سیستم تولید به موقع

سیستم تولید به موقع (JIT) چیست ؟| (هر آن چیزی که باید بدانید)

سیستم تولید به موقع (Just in time)

 

سیستم تولید به موقع

سیستمی در صدر سیستم های برنامه ریزی و کنترل

بعد از جنگ جهانی دوم، شرکت تویوتا تونست امتیاز تولید کامیون شرکت (GHO) آمریکاییو به دست بیاره هدفش از این کار چی بود؟ هدفش مونتاژ کامیون و ماشین های آمریکایی در ژاپن بود بعد از جنگ بود، شرایط اقتصادی هم بد بود به علت قدیمی بودن ماشین آلات و امکانات تولید، بهره وری هم در ژاپن خیلی پایین بود.

مثلاً بهره‌وری در همین شرکت تویوتا نسبت به آمریکا  ۱ به ۸ بود!!!! تا این که رئیس شرکت تویوتا به نام تائیچی اهنو (taiichi ohno) تصمیم گرفت خط تولید انبوهو کنار بذاره و حجم تولیدو  پایین بیاره. در واقع تصمیم گرفت بهره وریو  به میزان ۸ برابر افزایش بده، و تقاضاهای مشتریها رو با حداقل تاخیر برآورده کنه این تغییرات اولین بار در سال ۱۹۵۰ میلادی شروع شد و در سال ۱۹۷۰ بسیاری از شرکت های ژاپنی این سیستمو اجرا کردن

تمام چیزهایی که گفتیم تاریخچه پیدایش این سیستم بود، حالا باید بدونیم سیستم تولید بهنگام چیه؟ اصلاً چرا طرفدار پیدا کرد و گسترش یافت؟

JIT در واقع این سیستم جامع برای کنترل موجودی های تولیده یعنی چی؟ یعنی در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمیشه مگر ضرورت ایجاب کنه هیچ محصولی ساخته نمیشه مگر ضرورت ایجاب کنه به طور خلاصه JIT نمیخواد توی انبار موجودی داشته باشیم

 

حالا یه سوال:

این که توی انبار موجودی نداشته باشیم، خوبه یا بد؟

  1. وقتی توی انبار موجودی نباشه، نیازی به فضای انبار نیست
  2. وقتی توی انبار موجودی نباشه، نیازی به انباردار نداریم
  3. وقتی توی انبار موجودی نباشه، باعث میشه سرمایه راکد نداشته باشیم

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع اینهایی که گفتیم باعث کاهش هزینه ها میشه پس میتونیم بگیم JIT باعث کاهش هزینه ها میشه

حالا میتونیم یه تعریف عمومی از JIT داشته باشیم:

JIT، یه تفکره، یه نگرش برای اداره سازمانهای صنعتی که با اصول و تکنیکهای خاصش به دنبال حذف کامل اتلاف و افزایش بهره وری  در داخل و خارج از سازمانه

حالا ببینیم از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA) تعریف JIT چیه؟

عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه

“این تعریف همون تعریفیه که خودمون از JIT ارائه دادیم ولی انجمن حسابداران آمریکا یه کم از کلمات رسمی تری استفاده کرده”

اهداف اجرای JIT:

  1. ساختن محصولات با کیفیت بهتر و آماده کردن محصولات در زمان مناسب و تحویل به موقع به مشتریان
  2. حذف و اتلاف  و کاهش میزان موجودی ها و کاهش هزینه ها

نکته: اگه بخوایم JIT  موفق بشه، باید تک تک افراد سازمان در اون مشارکت کنند و برنامه ها و روند هایی جهت دستیابی به حداکثر بازده و کارایی طراحی شده باشه و کیفیت و برنامه های زمانی تولید و به دست مشتریان رسوندن  محصولات ساخته شده برنامه ریزی شده باشند.

 

اجزای JIT:

۱- بهبود مستمر:  یعنی

  • حذف مشکلات اولیه،  مثل از بین بردن فعالیت هایی که ارزش افزوده ندارن
  • تعبیه کردن یه سیستمهایی برای اینکه مشکلاتو شناسایی کنن
  • باید سیستم هایی پیاده سازی بشن که برای مدیریت قابل فهم تر،  آسون تر و کم اشتباه تر باشن
  • طوری محصولات تولید بشن که کمترین اتلاف و هزینه رو داشته باشن
  • هر کارگر مسئول کیفیت کاریه که انجام داده
  • به کار گرفتن ابزارها و روش هایی که از اشتباهات جلوگیری کنن
  • بررسی و نگهداری ماشین آلات و به طور مستمر ماشین‌ آلاتو بهبود بخشیدن

۲- حذف اتلاف

  • اتلاف ناشی از تولید بیش از حد
  • اتلاف ناشی از زمان
  • اتلاف ناشی از حمل و نقل
  • اتلاف پردازش
  • اتلاف موجودی
  • اتلاف حرکت و انگیزه
  • اتلاف ناشی از محصولات معیوب

۳- تمیز نگه داشتن و پاکیزگی کارخانه

۴- کاهش زمان راه اندازی

۵- تولید ترکیبی از محصولات

۶- کانبان: کانبان یه سیستم کنترلیه برای انتقال قطعات در مقدار های کوچیک بین خطوط تولید که بهش سیستم جذبی هم میگن ( یعنی قطعاتی که مورد نیاز بخش بعدی هستن بوسیله این بخش جذب می شن)

۷-فراهم آوردن ماشین‌آلات لازم که بهش میگن اتوماسیون

۸- بررسی مشکلات جهت انجام عملیات اصلاحی لازم

 

ویژگی های عمده JIT در فرآیند تولید:
  1. سرعت یکنواخت در تولید
  2. حذف نقاطی که به علت عدم سرعت هماهنگ، باعث افزایش هزینه های نگهداری می شن، که به این دوایر نقاط بحرانی میگن
  3. خرید یا تولید به مقدار نسبتا کم
  4. راه اندازی سریع و کم هزینه ماشین آلات
  5. بالا بردن کیفیت مواد اولیه و کالای ساخته شده
  6. سیستم اثربخش و مستمر تجهیزات
  7. بهبود سیستم تولید بوسیله ی کار گروهی (فن آوری گروهی)
  8. تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات
  9. توسعه نیروی کار با قابلیت انعطاف
  10. معامله با عرضه‌ کنندگان محدود

با تمام این تفسیرها میشه گفت مزایای JIT موارد زیره:

 

  1. کاهش میزان موجودی ها ( مواد- کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده)
  2. کاهش فضای مورد نیاز ( مثل انبار)
  3. افزایش کیفیت تولید و کاهش دوباره کاری و ضایعات
  4. کاهش زمان های تاخیر ساخت
  5. افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات
  6. داشتن رابطه حسنه با فروشندگان
  7. کاهش نیاز به کارگر غیر مستقیم (مثل انباردار- بازرس مواد و…)

 

این هم یه مثال از نتایج شرکت OCS بعد از ۵ سال استفاده از JIT:

(راستی فعالیت این شرکت در ساختن تجهیزات و ماشین آلات بوش و اتصالاتشونه)

  • کاهش فضای مورد نیاز به میزان ۴۰%
  • کاهش زمان های تاخیر از ۲۱ روز به ۳ روز
  • کاهش موجودی ها به میزان ۵۰%
  • کاهش ۸۰% در تولید محصولات  معیوب، بدون آنکه هزینه کیفیت افزایش داشته باشد.
  • ۵۰% در کارهای تکراری و ضایعات
  • ۸۰% کاهش در حجم کالای در جریان ساخت
  • ۳۵% کاهش در هزینه های ساخت
  • ۷۵%  کاهش در حجم انباشته ها

 

اما هر سیستمی یه مزایای داره و یه سری محدودیت ها، حالا ببینیم محدودیت‌های JIT فلان چیه؟

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع ما گفتیم در سیستم JIT کالایی تولید نمیشه مگر اینکه تقاضایی نسبت به اون کالا وجود داشته باشه و از قبل با مشتری ها به توافق رسیده باشیم حالا فکر کنید به صورت اتفاقی یه نوسان شدید در تقاضا به وجود بیاد، اینجاست که JIT دیگه ناتوان می شه و نمیتونه جوابگوی تقاضاها را بده، مثل واقعه ۱۱ سپتامبر یا شرایط بعد از طوفان کاترینا و ریتا یا وقتی قیمت مواد خام دچار نوسانه  JIT نمیتونه کارایی داشته باشه و موفق عمل کنه میدونید چرا؟

چون JIT هیچ وقت مواد اولیه انبار نمیکنه و همه  موادو بلافاصله وارد تولید می کنه ( چون همیشه فرض میکنه موجودی اضافی برای دریافت سریع با قیمتی مشابه قیمتهای قدیمی در دسترس است)، به همین خاطر وقتی قیمت ها بالا برن، مجبور میشه مواد اولیه گرونتری نسبت به قبل بخره و با همون مواد گرون محصول بسازه، که این باعث گرونی محصول میشه و تورم به وجود میاره. این چیزهایی که گفتم بر اساس تحقیقات Norris در تابستان ۱۹۹۴ روی تعداد شرکت که روی JIT متمرکز بودند اثبات شده.

علاوه بر نوسانات قیمت مواد اولیه، توانایی JIT ممکن است به علت برخی دیگر از فاکتورهای اقتصادی از جمله دوره تجاری هزینه ها و در دسترس بودن سرمایه نیز تحت تاثیر قرار گیرد. به این محدودیت ها میگن: مشکلات مربوط به محیط های اقتصادی

دومین محدودیت، محدودیت های لجستیکیه:

میپرسید لجستیک یعنی چی؟ لجستیک هنره، یه علمه برای اینکه اول بیاد نیازمندیها را تعیین کنه، بعد گردآوریشون کنه،بعد توضیعشون کنه،در نهایت حفظ آنها در شرایط عملیاتی آماده برای تمام طول دوره عمرشون یک کم نامفهوم شد، درسته؟ پس ساده تر میگم: لجستیک هنر مدیریت جریان مواد و محصولات از مبدأ تا مصرف کننده است.

 

جالبه بخونید: زنجیره تامین چیست

 

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع یعنی از زمانی که مواد وارد کارخونه میشه تا وقتی که محصول ساخته میشه حالا چرا باعث محدودیت میشه؟ وقتی که مواد اولیه ( همون مواد خام) در انبار نباشه، ممکنه در تولید وقفه وجود بیاد،  که این وقفه باعث تعطیلی کارخانه یا کمبود کالای ساخته شده میشه

مثلاً شرکت جنرال موتورز (General motors) در اولین روز اعتصاب کارگران خط مونتاژ مجبور به تعطیلی کارخانه هایی شامل ۷۵/۰۰۰ کارگر شد که این تعطیلی در نتیجه تصمیم سریع کارگران برای اعتصاب بود. همچنین در مارس ۱۹۹۶ اعتصاب ۱۷ روزه ای در دو کارخانه جنرال موتورز در دیتون و اهیو باعث متحمل شدن هزینه ای بالغ بر ۴۷  میلیون دلار در هر روز برای شرکت جنرال موتورز شد.

این هم یه  مثال دیگه: در ابتدای استفاده از JIT مدیران تویوتا با هیچ محدودیت لجستیکی مواجه نشدند. زیرا امکانات ساخت آنها از نظر جغرافیایی به هم نزدیک بودند، با این وجود مدیران نیسان که کارخانه هایش پراکنده تر از تویوتا بودند. متوجه شدند که باید سطح بیشتری از ذخیره مواد اولیه را نسبت به تویوتا نگهداری کنند تا با این کار از افزایش ترافیک و رفت و آمد در مناطق شهری جلوگیری کنند.

 

نکته: استفاده از منابع جهانی با فاصله های تحویل زیاد، به سطوح بالاتری از ذخیره موجودی مواد اولیه نیاز دارد و همچنین JIT به منظور اجتناب از وقفه های کاری، به مواد اولیه  با کیفیت بالا و ثابت نیاز داره.

سومین محدودیت JIT، فرهنگ و شرایط سازمانیه

برای موفقیت JIT دو چیز خیلی مهمه:

  1. داشتن سرمایه انسانی کافی
  2. اجرای تئوری Z برای مدیریت کار

اینجا یه سوال پیش میاد:  اینکه تئوری Z چیه؟

تئوری Z  به وسیله ویلیام اوچی (William ouchi) پروفسور دانشکده مدیریت UCLA تبیین شد.

یه سری اصوله، مثل:

  • تصمیم گیری جمعی بر اساس کارگر
  • اطمینان مطلق بین کارگران و همچنین بین کارگران و مدیریت
  • کنترل غیر رسمی کارگر
  • مشخص کردن صریح مسئولیتها
  • بیمه کردن کارگران در دراز مدت

همین اصولی که گفتیم بعضی وقتها باعث یه سری محدودیت میشه:

مثلاً اگه نیروی کار مهارت کمتری داشته باشه، کیفیت و بهره‌وری پایین میاد

مثل اتفاقی که الان توی ژاپن افتاده: اخیراً نیروی کار با استعداد ژاپنی از پذیرش کارهای کارگری اجتناب می کنند که این امر باعث استفاده از نیروی کار خارجی که مهارت کمتری نسبت به ژاپنی ها دارند و متعاقباً باعث کاهش کیفیت و بهره‌وری شده است.

 

چهارمین محدودیت JIT، حسابداری خودسرانه و عملکردهای مالی

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع اندازه گیریهای حسابداری صنعتی سنتی معمولاً ماهانه یا سه ماه یکبار هستنددر حالی که تلاشهای کارگر برای پیشرفت و بهبود به صورت روزانه یا حتی ساعتی اتفاق می افته. در نتیجه، در اندازه گیریهای عملکرد توسط کسانی که مسئول نگهداری حسابها هستند، تلاش های کارگر در نظر گرفته نمی شه. استفاده سنتی از معیارهای اندازه گیری کارایی و کاربرد ماشین آلات نیز با JIT در تضاد است. زیرا برخی از این معیار ها، شرکت را وادار به استفاده از حداکثر کاربرد ممکن به منظور بهبود بخشیدن به نرخ‌های کارایی و جداول زمانی بازپرداخت مالی می‌کنند.

و آخرین محدودیت:

عرضه کنندگان کوچک، ممکن است مشکلات عظیم و چشمگیری را تجربه کنند و در نتیجه این مشکلات به مخالفت با JIT  برخیزند.  به عنوان مثال یکی از مشکلات این عرضه کنندگان این است که آنها فاقد استحکام مالی لازم برای تحمل برخی محدودیتها هستند.

به طور خلاصه محدودیت‌های JIT  موارد زیر هستند:

  1. مشکلات مربوط به محیط های اقتصادی
  2. محدودیت های لجستیکی
  3. فرهنگ و شرایط سازمانی
  4. حسابداری خودسرانه و عملکردهای مالی
  5. مشکلات مربوط به عرضه کنندگان کوچک

 

حالا باید بدونیم ساختار برنامه ریزی سیستم JIT چیه؟

  1. اول باید در مورد سیستم مطالعه کرده باشیم و نسبت بهش آگاهی داشته باشیم
  2. باید یک کمیته راهبری تشکیل بدیم
  3. باید یک گروه ارزیابی هم تشکیل بدیم
  4. باید مشارکت کارکنان برنامه ریزی بشه
  5. حالا باید ارزیابی استراتژیک سازمان صورت بپذیره و فرصتهای بوجود آمده تعیین بشه، بعدشم باید اقدامات اصلاحی انجام بشه

اما استراتژی های JIT چیه؟

  1. خرید به هنگام
  2. ساخت به هنگام
  3. فروش به هنگام
  4. استراتژی های اطلاعات به هنگام

مهمترین قسمت این بحث مراحل پیاده سازی JIT که شامل:

۱- تحول آگاهی: یعنی اینکه ما تفکر قدیمیمونو دور بریزیم و تکنیک جدیدو بپذیریماز دست مفاهیم سنتی خلاص بشیم و بپذیریم که روش جدید انجام میشه و کارایی داره، اشتباهات قابل ملاحظه رو به سرعت تصحیح کنیم و قبول کنیم که پیشرفت سقفی نداره و مشکلاتو با استفاده از نظر همهکارگر ها بررسی کنیم

 

۲-اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری: یعنی مقدمات مناسبو فراهم کنیم و نیازها رو مشخص کنیم و نیاز های غیر ضروریو حذف کنیم،  هر چیزیو سر جای خودش قرار بدیم، محیط کاریمون تمیز و پاکیزه باشه، از ابزار و تجهیزات مناسب استفاده کنیم و بالاخره مقررات و انضباطو رعایت کنیم و یه عادت بشه برامون.

