسب و کار در صورت نیاز
  • هرگونه عواقب برای جهت گیری استراتژیک سازمان
  • سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان شواهد نتایج بازنگری های مدیریت نگهداری نماید.

 

بهبود

 عدم انطباق و اقدام اصلاحی

زمانی که یک عدم انطباق رخ می دهد سازمان باید:

الف) نسبت به عدم انطباق واکنش نشان دهد و در صورت کاربرد:

  1. برای کنترل و اصلاح آن اقدام کند
  2. به عواقب شامل کاهش پیامدهای نامطلوب ریس محیطی بپردازد

 

ب) توسط موارد زیر نیاز به انجام اقدامات در جهت حذف ریشه های عدم انطباق را ارزیابی نماید تا این عدم انطباق مجدداً و یا در جای دیگری اتفاق نیفتد:

  1. بازنگری عدم انطباق
  2. تعیین ریشه های عدم انطباق
  3. تعیین اینکه آیا عدم انطباق های مشابهی وجود دارد و یا پتانسیل وقوع آن وجود دارد
  • ج) هرگونه اقدام مورد نیاز را انجام دهد
  • د) اثربخشی هرگونه اقدام اصلاحی انجام شده را بررسی کند
  • ه) در صورت نیاز تغییرات در سیستم مدیریت زیست محیطی را صورت دهد

 

اقدامات اصلاحی باید متناسب با اهمیت اثرات عدم انطباق ها رخ داده شامل پیامد(های) زیست محیطی باشد.

سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان شواهدی در خصوص موارد زیر حفظ نماید:

ماهیت عدم انطباق و هرگونه اقدامات بعدی صورت گرفته
نتایج حاصل از هرگونه اقدام اصلاحی

بهبود مداوم

سازمان باید به صورت مستمر تناسب، کفایت و اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی را به منظور افزایش عملکرد و زیست محیطی بهبود ببخشد.

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره ایزو ۱۴۰۰۱ بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

دکتر دمینگ

۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

دکتر دمینگ

دکتر دمینگ نخستین آغازگر جدی و نظریه پرداز مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان، مدیران و مشتریان یک سازمان است که با مکتب جدید خود تحولی شگرف پدید آورده است، مشارکت و همکاری وی با مدیران ژاپنی در توفیق آنها برای تولید یک کیفیت غبطه آور، مورد تأیید و قبول صاحبنظران جهان پیشرفته امروز است.

دمینگ تحت نظر آمارشناس برجسته وقت، فیشر ۲، در لندن مطالعه نموده و همچنین تحت تأثیر کارهای والتر شوارت، مبتکر کنترل آماری فرایند در زمینه بکار گیری نمونه گیری و آمار قرار گرفت. سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به کار شد. وی با انتشار مقاله ” تئوری آماری خطاها ” تلاشهای خود را در زمینه ” کیفیت و فرایندهای کنترل ” به جهان شناساند. دکتر دمینگ در این مقاله عنوان داشت ” کیفیت مربوط به میزان یکنواختی کالاها و خدمات است و وجود نوسانات و انحراف از مشخصه های تعیین شده منجر به کاهش کیفیت می گردد.

بعد از جنگ جهانی دوم وی با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر کرد و در آنجا با بعضی از اعضای اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات کرد. براساس نظر دمینگ، از طریق نمودارهای کنترل فرایند می توان به میزان کیفیت کالاها و خدمات دست یافت.

از این دیدگاه علت انحراف از کیفیت به دو دسته طبقه بندی می گردد:

  1. مشکلات یا دلائل عام که ناشی از مسئولیتهای مدیریت است و به هماهنگیهای کل عوامل درون سازمانی بستگی دارد.
  2. مشکلات یادلائل خاص که ناشی از کارکرد یک دستگاه، یک قسمت، یک کارگر یا یک روش است.

دمپنگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان فرو بست.

درک فلسفه مدیریت دمینگ نیازمند درک چهار قاعده کلی است:

  1. کیفیت و هزینه ضد هم یا جایگزین هم نیستند که بهبود یکی به بهای از دست رفتن دیگری باشد ، برعکس ، دائما می توان هر دو را بهبود بخشید.
  2. معنی واقعی کیفیت متناوب از نظریات رایجی است که کاربرد مواد اولیه کمیاب و طرحهای مصون از خرابی را به اشتباه کیفیت می دانند . از دیدگاه دمینگ، کیفیت را از نقطه نظر مشتری بهتر می توان درک کرد، و عنصر مهم کیفیت، همسانی بهبود یافته است.
  3. نوسان پدیده ای است که بطور طبیعی ایجاد میشود ولی یک استثناء یا اشتباه نیست. بسته به اینکه ما با یک سیستم با ثبات یا بی ثبات روبرو هستیم، باید با نوسان برخورد متفاوتی داشته باشیم، سیستم باثبات هم موفقیت و هم شکست تولید می کنند. کاهش تعداد محصولات معیوب در سیستم باثبات فقط با کار کردن روی سیستم قابل دستیابی است.
  4. همیاری، امری اساسی است که به بهبود می انجامد.

بررسیهای دمینگ نشان می دهد ، هفت بیماری مرگبار مدیریت ، که پایداری، استمرار و کیفیت محصولات و خدمات مؤسسات را تهدید می کند، عبارتند از :

  1. فقدان یک عزم، اراده و هدف دائمی و مستمر
  2. توجه و تأکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
  3. ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه کارکنان، بررسی شایستگی ها
  4. جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
  5. مدیریت بر اساس ارقام قابل رؤیت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که قابل رؤیت نیستند و یا نمی توان آنها را تشخیص داد.
  6. هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
  7. هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی (ضمانت)

 

مطلبی که برایتان مفید است : مفاهیم مدیریت کیفیت

 

ایشان علاوه بر این بیماریهای مرگبار ، از موانع سر راه مدیریت ها به شرح ذیل یاد می کند:

  • به امید معجزه نشستن
  • جستجو برای الگوها
  • متفاوت دانستن مشکلات سازمان خود

به منظور برخورد مناسب با موضوع، دفع بیماری، ارتقا و بهبود کیفیت، دمینگ سه کلید ارتقای کیفیت، سه نوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را بعنوان داروی شفابخش مطرح می نماید.

سه کلید ارتقای کیفیت عبارت است از:

  1. استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
  2. قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد شروع و تا پائین ترین سلسله مراتب ادامه دارد.
  3. هر کار، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت اندام وار فعال است.

دکتر دمینگ معتقد بود چنان که خود را عوض کنیم هر کاری را بهتر می توانیم انجام دهیم. هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن ها بود. شرکت هایی که فلسفه دمینگ را به کار گرفتند به خوبی واقفند که این کار پشتکار و زمان زیاد زیادی می برد.

توصیه های چهارده گانه دمینگ:

  1. برای بهبود خدمت و کالا، هدفی پایدار ایجاد کنید، با این قصد که رقابت کنید و در صحنه تجارت باقی بمانید و اشتغال زایی کنید.
  2. فلسفه جدید مدیریت را پذیرا شوید. ما در عصر اقتصادی جدید هستیم. مدیریت غربی باید برای مبارزه بیدار شود، باید مسئولیت ها را بیاموزد و تغییر را رهبری کند.
  3. وابستگی به بازرسی برای رسیدن به کیفیت را کنار بگذارید. با ایجاد کیفیت کالا در همان محل، نیاز به بازرسی انیوه را حذف کنید.
  4. بر اساس عامل قیمت تجارت نمایید، در عوض هزینه کل را کمینه کنید.
  5. نظام تولید و خدمات را همیشه بطور ثابت بهبود بخشید تا کیفیت بهره وری بهبود و در نتیجه هزینه ها کاهش یابد.
  6. آموزش در حین کار را ایجاد نمایید.
  7. رهبری ایجاد کنید. هدف رهبری باید کمک به کارکنان، ماشین آلات و ابزار آلات برای انجام دادن بهتر شغل باشد.
  8. ترس را بیرون برانید تا اینکه هرکس بتواند در شرکت کار پربازده داشته باشد.
  9. سدهای بین بخش ها را بشکنید، کارکنان بخشهای تحقیق، طراحی، فروش و تولید باید بصورت کم تیم کار کنند تا مشکلات تولید را حل کنند.
  10. شعارها، نصیحتها و هدفهای توخالی که کار بی تقص و سطوح جدیدی از بهره وری را می طلبد، کنار بگذارید. این نصیحت فقط روابط تبلیغاتی ایجاد می کند، علت های اصلی کیفیت پایین به نظام (سیستم) برمی گردد و خارج از قدرت کارکنان است.
  11. الف) استانداردهای کاری (کمی) را در کارخانه حذف نمایید، رهبری را جایگزین آن کنید. (ب) مدیریت هدف گرا را حذف کنید، مدیریت عددگرا و اهداف عددی را حذف نمایید. رهبری را جایگزین آن نمایید.
  12. الف) سدهایی که مانع می شود تا کارگر به کار گری خود افتخار کند، از بین ببرید. (ب) سدهایی را که مانع می شود مهندسان و مدیران به کار خود افتخار کند، نابود کنید.
  13. برنامه آموزشی و خود بهبود دهی کارآمد ایجاد نمایید.
  14. همه را در شرکت برای ایجاد تغییر بسیج کنید. تغییر و تحول شغل همه است.
در زیر پاره ای از نقطه نظرات دمینگ ارائه گردیده است:
  1. سودهای واقعی از طریق مشتریان وفادار حاصل می شود نه از طریق مشتریانی که فقط راضی هستند. این سود ۶ تا ۸ برابر از مشتریان دیگر بیشتر است. شرکتی که به دنبال جذب مشتریان دائمی است درآمدهای بسیار بالاتر از شرکتی دارد که فقط به رد کردن محصولات خود می اندیشد.
  2. مشتریان با ارقام حسابداری شرکت گول نمی خورند.
  3. تحقیقات نشان می دهد که یک مشتری راضی حدودا برای ۸ نفر محصول را تبلیغ می کند و یک مشتری ناراضی حدودا به بیش از ۲۰ نفر توضیح خواهد داد که چه عذابی کشیده است.
  4. کیفیت در اتاق هیئت مدیره ایجاد می شود.
  5. کیفیت، غرور استاد کاری است.
  6. گزارش های مالی واقعیت نیستند. آنها شرح اوضاع مالی گذشته اند. یعنی یک تصویر تک بعدی از یک دنیای چند بعدی
  7. مشکلات رقابتی ما به دلیل کارکنان حاضر در سیستم نیست بلکه به دلیل ضعف مدیریت است.
  8. پیوسته و همیشه باید سیستم تولید و ارائه خدمات را بهبود بخشید.
  9. ترس را از بین ببرید.
  10. شعارها، اصرارها و تعیین اهداف را برای نیروی کار حذف کنید.
  11. سهمیه بندی رقمی برای نیروی کار را کنار بگذارید و به جای آن رهبری را جایگزین کنید.
  12. از تعیین اهداف رقمی برای مدیران دست بردارید. رهبری را جایگزین کنید.
  13. نظریات اقتصادی می گوید: «دانش عنصر کلیدی کیفیت است + دو عنصر: سرمایه و نیروی کار اما دمینگ می گوید. «آگاهی عمیق + دانش فنی + سرمایه به نیروی کار می تواند رمز کیفیت و بهبود پیوسته باشد.»
  14. این مدیران ارشد هستند که به آگاهی عمیق احتیاج دارند.
  15. کیفیت فقط در صورتی به دست می آید که افراد حاضر در سیستم احساس امنیت کنند و از کاری که انجام می دهند لذت ببرند.
  16. ۹۴ درصد مشکلات، ناشی از سیستم هستند و فقط ۶ درصد آنها ماهیتی ویژه دارند.
  17. هر گاه مدیریت حربه ترس را به کار گیرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه کننده دریافت خواهد کرد.
  18. عمل بدون آگاهی، به خصوص آگاهی عمیق، می تواند یک سیستم کاملا خوب را تخریب کند .
  19.  WIN – LOSE – SYSTEM خوب نیست. WIN – SYSTEM – WIN خوب است.
  20. در مورد موقعیت هایی که برای تکمیل کار نیاز به همیاری است، ایجاد رقابت، ضدبهره وری است. به عبارت دیگر، ایجاد رقابت بین کارگران وقتی علت عمده نوسان عملکردها، خود سیستم باشد به تنش خواهد انجامید و از بهبود و حتی رقابت هم خبری نخواهد شد.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره دکتر دمینگ بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

بررسی هزینه ها در حوزه مدیریت کیفیت | (توضیح کامل)

هزینه کیفیت

 

هرینه کیفیت

هزینه چیست؟

هزینه شامل بهای اشیا یا خدماتی است که برای تحصیل درآمد مورد نیاز می باشد. به عنوان مثال: هزینه حقوق کارمندان، آب، برق، تلفن، درج آگهی در روزنامه، هزینه استهلاک اثاثه و ساختمان همگی بخشی از هزینه های یک موسسه می باشند.