۳-جریان ساخت: یعنی ماشین آلاتو به صورت متوالی قرار بدیم، از ماشین آلات بهم پیوسته استفاده کنیم،خط تولید باید U شکل باشه، از کارگران آموزش دیده و دارای مهارتهای مختلف استفاده کنیم و چرخه زمانیو دنبال کنیم.

۴-عملیات استاندارد: یعنی مدت زمانی که طول میکشه تا  یک محصول تکمیل بشه و به بیرون هم بشه، موجودی به میزان استاندارد در دسترس باشه، از نمودارهای عملیاتی استفاده کنیم و سلسله مراتب کارو رعایت کنیم.

۵-روند مدیریت چندگانه: یعنی اینکه از کارگرهای دارای مهارت های متعدد استفاده کنیم، محیط کاری خوبی داشته باشیم، عملیات باید قادر به کارکردن با ماشین های مختلف باشه و از کارگر های مناسب برای کار با ماشین آلات مختلف استفاده کنیم حالا اگه بخوایم بدونیم کارایی سیستم چقدره،  چجوری باید اندازش بگیریم؟

خیلی راحته با یه نسبت به اسم نسبت کارایی

   نسبت کارایی =۱۰۰*سیکل زمانی/پردازش زمان تولید

 

سیکل زمانی خود شامل ۴ تا عنصر جداگانه است:

محصول تولید و پردازش زمان(فقط این زمانه که ارزش افزوده ایجاد میکنه)- زمان انبارداری و نگه داشتن محصولات پشت ماشین آلات- زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی- سازمان بازرسی و کنترل کیفیت

لازمه به این نکته اشاره کنیم که: سیستم تولیدی JIT از نظر اینکه در جهت کاهش ضایعات گام بر میداره یک رویکرد عملیاتی به حساب می آید از نظر اینکه یکی از اهداف بهبود کارایی و کیفیته، یک رویکرد مدیریت تکنیکی به شمار می ره از طرفی بعضی ها به دلیل اینکه مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک به حساب می آید

اما در عمل سیستم تولیدی JIT قبل از آنکه رویکرد عملیاتی، تکنیکی یا استراتژیکی باشه، یه راهکار برای تسهیل عملیاته

حسابداری JIT:

وقتی شرکتی از JIT استفاده میکنه:

  1. سیستم هزینه یابی ساده میشه
  2. حساب کنترل مواد حذف میشه
  3. مواد وارده مستقیماً در حساب کار در جریان ثبت میشن
  4. لذا به جای حساب کار در جریان از حساب جدیدی به نام حساب مواد و موجودی در جریان استفاده میشه
  5. عملیات دفتری کاهش پیدا میکنه ( انباری وجود نداره- درخواست و صدور مواد موضوعیت نداره- فعالیت هایی که در سیستم سنتی برای گردش مواد الزامیه حذف میشه)
  6. سیستم هزینه یابی، سفارش کار و مرحله ای میشه
  7. کارت هزینه سفارش از فرآیند تولید حذف میشه
  8. شرکت ها به جای ردیابی هزینه ها از تکنیک هزینه یابی تاخیری استفاده می کنن ( این تکنیک برای تعیین قیمت تمام شده بعد از تکمیل بدون این که از ثبت تفصیلی تخصیص هزینه ها با کالای در جریان ساخت دوایر تولیدی به کار می ره)

تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT

 

نگرش کلاسیک به موجودی ها نگرش سیستم JIT به موجودی ها
  1. سپر حفاظتی بودن موجودی ها
    یعنی در برابر نوسان های نامطلوب اقتصادی در روند تولید موجودیها نقش حفاظتی دارند
  2. ابزار تجکیم بازاریابی
  3. جلب مشتری
  4. نگهداری بازار
  5. وسیله ای برای توسعه بازار فروش
    باعث افزایش بهای تمام شده تولیدات موسسه

 

  1. به حداقل یا به حد صفر نگه داشتن موجودی ها
  2. سیستم موجودی گیری به هنگام
  3. کاهش هزینه تولید به ویژه در شرایط رقابت که
    از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است
    الزامی است.

 

 

شرکت تویوتا ژاپن، شرکت جنرال موتورز آمریکا، شرکت فورد آمریکا، شرکت تولیدی مجیک، شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود) نمونه شرکت هایی هستن که از JIT استفاده می کنن.

اجرای JIT در ایران و مشکلات موجود در برابر آن:

چون در ایران نوسانات قیمت زیادI و مواد اولیه کمه، باید ترتیبی اتخاذ بشه تا این سیستم مورد پذیرش تولید کننده و مصرف کننده قرار بگیره و بین دولت و وارد کننده تفاهم برقرار بشه در ایران چون مشکل مواد اولیه وجود داره که باید از قبل سفارش داده بشه، باعث می شه بخش قابل توجهی سرمایه درگیر تامین مواد اولیه شده و راکد بمونه در ایران در مورد ماشین آلات، حمل و نقل و حتی کیفیت هم علیرغم بازرسی های متعدد، با مشکلات زیادی روبرو هستیم در ایران اتلاف منابع هم زیاده در ایران سازمان ها بیش از حد نیروی انسانی دارن برای همین اجرای موفق JIT در ایران نیازمند حل مشکلات گفته شده و برنامه ریزی بلند مدت مسئولینه

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم تولید به موقع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

هزینه های کیفیت

هزینه های کیفیت و اثر آن بر مشتری | (بطور کامل)

هزینه های کیفیت

اثر کیفیت بر کسب و کار و مشتری

 

هزینه کیفیت بر کسب و کار

در مقاله قبلی (برای دیدن مقاله کلیک کنید) آثار هزینه های منفی سازمان به بحث گذاشته شد، تاثیرات مثبتی را هم که از کاهش دادن هزینه های منفی می توانیم بر روی مازاد مالی داشته باشیم بررسی کردیم، هزینه های منفی بر کیفیت سازمان تاثیر می گذارد، این هزینه ها با بخش های مختلف درون سازمانی ارتباط دارند و به دو دسته اصلی تقسیم می گردند:

  1. هزینه های قصور
  2. اشتباهات و هزینه های بازدید و بررسی

 

هزینه های کیفیت

هزینه های منفی از نوع اول- هزینه های قصور / اشتباهات

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت این هزینه ها ناشی از رخداد اشتباهات اولیه هستند، اگر چه نمی توان آنها را حذف کرد، ولی می‌توان تعداد شان را به طور چشمگیری کاهش داد. این هزینه ها، سود ارزشی برای مشتری ندارد، بلکه تاثیر منفی هم بر روی مازاد مالی می گذارند. هزینه های مورد بحث، شامل موارد برشمرده زیر هستند:

  • اسقاطی ها
  • دوباره کاری ها
  • تعمیرات تحت ضمانت
  • مرجوعی ها
  • کالای نامرغوب
  • کالای معدوم
  • کسری ها
  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی
  • طراحی های مجدد
  • تاخیر ها و توقف ها

بر پایه این حوزه ها بود که تام پیترز و چارلز بی هندی اعلان کردند، تا بیش از ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی صرفه جویی های بالقوه وجود دارد. این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که بهبود کیفیت به بخش تولید محدود نمی شود؛ بلکه در حوزه های مدیریتی و اداری نیز این صرفه جویی ها امکان پذیر است.

هزینه های منفی از نوع دوم- هزینه های بازدید و بررسی

این دسته هزینه ها مربوط به فرآیند هایی هستند که برای بررسی صحت کارهای انجام شده طراحی شده اند، آنها را باید حذف کرد. این هزینه ها هیچ منفعت یا ارزشی برای مشتری ندارد و تأثیر منفی بر روی مازاد مالی سازمان می گذارند و عبارتند از از:

  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی

بسیاری از سازمان‌ها با افزایش تعداد بازرسی ها و آزمایشات روی محصول به کیفیت های ضعیف واکنش نشان می دهد. بدین سبب، این سازمان ها نیروی انسانی شاغل در این دوایر را افزایش داده و هزینه های عملیاتی سازمان را بالا میبرند. به طور طبیعی چه کاری در کاهش انتقال خطا ها به مشتری تاثیر مطلوب دارد. البته این کار خطا ها را از بین نمی برد بلکه فقط هزینه ها را افزایش می دهد و در نتیجه مازاد مالی را کاهش داده و خطاها را پنهان می کند.

 

 

حتما بخوانید: ۱۰ اشتباه بزرگ در مدیریت هزینه پروژه

تجزیه و تحلیل علل ریشه ای و رفع عوامل واقعی ضایعات، یگانه راه حل برای رسیدن به کیفیت است.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مجموعه هزینه های عملیاتی و هزینه های منفی، هزینه های کل سازمان را تشکیل می‌دهند. در مثالی که در زیر می آید، سود ۱۰ درصد هزینه‌های کل محاسبه شده است. چالش سازمان آن است که هزینه های منفی را جدا کند به طوری که آنها را بتوان محدود کرد یا کاهش داده و یا از بین برد.  تاثیر کاهش هزینه های منفی بر مازاد مالی سازمان فوری و چشمگیر است.

در مثال زیر کاهش ۵۰ درصدی هزینه های منفی، افزایش ۱۶۰ درصدی مازاد مالی را به دنبال خواهد داشت، این افزایش سود افزایشی معادل دو و نیم برابر بازگشت سرمایه است ست.

این الگو یک ابزار ارتباطی بسیار قوی برای نشان دادن تاثیر نگرش فراگیر بر جای‌ جای سازمان است. مهم است هزینه های منفی به روش کیفی شناسایی و اندازه‌گیری شوند.

راه کاهش و حذف هزینه‌های منفی، اجرای برنامه هزینه های بازدارنده است. این برنامه عبارتند از:

  • آموزش
  • تحصیلات
  • نگه داشت پیشگیرانه
  • بهبود فرایند
  • روش های اثربخش
  • اقدامات اثربخش
  • ممیزی های منظم

از وقوع خطا ها باید از طریق  علل به وجود آورندشان جلوگیری کرد و نه از طریق بازرسی.

علل به وجود آورنده خطا ها

اطمینان می دهد که خطاها دیگر اتفاق نمی افتند.انجام دادن صحیح کار در همان ابتدا هزینه کمتری نسبت به دوباره کاری دارد. فرمولی برای محاسبه هزینه کیفیت (COQ) در زیر آمده است:

هزینه کیفیت= هزینه خطا+ هزینه بازرسی+ هزینه پیشگیری

 غالباً شرایط یا موقعیت ها به وجود آورنده مسائل و مشکلات نیستند؛ بلکه وقوع مسائل و مشکلات، ناشی از واکنش هایمان است.

هزینه آموزش و تحصیل به اندازه هزینه جهل و بی‌توجهی نیست.

عوامل موثر بر کیفیت کسب و کار

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت به طور کلی نگرش کیفیت فراگیر درباره افراد و واکنش های آنان در درون و بیرون نظام کسب و کار است. کارکنان، مسئول اکثر خطا ها هستند. همانند تمام دارایی های نظام کسب و کار، کارکنان نیز به نگهداشت نیازمند می باشند. نگهداشت افراد،  کلیدی برای نگرش کیفیت فراگیر است.

سه عامل عمده تاثیر گذار بر رویکرد کیفیت فراگیر عبارتند از:

  • نگرش
  • برقراری ارتباطات آگاهانه و بهنگام
  • آموزش مستمر و بهبود شایستگی ها

نگرش، به تنهایی مهمترین عامل تاثیرگذار بر کیفیت است. اگر همه افراد سازمان، از بالاترین رده تا پایین ترین سطوح سازمان، نسبت به کیفیت فراگیر تعصب نداشته باشند، توان زنجیره سازمان به اندازه ضعیف ترین حلقه آن خواهد بود.

کیفیت باید برای صدر تا ذیل سازمان تعریف شود. هیئت مدیره، مدیر عامل و همه مدیران ارشد، باید لزوم داشتن نگرش کیفیت فراگیر تعصب داشته باشند. اگر آنان اینگونه نباشند، هنگامی که اوضاع سخت شده و به هم می‌ریزد، علل ریشه ای به وجود آورنده مشکل پیدا نمی شود؛  و فقط تدابیر کوتاه مدت و مقطعی جستجو می گردد.

همانطوریکه میدانیم معرفی نگرش کیفی باید با دقت انجام پذیرد. این خلاصه از مطالعات پرودنشیال کورپوریشن بوده و نشان می‌دهد:

برخی مشکلات که از سال ۱۹۸۹ به این سو رفع گردیده اند، درس هایی هم از آنها گرفته شده است. برای برخی کارکنان، انطباق با فرهنگ جدیدی که حاکم می شود مشکلاتی به وجود آورده و درنتیجه باعث می گردد سازمان را ترک کنند. با هر تغییر درجه ای از مقاومت از طرف افراد به وجود می آید و خیلی مهم است این موضوع توسط مدیریت به طور موثر مورد رسیدگی قرار گیرد. بدیهی است استقرار برنامه مدیریت کیفیت فراگیر در کسب و کاری نوپا ساده تر خواهد بود تا صنعتی که سال های طولانی از استقرار روش ها و وظایف آن سپری شده است.

اجرا و گسترش برنامه تغییر بسیار حیاتی است- ورود خیلی سریع می‌تواند به عدم درک جزئیات بیانجامد و اجرای خیلی آهسته و آرام می‌تواند باعث از دست رفتن شتاب و روند مثبت حرکت آن بشود.

آموزش کارکنان وظیفه ای حساس است و نیازمند توجه به حصول اطمینان از تطابق موضوعات با نیازهای فراگیران است و نباید توانایی های افراد را بالاتر یا پایین تر از حد واقعی ارزیابی کرد. به علاوه زبان مورد استفاده باید معنی دار بوده و با نیازهای ویژه هر یک از واحدها مرتبط باشد.

در شرکت پرودنشیال، تشکیل گروه های کاری متشکل از کارکنان لایه متوسط چندین واحد، مدیران را در یک موقعیت آسیب پذیر قرار داد، به طوری که کارکنان جز  می‌توانستند آنها را مورد سوال قرار داده و با آنان به مجادله برخیزند. بنابراین خیلی مهم است مدیران به خوبی برای نقششان در نظام مدیریت کیفیت فراگیر آماده شوند. اگر تغییر با دقت صورت  نپذیرد، معایب آن امکان دارد  بر مزایایش غلبه کند.

جمله ذیل را مورد توجه قرار داده و در مورد کاربردهایش فکر کنید.

آیا پاسخ مسئله همان راه حل مسئله است؟

مکمل سه عامل اصلی موثر بر کیفیت، عوامل حیاتی بیشماری نظیر موارد اشاره شده در زیر هستند:

  • مشخصات روشن
  • دستورالعمل های معنی دار مناسب
  • نظام ارتباطات عالی در درون و بیرون سازمان
  • استفاده از تجهیزات موثر در سراسر سازمان و نگهداری خوب آنها
  • تحقیق و توسعه اثربخش
  • بازیابی اثربخش
  • کنترلهای مالی اثربخش
  • مدیریت اثربخش مواد

هزینه کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت هنگامی که مشتری با  تامین کننده محصول سر و کار پیدا می کند، مشتری برداشت خاص مورد انتظار خود را از استاندارد کیفیت دارد. اگر استاندارد مورد نظر مشتری تحقق نیابد، تجلی چنین بد اقبالی، یکی از حالات مورد اشاره در زیر خواهد بود:

احساس رنجش خاطر؛

احساس سرخوردگی؛

ناراحتی ناشی از حس فریب خوردگی؛

بی اعتبار شدن برای مشتری، و شک دائمی مشتری برای انتخاب تامین کننده.

این هزینه های منفی همگی  منتج از محصولات بدون کیفیت هستند. متاثر شدن مشتری از محصول غیر کیفی به اینجا ختم نمی شود. مشتریان واقعی با مشتریان بالقوه در تعامل و تماس هستند. بررسی موسسه گالوپ در سال ۱۹۹۲ نشان داد که هر مشتری ناراضی به طور متوسط، حداقل با یازده نفر از آشنایان پیرامون خود مشکلات پیش آمده گفت و گو می کند. شکایات مشتری همواره مرتبط با موضوع کیفیت خدمات یا محصول نیست، بلکه موارد جانبی نظیر: رنگ، بسته بندی و یا کتابچه راهنما است. کیفیت در دید مشتری همواره بیش از کیفیت فیزیکی کالاست. مشتری کیفیت را یک چیز نمی داند، بلکه آن را مجموعه ای از موارد قابل ارائه، نظیر موارد زیر می داند:

  • قابل اعتماد بودن محصول
  • ثبات و تداوم
  • سرعت و مدت تحویل
  • صحت اسناد و مدارک
  • رعایت ادب هنگام پاسخگویی به تلفن
  • ارزش اطلاعات داده شده
  • اعتبار و شهرت
  • نگرش مثبت توسط کارکنان.

همه عوامل یاد شده در بالا، مهم و برخی هم حیاتی هستند. یگانه  راه کشف عوامل حیاتی کیفیت از نظر مشتری، ایجاد شرایطی است که خود مشتری آن را بیان کند.

عوامل موثر بر کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت بررسی هایی که موسسه فروم در آمریکا انجام داده است، نشان می‌دهد بیش از ۴۰ درصد مشتریان، به دلیل ضعف کیفیت نیاز خود را به رقابت می گذارند. ضعف کیفیت می تواند به کالا مرتبط باشد؛ اما در بسیاری موارد ارتباط نامطلوب با مشتری است که سبب از دست رفتن مشتریان می گردد.

برخی شرکت ها متوجه شده اند، مشتریانی که خریدشان را جای دیگر انجام می دهند نه فقط  به شهرت آن ها  صدمه می زنند ( زیرا شایعه‌پراکنی خواهند کرد)، بلکه هزینه هنگفتی را هم برای شرکت ایجاد می‌کنند ( چون جذب مشتری جایگزین پر هزینه است) ست. از این رو، تحت هر شرایطی که لازم است شرکت ها سعی بر حفظ مشتری دارند. گزیده زیر از کتاب ( کیفیت خدمات در سازمان های مهمانپذیر) موضوع فوق را روشن می سازد:

 سازمان هایی که منابع را مبتنی بر رضایت مشتری تخصیص می دهند به احتمال زیاد در بلند مدت سود خواهند برد.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت وقتی که در هر موسسه خدماتی  ارتکاب اشتباه ممکن باشد، روی آوردن به خدمات جبرانی اساسی و الزامی خواهد بود بود. و همکاران ( ۱۹۹۰ ) این موضوع را مورد بحث قرار می دهند، که چگونه بهترین شرکت ها مشتریان منتقد را به وفاداران خود تبدیل می‌کنند. اقدامات جبرانی برای ارائه خدمات جبرانی یک اصل اساسی است و بنابراین باید به عنوان یک بخش  منسجم از راهبرد خدماتی موسسه تلقی گردد. جایگزین کردن یک مشتری پنج برابر نسبت به حفظ او هزینه در بر دارد.

در یک کلوپ پزشکی، هزینه های از دست دادن یک مشتری حداقل ۲۴۰۰ دلار به اضافه هزینه های سرسام آور بازاریابی در ازای به دست آوردن یک مشتری جایگزین است (هارت و همکاران ۱۹۹۰). با توجه به این هزینه ها، شرکت ها باید اقداماتی به عمل آورند که کارکنان مهارت، انگیزه و اختیارات لازم برای ارائه خدمات جبرانی را به عنوان بخش جدایی ناپذیر عملیات خود داشته باشند.

برخی روش های موفق برای ایجاد مهارت های لازم در ارائه خدمات جبرانی می تواند از طریق شبیه سازی شرایط واقعی انجام شود. هتل های سونستا مانور هایی را به عنوان برنامه های دوره ای برای کارکنان جدید به کار می‌برند که موجب تقویت مهارت‌های خدماتی آنها می گردد.

اگر سازمانی بلافاصله به شکایات مشتری و مشکل او پاسخ دهد، بیش از ۸۰ درصد از مشتریان انجام معامله و داد و ستد با آن سازمان را ادامه خواهند داد، اگر شما به طور آنی به مشتری پاسخ دهید، وفاداری او به شما افزایش می یابد. از طریق واکنش سریع، سازمان کیفی پیامی برای مشتری اش می فرستد، بدین مضمون که مشتریان مهم هستند و سازمان به آن ها توجه می کند و این یک پیام بسیار قوی می باشد.

عوامل  اصلی موثر بر کیفیت از دید مشتری عبارتند از:
  • کارکنان بی توجه
  • ضعف آموزشی کارکنان
  • طرز نگرش منفی کارکنان نسبت به مشتری
  • درک متفاوت میان

* آنچه که بنگاه به عنوان نیاز مشتری می‌پندارد با آنچه که مشتری واقعا نیاز دارد.

* کالا یا خدماتی که بنگاه تصور می‌کند ارائه داده و آنچه که مشتری واقعا انتظار دارد با او رفتار شود.

  • عدم وجود فلسفه خدمات مشتری در شرکت
  • ضعف رسیدگی و حل و فصل شکایات مشتریان
  • کارکنان برای ارائه خدمات مناسب قدرت و اختیارات کافی ندارند و باید مجوز و راهنمایی لازم را کسب کنند.
  • رفتار نامطلوب با کارکنان به عنوان مشتریان داخلی.

 

هزینه های مالکیت

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مشتریان به پنج دلیل اصلی با سازمان‌ها سر و کار دارند. این دلایل تحت عنوان خرید شناخته می شوند و می تواند مزیت رقابتی- به شرط آن که محصولی برای مشتری سودمند باشد.

پنج دلیل اصلی که یک مشتری محصول را انتخاب میکند:

  1.  صرفه جویی در هزینه ( انتخاب سوپر مارکت A به جای B)
  2. صرفه جویی در وقت ( انتخاب فروشگاه محلی به جای نزدیک ترین سوپر مارکت)
  3. احساس امنیت ( انتخاب پنجره های دوجداره به جای پنجره های معمولی)
  4. ارتقاء منزلت فردی ( انتخاب یک پیراهن خاص به جای نوع معمولی)
  5. لذت بردن از اوقات فراغت ( انتخاب یک بازی کامپیوتری به جای یک برنامه نرم افزاری)

وقتی مشتری محصولی را میخرد و پولی را پرداخت می کند این فقط شروع یک ارتباط است. مشتری کیفیت محصول را با هزینه مصرفی در طول عمر محصول مقایسه و قضاوت می کند. هزینه خرید یک اتومبیل امکان دارد در ابتدا بهایی باشد که به بنگاه داران اتومبیل پرداخت میشود. هرچند هزینه واقعی اتومبیل قیمت خرید به علاوه هزینه های مرتبط و جانبی نظیر مالیات، خرید بیمه ،هزینه‌های جاری سوخت، روغن و هزینه تعمیرات و نگه داشت است.

ممکن است در برخی مواقع برای خرید اتومبیل ناگزیر به صرف نظر از خرید  چیزی یا انجام کاری شوید که در این صورت هزینه  این چشم پوشی از خرید یا عدم انجام آن کار قسمتی از هزینه مالکیت آن محصول می باشد. شاید به دلیل این که اتومبیلی خریده اید دو سال است ست که به جهت عدم توانایی مالی به خارج از کشور برای تعطیلات سفر نکرده اید و این کار خود بخشی از خرید اتومبیل است بنابراین هزینه واقعی یا هزینه مالکیت فراتر از محاسبات مالی است. هزینه مالکیت با احساسات و از خودگذشتگی سروکار دارد.

لازم است سازمان این عامل را شناسایی کند، زیرا شناخت آن می‌تواند از قدرتمندترین عوامل موثر بر آگاهی از دلیل خرید یا عدم خرید یک محصول باشد .اگر می خواهید موفق بوده و محصول کیفی ارائه دهید باید هزینه واقعی را شناسایی کنید. پی بردن به هزینه مشتری برای تملک محصول می تواند شما را متوجه چگونگی ایجاد افزوده سازد و انتظارات مشتری را افزایش دهد و در نتیجه مشتری را بیش از پیش محتاج تان کند.

هزینه مالکیت هزینه واقعی هر محصول است ست و سازمانی که بهترین ارزش ها را در قالب مالکیت ارائه دهد نسبت به رقبایش جایگاه بالاتری خواهد داشت.

نگاهی مختصر به تاثیر کیفیت

در این فصل روشن شد هزینه کیفیت در بنگاه را می توان به سه طریق شناسایی کرد:

هزینه های خطا: این هزینه ها مربوط به عدم انجام صحیح کار در مرحله اول است.

هزینه های بازرسی: همان هزینه هایی است که برای نظارت بر صحت انجام کار صرف میگردند.

هزینه های پیشگیرانه: این هزینه ها هزینه اقداماتی است ست که به شما کمک می کنند تا در همان مرحله اول کار را بدون نقص انجام دهید. به طور روشن، اداره کردن ماهرانه این گونه هزینه ها به طرز چشمگیری مازاد مالی سازمان را بهبود خواهد بخشید. برای حصول به این صرفه جویی ها سه عامل اصلی بر رویکرد کیفیت فراگیر تاثیر دارند شناسایی گردیدند و تعدادی از عوامل حمایتی نیز فهرست شدند. این ها نشان دهنده مشکلاتی هستند که بر سر راه اجرای رویکرد نظام مند کیفیت وجود دارد. آنها این پیام مهم را رویکرد کیفی یک کار ضربتی بوده و بی انتهاست را تقویت می کند. این یک سفر همیشگی در مسیر بهبود مستمر با اجرای آموزش به عنوان نقطه ثقل است.

طرز نگرش به عنوان یگانه عامل و مهمترین تاثیرگذار بر کیفیت شناسایی شده است.نگرش همانا، نگرش کارکنان به نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری است.

سوالی تحت عنوان – آیا پاسخ به همان راه حل  مسئله است؟- مطرح گردید. امید که به مفهوم سوال اندیشیده باشیم و نتیجه بگیریم که پاسخ ها می تواند فقط تسکین دهنده باشند، در حالی که راه حل ها نیازمند زمان، درک، تجزیه و تحلیل و مباحث آگاهانه همراه با اطلاعات پشتیبانی باشند.

رویکرد کیفیت فراگیر راه حل افزایش مازاد مالی و رشد مستمر در محیط سخت و رقابتی امروزه است. باید متوجه شده باشیم که یک پاسخ یا فرمول ساده برای اجرای رویکرد کیفیت فراگیر در سازمان وجود ندارد. سازمان ها متفاوتند، افراد و نیاز ها با یکدیگر فرق دارند، نگرش ها و انتظارات هم مختلف هستند. این نکته با شناخت تعدادی از موضوعات مربوط به مشتری روشن گردید. احساسات مشتری تاثیر زیادی بر انگیزه او برای مراوده با یک سازمان دارد و ارزش کیفیت بدانگونه که توسط مشتری درک شده است به مراتب از مجموعه اقدامات خاص کیفی بیشتر است.

هزینه واقعی کالای فروخته شده توسط یک سازمان را هزینه مالکیت گویند. فهم هزینه مالکیت برای درک رویکرد فراگیر اهمیت بسزایی دارد.

 

 

 

سیستم آراستگی ۷S

سیستم مدیریت آراستگی (۷S) چیست ؟ | (قسمت سوم)

سیستم آراستگی ۷S

در مطلب قبلی در رابطه با بند سازماندهی زیرساخت ها و اطلاعات مدون صحبت کردیم در ادامه این بحث یعنی نظام آراستگی ۷S به :

  1. ساماندهی شایستگی کارکنان
  2. سواسازی و بازیافت میپردازیم.

سیستم آراستگی ۷S

سامان دهی شایستگی کارکنان

 

عنوان بند
آماده سازی منابع انسانی ۱-۳-۴
نیازسنجی آموزشی ۲-۳-۴
ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی ۳-۳-۴

آماده سازی منابع انسانی

کارکنانی که به صورت مستقیم و غیر مستقیم، کارهای تاثیرگزار بر آراستگی سازمان را عهده دار می باشند، باید بر اساس دانش، مهارت، تجربه و ویژگی های شخصیتی، انتخاب شده وحداقل شایستگی لازم را برای احراز پست سازمانی خود داشته باشند. روند تامین شایستگی کارکنان، باید برای شروع به همکاری و ترفیعات بعدی کارکنان در سازمان، تعیین شده باشد. واگذاری مسئولیت در پست های مختلف سازمانی باید زمانی صورت پذیرد که از توانایی وقابلیت فرد در انجام آن اطمینان حاصل شود.

 

 

مقاله مرتبط برای شما(قسمت دوم این نظام) : نظام آراستگی ۷S

نیازسنجی آموزشی

سازمان باید استاندارد های مهارت، آموزش و قابلیت های شخصی و شخصیتی حرفه ای مختلف مورد نیاز خود را تهیه و یا تدوین کند و نیازسنجی آموزشی کارکنان، بر اساس آنها صورت پذیرد. در نیاز سنجی کارکنان، باید به نیازهای پست سازمانی، نیازهای پست های جایگزین و کار راهه شغلی در سازمان توجه شود.

 

ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی

آموزش های ارائه شده به کارکنان باید با نیازهای سازمان مرتبط بوده و در ایجاد و ارتقای شایستگی کارکنان موثر باشند و موجب بهبود فرهنگ سازمانی شوند. نحوه ارزیابی اثربخشی آموزش های ارائه شده به ویژه از بعد آگاهی کارکنان در سازمان باید درقالب روش اجرایی مدون تعیین شده باشد.

سواسازی و بازیافت

 

عنوان بند
کلیات ۱-۴-۴
سواسازی محیط کار ۲-۴-۴
سواسازی ابزار و وسایل کار ۳-۴-۴
سواسازی تجهیزات و ماشین آلات ۴-۴-۴
سواسازی ضایعات ۵-۴-۴
سواسازی اسناد، مدارک و سوابق ۶-۴-۴
بازیافت و تصفیه ۷-۴-۴

کلیات

در ادامه سیستم آراستگی ۷S سازمان باید مقررات و استاندارد های مشخص و مناسبی را برای سواسازی و دور نمودن اقلام مختلف غیر ضروری ایجاد و برقرار نگهدارد. این مقررات و استانداردها می توانند مرجع برون سازمانی داشته و یا درون سازمانی باشند.جداسازی و پاک سازی اقلام در سازمان باید برای ارتقاء بهره وری سازمان و کسب بهترین نتایج صورت پذیرد. سازمان باید به هنگام سواسازی و تعیین مکان جدید، به پیشگیری از جابه جایی ها و نقل و انتقال های غیر ضروری توجه کند.

 

سواسازی محیط کار

هر یک از محیط های سازمانی باید با هویت و ماموریت معین, تعریف و از یکدیگر مجزا شده باشند. سواسازی محیط های سازمانی می تواند با خط کشی و تابلوگذاری صورت پذیرد. در سواسازی محیط های سازمانی باید به توالی منطقی عملیات و فرآیندها و کاهش نقل و انتقالهای غیر ضروری کارکنان و محصولات توجه شود.

 

سواسازی ابزار و وسایل کار

کلیه وسایل و ابزار کار موجود در محیط سازمانی باید با توجه به میزان نیاز و کاربرد آنها طبقه بندی شده و از یکدیگر مجزا شوند. تخصیص مکان مناسب ثابت، به ابزار نیز از دیگر الزامات این استاندارد است.