مبالغی که تولید کنندگان برای تولید صرف می کنند، هزینه ی تولید نامیده می شود. اگر هزینه از درآمد بیشتر باشد آن را زیان و اگر هزینه از درآمد کمتر باشد، به آن سود گفته می شود. همانگونه که درآمد موجب افزایش سرمایه می گردد، هزینه موجب کاهش آن می شود. هر کاهشی در صندوق هزینه محسوب نمی گردد.

به عنوان مثال :

  • خرید بسیاری از اقلام دارایی مانند خرید ساختمان و اثاثه هزینه محسوب نمی گردد.
  • واریز بدهی و پرداخت وجه به طلبکاران هزینه محسوب نمی گردد.
  • برداشت نقدی صاحب موسسه از صندوق جزء هزینه جاری موسسه نمی باشد.

هزینه یابی کیفیت

تاکید و کار بر روی مفاهیم هزینه یابی کیفیت در طول زمان، نکته هایی مهم و ارزشمندی را مشخص کرده است که از اهمیت بالایی برخوردارند. برخی از این نکته ها عبارتند از:

  • هزینه های کیفیت در گزارش های حسابداری به طور کامل ثبت نمی شوند و اغلب هزینه های واقعی کیفیت بسیار بیشتر از موارد گزارش شده هستند
  • فعالیت های خدماتی و پشتیبانی نیز تاثیر عمده ای در افزایش یا کاهش هزینه های کیفیت دارند، بنابراین باید هزینه های مربوط نیز در هزینه های کیفیت مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند.
  • کاهش هزینه های کیفیت در چارچوب برنامه های استراتژیک سازمان ها قرار دارد.

انواع هزینه های کیفیت

سه دیدگاه اصلی در مورد تعریف هزینه های کیفیت وجود دارد که عبارتند از:

  • هزینه های رسیدن به کیفیت مطلوب از طریق طراحی و سازماندهی
  • هزینه های عملیاتی واحد کنترل کیفیت تجهیزات، حقوق و دستمزد و غیره
  • هزینه هایی که از کیفیت پایین و نامطلوب محصول ناشی می شود (شامل ضایعات، افت قیمت محصول و … ).

گام برداشتن در جهت بهبود کیفیت، به تعریف پروژه های بهبود کیفی و همزمان با آن توسعه سیستم حسابداری نیاز دارد؛ به طوری که بتوان اطلاعات مورد نیاز به منظور بررسی عملکرد پروژه های بهبود کیفیت را به دست آورد. بنابراین یک گام اساسی در کاهش هزینه ها، اصلاح و توسعه سیستم حسابداری است؛ به گونه ای که بتوان هزینه های کیفیت را محاسبه کرد و ضمن ارائه گزارش های مناسب، به اندازه گیری اثربخشی فعالیت ها و پروژه های کاهش هزینه پرداخت و راهکارهای عملی برای کنترل و بهبود هزینه های کیفیت و به تبع آن، عملیات تضمین و کنترل کیفیت ارائه کرد.

به منظور اصلاح و توسعه سیستم حسابداری باید هزینه های کیفیت را طبقه بندی کرد و به هر یک از گروه های هزینه ای، کد هزینه تخصیص داد.

به منظور اندازه گیری هزینه های کیفیت لازم است ابتدا اجزای هزینه های کیفیت شناسایی و طبقه بندی شده، سپس کلیه هزینه های مرتبط با کیفیت بر اساس آمار داده های هزینه ای موجود یا طرح مدون جمع آوری اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه بندی شده دسته بندی شوند. تنها در این صورت است که می توان راهکارهای مناسبی برای حذف هزینه های عمده کیفیت ارائه و اجرا کرد.

هزینه های فعالیت محور

در سده اخیر، اطلاعات هزینه یایی، بخش اصلی خدمات ارائه شده توسط حسابداران مدیریت را تشکیل میدهد. در واقع، مبنای نظام نوین حسابداری مدیریت برشیوه های هزینه یابی تاکید دارد که در چند سده گذشته توسعه یافته اند. هزینه یابی، وظیفه ای است که حسابداری مالی و مدیریت را به هم مرتبط می سازد.

در آمد: مبالغی که بابت ارائه خدمات به مشتریان، دریافت شده و یا در آینده دریافت خواهد شد در آمد نام دارد. درآمد موجب افزایش سرمایه خواهد شد. درآمد مؤسسات خدماتی به صورت نقد یا نسیه کسب می شود، کلیه افزایش های حساب وجوه نقد به دلیل کسب درآمد نیست بلکه مواردی از قبیل دریافت طلب نیز موجب افزایش در این حساب و کاهش در حساب های دریافتی و یا استاد دریافتی خواهد شد.

درآمد مقدار پولی است که تولیدکنندگان با فروش محصولات یا خدمات خود به دست می آورند. هنگامی که یک موسسه خدماتی کاری برای دیگران انجام دهد و یا کالایی به آنان تحویل دهد، در ازای آن مبلغی از ایشان دریافت می نماید یا معادل آن مبلغ از ایشان طلب کار می شود، و یا از ایشان سند، چک و سفته دریافت می کند. تمام این موارد موجب افزایش دارایی شرکت می گردد و چنین افزایش در دارایی، درآمد خوانده می شود. درآمد حاصل از فروش کالا یا خدمات غالبا فروش خوانده می شود. برای شناسایی سایر منابع درآمد اصطلاحات دیگری مانند حق الزحمه خدمت حرفه ای، کارمزد، کرایه و درآمد بهره به کار می رود. هر گونه افزایش در صندوق موسسه درآمد محسوب نمی گردد.

 

هر مهندس صنایع باید تاریخچه مدیریت کیفیت را بداند. کلیک کنید.

تعریف هزینه فرصت

اگر یک فرد و یا یک بنگاه، از میان چندین انتخاب متفاوت یکی را برگزیند، هزینه فرصت این فرد یا بنگاه، معادل است با هزینه مرتبط با بهترین انتخاب ممکن از بین سایر انتخاب های باقی مانده که از آن صرف نظر شده است. البته بیشتر اوقات در اقتصاد هزینه فرصت در پروژه های اقتصادی مطرح می گردد و هدف اصلی از طرح آن نیز بررسی تخصیص بهینه منابع موجود است.

مفهوم هزینه فرصت نقش مهمی را در تضمین اینکه منایع کمیاب به صورت کارا مورد استفاده قرار گرفته اند یا نه، بازی می کند. بنابراین محدود به هزینه های پولی و یا مالی نمی شود و هر چیزی که دارای ارزش باشد و از آن صرف نظر شده باشد، می تواند به عنوان هزینه فرصت تلقی شود. از آن جمله می توان به هزینه واقعی محصول صرف نظر شده، زمان و با لذت از دست رفته اشاره کرد.

طبقه بندی هزینه

۱) هزینه های صریح یا آشکار

هزینه های تولیدی صریح شامل هزینه هائی هستند که ما معمولا جزء مخارج جاری یک مؤسسه تولیدی به شمار می آوریم کلیه پرداخت های موسسه تولیدی بایت منابع تولیدی خریداری شده و یا به کار رفته جزء این دسته مخارج هستند. پرداخت دستمزد، پرداخت های مختلف بابت مواد اولیه و مواد نیمه ساخته، کلیه پرداخت ها بایت هزینه های متغیر، پرداخت های مختلف بابت حساب های ذخیره و استهلاک همگی جزء هزینه های آشکار می باشند. اقلام مزبور هزینه هائی هستند که حسابداران جزء مخارج مؤسسه تولیدی منظور می نمایند.

۲) هزینه های ضمنی یا غیر آشکار

هزینه های تولیدی ضمنی عبارتند از هزینه دستمزد و با حقوق اشخاصی که شغل آزاد دارند و با خود مالک و اداره کننده مؤسسه تولید می باشند. هزینه های مزبور اغلب در محاسبه هزینه های مؤسسه تولیدی به حساب آورده نمی شوند.

بهترین مثال در این مورد حقوق و دستمزد شخصی است که خود صاحب یک مؤسسه تولیدی بوده و برای این منظور اصولا مبلغی اختصاص نداده و سود مؤسسه را در حکم پرداخت حقوق در مقابل خدماتی که خود برای امور مؤسسه اش انجام می دهد می داند. مثال دیگری از هزینه های ضمنی یک مؤسسه تولیدی درآمدی است که صاحبان مؤسسه تولیدی در مقابل سرمایه گذاری خود به دست می آورند.

فرایند طراحی و اجرای سیستم هزینه یابی فعالیت محور

اصول اولیه این سامانه شامل شناسایی فعالیتها، محاسبه هزینه هر فعالیت و سپس بهای هر محصول بر مبنای میزان استفاده از فعالیتهاست. بنابراین دقت هزینه یابی محصولات به هزینه یابی فعالتیها و حجم محرکهای هزینه بستگی دارد. بر مبنای این اصول، طراحی سامانه هزینه یابی فعالیت محور به مراحل مختلف قایل طبقه بندی است. مدل مفهومی طراحی و اجرای سامانه هزینه یابی فعالیت محور در نمودار ۲ نشان داده شده است. فرایند طراحی سامانه هزینه یایی فعالیت محور با «شناسایی اهداف» سامانه آغاز و با «اجرای برنامه» پایان می یابد.