 

سواسازی تجهیزات و ماشین آلات

ترتیب و چیدمان تجهیزات و ماشین آلات سازمان باید با توجه به توالی عملیات و فرآیندها صورت گرفته باشد و حریم اختصاصی هر یک از ماشین آلات باید با خط کشی تعیین شده باشد. سازمان باید مراقبت کند تا از حریم اختصاصی ماشین آلات به منظورهای دیگر استفاده نشود. وضعیت تجهیزات و ماشین آلات در زمان های اسقاط و یا ترخیص آنها، سرویس های ادواری و یا تعمیرات، باید به کمک تابلوهای استاندارد شده تعیین شود.

 

سواسازی ضایعات

سازمان باید چگونگی جداسازی و تعیین و تکلیف اقلام و خدمات نامنطبق را به کمک روشاجرایی مدون, تعیین کند.در این روش اجرایی باید نحوه شناسایی, سواسازی، علامت گذاری، بررسی و گزارش دهی به روشنی مشخص شده باشد. تعیین و تکلیف اقلام نامنطبق و ضایعات غیرقابل استفاده باید بخشی از این روش اجرایی باشد.

 

سواسازی اسناد، مدارک و سوابق

سازمان باید برای دسترسی سریع تر به سوابق، از نگهداری و بایگانی اسناد و مدارک غیرضروری پرهیز کند. عملیات سواسازی اسناد و مدارک غیر ضروری باید در دو مرحله, پایان زمان بایگانی جاری و پایان زمان بایگانی راکد هر گروه از سوابق صورت پذیرفته و اسناد غیرضروری به شیوه معین امحاء شوند.

 

بازیافت و تصفیه

سازمان باید با توجه به ملاحظات زیست محیطی و اصل صرفه جویی در مصرف مواد و انرژی، ضایعات حاصله از فعالیت های خود را بازیافت و یا تخلیص و تصفیه کند. در مواردی که تخلیص ویا تصفیه ضایعات، تکلیف قانونی و یا مقرراتی باشد, سازمان باید ضمن رعایت قوانین، سوابق حاصل از عمل به قوانین و مقررات را حفظ و نگهداری کند.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم آراستگی ۷S بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

نظام آراستگی 7S

سیستم مدیریت آراستگی (۷S) چیست ؟ | (قسمت دوم)

نظام آراستگی ۷S

در مطلب قبلی در رابطه با بند سمت گیری رهبری صحبت کردیم در ادامه این بحث یعنی نظام آراستگی ۷S به سازماندهی زیرساخت ها و اطلاعات مدون میپردازیم.

نظام آراستگی 7S

سازمان دهی زیرساخت ها و اطلاعات مدون

 

 

عنوان بند
استانداردهای نظام آراستگی ۱-۲-۴
الزامات قانونی، مقرارت و سایر الزامات درون سازمانی ۲-۲-۴
الزامات مستند سازی ۳-۲-۴
کنترل مستندات ۴-۲-۴
کنترل سوابق ۵-۲-۴
زیرساخت های فیزیکی و محیط سازمان ۶-۲-۴

استانداردهای نظام آراستگی

سازمان باید استانداردهای لازم در خصوص ویژگی های مصادیق مختلف سازمانی نظیر پارکینگ، سرویس های بهداشتی، ارگونومی محیط، میز و صندلی اداری و کارگاهی، تجهیزات اداری، روشنایی محیط کار، ملزومات اداری، تابلوهای راهنمای واحدها و طبقات، نظافت محیط، زیباسازی محیط کار،  فناوری، ارتباطات، حمل و نقل، آلودگی های مجاز زیست محیطی، سطل زباله وسایر مصادیق دیگر و حدود مجاز مواجهه شغلی را فراهم و از آن ها برای آماده سازی و آراستگی محیط کار بهره برداری کند.

 

لیست اصلی استانداردهای ۷S

 

کد استاندارد نام استاندارد توضیحات(مرجع)
۷S-ST-01 استاندارد فضای کاری استاندارد فضا کار ادارات، معاونت توسعه مدیریت وسرمایه انسانی ریاست جمهوری
۷S-ST-02 استاندارد میزکار ISIRI9698-1 و ISIRI9698-2
۷S-ST-03 شاخص کیفیت هوا ۱٫       شاخص کیفیت هوا

۲٫       حدود مجاز مواجه شغلی

۳٫       اصول طراحی محیط کار

۷S-ST-04 استاندارد رنگ لوله ها رنگ لوله های استاندارد

BS1710 و BS4800

۷S-ST-05 استاندارد سطل زباله دبیرخانه هفت سین آراستگی
۷S-ST-06 استادارد پوشه روی میزهای کار دبیرخانه هفت سین آراستگی

 

 

  • استانداردهای مورد استفاده در سازمان باید تعیین کننده حداقل شرایط مورد قبول درسازمان باشند. این استانداردها می توانند در هر یک از گروه های استاندارد بین المللی، منطقه ای، ملی، صنفی یا سازمانی باشند.
  • استانداردهای برون سازمانی باید روزآمد شوند و استانداردهای درون سازمانی باید به صورت دوره ای بازنگری شوند.
  • اگر برای نیازهای سازمان, استاندارد برون سازمانی وجود نداشته باشد, استاندارد سازمانی باید توسط سازمان تدوین شود.

 

الزامات قانونی، مقررات و سایر الزامات درون سازمانی

سازمان باید الزامات قانونی و مقرراتی تعیین شده توسط ذینفعان خود و همچنین قوانین ومقرراتی را که با فعالیت ها, محصولات و خدمات مرتبط با دامنه کاربرد سیستم مدیریت آراستگی مربوط می شوند شناسایی, تهیه و اجرا کند.

مثال: استانداردهای سازمان ملی استاندارد ایران, قوانین و آئین نامه های سازمان حفاظت محیط زیست و اداره کلبهداشت و سازمان کار و امور اجتماعی(و سایر استانداردهای مرتبط از سازمان ها و نهادهای ذیصلاح)

سازمان باید سایر الزمات درون سازمانی را که مرتبط با ماموریت سازمان و کاربرد فرآیندهای آناست, مدون و اجرا کند. (مثال: بخش نامه ها, ابلاغیه ها و سایر مصوبات درون سازمانی ابلاغ شده از طرف مدیریت ارشد.)

 

الزامات مستندسازی

 

سازمان باید فعالیت ها و امور مربوط با سیستم مدیریت آراستگی را با توجه به موارد زیر و به روش های مناسب,مستند سازی و به کارکنان ابلاغ کند.

  • بیانیه های سازمان(خط مشی, چشم انداز و ارزش های سازمانی)
  • نظام نامه سیستم مدیریت(گستره مشمول سیستم, مستندات مرتبط با فرآیندها, روش های اجرایی مدون و/یا ارجاع به آنها)
  • اهداف, برنامه ها و بودجه سازمان
  • استانداردها و مدارک مرتبط با عملیات سازمان
  • مدارک تصریح شده در این استاندارد
  • سایر مدارک مورد نیاز سازمان

 

ساختار مستندات سازمان باید متناسب با سیستم مدیریت بوده و چگونگی ارتباط بین انواع مستندات با یکدیگر را بیان کند.نوع و نام مستندات سازمان بستگی به شرایط سازمان دارد وشامل: نظام نامه, بیانیه, روش اجرایی, دستورالعمل کاری, نمودار, فرم, جداول و یا ترکیبی از آنهامی باشد.

یادآوری:اطلاعات مدون سازمان باید متناسب با گستره کالاها, خدمات و مرزهای سیستم, نوع فعالیت هایسازمان پیچیدگی فرآیندها و شایستگی کارکنان تعیین شوند.این اطلاعات مدون می توانند به صورت های مختلف واسطه های اطلاعاتی تهیه شده باشند.

 

نظام نامه آراستگی

نظام نامه آراستگی باید به منظور تبیین و تعیین گستره نظام و چگونگی برآورده کردن خواسته های آن, تدوین و مطابق با فهرست توزیع نسخ معتبر در اختیار مدیران واحدهای سازمان قرار داده شود. در این نظام نامه باید نحوه انجام فعالیت ها به روش های اجرایی, مقررات و آئین نامه ها و دستورالعمل های کاری ارجاع داده شده باشد.

سازمان باید گستره مستنداتی را که تحت سیستم کنترل و به روز رسانی قرار دارند و چگونگی بازنگری و به روز رسانی آنها را در نظام نامه آراستگی به روشنی مشخص کند.

 

کنترل مستندات

سازمان باید مدارک درون سازمانی و برون سازمانی مورد نیاز برای سیستم مدیریت آراستگی راتحت کنترل قرار دهد تا از اثربخشی سیستم در سازمان اطمینان حاصل شود.

برای کنترل مدارک, باید موارد زیر در قالب روش اجرایی مدون تعیین شود:

  • تعیین نوع و امکان کاربردی و مسئولان تهیه و اجرای مدارک در سازمان
  • چگونگی بررسی, تایید و تصویب مدارک از نظر کفایت قبل از صدور و بازنگری و روزآمدی آنها
  • حصول اطمینان از این که مدارک و فهرست آن برای استفاده کاربران و با توجه به شرایط آنها تهیه و دردسترس می باشند.
  • حصول اطمینان از این که الزامات قانونی و مقرراتی و مدارکی که منشاء بیرونی دارند و نیز سایر الزامات درون سازمانی, مشخص هستند و توزیع آنها تحت کنترل قرار دارد.
  • پیشگیری از استفاده ناخواسته از مدارک منسوخ شده و شناسایی آنها به نحو مناسب در صورتی که این نوع مدارک برای هر منظوری نگهداری می شوند.

 

کنترل سوابق

سوابق باید به منظور فراهم نمودن شواهدی دال بر انطباق با الزامات و اجرای موثر سیستممدیریت آراستگی, کنترل شوند.

در کنترل سوابق باید موارد زیر در قالب روش اجرایی مدون, ایجاد و برقرار شود:

  • خوانا بودن
  • امکان بازیابی و دسترسی مناسب
  • قابلیت شناسایی و ردیابی
  • چگونگی بایگانی
  • چگونگی حفاظت سوابق
  • مدت زمان نگهداری و شیوه امحای آن ها
  • فرد یا افراد مسئول کنترل
  • محل نگهداری

 

باید نحوه تعیین تکلیف سوابق(به هر صورت از واسطه های اطلاعاتی) پس از مدت زمان نگهداری در بایگانی جاری یا بایگانی راکد, توسط سازمان مشخص و اجرا شود.توصیه می شودروش های نگهداری و مدیریت سوابق, حداقل حجم و مقدار سوابق را شامل, و متناسب با الزاماتقانونی کنترل شود.

 

زیر ساخت های فیزیکی و محیط سازمان

زیرساخت ها

سازمان باید زیرساخت های فیزیکی مورد نیاز را تعیین، فراهم و ایجاد کند.این موارد باید به گونه ای سازمان دهی شوند که امکان ایجاد شرایط محیطی مناسب برای اجرای فعالیت های سازمان(از جمله تحقق فرآیندها)را فراهم کنند.در صورت نیاز به ایجاد، تغییر و توسعه ساختمان ها، این امور باید به گونه ای انجام شوند که ضمن دارا بودن حداقل شرایط و امکانات مورد نیاز(طبق استانداردهای مربوطه)ارتباط مناسب بین فرآیندها را فراهم کنند.

ساختمان ها باید دارای نام و نقشه راهنما باشند و برای دسترسی مناسب به قسمت های مختلف، باید راه های ورود و خروج عادی و اضطراری آنها به درستی طراحی و احداث شده باشند.طراحی و معماری ساختمان ها باید با توجه به شرایط آب و هوایی،  فرهنگ و سایر شرایط منطقه ای باشند و نیز ملاحظات تعامل فرآیندهای سازمان و مدیریت زیست محیطی در آنهارعایت شوند.کلیه اقدامات باید با استناد به الزامات قانونی و مقرراتی و ملاحظه آنها انجام شوند.

 

محیط کار سازمانی

  • سازمان باید ملاحظات زیر را بر اساس ماموریت و نوع فعالیت خود, درباره عوامل انسانی و فیزیکی مورد نیاز در محیط کار خود مورد توجه قرار دهد:
  • فراهم آوردن امکانات مناسب پشتیبانی از قبیل توقف گاه,انبار و تجهیزات اطفای حریق و سایر نیازهای فضای عمومی
  • ایجاد امکانات بهداشتی از قبیل سرویس های بهداشتی, رخت کن ها و ظروف تفکیک زباله و مکان انباشت پسماند به صورت تفکیک شده
  • امکانات و فضاهای لازم برای جمع آوری و انتقال فاضلاب
  • ایجاد و نگهداری فضای سبز مناسب

سازمان در ایجاد و نگهداری محیط خود باید با توجه به اولویت ها از روش های استاندارد شده استفاده کند و یا درصورت نیاز روش ها و استاندارد های سازمانی مورد نیاز را تدوین و لحاظ کند.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره نظام آراستگی ۷S بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

سیستم مدیریت آراستگی (۷S) چیست ؟(قسمت اول)

سیستم مدیریت آراستگی (۷S)

 

سیستم مدیریت آراستگی 7S

 

مطلبی که برای شما مفید است : ۵S چیست

سیستم ها، مدل ها و استاندارد ها در سازمان ها

شرایط گذشته:
  • مدیران سازمان ها انتخاب خود را بر مبنای تبلیغات و تاثیرات مقطعی استانداردها قرار دادند.
  • مشاوران اقدامات خود را بر مبنای منافع خود در حوزه کسب و کار انجام دادند.
  • سازمان ها در انتخاب راهی برای ارتقاء کیفیت و بهره وری بلاتکلیف بودند.
شرایط حال:
  • مدیران سازمان ها، سیستم زده و استاندارد زده شده اند.
  • مشاوران نقش و جایگاه خود را از دست داده اند.
  • سازمان ها در انتخاب مسیر خود همچنان سرگردانند.
شرایط آینده:
  • سازمان ها در ایجاد زیرساخت ها و دست یابی به بهره وری، مسیر خود را خواهند یافت.
  • مدیران سازمان ها به انتقال صحیح و اجرای موثر استاندارد ها، باور پیدا خواهند کرد.
  • مشاوران حرفه ای در حرفه خود به درستی و به نفع سازمان ها فعالیت خواهند کرد.

 

اصول ۵S اصول ۷S
۱- سوا کردن(جداسازی) ۱- سمت گیری رهبری(برای آراستگی سازمانی)
۲- سامان دادن(تعیین تکلیف,انتقال,چیدمان) ۲- سازمان دهی زیر ساخت ها و اطلاعات مدون
۳- پاکیزگی ۳- سامان دهی شایستگی کارکنان
۴- استاندارد سازی ۴- سواسازی و بازیافت
۵- آموزش ۵- سامان دهی محیط کار
۶- سترون سازی و پاکیزگی
۷- سلسله مراتب بهبود

 

مقدمه

نظم و ترتیب در هر سازمان، اعم از بخش خصوصی یا دولتی، تولیدی یا خدماتی، مهمترین واصلی ترین نیاز برای شکل گیری سازمان و استمرار فعالیت صحیح و بهره ور آن است.این مهم باید بر اساس مرجع رسمی و یا الگوی قابل اطمینانی، قابل اجرا و متعاقب آن، قابل ارزیابی باشد.فرهنگ و تمدن، خود مرجع بسیار مهم و ارزشمندی در طی قرن های متمادیبرای همه ملت ها بوده است.

با مطالعه آداب و رسوم و فرهنگ غنی هزاران ساله ایران مشاهده می شود که بسیاری از تکنیک ها و مدل های وارداتی وام گرفته شده از سایرکشورها در سال های بسیار دور، به صورت کاملا نظام مندی توسط ایرانیان، طراحی و اجراشده اند…

و متاسفانه به جای حفظ و توسعه آنها در فرهنگ بومی و ترویج آنها، نسخه های جدید ازسایر کشورها اقتباس شده است تا نشان داده شود که اقدامات انجام شده در دیگر کشورها,باعث موفقیت آنها بوده است و باید از آنها کپی برداری و پیروی شود و از این روست که گاه موضوع جدیدی برای افراد یا گروه هایی، وسیله کسب و کار قرار گرفته و در نهایت هیچ دستاورد مناسبی هم به دنبال نداشته است.

در حالی که ایرانیان از هزاران سال قبل, ازاصول و قواعد مهم اجتماعی برای استاندارد کردن, تبعیت می کردند، اکنون تکنیک ابتدایی موسوم به ۵S از کشور ژاپن الگوبرداری شده و به روش های مختلف(و اغلب نادرست) به مرحله اجرا گذاشته می شود.

هدف و دامنه کاربرد

هدف از تدوین این استاندارد, تعیین الزامات برای استقرار سیستم مدیریت آراستگی است.در این استاندارد, با در نظر گرفتن اصول و ساختارهای سازمان دهی, استاندارد سازی، طبقه بندی و زیبا سازی محیط, شرایط لازم برای تحقق اصول و موارد فوق الذکر فراهم شدهاست.این استاندارد در صدد یاری رسانی به سازمان ها برای دستیابی به آراستگی و به تبع آن جلوگیری از اتلاف منابع ملی است.

این استاندارد برای کلیه سازمان ها، اعم از تولیدی و خدماتی، صرف نظر از نوع و اندازهکاربرد دارد و به گونه ای تدوین شده است که همه الزامات آن برای کلیه سازمان ها می تواند مورد استفاده قرار بگیرد.

الزامات سیستم مدیریت آراستگی

  • سازمان باید سیستم مدیریت آراستگی خود را بر اساس الزامات این استاندارد, ایجاد,مستند و نگهداری نموده و آن را بهبود بخشد.
  • سازمان باید به منظور تداوم اثر بخشی سیستم مدیریت آراستگی، با استفاده از شاخصهای اندازه گیری و معیار پذیرش تعیین شده و با روش های اندازه گیری مناسب، کنترلهای لازم را اعمال کند.
  • سازمان باید از در دسترس بودن منابع کافی برای اجرای اهداف و برنامه های اجرایی و پشتیبانی از آن ها اطمینان حاصل کند.

 

سمت گیری رهبری

 

عنوان بند
تعهد مدیریت ۱-۱-۴
نماینده مدیریت ۲-۱-۴
بیانیه های سازمانی ۳-۱-۴
طرح ریزی نظام آراستگی ۴-۱-۴
اهداف و برنامه ها ۵-۱-۴
تخصیص بودجه ۶-۱-۴

 

تعهد مدیریت

مدیریت ارشد سازمان باید شواهدی مبنی بر تعهد خود به طرح ریزی, استقرار, نگهداری و بهبودنظام مدیریت آراستگی سازمان فراهم کند.تعهد مدیریت ارشد باید در قالب اقدامات اجرایی ومشارکت فعال در امور سازمان بوده و حداقل شامل موارد زیر باشد:

  • حصول اطمینان از تدوین خط مشی آراستگی برای تعیین مقاصد, سیاست ها و جهت گیری های کلی سازمان
  • تکلیف به طرح ریزی گسترده سیستم و برپائی آن, اهداف, برنامه ها و بودجه سازمان
  • تعیین روش های ایجاد رقابت سالم و سازنده درون/برون سازمانی برای ارتقاء وضعیت سازمان از نظر آراستگی
  • شناسایی, تدوین, بروز رسانی و جاری سازی استانداردهای مرتبط با سازمان در همه ابعاد مورد نیاز و تعیین الزامات قانونی و مقرراتی و سایر الزامات درون سازمانی
  • تعیین و تامین شرایط محیطی مناسب

نماینده مدیریت

مدیریت ارشد باید یکی از مدیران سازمان را بعنوان نماینده مدیریت منصوب کند که صرف نظراز سایر مسئولیت های خود، دارای مسئولیت ها و اختیاراتی شامل موارد زیر باشد:

  • حصول اطمینان از اینکه فضاهای فیزیکی سازمان از شرایط لازم برای تحقق نظام آراستگی برخوردار می باشند
  • گزارش دهی به مدیریت ارشد در مورد عملکرد سیستم مدیریت آراستگی و هرگونه نیاز به بهبود
  • حصول اطمینان از رقابت سازنده درون سازمانی و برون سازمانی برای رشد و توسعه واحدها, فرآیندها و کارکنان
  •  ارزیابی و حصول اطمینان از اثربخشی سیستم مدیریت و بهبود مداوم آن

نماینده مدیریت باید حداقل دارای ویژگیهای زیر باشد:

  • دارای تحصیلات، تجربه و توانایی مدیریتی متناسب با شرایط سازمان و کارکنان آن باشد.
  • در بین کارکنان سازمان از مقبولیت و محبوبیت برخوردار باشد.
  • از سازمان و فرآیندهای سازمانی شناخت کافی داشته باشد.

بیانیه های سازمانی

کلیه بیانیه های سازمانی باید تدوین, تصویب, انتشار عمومی و درک شده باشند و از تحقق محتوای این بیانیه ها در سازمان اطمینان حاصل شود.

بیانیه خط مشی

سازمان باید خط مشی آراستگی خود را در قالب بیانیه ای معین به روشنی تعریف و تصویبو در آن به اهداف سازمانی مرتبط با آراستگی و راه های رسیدن به آن اشاره کند.

بیانیه چشم انداز

سازمان باید چشم انداز مطلوب خود از آراستگی را به گونه ای تعریف کند که در آن بیانیه,تصویر آتی و سمت و سوی حرکت سازمان به روشنی تعیین شده باشد.فرصت های پیشروی سازمان و روش های بهره گیری از آنها می تواند بخشی از این بیانیه باشد.

برای همگانی کردن ارزش های سازمانی و به کار بستن آنها در فعالیت ها و تصمیم گیری ها,سازمان باید ارزش های مورد نظر خود را در قالب بیانیه ای به وضوح تشریح کند.ارزش های سازمانی ممکن است برگرفته از قوانین, مقررات و سنت های فرهنگی باشند که اقبال عمومی یافته اند.

 

طرح ریزی نظام آراستگی

سازمان باید با توجه به گستره تعیین شده, سیستم مدیریت آراستگی مناسب خود راطرح ریزی کند. برون داد این طرح ریزی ها باید به گونه ای باشد که منابع مختلف وزیرساخت های لازم برای برپایی, حفظ و بهبود سیستم در آن به روشنی قابل مشاهده وصحه گذاری باشد.

 

اهداف و برنامه ها

اهداف کلان و خرد

اهداف مرتبط با آراستگی سازمان باید در چارچوب خط مشی آراستگی بوده و با توجه بهچشم انداز و ارزش های سازمان و فرآیندهای آن تعیین شده باشند.

اهداف سازمان باید با توجه به موارد زیر تدوین شود:

  • به صورت واقعی, قابل دستیابی, زمان بندی شده, مشخص و قابل اندازه گیری باشند.
  • در راستای تحقق استانداردها, الزامات قانونی و مقرراتی و سایر الزامات درون سازمانی باشند.
  • اهداف با فرآیندها و صاحبان فرآیندها ارتباط داشته باشند.
  • به صورت دوره ای و بر اساس نتایج پایش برنامه های سازمان,اندازه گیری و در صورت نیاز بازنگری شوند.

برنامه های اجرایی نظام آراستگی

سازمان باید اقداماتی را که برای دستیابی به هدف معین, نیازمند منابع و زمان هستند, درقالب برنامه های اجرایی مدون کرده, اجرا و برقرار نگهدارد.

برنامه های سازمان باید:

  • به هدف(های)خاص مرتبط باشند.
  • ملاحظات مربوط به منابع انسانی, فناوری, عملیاتی, مالی و بازرگانی را در برگیرند.
  • دارای بودجه خاص و مصوب باشند.
  • به صورت دوره ای پایش و با توجه به نتایج این پایش ها, مورد بازنگری قرار گیرد.

تخصیص بودجه

سازمان باید ابتدای هر سال مالی، بودجه مورد نیاز خود را برای اجرای برنامه ها, تحقق استاندارد و الزامات قانونی و مقرراتی و سایر الزامات درون سازمانی، تهیه و تنظیم کند.تامین اعتبار برای تامین منابع مرتبط با بودجه و اولویت گذاری تخصیص مصارف، باید بر مبنای اهدافو برنامه ها انجام شود. بودجه سازمان باید:

  • بر اساس برنامه های مدون، نیازهای سازمان و در قالب منابع و مصارف تعیین شود.
  • قبل از شروع هر سال مالی، بر اساس پیش بینی منابع تعیین شود و با توجه به حوزه های مصرف، تدوین، تصویب و ابلاغ شود.
  • کلیه اقدامات مرتبط با اجرای سیستم مدیریت آراستگی سازمان را که نیاز به بودجه دارند، در برگیرد و براساس اولویت های تعیین شده تخصیص داده شود.
  • کنترل تامین و مصرف بودجه، در مقاطع مشخص و با روش های معین انجام و گزارش شود.
  • بر اساس کنترل های انجام شده، بازنگری شود.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم مدیریت آراستگی ۷S بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

مهندسي ارزش

مهندسی ارزش چیست ؟ | (صفرتا صد این مفهوم)

مهندسی ارزش چیست

 

 

چکیده :مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مدیریتی است که در دهه های اخیـر مـورد استفاده قرار گرفته است و عبارتـست از مجموعـه تکنیکهـای سیـستماتیک و کاربردی که برای تشخیص کارکرد یک محصول/خدمت و  تولید/ایجاد آن کارکرد بـا حـداقل هزینـه بگونه ای که جنبه های کیفی سیـستم از قبیـل ایمنـی و قابلیـت اطمینـان و نیز عمـر مفید سیستم حفظ  شود، بکار مـی رود و شـرایط را بـرای ذهـن متخصـصین بـه منظـور ایجاد ایده های بکر و باارزش و نیز خلاقیت در راستای اصلاح سیستم فراهم می آند.

در اینجا علاوه ب ر معرفی کلی مهندسی ارزش مراحل آن و مقایسه آن مراحل با مراحل حل مساله به صورت خلاقانه شرح داده می  شود. همچنین معرفـی تکنیکهـای خلاقیت و پیشنهاداتی در راستای افزایش خلاقیت در مهندسی ارزش شرح داده مـی شود. در پایان یک چارچوب کلی در فرایند مهندسی ارزش ارائه می شود.

 

مقدمه

در دنیای امروز رقابت بسیار زیاد بوده و تجارت به سمت جهانی شدن پـیش مـی رود و این تلاش مضاعف برای بهبود عملکرد به عنـوان شـاخص اصـلی مزیـت رقـابتی را مـی طلبد. این بهبود عملکرد ممکن است ازطریق قیمت مناسـب و کیفیـت بـالا و … بوجـود آید. ذآر این نکته هم ضروری است که هیچ شرکت یا سـازمانی نمـی توانـد خـود را از این بازار رقابتی جدا نماید. برای موفقیت در این بازار رقابتی برنامه ریـزی دقیـق در امـر طراحی و تولید و عرضه کالاها/خدمات بسیار مهم است.

 

تعریف مهندسی ارزش

Lawrance D.Miles ابداع کننده مهندسی ارزش، آنرا به صورت زیر تعریف می آند:

“آنالیز ارزش یک روش خلاق و سازمان یافته است که هدف آن شناسایی هزینـه هـای غیرضروری  است. هزینه هایی که کیفیت، کارایی و طول عمر محصول را افزایش نمـی دهند، به چشم نمی آیند و مورد علاقه مشتری نیز نیستند. ”

 

انجمن مهندسی ارزش آمریکا مهندسی ارزش را به صورت زیر تعریف می آنند:

“مهندسی ارزش مجموعه تکنیکهای سیستماتیک و کاربردی است که بـرای تـشخیص کارکرد یک محصول/خدمت و تولید/ایجاد آن کارکرد با حداقل هزینه بکار می رود.”

 

مهندسی ارزش که گاهی آنرا بـا عنـاوینی نظیـر متـدولوژی یـا روش شناسـی ارزش و آنالیز ارزش نیز بیان می کنند، یک آوشش سـازمان یافتـه و سیـستماتیک بـرای تحلیـل عملکردهای یک سیستم به منظور رسیدن به عملکردهای واقعی سیستم بـا کمتـرین هزینه ممکن می باشد.

متدلوژی سیستماتیکی که در اجرای  job plan مربوط به مهندسـی ارزش بکـار گرفتـه مـیشود مبتنی بر رویکرد حل مـساله به صورت خلاقانه میباشد. در حقیقت مهندسی ارزش در قالب job plan خود به صورت سیستماتیک و مرحله به مرحلـه تـیم مهندسی ارزش را برای مرحله ایده آفرینی و خلاقیت آماده می آند و با در نظر گـرفتن جنبه های روانشناختی مربوط به خلاقیت در بطن این متدولوژی شـرایط مـساعد بـرای بروز ایده های ارزشمند در راسـتای اصـلاح سیـستم و ارتقـای ارزش آن را فـراهم مـی سازد. پس اساس مهندسی ارزش همان خلاقیـت اسـت و همـه فعالیتهـا در راسـتای ایجاد شرایط مساعد برای اعضای تیم جهت خلاقیت و سـیال سـازی  هـر چـه بیـشتر ذهن متخصصین در آفرینش ایده های اصلاحی برای طراحی سیستم می باشد. البتـه خلاقیت مطرح شده در اینجا خلاقیت آگاهانه و هدفمند است.

روشهای مختلفی بـرای گردآوری راه حلهای ممکن وجود دارد که هر کدام در شرایط خاص خود کاربرد دارد ولـی در حالت کلی بهتر است از ساده تـرین روش شـروع شـود  و کم کم کار بـا روشـهای پیچیده تر ادامه یابد. ساده ترین روش، جمع آوری ایده های موجود قبلی از روی اسناد یا افراد یا از طریق پرسشنامه است. اگر این روش های ساده پاسخگو نبود باید تکنیکهای ایجاد ایده جدید بکار گرفته شود. همه ایـن تکنیکهـا بـرای دور کردن تفکـرات منفی و اغلب شکوفا نمودن محیطهای غیر حرفه ای با تحریک تفکرات سازنده طراحـی شده اند.

 

دو نکته اساسی در این فرایند باید مورد توجه واقع شود:

  1. در مرحله تولید ایده باید آاملا بی غرض بوده و پیش داوری انجام نشود.
  2.  همه راه حلهای ممکن حتی آنها آه ظاهرا غیـر عملـی انـد بایـد در  نظـر گرفتـه شوند.

 

فرایند مهندسی ارزش/فرایند حل مساله به صورت خلاقانه

بر اساس نظر Blyth  و Woodware  مراحل مهندسی ارزش به صورت زیر است:

  1. جمع آوری اطلاعات
  2. یافتن ایده های خلاقانه
  3. تجزیه و تحلیل راه حلهای ارائه شده و انتخاب راه حل نهایی
  4. آزمون آزمایشی راه حل نهایی
  5. اجرا
  6. بررسی نتایج و انجام اصلاحات لازم

 

بر اسـاس روش پیـشنهادی Alex Osborn در دهـه ١٩٣٠ فراینـد حـل مـساله بـه روش خلاقانه به صورت زیر است :

  1. تعریف مساله
  2. جمع آوری اطلاعات
  3. ارزیابی داده های جمع آوری شده
  4. تولید راه حلهای جایگزین
  5. ترآیب داده ها و اطلاعات
  6. نظریه پردازی
  7. ارزیابی نظریه های مطرح شده

علی رغم وجود تفاوت ظاهری در تعداد مراحل متدلوژی ارزش و  فرایند حـل مـساله بـه صورت خلاقانه با اندک توجه به محتوای مراحل به وضوح می توان شـباهات بـسیار بـین آنها را مشاهده کرد و ایـن همـان مطلبـی را نـشان مـی دهـد که در قـسمت “تعریـف مهندسی ارزش ” در این مقاله به آن اشاره  شده. پس مهندسـی ارزش همـان  فراینـد خلاقیت آگاهانه و هدفمند است.