۱- تعیین اهداف سامانه هزینه یابی فعالیت محور
  • فراهم کردن اطلاعات درباره فعالیتهای تولید با هدف حذف فعالیتهای اضافی،
  • فراهم کردن اطلاعات درباره فعالیتهای بدون ارزش افزوده و کاهش هزینه ها از طریق حذف این فعالیتها (در صورت امکان)،
  • فراهم کردن اطلاعات برای مهندسان طراح به منظور انتخاب طرح محصول با بالاترین کیفیت و پایینترین هزینه،
  • فراهم کردن اطلاعات درباره انتخاب بازار،
  • فراهم کردن اطلاعات به منظور تدوین راهبرد قیمتگذاری،
  • فراهم کردن و محاسبه دقیقتر هزینه و سوداوری محصولات،
  • فراهم کردن اطلاعات در مورد هزینه تولید قطعات به منظور تصمیم گیری درباره خرید یا ساخت آنها.
۲- تشکیل گروه هزینه یابی فعالیت محور

گروه هزینه یابی فعالیت محور حداقل باید شامل اعضای زیر باشد:

  • رهبر گروه باید مهندسی باشد که در گروه برنامه ریزی راهبردی شرکت مشارکت داشته است،
  • حسابدار (صنعتی) شرکت که شناخت کافی از فرایند تولید شرکت و دانش لازم در مورد سامانه های حسابداری موجود در شرکت داشته باشد،
  • سرپرست تولید،
  • مهندس صنایع (با تجربه کاری زیاد).
٣- تعیین حوزه های هزینه یابی

موضوعاتی که در طراحی سامانه هزینه یابی فعالیت محور باید به آنها توجه کرد عبارتند از:

  • تعداد محصولات یا خدمات شرکت،
  • تنوع خطوط تولید،
  • سربار به عنوان عنصر عمده هزینه،
  • رشد سریع هزینه های سربار،
  • عناصر اصلی هزینه های سربار مربوط به زمانبندی، کنترل کیفیت و متعادل ساختن خطوط تولید،
  • مبنای محاسبه نرخ جذب کنونی سربار مانند ساعات کار مستقیم یا ساعات کار ماشین،
  •  مجاری و بازارهای فروش محصولات،
  • نیاز مشتریان به سطوح مختلفی از خدمات.

 

مقاله ای که بهتر است بخوانید : صفر تا صد بهره وری در سازمان

۴- شناسایی فعالیت ها

فعالیتهای فرایندها و رویاهایی هستند که باعث می شود کار در سازمان انجام شود. فعالیتها، مجموعه ای از چند وظیفه هستند که به وسیله افراد یا ماشینها انجام می شوند تا نیاز مشتریان را براورده سازند. شناسایی فعالیتها، مرحله اصلی سامانه هزینه یایی فعالیت محور است که ساختار و محدوده سامانه را تعیین می کند. شناسایی فعالیتها باید به روش نظام مند انجام شود تا اطمینان یابیم که همه فعالیتهای مربوط در نظر گرفته شده اند.

فعالیتها بر حسب اندازه و نوع شرکت از هم متفاوت اند. مثلا در یک شرکت کوچک، کنترل کیفیت یک فعالیت محسوب میشود در حالی که در یک شرکت بزرگ، کنترل کیفیت خود شامل تعداد زیادی فعالیت نظیر بازرسی کالاهای ورودی، بازرسی فرایند و بازرسی کالای نهایی است.

توجه: میزان فعالیتهایی که شناسایی می شوند به تشابه هزینه های یک فعالیت، سطح دقت مورد نیاز مدیریت و حجم تفصیلی اطلاعات مورد نیاز بستگی دارد.

در این مرحله، حسابداران مدیریت باید با آنچه در ارتباط با هزینه های تعمیر مستقیم تولید است، بخوبی آشنا شوند. این کار بطور نظام مند صورت میگیرد و مستلزم بررسی طرحهای فیزیکی محیط کار (برای آشنایی با نحوه استفاده از فضای کارخانه) و لیست حقوق (برای اطمینان از اینکه تمام کارکنان درگیر تولید به حساب آورده شده اند) است. این بررسی معمولا همراه با مشاهده محل کار و بویژه از طریق مصاحبه های متعدد با کارکنان درگیر کار صورت می گیرد.

برای شناسایی فعالیت ها باید معیارهایی را مدنظر قرار داد. فعالیتها باید از سطح مناسبی از یکپارچگی و جمعپذیری برخوردار باشند. تفکیک فعالیتها به اعمال و وظایف جزئی (نظیر پر کردن یک فرم سفارش، یا فتوکپی یک مدرک) معمولا برای اهداف هزینه یابی مناسب نیست. چنین اعمال و وظایفی معمولا در فعالیتهای اصلی تر با اهداف دراز مدت تر منظور می شوند.

تجزیه و تحلیل فعالیتها، معمولا مدیرانی را متعجب می کند که از منابع واقعی خرج شده در رابطه با هر فعالیت بی اطلاع هستند. این امر به سوالاتی اینچنین منجر می شود که آیا انجام این فعالیتها لازم است؟ اگر انجام برخی فعالیتها ضروریست آیا می توان آنها را به طریقی کم هزینه تر انجام داد؟ برخی شرکتها طرح چنین سؤالاتی را برای مدیریت هزینه، بسیار سودمند یافته اند. سایر شرکتها از روش رسمی تری استفاده می کنند و به طبقه بندی فعالیتها براساس اینکه آیا ارزش افزوده ای ایجاد میکنند یا نه پرداخته اند، در حالی که برخی دیگر، فعالیتها را براساس فعالیتهای اصلی، فعالیتهای پشتیبانی و فعالیتهای انحرافی تقسیم بندی می کنند.

۵- شناسایی محرک های هزینه اولیه

۶- مراکز هزینه فعالیت ها

۷- شناسایی محرک های هزینه ثانویه

این محرک ها معیاری برای سنجش میزان شدت و تقاضای یک موضوع هزینه از فعالیت های مشخص شده است.

انواع محرک هزینه های ثانویه

  • محرک های هزینه حجم خالص
  • محرک های هزینه حجم موزون
  • محرک های هزینه موقعیتی
  • محرک های هزینه انگیزشی

۸- افلام هزینه

شرکت ها از دو طبقه بندی درباره هزینه استفاده می کنند:

  • مشتریان
  •  محصولات

۹- مقایسه های محصول در روش هزینه یابی فعالیت محور با روش سنتی هزینه یابی

۱۰- روش نظام مند برای اجرای سامانه هزینه یابی فعالیت محور

روش نظام مند برای اجرای سامان هزینه یایی فعالیت محور شامل دو بخش است:

  • انتخاب ها را پوشش می دهد که پیش از وقوع برنامه اجرایی باید انجام گیرد
  • مراحل را تعیین می کند که در اجرای موفقیت آمیز سامانه هزینه یابی فعالیت محور لازم است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره هزینه کیفیت بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

بهره وری چیست و به چه معناست؟ (تعریف | معنی در ایران)

بهره وری چیست ؟

بهره وری

بهره وری یعنی اینکه سازمان در قبال مقدار معینی از محصول به چه نسبتی از منابع تولیدی استفاده می کند.
به معنای (قدرت تولید کردن) در لغت نامه های (لیتره) در سال ۱۸۸۳ میلادی و در لاروس به سال ۱۹۴۶ میلادی دیده می شود.
واژه بهره وری در انگلیسی به معنای (قدرت تولید، باروری و مولد بودن) است.
در سال ۱۹۱۱، آلبرت آفتالیون در مقاله ای در مجله (اقتصاد سیاسی) بهره وری را به مفهوم امروزی آن بکار برد. بنابر دیدگاه وی بهره وری:

رابطه قابل سنجش، بین حجم تولیدی است که در مدت معین بدست آمده و حجم کامل عواملی که در جریان تولید به مصرف رسیده اند.

واژه بهره وری برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاد دان طرفدار مکتب فیزیوکراسی بکار برده شد.

تعریف عمومی از بهره وری

بهره وری رابطه بین حجم یا ارزش تولید انجام شده با امکانات و منابع مورد استفاده را توصیف و تبیین می کند و استفاده موثر و بهینه از منابع موجود را به منظور تولید کالا یا خدمات نشان می دهد. بطور کلی بهره وری رابطه بین تولید و مصرف را نشان می دهد.

بهره وری = حجم ستاده ها / حجم داده ها

تعریف های نظری

  1. استاینر: (stenir)
    معیار ارزیابی عملکرد یا قدرت و توان موجود برای تولید کالا و خدمات
  2. سومانت: (sumont)
    نسبت بازده ملموس به نهاده ملموس
  3. استر فیلد: (esterfild)
    بهره وری را نسبت بازده سیستم تولیدی به مقدار یک یا چند عامل تولید استفاده شده تعریف کرد.
  4. استیگل: (stigel)
    بهره وری را نسبت میان ستانده و نهانده مرتبط با عملیات تولیدی مشخص و معین تعریف میکند.
  5. ماندل: (mundel)
    نسبت بین بازده تولید به میزان منابع مصرف شده
  6. دیویس : (davis)
    تغییر بدست آمده در ورودی، به ازای منابع مصرف شده برای تولید آن

 

ویکی پدیا درباره بهره وری چی نوشته ؟ کلیک کنید

تعریف سازمانی از بهره وری

سازمان بین المللی کار: در تولید محصولات مختلف ادغام چهار عامل زمین، سرمایه، کار و سازماندهی را ضروری میداند . گفته میشود که نسبت ترکیب این عوامل در محصولات، معیاری برای سنجش بهره وری است.

آژانس بهره وی اروپا: بهره وری را درجه استفاده مناسب و موثر از هر یک از عوامل تولید معرفی میکند. این آژانس در تعریف دیگری که ارائه میدهد بهرهوری یک بنگاه را دید گاه فکری آن در بهبود بخشیدن به وضعیت موجود میداند. بر اساس نظرات این سازمان انسان میتواند کارهایش را هر روز بهتر از پیش انجام داده و نتایج بهتری به دست آورد.

برداشت عمومی از بهره وری در ایران

بهره وری یعنی: استفاده بهینه (بهتر) از امکانات موجود

بهره وری در ایران

ایران از زمان تاسیس سازمان بهره وری آسیایی تا قبل از وقوع انقلاب اسلامی ایران در بهمن ۵۷ عضو بوده است. عضویت ایران در سال ۱۹۷۹ به حالت تعلیق در آمد اما از سال ۱۳۶۳ با تصویب مجلس شورای اسلامی دوباره به عضویت آن سازمان در آمد. سپس سازمان بهره وری ملی ایران در سال ۱۳۶۴ وابسته به وزارت صنایع سنگین تاسیس شد. سازمان ملی بهره وری ایران بعدا به وزارت صنایع و در سال ۱۳۷۷ به سازمان امور اداری و استخدامی ملحق شد. سازمان ملی بهره وری ایران بیشتر به دنبال کار فرهنگی در اشاعه و ترویج فرهنگ بهره وری در سطوح مختلف جامع بوده است و تا بحال ۵ کنگره ملی در زمینه بهره وری برگزار کرده است.

با اینکه کشور ما ایران از نظر منابع طبیعی و نیرو انسانی، معادن، مواد اولیه و انژی دارای ظرفیت و پتانسیل بسیار بالایی است و از بسیاری جهات نسبت به کشور های دیگر دارای امتیاز و امکانات بالقوه فراوانی بوده و با اینکه باید نیروی کار و بازدهی سرانه صنعت کشور، سرمایه های موجود و منابع ملی به نحو احسن مورد استفاده و بهره برداری قرار گیرد و نمودار ها و شاخص ها و در مقایسه با کشور های پیشرفته جهان و استانداردهای بین المللی از شرایط خوب و مطلوبی برخوردار باشد.

اما متاسفانه ارقام بهره وری در کشور از وضعیت مطلوبی برخوردار نیست. به عنوان مثال، در باره آب و میزان بهره وری آن می توان گفت که از ۱۴۰ میلیارد متر مکعب آب قابل استحصال حداکثر مقدار مورد استفاده ۹۲ میلیارد متر مکعب بوده و در عین حال راندمان آبیاری بسیار پایین و گاهی تا ۳۰% هم رسید.