 

مفهوم خلاقیت

خلاقیت به عنوان یک نیاز عالی بـشر در همـه ابعـاد زنـدگی او مطـرح اسـت و تحـولات اساسی در فکر و اندیشه انسان را گویند که در بر گیرنده یک توانایی در           تبـدیل عوامـل قبلی و تجربه های پیشین به روشهای جدید می باشد. خلاقیت بسته به منظـر افـراد متفاوت است ولی یک معنی کلی می توان برای آن ذکر کرد و آن اینکه خلاقیت ترکیب و تلفیق تجارب و دانش گذشته در قالب ایده ای نو را می گویند.

Guilford  در سال ۱۹۵۰ خلاقیت را با تفکر واگرا (یافتن راههای جدید برای حل مسائل) نه تفکر همگرا (یافتن جواب نهایی دقیق) تعریف آرد.

از دیدگاه روانشناسی، خلاقیت توانایی نگریستن به محیط از یک منظر نو و غیر متعارف به وسیله شهودگرایی از منابع ناشناخته تعریف شده است.

آفرینندگی را می توان به تواناییهای ذهنی که منجـر بـه تولیـد آثـار خـلاق مـی شـوند توصیف کرد. مهمترین ویژگی همان طور که Guilford تعریف کرده، تفکر واگراست.

ویژگیهای متعددی برای افراد خلاق ذآر می شود مانند:

  • عدم علاقه به انجام کارهای روزمره و تکراری
  •  توانایی فکر آردن به جنبه های مختلف کار در یک لحظه
  • ایجاد نشاط در خویشتن
  • فراتر رفتن از انجام تکالیف محولهتلاش در انجام کارها با روشهای جدید و غیر متعارف عدم نگرانی از متفاوت بودن از سایرین پافشاری در انجام کارها درک سریع و صریح روابط داشتن قدرت تخیل بالا ریسک پذیری بالا ظرفیت بالا در تحمل ناملایمات  شجاعت در پذیرش خطاهای خود  وقت شناسی واقع بینی قدرت تجسم آینده و برنامه ریزی بلند پروازانه

تکنیک های خلاقیت و نوآوری

برای اینکه خلاقیتی ایجاد و پرورش یابد، علاوه بر اینکه فنون و تکنیکهـایی رعایـت مـی شود، باید  زمینه ایجاد و پرورش  آن به صورت گروهی و فردی مساعد شود.ابعـاد فنـی شرط لازم و کافی قضیه است که اینجا به برخی از آن تکنیکها اشاره می شود:

Brain Storming(یورش فکری)

یورش فکری در واژه نامه بین المللی Webster به صورت زیر تعریف شده:

“ایجاد یک تکنیک گردهم آیی آه از  طریق آن گروهی تلاش می آنند راه حلی برای یـک مساله بخصوص با انباشتن تمام ایـده هـایی آـه در آن واحـد بوسـیله اعـضا ارائـه مـی گردد بیابند.”

در این تکنیک تمام شرآت آنندگان به یافتن ایده در محیطی خالی از عوامل بـاز دارنـده  هدایت می شوند و همین محیط آزاد منجر به یافتن  ایده های خارق العاده مـی شـود. به این شکل زنجیره های عادت شکسته شده و ایده ها بدون آنکـه بـه وسـیله تجـارب گذشته محکوم شوند، آزادانه به جریان می افتند. در این تکنیـک چهـار قـانون اساسـی وجود دارد :

  1. انتقاد ممنوع است.
  2. هرچه ایده ها جسورانه تر و خارج از ذهن تر باشد باارزشتر است.
  3. هر چه ایده های بیشتری مطـرح شـود احتمـال یـافتن ایـده مناسـب و ایـده آل بیشتر است.
  4. علاوه بر ایده دادن توسط هر  شخص، او باید بتواند ایده های دیگـران را بـه ایـده های بهتر و کاراتر تبدیل نموده و یا اینکه چنـد ایـده را بـا هـم ترکیب و بـه ایـده های دیگری تبدیل کند.

یورش فکری گروهی برای مسایلی که اساسا به یـافتن ایـده بـستگی دارنـد مناسـب است و برای مسایلی که بـه داوری و قـضاوت نیـاز دارنـد مناسـب نمـیباشـد. تجربـه نشان داده که یک هیات ایده آل باید از ١٢ نفر که معمولا شـامل یک سرپرسـت و یـک معاون وپنج عضو دائمی و در حدود پنج نفر مهمان می باشد تشکیل شده باشد.

معمولا ٢٠ تا ۴۵ دقیقه بهترین زمان برای این جلسه است. چنانچه بـیش از ایـن زمـان نیاز باشد بهتر است مساله به بخشهای کوچکتری تقسیم شود که بتوان هـر کدام را در یک جلسه ۴۵  دقیقه ای مورد بررسی قرار داد.

اگر مـدت جلـسه بـیش از حـد کوتـاه باشد افراد شرکت کننده به ارایه ایده های سطحی و بدیهی روی مـی آورنـد. معمـولا در مراحل بعدی است که شرکت کنندگان ایده های نسبتا منحصر به فرد خـود را ارایـه می دهند.

دکتر Alex Osborn بنیانگذار این تکنیک معتقد اسـت که بـا وجـود محاسن فـراوان ایـن تکنیک ارایه ایده به صورت فردی معمولا بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد و بـه همـان اندازه نیز اثرگذار می باشد.

 

صورت تطبیقی Scamper(سوالات ایده برانگیز)

 

صورتهای تطبیقی را می توان به عنوان مکمل در آموزش چهار قانون یورش  فکـری بکـار برد. یکی از این صورتها Bob Ebrel است که آنرا می توان به صورت زیر خلاصه کرد :

Substitute– چه فردی را می توان جـایگزین فـرد حاضـرکرد؟ چـه چیـزی؟ چـه فرایندی؟

Adapt – چه ایده دیگری مثل ایده های موجود می توان پیشنهاد آرد؟

Modify –  تغییر شکل – تغییر اندازه

Magnify – چه فرایندی را بیافزاییم ؟

Put to other uses – راههای جدید استفاده به صورت فعلی؟ کاربردهـای دیگـر در صورت تغییرات؟

Eliminate – چه چیزی را حذف آنیم؟ از آجا به چند بخش تقسیم آنیم؟

Rearrange – الگوهای دیگر – جابجایی اجزای موجود

 

تکنیک Delphi

در  تکنیکهایی مثل یورش فکری هنگـامی که افـراد روبـروی هـم قـرار مـی گیرنـد و بـه اصطلاح چشمشان به چشم یکدیگر می افتد دچار رودربایسی شده و این مانع از ابراز صریح و واقعی عقاید می شود.

در تکنیک Delphi که بوسیله محققین سازمان Rand بوجود آمـده  اسـت، سـعی شـده ضمن اینکه اعضای  گروه از عقاید یکدیگر آگاه می شوند در این شـرایط قـرار  نگیرنـد. در این تکنیک افراد دور یک میز جمع نمی شوند و رویارویی مستقیمی صورت نمی گیرد.

 

مراحل تکنیک  Delphi:

  1. هر یک از اعضای گروه بطور مـستقل و آـاملا مخفیانـه عقیـده و راه حـل خـود را می نویسد.
  2. نظرات کتبی بـه مرکز ارسـال شـده و در آنجـا نظـرات جمـع آوری و بـرای همـه ارسال می شود.
  3. هر عضو درباره ایده های دیگران اظهار نظر کرده و ایـده هـای جدیـد ناشی از مطالعه نظرات دیگران را به مرکز ارسال می نماید.
  4. تکرار مراحل ٢ و٣ تا حصول نتیجه نهایی.

تکنیک  Nominal Group

این تکنیک در صنعت رواج یافته است. در این تکنیک افراد مجاز نیستند با یکدیگر تماس برقرار آنند و گروه فقط ظاهرا وجود دارد.

 مراحل تکنیک Nominal Group:

  1. اعضای گروه روبروی یکدیگر و دور یک میز جمع مـی شـوند و مـساله بـه صـورت کتبی به هر آدام از آنها داده می شود و اعضا باید در سکوت، مستقلا و بـدون مشورت با یکدیگر عقاید خود را بنویسند.
  2. هر یک از اعضا به نوبت عقیده خود را بـه گـروه ارایـه مـی آننـد و بحـث پـیش از ارایه نظر همه اعضا شروع نخواهد شد.
  3. عقاید در گروه به بحث گزارده می شود تا مفاهیم نظـرات بـرای همگان آشـکار شود.
  4. هر یک از اعضا بطور مستقل عقاید را رتبه بندی می آند.
  5. تصمیم نهایی آن تصمیمی اسـت که بیـشترین امتیـاز را از اعـضا بدست آورده است.

 تکنیک Speculative excursion (گردش تخیلی)

 

بررسیهای روانشناسی به نـام(۱۹۶۱)  Goordon نـشان مـی دهـد که ذهـن افـراد بـه هنگام ابراز خلاقیت در یک حالت خاص روانی اسـت و چنانچـه مـا بتـوانیم آن شـرایط را ایجاد نماییم خلاقیت بوجود خواهد آمد. اگر در گروههای ایجاد خلاقیت اعـضای گـروه از طریق بکارگیری یک جریان تمثیلی بـه گردشـی خیـالی بـرده شـوند ایـده هـا و نظـرات بدیعی بوجود خواهد آمد، چرا که در این گردش خیالی ذهن افراد به نکاتی نو که هـدف جلسه خلاقیت است می رسد و روابط تازه ای بین پدیده ها می یابد.

در جلسات خلاقیت تعداد اعضا ۶ تا ٨ نفر می باشد. یک نفر رهبـر جلـسه بـوده و ایـده های اعضا را ثبت میکند. او در عین حال با طـرح اسـتعاره هـا و تمثیلهـا کار تخیـل را برای اعضا آسان می نماید. در این جلسات یک نفر مـشتری حـضور داردکه مـشکل را مطرح ساخته و ایده ها را نقد کرده و آنها را پذیرفته یا رد می کند.

تکنیک Bionics(الگو برداری از طبیعت)

یکی از تکنیک های خلاقیت که در ابداعات فنی کاربرد دارد تقلید از طبیعت است. نوآوری های در زمینه علم ارتباطات و کنترل، برنامه ریزی کامپیوتر و هوش مصنوعی همه با الگو برداری از مغز انسان انجام شده اند.

چارچوب کلی فرایند مهندسی ارزش

مراحل اصلی:

  1. آگاهی از هدف مهندسی ارزش
  2. جمع آوری اطلاعات
  3. تجزیه و تحلیل آارآرد–هزینه
  4. یافتن راه حلهای خلاقانه
  5. ارزیابی و انتخاب راه حل مناسب
  6. اجرا

آگاهی از هدف مهندسی ارزش:

مهندسی ارزش بطور حتم در یکی از شرایط زیر مورد نیاز خواهد بود:

  • تغییر در اهداف استراتژیک سازمان
  • تحولات تکنولوژی
  • نیاز ها و خواستهای جدید مشتریان
  • ایده های جدید خدمت

باید بطـور دقیـق مـشخص آنـیم آـه چـه خـدمتی مـی خـواهیم انجـام دهـیم و هـدف مهندسی ارزش در رابطه با آن چیـست ؟ سـپس بطـور دقیـق محـدوده مطالعـه جهـت مرتفع آردن مشکل را مشخص آرده و اعضای تیم را انتخاب نماییم . مهمترین مـساله مشخص آردن بودجه و منبع تامین آن است.

 

جمع آوری اطلاعات:

پس از مشخص شدن صورت مساله و سـازماندهی تـیم تحقیـق، نوبـت جمـع آوری اطلاعات مورد نیـاز بـدون هیچگونه پـیش داوری اسـت. ایـن اطلاعـات بـه مشخص تر شدن صورت مساله و آگاهی نسبت به ابعاد مختلف آن کمک می کند. باید مشخص کنـیم که بـرای شـروع کار چـه اطلاعـاتی لازم اسـت و هـر بخــش از آن اطلاعــات را بایــد از کجا بدســت آورد. بخــشی از اطلاعـات درون سازمان بوده  و بخشی از انها خارج سـازمان هـستند.

راههـای مختلفـی بـرای جمع آوری اطلاعات وجـود دارد، از جملـه تهیـه پرسـشنامه و مـصاحبه بـا افـراد متخصص ضمنا باید بطور آشکارا مشکلات احتمالی برای دسترسی به اطلاعات شناسایی شوند.

تجزیه و تحلیل کارکرد – هزینه:

مهمترین مرحله مهندسی ارزش همین مرحله است. در این  مرحله بـر اسـاس اطلاعــات بدســت آمــده از مرحلــه قبــل در مــورد کارکردهــای اصــلی و فرعی محصول/خدمت تصمیم گیری میشود. ارزش کارکرده ای اصلی و فرعی سنجیده می شود. هزینه کارکردهای موجـود و نیـز هزینـه افـزودن کارکردهـای جدید محاسبه و بـرآورد مـی شـود. کارکردهـای بـا هزینـه بـالا شناسـایی مـی شوند تادر صورت امکان حذف یا با دیگر کارکردها جایگزین شوند.

تکنیکهای موجود برای تجزیه و تحلیل کارکرد–هزینه:

  •  تکنیک FAST (آنالیز آارآردی با دید سیستمی)
  •  تکنیک AHP  (ارزیابی پارامترها با استفاده از مقایسات زوجی)
  •  تکنیک DME (تخمین مستقیم اهمیت)

یافتن راه حلهای خلاقانه:

بعد از یافتن کارکردهای مهمی که باید مورد توجه قرار گیرنـد، بایـد روشـهای مختلفی که برای ایجاد آن کارکردها لازم است شناسایی شوند. بـرای انتخـاب راه حـل خلاقانـه باید از پیش داوری پرهیز شده و بستر مناسب برای ایجاد خلاقیت فراهم شود.

انتخاب راه حل مناسب:

با توجه به هزینه راه حلها و توان سازمان در پیاده سازی آنهـا از جنبـه هـای مختلـف از جمله مالی، نیروی انسانی و … راه حلها مقایسه شده و راه حل مناسب انتخاب می شود. تکنیکهای مختلفی در ایـن راستا انجـام مـی شـود ماننـد تکنیکهـای سـاده وزن دهی و تکنیک مقایسات ساده زوجی(AHP).

اجرا و ارزیابی:

در صورت تصویب راه حل پیشنهادی توسط مسئولان، مقدمات اجرای آن فراهم شده و به اجرا در می آید. باید امکاناتی که برای اجرای راه حل لازم است و در سـازمان وجـود ندارد شناسایی و تامین شود.

پس از اجرا، باید نتایج بررسی شده و در صورت نیاز اصلاحات لازم صورت گیرد.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مهندسی ارزش بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

کار گروهی

کار تیمی و گروهی از مهارت های یک مهندس صنایع | حتما بخوانید

کار گروهی

 

کار گروهی

 

کار گروهی از مهم ترین ارکان شخصیتی افراد حسن مدیریت و ایجاد هماهنگی بین نیروها و اعمال فردی و اجتماعی است. چراکه استعداد و پشتکار بدون حضور و اعمال برنامه معین و مشخص به نتیجه میرسد و برنامه بدو نداشتن مدیریت راهبردی صحیح، پویا منسجم هرگز منج به دستیابی به هدف نخواهد شد.

این مساله چنان مهم و اساسی است که در کش.رهای پیشرفته و صاحب نظام آموزش و پرورش علمی و اصولی، یکی از اهداف اصلی تعلیم و تربیت کودکان، ساختن و پرورش حسن مدیریت در کودکان است.

برای نیل به این هدف یا کارکردن و تحقیق مدرن، کاملترین و درعین حال کاربردی ترین راه را که همانا مدیریت عملی است آموزش داده میشوند.

در این نظام ها، کودکان و نوجوانان دانش آموز در هر کلاس به گروه های چند نفری تقسیم و هر هفته از گروه های کاری پژوهشی خواشته میشود البته کار گروهی نیاز همکاری افراد گروه دارد تا به نتیجه مطلوب برسد. هر هفته ریاست و مدیریت گروه فرد مشخصی سپرده میشود و دیگران موظف به اجرای راهکارها و پیشنهادهای وی هستند و بدین ترتیب هر عضو گروه هر چند هفته یکبار مدیریت گروه را تجربه میکند و تاثیر پرورش این روحیه در این کشورها غیرقابل انکار است.

یکی دیگر لز برنامه های نظام های آموزشی پیشرفته وادار کردن دانش آموزان به انجام ورزش های گروهی علاوه بر ورزش مورد علاقه افراد است تا روحیه همکاری در آنها هر چه بیشتر پرورش یابد.

 

جالب است بخوانید: مهارت های ارتباطی ویژه مهندسان صنایع

 

اکثر متفکران و جامعه شناسان دنیا علت اصلی عدم موفقیت کشورهای جهان سوم را ضعف مدیریت و برنامه ریزی، عدم انسجام در کارکرد نیروها و به طبع آن اتلاف انرژی و نیرو، چند صدایی بودن جوامع کاری و نظایر آن میدانند.

کمبود مدیریت صحیح را از دو نظر میتوان مورد بررسی قرار داد :

  1. از دیدگاه فردی و شخصیتی افراد تشکیل دهنده جامعه
  2. نقص قوانین و مقررات مربوطه

از دیدگاه فردی مطمئنا یکی از دلایل این نقیصه در جامعه ما، میتواند به شخصیت و تربیت افراد برگردد. در کشورهایی مثل ایران با فرهنگ خاص خود، روحیه همکاری و هماهنگی بین افراد بسیار ضعیف مینماید و افراد ناخودآگاه تحمل بکار بستن دستورات و برنامه های مدیران ارشدتر از خود را(درحالیکه بنظر آنها نادرست است) ندارند و هنوز پس از گذشت سالهای طولانی از شروع رشد و تمدن نوین و مدرنیزه شدن نسبی کشورمان نتواتسته ایم حس همکاری و همدلی بالایی را در کالبد جامعه مان جا بیندازیم.

برای اثبات موضع اخیر میتوان به عدم موفقیت کشورمان در ورزش های تیمی و گروهی اشاره کرد. با کمترین اطلاع از اوضاع ورزشی کشورمان خواهیم دید که موفقیت ما در ورزش های فردی مثل کشتی و وزنه برداری بارها بیشتر از ورزش های گروهی نظیر فوتبال و والیبال میباشد. جامعه ما با کمبود افرادی مواجه است که بتوانند واحد و مجموعه ای را در اختیار دارند به نحو مطلوب مدیریت کنند و اگر افراد مذکور تحصیل کرده و متخصص باشند فاجعه عظیم تر است.

این گفته بدان معنا نیست که ما فقط مدیران کلان کم داریم بلکه وقتی از مدیریت صحبت میشود هر فردی که در یک گروه دو نفره مسئول اجرای عملی است، مدیر محسوب میشود.

چگونه به کار گروهی عادت کنیم

دنیای امروز دنیای تشکیل تیم های کاری است و اگر در هر موسسه یا سازمان افراد موفق به کارگروهی نشوند، شرکت و سازمان، یکی از کلید های مهم موفقیت را از دست داده است.

دوران کنونی، دوران تخصص های متفاوت است. انروز دیگر یک نفر تنها به صرف اینکه در یک رشته تخصص یا حتی فوق تخصص دارد نمیتواند در فعالیت های مختلف آموزشی، تجاری، اقتصادی، تجاری، درمانی و … موفق باشد. به عبارت دیگر، دنیای امروز دنیای تشکیل تیم های کاری است و اگر در هر موسسه یا سازمان افراد موفق به کار گروهی نشوند، شرکت و سازمان، یکی از کلید های مهم موفقیت را از دست داده است.

چند مثال!

یک اتوبوس به دره سقوط میکند. دو تیم نجات دست بکار میشوند، یکی از واحد آتش نشاتی و دیگری پلیس راه بهه محض ورود، هرکدام از دوتیم برای اقدام به عملیات نجات با یکدیگر کشمکش میکنند. مرسش این است که چرا در حالیکه مسافران اتوبوس در شرایط ناگواری به سر میبرند، این دو گروه جر و بحث میکنند؟
گروهی از محققان قرار است روی طرحی کار کنند.

بعضی از اعضا نتایج مطالعات و تحقیقات خود را از دیگران پنهان نیکنند تا در شرایط مناسب هر گونه موفقیتی را تنها به نام ثبت کند. عده ای کنار منشینند و منتظر میمانند تا دیگران کار را انجام دهند و تنها به مطرح شدن نام خود در فهرست محققان می اندیشند. نتیجه پژوهش چیزی جز یک سری اوراق پراکنده کم ارزش نیست. گروه محققان به ارائه آمار کاری بسنده میکنند. تیم پس از مدت کوتاهی متلاشی میشود. چرا ین محققان به رغم مراتب بالایی علمی نمیتوانند با هم همکاری خوبی داشته باشند؟؟

چند جوان برای انجام یک فعالیت اقصادی با یک دیگر دست به کار شده اند. اما مدت ها پس از تشکیل تیم، هنوز پیشرفت خوبس حاصل نشده است هر یک اعضا ساز خودش را میزند و هرکس تنها به شود شخصی خود می اندیشد. تیم تجاری سرانجام با ضررهای مالی زیادی ورشکست میشود. چرا؟

اینها نمونه هایی از نتایج فاجعه آمیز عدم همکاری حرفه ای است که شما میتوانید امثال آنرا در گوشه و کنار بیابید.

 

کار تیمی را از زبان ویکی پدیا بخوانید : کلیک کنید

دو دوتا بیشتر از چهارتا

شما در هرسازمان، موسسه یا شرکتی که شاغل باشید عضوی از یک تیم کاری هستید که دیگر اعضای آن را مدیران، معاونان و دیگر همکارانتان تشکیل میدهند. حتی میتوان خانواده را تیمی دانست که در آن پدر، مادر و فرزندان در کنار هم برای ایجاد محیطی گرم و صمیمی و برلی کسب موفقیت های اجتماعی، اقتصادی و… تلاش میکنند. این دیدگاه هایی است که امروز کارشناسان امور اجتماعی و اقتصادی به آن توجه دارند.

به این معنی که فعالیت های شما در قالب تیم و در کنار دیگر اعضای یک مجموعه معنا و ارزش پیدا میکند. رفتارهای فردی و تکروی در این دیدگاه مورد نقد و انتقاد قرار میگیرند. افراد معمولا در یک زمینه خاص تخصص دارند و اگر بخواهند موفق باشند باید در یک گروه و در یک تیم و کنار یکدیگر قرار گیرند تا با مشارکت یکدیگر بتوانند به نتیجه قابل قبولی برسند.

تربیت دوران کودکی و تکالیف درسی در مدارس ما به گونه ای است که رفتارهای فردی را تقویت میکنند. کودکان ما می آموزند برلی بهترین بودن با یکیدیگر رقابت کنند. تکالیف درسی و بازخوردهای مدرسه اغلب به گونه ای نیست که کار تیمی و گروهی را در دانش آموزان تقویت میکند و آنطور که مدیر شبکه ارزش آفرینان خلاق میگوید : آنچه ما در سازمان ها میبینیم این است که افراد بلد نیستند کار تیمی انجام دهند و لذا سازمان با مشکلات زیادی روبروست.

تجربیات ناخوشایندی که اغلب به دلسل ناآشنایی فوت و فن کار تیمی گریبانگیر افراد شده است، مسئولیت نپذیرفتن برخی از اعضا، مشکلاتی که در زمینه تصمیم گیری رخ میدهد، صرف زمان زیاد برای انجام تصمیمات، سنبل کاری ها و فرار از انجام وظایف عواملی است که افراد را از انجام کار تیمی گریزان میکند. فراموش نکنید که همیشه خرد جمعی بهتر از فرد کار میکند.

خلاقیت، مواجه مثبت با تغییراتی که روزبروز در دنیا ایجاد میشود، هم افزایی مثبت که به این معنی است که دیگر دودوتا چهارتا نمیشود و میتوان بهره بیشتری از کاربرد، ازمزایایی است که کار گروهی و تیمی را مورد توجه و در الویت قرار داده است.

تشکیل یک تیم کاری یه معنای ایجاد فرهنگی است که در آن همکاری ارزش پیدا میکند. در یک تیم کاری، افراد به این باور میرسند که افکار، برنامه ها، تصمیمات و فعالیت ها وقتی با همکاری انجام شوند، نتیجه بهتری دنبال خواهند داشت. افراد در این تیم میفهمند و به این باور میرسند که هیچ یک از ما به خوبس همه ما نیست.

امروزه یافتن محیط های کاری که نمونه موفقی از یک کارگروهی خوب باشد چندان آسان نیست. در کشور ما ساختاار خانواده، مدارس، سازمان آ و موسسات و حتی مشغولیات و سرگرمی های ما بر محور برنده بودن، بهترین بودن و در راس قرار گرفتن و بطور کلی نوفقیت های فردی استوار است. کارگران، کارمندان و بطور کلی همه افراد به ندرت در محیط هایی پرورش میابند که در آن برکارتیمی تاکید شود و گروه اهمیت بیشتری داشته باشد.

سازمان ها افراد را براساس عقاید، پیشینه و تجربه ارزش گذاری میکنند. ما برای رسیدن به این نقطه که کار تیمی بر ایمان ارزشمند باشد و در الویت قرار گیرد، فاصله زیادی را باید بپیماییم. با این حال شناخت آفت های کارتیمی و روش های مقابله با آن میتواند بسیاری از موانع را برطرف سازد. همچنین با مشارکت و ارزش دهی به کار گروهی میتوانید در یک گروه کوچک شاغل باشید یا در یک سازمان عریض و طویل فضایی ایجاد کنید که همه با یکدیگر همکاری کنند.

اعتماد کلید کار گروهی

شما به عنوان یکی از اعضای گروه برای چند لحظه روی رفتار خود فکر کنید. آیا میتوانید به راحتس از همکارانتان برای انجام کارها کمک بخواهید؟
چقدر به آنها در انجام وظایفشان کمک میکنید؟
چقدر تلاش میکنید ناتوانی ها و لغزش های کاری خودرا پنهان کنید؟

چنین رفتاری نشانه وجود عدم اطمینان و اعتماد بین اعضای تیم است. تیم های بی اعتماد، انرژی و وقت هنگفتی را صرف مدیریت رفتارها و تعامل های درون گروهی میکنند.
از نشست های تیمی میحراسند و حاضر نیستند خطرهای یاری خواهی از دیگران یا کمک رسانی به آنها را بپذیرند. در نتیجه، روحیه اعضا برای فعالیت تیمی کاهش یافته و جابجایی نیروی کار به طور ناخواسته زیاد اتفاق می افتد.

اعضا تیم های بی اعتماد، ضعف ها و لغزش های خود را از یکدیگر پنهان میکند، از یاری دادن به حوزه های بیرون از مسئولیت خود اکراه دارند، بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران عجولانه قضاوت میکنند، از شناخت مهارت ها و تجربه ها یکدیگر و بهره برداری از آنها عففلت میورزند، برای هدایت رفتارهای سیاسی گونه خود وقت و انرژی تلف میکنند، نسبت به موقعیت دیگران حسد میورزند و برای پرهیز از گردهمایی و جلسه های کاری بهانه میتراشند.

بی اعتمادی یکی از مهم ترین آفت های کار تیمی است که اغلب موجب از دست رفتن تعهد گروهی میشود.
شاید بتوان گفت کارتیمی بدون اعتماد متقابل بین اعضا امکان پذیر نخواهد بود، اعتماد ر کارتیمی به معنی اطمینان خاطر اعضای تیم از این است که در گروه کسی قصد ضربه زدن به دیگری را ندارد.
در چنین شرایطی اعضا احساس امنیت و راحتی میکنند. در نتیجه هنگام رویایی های خود حالت دفاعی نمیگیرند بلکه اعضا نقطه ضعف های یکدیگر را پوشش میدهند و این ضعف ها باعث اسیب مذیر شدن آنها نمیشود. آنها براحتی ازهم کمک میخواهند و یکدیگر را حتی بدون درخواست کمک یاری میرسانند.

ایجاد چنین روحیه ای در یک تیم کاری چندان آسان نیست، بویژه با توجه به این نکته که هر یک از ما در پیشینه خود به گونه ای پرورش یافته ایم که تنها به موقعیت های فردی بیندیشیم. در برداشتن از این عادت دیرین و نهادینه شده به خاطر خیر و صلاح تیم بسیار سخت و دشوار است، اما این همان راهکاری است که برای ایجاد اعتماد در میان اعضای تیم باید انجام شود.

کارشناسان روش های مختلفی را برای ایجاد اعتماد به اعضای تیم ارائه میکنند. برلی مثال گروهی پیشنهاد میکند اعضای تیم در جلسه ای به چند پرسش کوتاه از زندگی شخصی خود پاسخ دهند. اینکار احساس یگانگی و درک متقابل را قوت میبخشد و رفتارهای نادرست و غرض ورزانه را اضعیف میکند.

روش دیگر، آنگونه که نشریه صنعت خودرو مینویسد، به کارگیری بازخورد ۳۶۰ درجه است. این ابزار کمکی در اعضا احساس خطر ایجاد میکند، زیرا همتایان را وادار به داوری و قضاوت درباره یکدیگر میکند ک فرصت انتقاد سازنده را فراهم می آورد.
لذا برای استفاده از این روش باید حداقل باورهایی از اعتماد به دست آمده باشد.

در این میان نقش یک مهندس بعنوان رهبر تیم از همه اعضا مهمتر است او باید خطر کند و خود را در معرض انتقاد دیگران قرار دهد تا دیگران هم جرئت و شرایط اعتماد آفرینی را تقویت کنند.
رفتار رهبر گروه باید واقعی و صادقانه باشد، در غیر اینصورت باعث تقویت رفتارهای سیاسی گونه و ریاکارانه میشود.

مراقب آفت ها باشید.

اگر فکر میکنید با وجود اعتماد متقابلی که کمابیش بین اعضا وجود دارد، همچنان تیم کاری موفقی ندارید، روی تعهد کاری اعضا و مسئولیت پذیری آنها تمرکز کنید. برای ایجاد این دو ویژگی رهبر تیم باید به پرسش ها پاسخ دهد :

  • آیا اهداف کارتیمی به درستی برای اعضا تشریح شده است ؟
  • آیا وظایف و مسئولیت ها به وضوح برای اعضا شناخته و بیان شده است؟
  • آیا کار تیمی به عنوان الویت مورد توجه مدیران قرار میگیرد ؟
  • آیا اعضا صادقانه تمایل به همکاری با تیم دارند و آیا به اهمیت کاری که باید انجام شود واقف اند؟
  • آیا انتظارات اعضا برای پیشرفت مهارت هایشان در تیم براورده میشود؟
  • آیا اعضای تیم مهارت و شایستگی لازم برای رسیدن به اهداف تیمی را دارند؟
  • آیا اعضا تیم در مقابل کار خود بازخوردهای مناسب دریافت میکنند؟
  • آیا سازمان اطلاعات لازم را بطور متناوب در اختیار اعضا قرار میدهند؟
  • آیا چقدر در تصمیم گیری و سیاست گذاری سازمان سهم دارند؟
  • آیا متوانند نظرات مخالف خود را براحتی و بدون ملاحظه کاری بیان کنند؟

در کار تیمی میزان تعهد اعضا تا اندازه ای ب وضوح تصمیامت ودخالت آنها در فرایند تصمیم گیری ها بستگی دارد. هنگامی که روحیه اعتماد در میان اعضا ایم حاکم باشد، تصمیمات بصورت واضح بیان شده و همه براحتی و با اطمینان از اینکه مورد آسیب دیگری قرار نمیگیرند، در تصمیم سازی و تصمیمی گیری مشارکت میکنند. همچنین لازم است در جلسات دوره ای وظایف اصلی هر یک از اعضا بطور صریح ذکر شود.