انواع بهره وری

  • بهره وری بزنی
    بهره وری جزئی = ستاده / یک ورودی از میان کلیه ورودی ها
  • بهره وری کل عوامل تولید
    بهره وری کل عوامل تولید = (ارزش کل ستاند ها – هزینه مواد و خدمات تأمین شده از خارج سازمان)/ هزینه داده های سرمایه و نیروی کار
  • بهره وری کلی
    بهره وری کلی = ستاده / کل داده ها

سطوح بهره وری

بهره وری دارای سطح مختلف است. فراگیری بهره وری از سطح فرد تا سطح جهان مطرح شده است. که به شرح هر یک خواهیم پرداخت:

الف-فردی

منظور از بهره وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعداد ها و توانائیهای بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می باشد. از دید منافع سازمانی ارتقا بهره وری در افراد، بهبود بهره وری سازمان را خواهند داشت. آموزش یادگیری و رشد نیروی انسانی در سازمان و مشارکت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره وری فرد، موجب افزایش بهره وری سازمان خواهد شد.

ب- در خانه

ارتقا بهره وری در خانه موجب پایین آمدن ضایعات، از بین رفتن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می شود.

پ-بهره وری در سازمان

بهبود بهره وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و موثر و کارامد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام شده، بهبود کیفیت ارتقا رضایت مشتریان، دلپذیری در محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتا موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به این گونه سازمان ها، اصطلاحا سازمان های یادگیرنده گویند.

 

ت-سطح ملی

افزایش بهره وری تنها راه توسه اقتصادی کشور ها می باشد که موجب ارتقا سطح رفاه زندگی یک ملت میگردد. تحولا معجزه آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه مدت در برخی از کشورها منجمله ژاپن، آلمان، چین و تعدادی از کشور های شرق آسیا نتیجه افزایش بهره وری و استفاده بهینه، کارا و اثر بخش آنها از منابع فیزیکی و انسانی کشورهایشان بوده است.

بهره وری سبز

بهره وری سیر نتیجه برنامه تولید پاکیزه تر در دستور کار بخشهای تولیدی قرار گرفته است. بهره وری سبز به عنوان یک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پایدار است. به طوری که مفاهیم محیط زیست را با احیا و حفظ منابع طبیعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژیک بهره وری، پیوند می دهد.
تلفیق بهره وری با حفظ محیط زیست منجر به مفهوم فراگیر بودن بهره وری سبز می گردد.

پیامدهای بهره وری

  1. بهره وری بالا در یک موسسه با توجه به انجام درست هزینه های نیروی انسانی و استفاده بهینه منابع فیزیکی، سود بالاتری را ایجاد می کند.
  2. بهره وری بالاتر موسسه مایه درآمد واقعی بیشتر برای شاغلین در آن است و منافع اجتماعی آن مانند اشتغال بیشتر نصیب مردم می گردد.
  3. خریدار قیمت پایین تری پرداخت می کند.
  4. دانستن سطح بهره وری عملیات برای یک موسسه مفید است و اندازه گیری آن امکان مقایسه های درون سازمان و دروم صنعت مربوطه را ایجاد می نماید.

استراتژی های بهبود

در آثار مدیریتی، واژه استراتژی در پنج مفهوم زیر که به پنج P مشهور هستند بکار برده می شود:

  • راهبرد به معنای طرح (plan)
  • راهبرد به معنای الگو(play)
  • راهبرد به معنای الگو(pattern)
  • راهبرد به معنای موضع (position)
  • راهبرد به معنای دیدگاه (perespective)
استراتژی استفاده از نظام مدیریت بهره وری فراگیرا

استراتژی که برای استفاده از مدیریت فراگیر بعنوان ابزاری برای سنجش و اندازه گیری بهره وری استفاده میشود، در چهار سطح به شرح زیر انجام میشود:

  • سطح اول
    در این وضعیت روند بهره وری کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسی میکنیم. اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزیه و تحلیل سطح دوم را انجام میدهیم. با توجه به نمودارهای ذیربط روند شاخصهای بهره وری جزئی را در سازمان بررسی میکنیم.
  • سطح دوم
    به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سر به سر به تفکیک هر واحد عملیاتی توجه می کنیم. برای آن واحد های عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر قرار دارد تجزیه و تحلیل مرحله سوم را انجام می دهیم.
  • سطح سوم
    روند شاخص های  جزئی برای کلیه واحد های عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر است را تجزیه و تحلیل می کنیم. معمولا در عمل یک یا بیشتر از یک شاخص بهره وری جزئی در حال کاهش می باشد.
  • سطح چهارم
    منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها با استفاده از روش مهندسی صنایع تجزیه و تحلیل می کنیم. در این استراتژی از اصل مدیریت بر اساس حالات استثنایی که به خودی خود بر بهره وری کل تأثیر می گذارد، استفاده می شود.

عوامل موثر بر بهره وری

برای شناسایی عوامل موثر بر بهره وری مدل های گوناگونی وجود دارد مانند:

مدل سازمان بین المللی کار

در این مدل که توسط جوزف پروکوپنکو مطرح شده است عوامل گوناگون اثرگذار در بهره وری را به دو گروه اصلی که در پی می آید می توان تقسیم کرد:

گروه نخست که عوامل داخلی بوده و توسط مدیران سازمان قابل کنترل هستند. گروه دیگر عوامل خارجی اند که خارج از کنترل است. اولین گام در راستای افزایش بهره وری تشخیص مانع ها در چارچوب دو گروه عوامل داخلی و خارجی و گام بعدی تغییر، هدایت و کنترل این عوامل است. ممکن است عوامل بسیاری برای یک سازمان، خارجی و غیر قابل کنترل، ولی برای سازمان دیگر کنترل پذیر باشد. بسیاری از عواملی که برای یک بنگاه خصوصی جز عوامل داخلی باشند، زیرا دولت می تواند مالیات وضع کند، قوانین کارگری را بهبود بخشد، سیاست قیمت گذاری اعلام نماید اما بنگاه های خصوصی از این امتیازات برخوردار نیستند.

الف) عوامل داخلی موثر

۱) عوامل سخت افزاری

این عوامل به آسانی و در کوتاه مدت قابل تغییر نیستند و شامل خود محصول، تکنولوژی کار و تولید، ماشین آلات و تجهیزات، مواد خام و انرژی و … است.

محصول(کالا یا خدمت)

در بازار ارزش مصرف مبلغی است که مصرف کننده آمادگی دارد برای محصولی با کیفیت مشخص بپردازد.

ماشین آلات و تجهیزات

بکار گیری ماشین به دلیل توان بالا، خستگی ناپذیری، سرعت و دقت از عوامل اصلی بهره وری است.

رعایت نکات زیر در استفاده از ماشین آلات در افزایش بهره وری تاثیر دارد:

  • تعمیرات خوب براساس برنامه ریزی های پیش بینی شده
  • بهره برداری از تجهیزات در شرایط مطلوب
  • کاهش زمان های مرده و استفاده موثر از تجهیزات
  • افزایش ظرفیت و کارای کارخانه یا حذف کمبود ها
  • توجه به شیوه بهره برداری و …
نوآوری تکنولوژیک

نوآوری در تکنولوژی منبع مهم افزایش بهره وری است. افزایش تولید کالاها و خدمات و بهبود کیفیت آن ها از طریق اتوماسیون و تکنولوژی اطلاعات قابل دسترسی است.

کمیت و کیفیت مواد و انرژی

درباره مواد و انرژی، بهبود بهره وری به شیوه های زیر ممکن است:

  • بهره گیری از مواد و انرژی کمتر از واحد محصول
  •  استفاده از ضایعات و قراضه ها و بازیافت آن ها
  • بالابردن کیفیت مواد اولیه
  • بهبود بخشیدن مدیریت انبار داری
  • اصلاح نرخ بازگشت انبار و آزادسازی منابع مالی برای سایر فرآیند های تولید
  • افزایش منابع تامین کننده و عرضه مواد

۲) عوامل نرم افزاری

این عوامل به آسانی قابل تغییرند و شامل موارد زیر می باشد:

منابع انسانی

افراد در قالب کارگر، مهندس، مدیر و کارفرما، یا در انجمن ها، اتحادیه های صنعتی، بازرگانی و سایر گروه ها سرچشمه های اصلی بهبود بهره وری هستند.

ساختار سازمانی

ساختارها بیانگر چگونگی توزیع قدرت در سازمانند. رعایت اصول شناخته شده در مدیریت مانند (وحدت فرماندهی)، (واگذاری مسئولیت)، (نظارت و کنترل)، (تقسیم کار)، (ایجاد هماهنگی) و … از ضرورت ها برای هر سازمانی است.

سیستم ها و فرایند ها و روش های انجام کار

در کشورهای در حال توسعه که سرمایه کمیاب است تکنولوژی های رابط و روش های انسان بر، برای بهبود بهره وری میتواند کاملا مفید باشد، تکنیک ها و روش های کاربر در بهبود بهر بری می توانند را های جایگزین باشند.

سبک مدیریت

شیوه مدیریت و عملکرد آن ها در طراحی سازمانی و تشکیلاتی، سیاست های منابع انسانی، ایجاد مشاغل، برنامه ریزی علمی، سیستم های تعمیراتی و خرید، هزینه های سرمایه ای، منابع سرمایه ای، نظام بودجه ای و تکنیک های کنترل هزینه، همگی در قلمرو شیوه های مدیریتی قرار دارند که از عوامل مهم بهره وری در سازمان قلمداد می گردند.

 

عوامل بیرونی بر بهره وری

۱) متغیرهای اقتصادی

مهمترین تغییرات اقتصادی در الگوی اشتغال، ترکیب سرمایه و تکنولوژی، اندازه سازمان و رقابت اتفاق می افتد. پویایی اقتصادی، کارایی صنعتی، تحرک مالی، منابع و زیربناهای اقتصادی، توجه به صادرات خارجی، نوآوری و اختراعات، ثبات سیاسی و اقتصادی و فرهنگ روحیه اجتماعی در رقابت صنعتی و افزایش بهره وری ملی موثرند.

تغییرات جمعیتی

جمعیت، سطح رفاه و شاخص های کیفیت زندگی آن پیوسته دگرگون می شود. این تغییرات می تواند بر سطح بهره وری ملی تاثیر بگذارد.

۲) منابع طبیع

میزان ذخیره های نفتی، معدن ها و آب از عوامل اصلی در تدوین برنامه های بهره وری هستند.

آب

جنگ های آینده بر سر آب است، میزان آب هر ملت بر بهره وری آن تاثیر دارد.

زمین

گسترش صنایع و افزایش جمعیت و استفاده بیش از حد، عوامل تخریب زمین است و فشاری برای افزایش بهره وری کارگر شاغل در زمین یا هر هکتار زمین به نابودی خاک کمک می کند.

انرژی

میزان نفت، گاز، انرژی هسته ای تجدیدپذیر که در دسترس هستند از عوامل تعیین کننده هستند.

مواد اولیه

کمیت و کیفیت مواد خام نیز از عوامل اصلی بهره وری هستند.

۳) سیاست های ملی و بین المللی دولت ها

سیاست ها، استراتژی ها و برنامه های دولت به شیوه های زیر اثرهای مهمی بر بهره وری سازمان ها و فضای کسب و کار می گذارد:

  • عملکرد و کارایی دستگاه های دولتی
  • مقررات دولیت نظیر سیاست های کنترل قیمت مالیات، مزد
  • حمل و نقل و ارتباطات
  • سیاست های انرژی
  • سیاست های اقدانات مالی و بانکی
  • رقایت بنگاه های عمومی و دولتی به سایر بنگاه ها
  • کنترل انرژی
  • مقررات محیط زیست
  • اجبار به فعالیت در منطقه خاص از جغرافیا
  •  اعطای کمک ها و یارانه ها با قطع آن ها

مدل سوترمایستر (SUTERMEISTER)

در این مدل، بهره وری به عنوان مرکز یک قلمداد شده و عوامل موثر بر آن بصورت بخش ها، بر حسب درجه اهمیت آن ها از مرکز به سمت محیط دایره دسته بندی شده اند.

براساس این مدل می توان ادعا کرد که عملکرد کارکنان از دو عامل زیر تأثیر می پذیرند:

عملکرد = انگیزش * شایستگی

رویکردهای بهره وری

امروز در جهان دو رویکرد مدیریتی وجود دارد. اولی مکتب مدیریتی شکل گرفته در غرب و دیگری ژاپنی است . این دو مکتب را میتوان دو سر کی پیوستار تلقی کرد که دو بین آن ها انواع رویکردهای تلفیقی و ترکیبی قرار می گیرند. در نگاهی دیگر مکتب مدیریت ژاپنی، نوعی تجربه مدیریت غربی در فضای فرهنگی ژاپن است و آن را نمی توان مکتب خاصی، در ردیف نظریه های دیگر دسته بندی کرد. ویژگی های دو رویکرد به طور خلاصه در زیر آمده است:

رویکرد ژاپنی

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد:

  1. استخدام مادام العمر
  2. نظام رینگی :”رین” یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست و جلب نظر وی و “گی” یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.
  3. رقیع و پیشرفت بطئی و کند
  4. ارزیایی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است
  5. توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان
  6. مدیریت در محل: یعنی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.
  7. برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.
  8. تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.
  9. مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.
  10. روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.
  11. ساختار سازمانی غیر رسمی است
  12. جایجایی افراد بین سازمان ها سخت است.
  13. وفاداری به شرکت در حد بالایی است
  14.  آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.
  15. مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست
  16. نظارت بر کارکرد گروه متمرکز است که بر عملکرد فرد
  17. امنیت شغلی بالاست
  18. ملاک ارشدیت خدمت بالاست
  19. مدیریت در محل
  20. فرآیند کنترل مستقیم به وسیله همکاران انجام میگیرد
  21. جریان کنترل بر روی عملکرد گروهی تنظیم می شود
  22.  تاکید بر شناخت قرد مقصر وجود ندارد
  23. استفاده از ساز و کار کنترل کیفی
رویکرد غربی

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت غربی را اینگونه بیان کرد:

  1. استخدام کوتاه مدت
  2. پیشرفت سریع و مسیر شغلی تخصصی
  3. ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت و پیوسته
  4. توجه به کارکنان بعنوان جزئی از ماشین
  5. مدیریت سلسله مراتبی
  6. برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد.
  7. تصمیم گیری بصورت فردی صورت میگیرد
  8.  مسئولیت و پاسخگویی فردی است
  9. روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است
  10. ساختار سازمانی رسمی و بوروکراتیک
  11. جایجایی افراد بین سازمانها راحت است
  12. وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است
  13. آموزش کارکنان مورد تردید است و سازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند
  14. مدیریت از بالا به پایین است
  15. نظارت بر عملکرد قرد صورت میگیرد نه گروه
  16.  امنیت شغلی پایین است
  17.  ملاک ارشدیت شغل سازمانی است
  18. وفاداری و صداقت نسبت به تخصص است
  19. ارزیابی عملکرد مکرر برای کارمندان جدید
  20. ارتقا شغلی براساس عملکرد فردی
  21. به وسیله سرپرستان فرآیند کنترل انجام می شود
  22. شناخت فرد مقصر ضروری است
  23. استفاده محدود از ساز و کار کنترل کیفی
مکتب های بهبود بهره وری
  1. مکتب نوآوری (عربی)
  2. مکتب بهبود تدریجی (کایزن)(ژاپنی)
  3. رویکرد ترکیبی

 

بهبود بهره وری

عوامل موثر بر بهره وری

برای حضور در صحنه های بین المللی کشور هایی می توانند حضور قوی پیدا کنند که ضمن استفاده بهینه از عوامل تولید، یخشهای کشاورزی – صنعت و خدمات آنها نیز در حالت رقابت پذیری کامل با دیگر کشور ها باشد.

با نگاهی به کشور های موفق جهان دیده می شود که این کشور ها بهای لازم را به نیروی انسانی به عنوان مهم ترین عامل تولیدی می دهند و در مقابل این نیرو یا بالا بردن بهره وری خود در منافع حاصل از تولید سیم می شوند، که بالا بردن بهره وری باعث بوجود آمدن نظامی می شود که از آن همه طبقات اجتماعی استفاده می برند.

بهره وری در جامعه زمانی تحقیق پیدا می کند که تمامی بخش های تولیدی، اجتماعی و خدماتی سعی در استفاده از یک نظام مناسب بهره وری داشته باشند که معمولا نظام قانون گذار می تواند با هموار کردن راهها، باعث بوجود آمدن بهره وری شود و عامل انسانی در راه تکامل آن کوشش کنند.

بهره وری پایین در سازمان ها، شرکته و موسسات مختلف ناشی از عوامل گوناگونی است. متناسب با این عوامل روشهای متفاوتی نیز برای رفع مشکلات وجود دارد. به کلیه تلاشهای سیستماتیک و ساختار یافته برای حذف یا کاهش تلفات ناشی از مواد، ماشین، انسان و با تعامل نادرست بین آنها، نظام ارتقای بهره وری گفته می شود. نظام ارتقاب بهره وری در سه گروه قایل دسته بندی است:

  • نظامهایی که بر حذف یا کاهش تلفات ناشی از مواد و ماشین تمرکز دارد.
  • نظامهایی که بر حذف یا کاهش تلفات ناشی از عملکرد انسان تمرکز دارد.
  • نظامهایی که بر حذف یا کاهش تلفات ناشی از تعامل نامناسب بین انسان، ماشین و مواد تمرکز دارد.

گروه اول نظامهای سخت افزار محور، گروه دوم نظامهای انسان افزار محور و گروه سوم را نظام های نرم افزار محور گویند. برای ارتقای بهره وری قبل از هر چیز باید عوامل موثر بر بهره وری را به خوب شناخت.

ناکایما معتقد است عوامل موثر بر بهره وری دو نوع است:

الف – عوامل کوتاه مدت.

ب- عوامل بلند مدت.

تغییرات کوتاه مدت در بهره وری غالبا به میزان انگیزه پرسنل برای کار و بهبود روشها و سیستمهای جاری و گردش کار و تغییرات در میزان فشار کار و نوسانات تجاری بستگی دارد.

انواع عوامل بلند مدت موثر بر بهره وری عبارتند از:

  1.  ایجاد و توسع محصولات جدید.
  2.  معرفی روشهای تولید جدید.
  3. کشف منابع جدید.
  4. یافتن کانالهای جدید بازار یابی.
  5. عقلایی کردن ساخت اقتصادی و بهره وری.

در یکی از گزارش های مربوط به بررسی های بهره وری که از سوی وزارت کار در ژاپن منتشر شده است:

  1. نحوه استقرار تجهیزات و پرسنل.
  2. مهارت نیروی کار.
  3. کیفیت مواد.

سازمان بین المللی کار عوامل موثر بر بهره وری را از دیدگاه وسیع تر به سه دسته زیر طبقه بندی کرده است:

  1. عوامل کلی از قبیل آب و هوا، توزیع جغرافیایی مواد خام وغیره.
  2. عوامل تشکیلاتی و فنی از قبیل کیفیت مواد خام، جانمایی و حمل استقرار کارخانه، فرسایش و از بین رفتن ماشین آلات و ابزار و غیره.
  3. عوامل انسانی از قبیل روابط مدیریت و کارکنان، شرایط اجتماعی و روانی کار، قعالیت اتحادیه کارگری و غیره.

سولو عوامل موثر بر بهره وری را با در نظر داشتن تابع تولید، تحولات فنی و تراکم سرمایه معرفی می کند.

برخی دیگر از اقتصاددانان، عوامل موثر بر بهره وری را چنین دسته بندی کرده اند:

  • تغییرات تکنولوژیک.
  • قابلیت نیروی کار به قابلیت ها و توانایی های خاص کارگر محدود می شود.
  •  میزان سرمایه به ازای واحد نیروی کار که منعکس کننده میزان تمرکز سرمایه یا حجم سرمایه ای است که واحد نیروی کار می تواند آن را مصرف کند.

سومانث برخی از مهمترین عوامل موثر بر بهره وری در آمریکا را بشرح زیر بر می شمارد:

  •  میزان سرمایه گذاری
  •  نسبت سرمایه به کار
  • تحقیق و توسعه
  • میزان استفاده از ظرفیت
  • قوانین دولت
  • عمر کارخانه و تجهیزات
  •  هزینه های انرژی
  •  ترکیب نیروی کار
  •  اخلاق کاری
  • ترس کارگران در مورد از دست دادن شغل
  • تاثیر اتحادیه ها
  • مدیریت

بهره وری را می توان از دو دیدگاه دیگر بررسی کرد:

الف- دیدگاه تکنیکی (نگرش فنی)

بهره وری نسبت ستانده به یکی از عوامل تولید است. به این ترتیب با توجه به اینکه منظور ارتباط خروجی با هر یک از عوامل سرمایه ثابت، سرمایه در گردش، مواد خام و مانند آنها می باشد، بهره وری سرمایه ثابت، بهره وری در گردش، بهره وری مواد ختم و مانند آنها مطرح می شود. این تعریف را موسسه همکاری اقتصادی اروپا در سال ۱۹۵۰ ارئه کرده است.

ب-دیدگاه (نگرش) فرهنگی
  • یک دیدگاه فکری است که همواره سعی در بهبود وضع موجود دارد.
  • یک ایدئولوژی، فرهنگ و شیوه زندگی است.

بنایرین بهره وری به عنوان یک فلسفه مبتنی بر استراتژی بهبود، عاملی است که قشرهای مختلف یک جامعه را در بر گرفته و منافع آنها را به یکدیگر پیوند می دهد، در این بینش انسان به عقیده و باوری دست پیدا می کند که می تواند امروز وظایف خویش را از دیروز بهتر و مطلوبتر انجام دهد.

باید توجه داشت که هیچ یک از عوامل فنی به تنهایی مد نظر نیستند بلکه مجموعه آنها بر رشد بهره وری موثرند.

پرکوپنکو دسته بندی عوامل موثر بر بهره وری یک سازمان را به صورت زیر ارائه داده است:

الف – عوامل خارجی یا غیر قابل کنترل با عوامل برون سازمانی

به عواملی اطلاق می شود که از خارج بر سازمان اثر می گذارند و تحت اختیار افراد و مدیران درون سازمان نیستند. یعنی مدیریت تشکیلات قادر نیست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل در آورد و یل بر آنها اثر گذارد. لاجرم سازمان باید خود را با تغییرات آنها منطبق سازد. مانند قوانین و مقررات ملی.

ب- عوامل داخلی یا قابل کنترل یا عوامل درون سازمانی

این عوامل تحت حیطه و اختیارات افراد و مدیران داخل سازمان است که با تعمق و مدیریت صحیح می تواند با بهره وری بالا بکار گرفته شوند. این عوامل را می توان به شرح ذیل تقسیم بندی کرد:

عوامل سخت افزاری

مانند ماشین آلات و تجهیزات، تکنولوژی ، مواد اولیه – انرژی، ابزار – منابع مالی (سرمایه) ، زمین

عوامل نرم افزاری

اطلاعات، دستور العملها، نقشه ها و فرمولها.

عوامل انسان افزاری یا مغز افزاری

این عوامل به دو شاخه اصلی تقسیم می شود:

الف – عوامل موثر بر ارتقای بهره وری نیروی انسانی مانند:

  • توان فنی و تخصصی نیروی کار و قدرت انجام کار، از قبیل علم، تجربه تحصیلات و استعداد
  • توان انگیزه و تمایل به انجام کار، از قبیل نیاز های مادی و فیزیکی، نیاز های روحی روانی، محیط کار

ب– عوامل موثر بر ارتقای بهره وری مدیریت مانند:

  •  فلسفه و سبک مدیریت
  • سازماندهی، برنامه ریزی
  • سیستم های اطلاعاتی مدیریت

عوامل سخت افزاری

گروه سخت افزاری شامل ۴ بخش می شود:

الف)تولید ب)کارخانه و تجهیزات ج)تکنولوژی د)مواد و انرژی

الف – محصول

منظور از بهره وری محصول را اینگونه تعریف می کنند که محصول عرضه شده تا چه اندازه نیاز ها را تامین می کند و با طراحی بهتر و مشخصات بهتر محصول است که می توان ارزش مصرف را بالا برد برای افزایش بهره وری باید تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قیمت مناسب عرضه نمود که رعایت اصول باعث صرفه جویی در مقیاس خواهد شد.

ب- کارخانه و تجهیزات

با رعایت نکاتی می تواند نقش مهمی را در افزایش بهره وری داشته باشد:

  • تعمیرات خوب و به موقع
  • بهره برداری از کارخانه و تجهیزات آن در شرایط مطلوب
  • افزایش ظرفیت کارخانه با حذف کمبود ها و اقدامات اصلاحی.
  • کاهش زمان مرده و استفاده بهینه از ظرفیت ماشین آلات و تجهیزات

ج- تکنولوژی

یکی از مهمترین ابزارهای دستیابی به افزایش بهره وری، نوآوری تکنولوژی است.

تکنولوژی غالبا طراحی فرایند تولید، تحقیق و توسعه، آموزش جنگ یا کهنگی و فرسودگی است.

د- مواد و انرژی

با کمی دقت و صرفه جویی در مصرف مواد به نتایجی باور نکردنی در بهره وری دست می یابییم، که این مواد شامل مواد خام مستقیم و غیر مستقیم است. در این رابطه باید انتخاب مواد اولیه بطور مناسب صورت گیرد. فرایند تولید کنترل شود. استفاده از ضایعات، وازده ها، پس مانده ها نیز کنترل گردد. بالا بردن کیفیت مواد اولیه با استفاده از فرایندهای آماده سازی، بهبود بخشیدن مدیریت انبار و جلوگیری از نگهداری مازاد در انبار و افزایش منابع عرضه باید در نظر گرفته شود و کنترل گردد.

 

گروه نرم افزار

شامل موارد زیر می شود:

۱- افراد ۲-سازمان و سیستم ۳-روش های کار ۴- شیوه مدیریت

افراد: عامل اصلی تکنولوژی و افزایش بهره وری افراد و انسانها هستند که بصورت کارگر، مهندس، مدیر و … انجام وظیفه می نمایند و دارای ۲ جنبه کاربردی و سودمندی هستند، وجهی که انسان ها می توانند خود را با کار تطبیق دهند جنبه کاربردی است. ممکن است افراد کار خود را انجام دهند ولی انگیزه برای کار نداشته باشند و ممکن است کار خود را انجام دهند و از انجام آن کار راضی باشند.

کارگران موفق باید تشویق شوند و پاداش گیرند و باید برای افراد موقعیتی را فراهم آورد که در آنها ایجاد انگیزه کند. مطالعات انجام شده در خصوص شرکتها و سازمانهائی که سرمایه گذاری نسبتا سنگینی بر روی توسعه نیروی کار خود داده اند نکات قابل توجهی را در بردارد. اصلی ترین این نکات بطور خلاصه در زیر آمده است:

سرمایه گذاری روی افراد می تواند کمک بزرگی به بهره وری باشد مشروط بر اینکه با دقت برنامه ریزی شود و به نیازهای کسب و کار مربوط باشد.

بهره وری در موقعیت های متفاوت معانی گوناگونی دارد و بهره وری مرتبط با توسعه منابع انسانی را می توان از راههای گوناگونی بدست آورد. در برخی نمونه ها روش سنتی برای افزایش بهره وری را بکار می برند. مثلا تمرکز بر روی کارگاهی و استفاده از آموزش و کارآموزی برای نیل به بهبودهایی در بهره وری که براحتی می توانند کمی شود، اندازه گیری می شود.

در اینجا بهره وری معنایی ورای افزایش کارایی دارد یعنی بعمنای افزدون ارزش افراد و تضمین رشد و رقابت سازمانی از طریق نیروی کار برتر است. در نمونه دیگری از شرکتها، بهره وری در هر سطحی درباره انعطاف پذیری، همکاری تیمی، کیفیت، تعهد و اطمینان از وجود افرادی تربیت شده در سطح بالا است.

برای موفقیت توسعه منابع انسانی این امر باید با دامنهای از دیگر سیاستگذاریها و تجربه های منابع انسانی همراه باشد و زیر چتر یک راهبرد کلی منابع انسانی قرار گیرد که با نیازهای کسب و کار همسو است. بعنوان نمونه در چند شرکت مورد بررسی، توسعه نیروی کار بخشی از یک استراتژی وسیعتر نیروی انسانی بود و به وضوح مشاهده شد که چگونه فقط بر آموزش و کار اموزی تاکید نگردید بلکه دیگر روندهای منابع انسانی، استخدام دوباره، ایجاد تیمها و آموزش نیروی انسانی به روی بهره وری تاثیر دارد.

وظیفه اصلی هر مدیری توسعه منابع انسانی است چرا که مدیران مسئول محل کار خویش هستند. متخصص آموزش یا پرسنل می تواند به عنوان یک تسهیل کننده، عمل کند و همانند کاتالیزور تجارب را تا آنجا که لازم است ارائه نماید. اما مدیر مستقیما مسئول عمل در محل کار است و بنابراین این مدیر است که باید مستقیما مسئول بهترین نحوه به کارگیری تمام منابع از جمله منابع انسانی باشد که عملکرد را ممکن می سازد.

مدیران کانون معنی دار ترین و با اراده ترین تجارب کاری همکاران خویش هستند. بنابراین مدیر است که می تواند تصمیم بگیرد که چگونه این تجارب کاری را در راهی بکار ببرد که به کارکنان کمک کنند تا در طیف وسیعتری از وظائف شغلی و موقعیت ها، ماهرتر، منعطف تر و دارای دانش بیشتر باشند و بتوانند عملکرد خود را بطور مستمر بهبود بخشند و قابلیتهای خود را افزایش دهند.

بهره وری بهترین استفاده از تمام منابع برای بدست آوردن حداکثر ارزش افزوده از آنها است. تمرکز روی خروجی است آن هم روی خروجی در تمامی سطوح و در تمام سازمان، در تمام واحدهای کسب و کار. در تمام تیمها و در همه افراد. بنابراین توسعه منابع انسانی باید در تمام این سطوح عملکرد کند. به این ترتیب ما به یک تعریف از توسعه منابع انسانی (HRD) می رسیم:

توسعه منابع انسانی بعمنای ذخیره مهارتی و سازماندهی و تجربه های یادگیری اهداف کسب و کارست که می تواند محقق شود تا از طریق بکار گیری مهارتها، دانش، رقابت، قدرت یادگیری و علاقه افراد در تمامی سطوح، رشد مستمر سازمانی به همراه رشد مستمر افراد بوجود آید.

سازمان و سیستم: سازمان باید در جهت رسیدن به اهدافش برنامه ریزی کند. از مهمترین دلایل بهره وری اندک، مقاومت و عدم انعطاف سازمان است که حاضر به پذیرش هیچگونه تغییراتی در جهت بهبود تواناییهای نیروی کار، پذیرش تکنولوژی و نظایر آن نمی باشد.

شیوه مدیریت: مدیریت یکی از مهمترین ابزارها برای افزایش بهره وری است. زیرا مدیریت مسئول استفاده از تمام منابع در بنگاه خویش می باشد. سودمندی مدیریت به، چه وقت، کجا، چگونه و برای چه کسی مربوط می شود.

 

عوامل خارجی

عوامل خارجی نظیر سیاستهای دولت، مکانیزمهای بنیایی، شرایط سیاسی – اجتماعی – اقتصادی، محیط کار، دسترسی به منابع مالی، برق، آب، حمل و نقل و ارتباطات و مواد اولیه و… می باشند که همگی در بهروری بسیار مؤثرند ولی بنگاها قادر به کنترل این عوامل نیستند.

اصلاحات ساختاری: تغیرات ساختاری جامعه در بهروری ملی و در نتیجه بهروری بنگاهمی گذارد. این تغییر در طولانی مدت دوطرفه است یعنی همانطور که تغییر ساختار روی بهروری اثر می گذارد و بهروری نیز موجب تعدیل ساختار می شود و این تغییر موجب توسعه اقتصادی و اجتماعی می شود. مهمترین تغییرات ساختاری عوامل اقتصادی، اجتماعی و جمعیتی هستند.

تغییرات اقتصادی: وقتی که اشتغال از بخش کشاورزی به بخش صنعت انتقال پیدا کند باعث رشد بخش صنعت و رشد بهروری می گردد. نیروی کار در بخش کشاورزی کاهش پیدا می کنند و از بخش کم بهره کشاورزی به بخش صنعت انتقال پیدا می کنند.

مرحله دوم تغییر ساختار از صنعت به خدمات است که خدمات شامل عمده فروشی، خرده فروشی، امور بانکی، بیمه و … است البته این افزایش بهروری در مرحله اشتغال از صنعت به خدمات مثل انتقال کشاورزی به صنعت نمی باشد و انتقال اشتغال از صنعت به خدمات با افزایش هزینه آموزش نیروی کار نیز همراه است.

رقابت صنعتی در بهروری اقتصادی و بنگاهی بسیار مؤثر است و رقابت صنعتی «ایجاد توانایی غوری و خلق فرصت برای کارفرمایان در طراحی، تولید، فروش کالا در محیط مربوط به خویش می داند کیفیت و قیمت را رقبای داخلی و خارجی تعیین می کنند. از عوامل مهم دیگر در افزایش بهره وری تحرک اقتصادی، کارایی صنعتی، تحرک، مالی، حضور در بازار رقابت، منابع انسانی، قوانین و مقررات مالی و مالیاتی و پولی، منابع و زیر بنای اقتصادی، توجه به صادرات، توجه به اختراعات، ثبات سیاسی، اقتصادی و … را می توان نام برد که در رقابت صنعتی نیز موثرند.

تغییرات جمعیتی و اجتماعی: نرخ زیاد زاد و ولد و نرخ کاهش یابند مرگ و میر در جهان باعث افزایش جمعیت شده است در کنار آن تعداد زنانی که وارد بازار کار می شوند نیز سیر سعودی دارد . مزد حقیقی در کشور های در حال توسعه روند صعودی ندارد ولی قیمت کالاها باید رقابتی باشد تغییرات جمعیتی در جویندگان کار، کارگران، شاغل، مهارتهای کاری و عرضه و تقاضای کالاها تاثیر بسیار زیادی دارد. جایجایی جمعیت، درصد اشتغال زنان به تاخیر افتادن بازنشستگی به دلیل استفاده از امکانات بهداشتی، کار افراد مسن، افزایش جمعیت و افزایش هزینه های آموزش بهداشت، تامین اجتماعی، مسکن، و … اینها عواملی هستند که به طور مستقیم و غیر مستقیم روی بهره وری تاثیر می گذارند.

منابع طبیعی: نیروی انسانی، زمینی، سوخت و مواد خام مهمترین منابع طبیعی می باشند. توانایی ملت ها در استفاده بهینه از این منابع تاثیر بسیار زیادی در بهبود بهره وری دارد.

نیروی انسانی: با ارزش منبع طبیعی، جامع می باشد در کشورهایی که منابع طبیعی دیگرش زمین، مواد سوختنی و مواد معدنی کمیاب است، مهمترین عامل، توسعه و رشد اقتصادی است. در اینگونه کشورها انسانها و مهارت و آموزش و انگیزه های آنان می باشد که سبب بهبود کیفیت مدیریت می شود.

زمینی: زمین به مدیریت صحیح و سیاست درست استفاده از آن، نیازمند است افزایش جمعیت و استفاده بیش از حد از عوامل، مخرب زمین هستند اگر کارگر شاغل در زمین تحت فشار باشد به جای افزایش بهره وری باعث نابودی زمین خواهد شد.

سوخت (انرژی): یکی از منابع مهم در امر بهره وری، انرژی است. افزایش بهای نفت در دهه ۱۹۷۰ از عوامل کاهش بهره وری در سطح جهان بود. تقاضا برای نفت تابع قیمت و سوخت جایگزین است، و عرضه نفت بر اقتصاد کشورها تاثیر می گذارد. افزایش و کاهش عرضه نفت مشکل چندانی ندارد ولی بدلیل محدودیت منابع باید در مصرف آن صرفه جویی کرد. نباید به این ماده به عنوان عامل فزاینده بهره وری نگاه کرد بلکه باید سعی در تبدیل آن به محصولاتی با ارزش افزوده بیشتر داشت.

مواد خام: از عوامل اصلی دیگر می توان به مواد خام اشاره کرد که بهای آن مثل نفت همیشه با نوسانات شدید همراه است. بهره برداری از معادن در کشور ما کیفیت مطلوبی ندارد. زیرا به دلیل ناشناخته بودن معادن و عدم استخراج آنها و در صورت استخراج با سرمایه گذاری بالا و بکارگیری نیروی انسانی متخصص که خود هزینه بالایی را در بر دارد باعث کاهش بهره وری می گردد و وابستگی این کشور به درآمدهای نفتی باعث می شود که استخراج معادن نقش مثبتی در بهره وری نداشته باشد.

مطالعه انجام شده توسط مک کنینزی نشان داد که در شرکتهای امریکایی هشتاد و پنج درصد متغیرهای موثر بر بهره وری درون سازمانی و قابل کنترل توسط مدیریت هستند و فقط ۱۵% این متغیرها بیرونی و خارج از کنترل مدیریت هستند. علاوه بر این مطالعه کینز ستر گور نشان داد که مدیریت می تواند ۸۰% از متغیرهای درونی را تحت نفوذ در آورده و یا آنها را تغییر دهد. در حالیکه تنها ۲۰% از متغیرها زیر نفوذ کارکنان است. اگر این ارقام به واقعیت نزدیک باشند، حدود ۷۰% از عوامل بهره وری در کشورها با اقتصاد بازار صنعتی شده تحت کنترل مدیریت هستند.

در کشورهای در حال توسعه و در کشورهایی که در حال انتقال به اقتصاد بازار هستند، به دلیل بحران اقتصادی و دخالتهای در حد غیر ضروری زیاد و نیز وابستگی آنها به بازار اقتصاد های توسعه یافته، اغلب عکس مطلب یاد شده صحیح است. در واقع، دخالت بیش از حد دولت و زیاد بودن نا معقول مالیاتها می تواند تجارب را نابود کند و یا به زیر زمین بکشاند.

در هر حال، شناخت و درک شدت و برهم کنش عوامل درون سازمانی و برون سازمانی، چه در کشورهای توسعه یافته و چه در کشورهای در حال توسعه اهمیتی اساسی دارد.

عواملی که برای یک موسسه جنبه برون سازمانی دارند و تعمیر قابل کنترل هستند، غالبا برای یک موسسه دیگر درون سازمانی به شمار می آید. مثلا عواملی که از نظر یک تشکیلات اقتصادی برون سازمانی تلقی می شوند، می توانند برای دولت موسسات کشوری یا منطقه ای، انجمنها و گروهای فشار درون سازمانی باشند. این موسسات می توانند سیاستهای مالیاتی را اصلاح، قوانین متناسب را وضع، دستیابی به منابع ملی را تسهیل کنند، زیر ساخت اجتماعی و سیاست قیمت گذاری بهتر نمایند در حالی که سازمانها به صورت فردی قادر به انجام این امور نیستند. به این ترتیب روشن می شود که چرا غالبا عوامل برون سازمانی و درون سازمانی را عوامل اقتصاد کلان و اقتصاد خرد می نامند در ذیل به برخی از عوامل فوق موثر بر بهبود بهره وری به تفضیل صحبت خواهیم کرد.

(الف) عوامل موثر بر بهره وری نیروی کار

کارکنان سرمایه های با ارزش هر سازمان می باشند. دستیابی به هدفهای هر سازمان در گرو مدیریت درست این منابع با ارزش است. نیروی کار عامل مهم و موثر در بهره وری است نیروی کار اگر با آرامش خاطر و انگیزه قوی، اشتغال به کار داشته باشد و به دلایل گوناگون از آینده واهمه نداشته باشد، بهره وری او بالاتر خواهد بود مجموعه ای از عوامل و ارزشهای حاکم بر سازمان، بر روی بهره وری کار موثر می باشند. مهمترین عاملی که بر روی بهره وری نیروی کار تاثیر دارد انگیزه نیروی کار در انجام کار است. عواملی که بر روی انگیزه نیروی کار تاثیر دارد به دو دسته کلی، مادی و فرهنگ سازمانی وابسته می باشند.

عوامل مادی به میزان حقوق و دستمزد افراد در مقایسه با سطح قیمتها در جامعه و بر آورد نیازهای اولیه افراد (نیازهای مازلو) بستگی دارد.

عوامل فرهنگ سازمانی به این مساله می پردازد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارگران چگونه است؟ یعنی مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار تو را به زیر دستان خود می دهد یا خیر؟ آیا معیار انتخاب و بکار گیری افراد در مشاغل بر اساس شایستگی ها و صلاحیت ها می باشد یا این که معیار صرفا بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق یا تنبیه عادلانه در سازمانها وجود دارد؟ یعنی سازمان بین کسی که کار می کنند و کسی که کم کاری می کند تفاوت قائل می شود؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه میزان محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند؟

افزایش حقوق و مزایا به تنهایی باعث افزایش بهره وری نیروی کار نخواهد شد در کنار آن توجه به مسائل عاطفی و نیازهای روحی انسانها بسیار مهم است.

مدیریت موفق منابع انسانی در ارتقاء بهره وری سازمان اهمیت بسزایی دارد مدیریت منابه انسانی با استفاده بهینه از استعدادها و توانایی های بالقوه نیروی انسانی موجود در سازمان، طراحی یک سیستم مناسب پرداخت بر اساس عملکرد، شایستگی و مهارت های فردی و نگهداری نیروی انسانی و آموزش و رشد نیروی انسانی و آموزش و رشد نیروی انسانی می تواند بهره وری سازمان را ارتقاء دهد.

 

مرکز بهره وری ژاپن در دهه ۱۹۷۰ بهره وری را بدین شرح تعریف کرد:

بهره وری عبارتست از به حداکثر رساندن بهره گیری از منابع انسانی، تسهیلات و به شیوه علمی و با کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال ها، افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی به گونه ای که به سود کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان باشد.

صنایع ژاپن در سال ۱۹۹۵ برای بالاتر بردن سطح بهره وری روی پنج عامل تاکید ویژه گذاشتند:

  • برتر شمردن آموزش و پرورش کارکنان.
  • نشر اطلاعات و ایجاد تصور مشترک از آرمانها، اهداف و برنامه های سازمان.
  • توسعه تکنولوژی با توجه به مهارت کارکنان.
  • استقرار نظام با ثبات از دستمزد و روابط صنعتی.
  • افزایش سرمایه گذاری در تحقیقات بنیادی و کاربردی.

بر عهده مدیران است تا قدرت عظیم نهفته استعدادهای انسانی سازمان خود را شناخته و به شوق آورده و از آن استفاده بهینه نمایند. توجه به عوامل موثر ایجاد انگیزه در ابعاد مادی و ابعاد غیر مادی در ارتقای بهره وری تاثیر دارد. تشویق و شخصیت دادن به کار گزر و کارمند باید بصورت اصلی لاینفک از سیستم بهره وری در آید. مهمترین و عمده ترین عامل کاهش بهره وری منابع انسانی تا متوازن بودن در آمد و هزینه است که مهمترین عامل در انگیزش منابع انسانی است. پس از آن مهم ترین عوامل موثر در کاهش بهره وری در داخل یک سازمان بشرح زیر است:

  • وجود تبعیض بین کارکنان
  • ناامنی شغلی
  • موفق نبودن و بی میلی بر برنامه ریزی های میان مدت و بلند مدت
  • کنترل نکردن
  • ناهماهنگی رشته تحصیلی و شغلی
  • استفاده نکردن از تخصص ها در مشاغل مربوطه
  • ریشه این عوامل معمولا در خارج از سازمان یافت می شود.
  • بی برنامه گی مدیریت
  • فقدان کارآموزی
  • ناهماهنگی استعداد های فردی و شغلی
  • بی کفایتی سرپرست
  • بی علاقگی به کار فعلی و انتقال پی در پی نیروی انسانی
  • تورم نیروی انسانی

تقریبا تمامی عوامل کاهش بهره وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمانی ارتباطی متقابل و دو طرفه باشد. مدیر موفق کسی است که محیط فرهنگی سازمان خود را که عاملی بسیار موثر در رفتارهای کارکنان است عمیقا بشناسد و درک کند و آن را در جهت اجرای برنامه های سازمانی بکار گیرد.

حقوق و مزایای افراد باید بر اساس ماهیت شغال، تخصص، تجاری و عملکرد افراد در برابر تغییرات و برنامه ها معین شود. اگر عملکرد افراد به دقت ارزیابی نشود و مطابق شایستگی به آنان امتیاز داده نشود یا به تعبیر دیگر شایسته از امتیازات بیشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان بتدریج فرهنگ کم کاری بوجود می آید.

مدیران بطور روز افزانی این انتظار درست را دارند که بهره وری در سازمان می بایستی تسهیلاتی را ایجاد نماید که کیفیت زندگی کاری اعضا سازمان حفظ گردد. مفهوم کیفیت زندگی کاری بیانگر اهمیت احترام قائل شدن برای مردم در محیط های کاریشان است.

این موضوع با اهمیتی در محلهای کاری جدید است و بطور خلاصه می توان گفت، کیفیت بالای زندگی کاری آن چیزی است که برخی موارد را در خصوص افراد بشرح زیر پیشنهاد می کنند:

  • پرداخت مناسب و عادلانه برای انجام خوب یک کار.
  • وضعیت کاری سالم و ایمن.
  • امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید.
  • ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان.
  • حفظ حقوق فردی.
  • تعادل در تقسیم زمان کار و زمان بیکاری مجاز.
  • ایجاد غرور کاری و سازمانی.

کیفیت زندگی کاری مشتنل بر محورهای گوناگون است که بر میزان بهره وری تاثیر دارد. عواملی چون مکانیزمهای پاداش، محیطی ایمن و سالم، محیط کاری که موجب ارتقای توانائیها و استعداد های افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزینه زندگی، بیمه های اجتماعی کارکنان و برخورداری از تامین اجتماعی جبل مشارکت کارکنان، واگذاری شغل بر اساس شایستگی، نظام پاداش متناسب با عملکرد افراد، توجه مدیران به نیروی انسانی و ایجاد جو سازنده، خلاقانه در سازمان از جمله عوامل مهم در ارتقای بهره وری نیروی کار می باشد.

افزایش بهره وری با استفاده از علوم ارگونومی نیز مطرح است که باید سعی شود بهره وری نیروی کار در سه بعد حس و حرکت، ادراک و تفکر، نوآوری و خلاقیت افزایش دهد.

شیوه انتخاب مدیران

انتخاب مدیران بر اساس مصالح ملی و اجتماعی، تخصص و تعهد افراد و کارنامه افراد صورت بگیرد. چنانچه افراد واجد شرایط در مشاغل مدیریتی گمارده شوند و امکان بروز عقاید و افکار تو را به زیردستان دهند، نوآوری و مشارکت کارکنان موجب ارتقا بهره وری خواهد شد. مدیران ذیصلاح و با تجربه توانایی تبدیل شرایط نا مناسب به شرایط مناسب را دارند.

فلسفه هایی که شرکتها دارند ممکن است بر اساس خط کسب و کار و تلقی مدیران شرکت از هدفهای آنها تغییر کند. یقا و توسعه یک شرکت حاصل تلاش و مداوم آن برای ایجاد ارزش بیشتر از منابع در دسترس، نسبت به رقبای خود است. سخت افزار و نرم افزار، هر دو؛ محدودیتهای فیزیکی خود را دارند. ولی توانایی و تخیل انسان هیج حدی ندارد. بدین ترتیب، فلسفه محوری هر شرکت باید کشف این نکته باشد که چگونه از توانایی های بالقوه انسانی استفاده کند تا آمیخته بهینه منابع دیگر را برای تأمین نیازهای بازار ایجاد نماید.

از نظر مفاهیم سنتی، منابع انسانی باید توسعه و تحرک یابند تا سود بیشتری برای کمپانی حاصل شود. برنامه های تشویقی و پاداشی مختلفی ایجاد شد تا نیازهای فیزیکی کارگران و مدیران را تامین کند. برای تامین نیازهای شخصی و عاطفی آنان بهبودهایی در این حال، تفاوت های عمده ای بین عملکرد شرکتهایی که برنامه های تشویقی مشابهی را بکار می برند، می بینیم. شاید این تفاوت بیش از هر چیز ناشی از فلسفه محوری شرکت باشد این همان فلسفه ای است که ارتباط کلیدی بین ادراه کنندگان و اداره شوندگان ایجاد می کند.

فلسفه درست که توسط مدیران وارد می شود و توسط کارگران آموخته و باور می شود و در جریان کار تثبیت می شود، می تواند روابطی را بر اساس صداقت متقابل برقرار کند. این یک توافقنامه نوشته شده و دقیق برای تضمین شغل نیست بلکه تعهد نانوشته و تلویحی در کارکنان که می دانند مدیران از آنان این انتظار را دارند و به آنان انگیزه می دهند تا عملکردی بسیار بیشتر از حد مورد انتظار داشته باشند.

بنابراین، فلسفه محوری باید احترام شکست نسبت به ارزش فردی کارکنان و باور شرکت نسبت به نامحدود بودن توانایی های بالقوه منابع انسانی را در بر داشته باشد. رویکرد انسان گرایی مشابهی باید بین شرکت و مشتریان و عرضه کنندگان وجود داشته باشد و این با تثبیت رابطه ای بر اساس اعتماد ایجاد می شود.

برای رشد مشارکت، نوآوری، ابتکار و خلاقیت در سازمان، مدیران می بایست ساختار مناسب و فرهنگ سازمانی مناسب را با مدیریت مشارکتی بوجود آورند. نظام پیشنهادات می تواند در بروز افکار خلاق و افکار سازنده موثر باشد.

گماردن مدیران کارآفرین در سازمان ها نیز بسیار مهم است. کارآفرین کسی است که خلق کند و بازده ارزشمندی را از هیچ می سازد. مدیر کارافرین دارای بصیرت کافی برای شناخت فرصت ها، بازار و شرایط محیطی است. عامل خلاقیت و کارافرینی در موسسات از عوامل مهم و موثر در پیشرفت در صحنه رقابت جهانی می باشد.

لذا مدیران باید از بین شایسته ترین ها و کارامدترین ها انتخاب شوند. در این جهت باید روشهای انتصاب مدیران بر اساس ضابطه های روشن و شفاف انجام پذیرد. یافته های علمی نشان می دهد هر مدیری کارامدی باید دارای ریسک پذیری معتدل، پر انرژی، مسئولیت پذیری فردی و مهارت سازماندهی، پیشبینی امکانات آینده و تخصص کافی داشته باشد. علاوه بر این ویژگیها مدیرانی در عمل موفق خواهند بود که به توانند اعتماد و مشارکت کارکنان را برانگیزند. شیوه و سبک مدیریت در دنیای امروز مبتنی بر مشارکت، کار گروهی و رشد و یادگیری در سازمان ها می باشد. افزایش بهره وری مسئولیت اصلی مدیریت است.

برخورداری از رهبرانی بصیر در اداره سازمانها در رشد و پیشرفت بهره وری بسیار مهم است. نظام آموزشی و تربیتی باید مدیران و رهبران یصیر تربیت کند. مدیرانی که علاوه بر توانمندی به نتایج دراز مدت تصمیمات خود توجه دارند. همچنین رهبرانی که مشارکت کارکنان را به خدمت گرفته و موجب می شوند کارکنان رده های مختلف سازمان در تحقق به سوی اهداف سازمان با انگیزه، جدیت و پشتکار کار کنند.

رهبران ضمن جلب توجه زیر دستان به اهداف متعالی سازمان، روابط حسنه کاری با کارکنان خود برقرار کرده و احترام به یکدیگر را در سازمان متجلی می سازند. مدیران رهبر، اشخاصی بسیار با ثبات بوده و سازمان را در راستای برنامه ریزی های موثر هدایت می کنند.

مدیر رهبر، باید حداکثر بهره وری از منابع انسانی را ببرد و سعی در برقراری و نهادینه کردن فرهنگ سازمانی در راستای انضباط، ابتکار، ابداع، خلاقیت و مشارکت میان افراد در انجام فعالیت ها و رسیدن به هدف های سازمان داشته باشند.

بهره وری و ثبات مدیریتی

تغییرات در سطوح عالی مدیریت پس از تغییر دولت ها امری عادی است. اما تغییرات در سطوح میانی مدیریت چنانچه بیش از حد باشد می تواند اثرات نا مطلوب داشته و در گردش و نظم کارها اخلال بوجود اورد. جابجایی مدیران بیش از همه کارکنان و مدیران میانی را متضرر می کند. تداوم این قبیل تغییرات نه تنها کارکنان را نسبت به اهداف آتی سازمان بیمناک می سازد بلکه خود به خود به بی هویتی موجود در سازمان دامن می زند.

اگر مدیر ناموفقی از سازمان برکنار شود باید مورد نقد و پرسش قرار گیرد نه اینکه به پست دیگری گمارده شده و حتی ارتقا یابد. البته استمرار و ثبات مدیریت نباید جلوی نوآوری و ورود استعدادهای جدید به سازمان را بگیرد. نظام گزینش مدیران بر اساس ضوابط و صلاحیتهای علمی و شایسته سالاری همراه با تعهد آنان به خدمت گزاری به مردم و پیشرفت کشور باید استوار باشد. لذا عزل و نصب مدیران باید تابع ضوابط معین و عقلایی باشد. گردش مدیران باید به گونه ای صورت بگیرد که فرایند توسعه دچار وقفه نگردد و تداوم برنامه ها امکان پذیر باشد.

به این لحاظ مدیران باید از بین شایسته ترینها و کارامد ترینها و مجرب ترین افراد انتخاب شوند. مسئولیت پذیری و آزادی در تصمیم گیری و پر انرژی بودن و از مهارت لازم برخوردار بودن شرط موفقیت هر مدیری است. دموکراسی سازمانی و برانگیختن حد بالایی از مشارکت کارکنان در نظام برنامه ریزی و تصمیم گیری از راههای پیشرفت سازمان ها در راستای تحقق اهدافشان می باشد. شرکتها و سازمان ها باید به مثابه خانواده ای بزرگ تلقی شوند که در آن ایفای نقش مدیریت به عهده پدری دلسوز و خیر اندیش است که کارگران همچون فرزندان وی تابعی از او هستند.

پیشرفت تکنولوژی و تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه بر پیشرفت اقتصادی هر جامعه تاثیر عمده ای دارد. تحقیق و توسعه موجب کسب توانایی تولید محصولات بهتر و جدید به بازار و در نتیجه افزایش بهره وری می شود. این کار از دو طریق انجام می پذیرد: بهسازی محصول و بهسازی فرایندها. یک نظام تحقیقات و نوآوری کارامد را می توان مجموعه ای زنده و پیوسته از عوامل زیر دانست:

  • تجهیزات و سرمایه یا سخت افزار ها
  • نیروی متخصص
  • مدیریت و سازمان
  • فضای تحقیقات: مقصود عناصر فرهنگی و ارزشی در ارتباط با تحقیقات است.
  • نظام های پشتیبانی اطلاعاتی و ارتباطی

اولویت دادن به تحقیقات کاربردی درباره فرآیندها کار کم هزینه تر و شدنی تر در کشور ما می باشد. ارتباط دانشگاهها و انجمن های تخصصی با صنعت به صورت ارتباطی ارگانیک، زنده و پویا می تواند کمک به پیشبرد تحقیق و توسعه و تکنولوژی در کشور شود. نقش دولت در این مساله ایجاد هماهنگی، فراهم کردن زمینه و انگیزه و بستر سازی برای فعالیت های تحقیق و توسعه و پیشبرد تکنولوژی در کشور خواهد بود. نوآوری در محصول، فرایند تولید، کیفیت، بسته بندی و نظایر آن با تغییر و توسعه تکنولوژی ارتباط دارد.

تحقیق و توسعه موجب نوآوری بیشتر و بهره وری بالا تر می شود. تعامل دو جانبه بین بهره وری و نوآوری در سازمان بسیار مهم است. نوآوری قطعا به بینش و مشارکت افراد در سازمان بستگی دارد. افرادی که بر خلاف رسوم رایج در جهت بهبود فکر کرده و مخاطره پذیرند.

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره تعریف بهره وری بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.