اعتماد متقابل و تعهد کاری در شرایط لازم برای موفقیت کار تیمی محسوب میشوند، اما کافی نیستند علاوه بر این دو شما باید در قبال تعهدی که دارید مسئولیت پذیر و پاسخگو باشید. به این معنی که از انتقاد همکاران خود درباره عملکردهای غیرصحیح و زیانبار برای تیم ناراحت نشوید به همکارانتان اعتماد کنید و مطمئن باشید نیت دیگران از بازخواست شما تنها موفقیت کار تیم است نه تخریب شخصیت و آسیب زدن به هیثیت کاری شما. طبیعی است.

بعنوان عضوی از یک تیم کاری در صورتی میتوانید مسئولیت پذیر و پاسخگو باشید که هدف های تیم و وظایف خود را بخوبی بشناسید. بازخوردهای فردی رهبر گروه نسبت به نتایج اقدامات شما نیز از مواردی است که میتواند در ایجاد حس مسئولیت پذیری کارساز باشد. رهبر یک گروه پیش از هر چیز باید شرایطی را فراهم کند کا از یک سو دیگر اعضا از او در مقابل فعالیت هایش مسئولیت خواهی کنند و از سو دیگری خود نیز در برابر توضیح خواهی همتایان، پاسخگو باشند. این روش برای گروه هایی که به یکدیگر اعتماد کافی ندارند توصیه نمیشود.

شاید بتوان گفت بدترین آفتی که اعضای یک تیم به آن دچار میشوند، توجه هر یک از اعضا به هدف هایی غیر از هدف های گروه است.

بسیاری از کسانی که در حلقه های تیمی قرار قرار میگیرند انرا پله ای برای ترقی و پیشرفت خود میبینند، لذا حفظ مقام، جایگاه و منافع خود را بر منافع و نتایج و اهداف تیم ترجیح میدهند. فضای کاری تیم در دو نوع گرایش شما بسیار تاثیرگذار است.
در تیم هایی که امنیت شغلی و اعتماد متقابل کمرنگ تر است، توجه به هداف شخصی بیشتر دیده میشود.

اما باید این اصل به باور اعضا تبدیل شود که کسب مقام و منزلت تیمی به نعنای کسب منزلت فردی برای یکایک اعضا تیم است. یعنی شما و همکارانتان باید به این باور برسید که موفقیت یا شکست تیم در واقع موفقیت یا شکست شماست. به این دلیل است که میگوییم سهم هر یک از اعضا در دست آوردهای تیمی باید با شفافیت ک صداقت پرداخت شود. نقش رهبر تیم در تقسیم قدرشناسی و پاداش به کسانی که زمینه رشد و موفقیت تیم را فراهم آورده اند، بسیار حساس ومهم است.

حرف آخر

در دنیای امروز کار تیمی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا میکند و تیم های کاری بیشتری تشکیل میشوند. تیم، مجموعه ای از افراد است که هر یک مسئولیت های خاصی را برای رسیدن به اهداف گروه به عهده دارند. وظیفه ما و شما بعنوان عضوی از یک تیم این است که سهم خود را بهترین وجه انجام دهیم و با اعتماد به یکدیگر، تعهد، مسئلیت پذیری و توجه به اهداف تیم تحقیقاتی، اقتصادی، فرهنگی و تجاری خود را برای رسیدن به اهداف نهایی اش به جلو برانیم.

و میبایست به این واقعیت جامعه مان توجه لازم را مبذول داریم که فرهیختگان و دانش آموختگان و متخصصان جامعه نباید همانند عوام منتظر فراهم شدن شرایط مطلوب باشند بلکه باید تا آنجا که میتوانند آنها را با دست های خود فراهم کنند.
اگر هر دانشجو از خود شروع کند و خود را درگیر کارهای گروهی کند و این ضعف به ارث رسیده از گذشتگان را نابود کند میتوانیم امیدواریم باشیم که وقتی زمان مدیریت کلان اسن نسل فرارسید با برنامه ریزی صحیح شاید شکوفایی روز افزون در زمینه های مختلف برای کشور عزیزمان ایران باشیم. به امید آنروز

خطا ناپذیر سازی چیست؟[پوکایوکه] | (صفر تا صد)

پوکایوکه یا خطاناپذیر سازی چیست؟

پوکایوکه یا خطاناپذیری روشی برای غیر ممکن ساختن اشتباهات است. این تکنیک می تواند با ایجاد تغییراتی دائمی در تجهیزات، عملیات و یا رویه ها فرصت بروز اشتباهات را حذف یا در صورت بروز یک اشتباه، با ارسال یک سیگنال، سریعا جلوی انجام کار اشتباه را بگیرد. پوکا یوکه معادل ژاپنی لغت خطا ناپذیرسازی (Mistake Proofing) می باشد. تلفظ پوکایوکه (Poka-Yoke) به صورت (poe-ka-yo-ke) می باشد.

یک مهندس با استعداد ژاپنی به نام شی جی یوشینگو ، مفهوم پوکایوکه را در ژاپن و آمریکا رواج داد. وی این نظریه را به صورت ابزاری قوی برای رسیدن به عیوب صفر و سرانجام حذف بازرسی های کنترل کیفی بسط داد. این تکنیک همچنین یکی از رویکردهای تولید ناب می باشد.
شما با توجه به نکاتی که در مورد پایه و اساس خطا ناپذیرسازی خواهید آموخت، متوجه می شوید که خطا ناپذیرسازی کاربردی عمومی داشته و زیبایی آن در سادگی آن است.

پوکایوکه

اصل خطا ناپذیرسازی

خطا ناپذیرسازی بر این اصل استوار است که اغلب خرابی ها بر اثر اشتباهات انسانی ایجادمی شوند. این بدان معنی نیست که اشتباهات نباید بروز پیدا کنند چرا که اشتباهات بر اثرفاکتورهای بسیاری که نتیجه آن رخ دادن خطاهای گوناگون انسانی است ایجاد می شوند.

تمرکز تکنیک های خطاناپذیری بر سلب فاکتورهای انسانی در مواقعی است که انجام کاری بر اثر تکراری بودن آن نیاز به حافظه، توجه و تمرکز دارد، و البته این بدان معنی نیست که فکر کردن را در انجام کارها حذف کنیم، بلکه باید کاری کرد که زمان و ذهن افراد آزاد شده، با ایجاد یک سیستم خلاق و یک فعالیت ارزش افرین (ValueAdding) کارها بدون ترس از اشتباه بودن آنها و بصورتی صحیح انجام شوند.

عیوب صفر

خطاناپذیری زمانی بهترین کارایی را دارد که هدف آن رسیدن به عیوب صفر باشد. چراکه اکثر مواقع هدف ما فقط بهبود کیفیت می باشد. به عنوان مثال کاهش عیوب از ۳ درصد به ۲ درصد نسبتاً ساده تر از حذف کامل عیوب می باشد.

حذف کامل عیوب نیازمند بکارگیری روش متفاوتی در بهبود فرایندهاست که در آن به فشار بر افراد جهت سختکوشی و هوشیاری بیشتر تکیه نکنیم، بلکه باید به جای آن خطا ناپذیرسازی را پیاده کنیم.

بسیاری از افراد این تفکر را دارند که مفهوم عیوب صفر آنقدر دست نیافتنی است که نبایدبه عنوان هدف قرار گیرد.آیا شرکت های ساخت وسایل ایمنی جهت رسیدن به حوادث صفر تلاش نمی کنند و آیا یک خرابی جدی منجر به یک حادثه بزرگ نمی شود؟

همانطور که ما جهت حذف فرصت های ایجاد یک حادثه، بر فرایندهای خطا ناپذیرسازی تمرکز می کنیم، میتوانیم جهت حذف عیوب و ایجاد بهره وری نیز بر خطا ناپذیرسازی تمرکز نمائیم.

نمونه هایی از خطاناپذیری در زندگی روزمره

ممکن است ایده خطاناپذیری کمی ناآشنا به نظر برسد ولی نمونه هایی از این تکنیک در اطراف همه ما وجود داردکه فوائد بسیاری ازآنها عایدما میشود. بیایید فقط چندنمونه را با هم ببینیم:

  • اغلب اتوها در صورت عدم استفاده از آنها بطور خودکار خاموش می شوند.
  • سینک های اتوماتیک سرویسهای بهداشتی عمومی که در صورت عدم استفاده بطور خودکار
  • شیر آب آنها بسته شده و از هدر رفتن آب جلوگیری می شود.
  • قهوه سازهایی که پساز خارج کردن ظرف آنها به طور خودکار خاموش می شوند.
  • گرم کننده های الکتریکی که پس ازداغ شدن تا حد موردنظر بطور خودکار خاموش میشوند.
  • نوارهای صوتی تصویری و دیسک های کامپیوتر که با برداشتن زبانه ایمنی آنها از پاک شدن و یا ضبط مجدد بر روی آنها جلوگیری میشود.

 خطاناپذیری

کلیه این محصولات، هریک به گونه ای جهت غیر ممکن سازی اشتباهات طراحی شده اند.شما نیز می توانید محصولات دیگری را به خاطر آورید که خطا ناپذیرسازی در اجزا ساختمان آنها به کار برده شده باشد.

شما تا چه اندازه به تکنیک های خطاناپذیرسازی اهمیت می دهید؟ تا چه اندازه به خطاناپذیر بودن محصولاتی که خریداری می کنید اعتماد دارید؟

اشتباهات، چرا ایجاد می شوند؟

مطمئنا اغلب اشتباهات بطور عمدی ایجاد نمی شوند، آنها معمولا بر اثر پیچیدگی فرآیندها ایجاد می شوند. حتی یک عملیات تولیدی به ظاهر ساده می تواند بر اثر وجود تغییرات بسیاردر آن، پیچیده باشد. به عنوان مثال، فرآیند ایجاد سوراخ در یک قطعه فولاد فورج شده را در نظر بگیرید.

متغیرهایی از قبیل نوع فولاد، سرعت سوراخکاری، سایش ابزار، زاویه سوراخکاری، مکان سوراخکاری، تکنیک سوراخکاری بکار برده شده و … در این فرایند تاثیر می گذارند و لذا با در نظر گرفتن این متغیرها ، تعجبی ندارد که سوراخکاری در ۱۰ قطعه مختلف به صورتهای متفاوتی انجام گیرد.

چنانچه شما مشتری این فرایند باشید همواره انتظار دارید که قطعات همانند یکدیگر تولید شده باشند، چرا که جهت اطمینان از تولید محصولاتی یکنواخت نیاز به استفاده از قطعات یکنواخت دارید .

فرایند مذکور حداقل پیچیدگی را در یک فرایند نشان می دهد . این بدین معنی است که تعداد متغیرها در یک فرایند بسیار زیاد بوده ودر نتیجه فرصتهای زیادی جهت بروز اشتباه وجود دارد.

خطاناپذیرسازی، تعداد متغیرها را کاهش می دهد.

خطاناپذیرسازی موجب کاهش متغیرها در یک فرایند شده، در نتیجه فرصت های ایجاد شده اشتباهات را کاهش می دهد. به عنوان مثال، بدون استفاده از خطاناپذیرسازی، ممکن است شما برای انجام کاری پنج روش مختلف پیش رو داشته باشید که البته فقط یکی از آنها روش درست باشد.

در صورتیکه با استفاده از تکنیک های خطا ناپذیرسازی، اپراتورآزادی انتخاب روش های مختلف را ندارد و لذا فقط یک روش که همان روش صحیح می باشد، مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

آیا اشتباهات، غیر قابل پیشگیری اند؟

در زمینه بروز اشتباهات، دو طرز تفکر متفاوت وجود دارد. طرز تفکر نخست : اشتباهات اجتناب ناپذیرند و شما باید بیاموزید که چگونه با آنها زندگی کنید. این طرز تفکر موجب کاهش بهره وری شده وما را به سوی شکست سوق میدهد.

طرز تفکر دوم : اشتباهات می توانند و باید حذف شوند . اگر چه این طرز تفکر به تنهایی چاره ساز نیست ولیکن زمینه ساز فعالیتهای بعدی جهت دستیابی به محصولاتی با عیوب صفر وجود یک پیش زمینه فکری درست، بخش مهمی از فرایند خطا ناپذیرسازی است.

اغلب مردم به دلایل زیر، به اشتباه فکر می کنند که نیازی به خطا ناپذیرسازی ندارند.

  • بازرسی محصولات همیشه لازم است.
  • انسان جایز الخطا استو بنابراین همیشه وجود سطحی از اشتباهات اجتناب ناپذیر است.
  • تغییرات در هر چیزی وجود دارد و لذا حذف این تغییرات معنایی ندارد.
  • هر اپراتوری در انجام کار خود، روشخود را دارد و راهی برای تغییر آن وجود ندارد.

بیائید هر یک از موارد را بیشتر بررسی کنیم

بازرسی همواره ضروری و لازم است :

چرا برخی افراد فکر می کنند که بازرسی امری ضروری است؟ شاید جواب این باشد که « اشتباهات همیشه وجود دارند »
اگر این جواب درست نباشد چطور؟
اگر اشتباهات بوجود نمی آمدند چطور؟
و اگر همه چیز از ابتدا درست انجام می شد چطور؟

در این صورت بازرسی ضرورتی نداشت. این همان نکته ای است که می خواهیم از طریق خطاناپذیرسازی به آن برسیم چرا که بازرسی به هیچ عنوان بهترین راه برای حصول اطمینان از کیفیت محصولات نیست. بازرسی روشی پر هزینه و بدون ارزش افزوده میباشد. ضمناً روشی ۱۰۰ % مؤثر نیست.

انسان جایز الخطاست

اغلب جهت توجیه اشتباهات می گویند : « انسان جایز الخطاست » این طرز فکر در خطاپذیری به این صورت تصحیح می شود : فاکتورهای انسانی را که در صحت تولید دخیل هستند، کاهش داده و از این طریق امکان بروز اشتباه را غیر ممکن سازید.

تغییرات در هر چیزی وجود دارند

ما همیشه متذکر ایم متغیرهای بسیاری در تولید یکمحصول دخیل اند. تکنیک های خطاناپذیرسازی، جهت کاهش فرصتهای بروز این تغییرات خصوصاً تغییراتی که در طی انجام فرایند بوجود می آیند، طراحی می شوند.

هر اپراتور مطابق با روش خود عمل می کند

در هر کار، فرصتی برای ایجاد خلاقیت و ثبات بخشیدن به آن وجود دارد، اغلب عملیات، نیازمند ثبات بوده و وابسته به عملکردهایی (اپراتورهایی ) هستند که روشها را ایجاد می کنند. تکنیک های خطا ناپذیرسازی ارتباطی محکم میان روشهای صحیح و فرایندها ایجادکرده و
در نتیجه باعث ایجاد هماهنگی و ثبات بین اپراتورها خواهد شد .

هنگام بکارگیری فرایند خطاناپذیرسازی ، داشتن این عقیده که « اشتباهات قابل حذف شدن هستند » امری ضروری است . این عقیده مثبت موجب انبساط ذهن و دستیابی به راههای جدیدی جهت حذف اشتباهات میشود . با داشتن این طرز فکر فرصتهای خطا ناپذیرسازی بسیاری
ایجاد خواهد شد وابستگی به بازرسی کاهش یافته و در نتیجه هزینه ها پایین آمده و کیفیت محصولات افزایش خواهد یافت .

۳ استراتژی برای عیوب صفر( Zero Defect)

  1. وقتی نیاز ندارید نسازید، (حداقل موجودیJIT )
  2. با کیفیتی پایدار و مقاوم بسازید (استاندارد سازی، خودکارسازی)
  3. بسازید و بلافاصله استفاده کنید (شیوه تولید حرکت پیوسته)

خطاناپذیرسازی چیست؟

خطاناپذیرسازی، در حقیقت نوعی بازرسی ۱۰۰% است، گرچه تفاوتهای زیادی با بازرسی سنتی دارد. بازرسی سنتی یک محصول معمولاً فرایندی جداگانه از تولید محصول است که کاملاً با فرایند تولید نامرتبط است .

با استفاده از خطا ناپذیرسازی فرایند بازرسی بخشی از فرایند تولید محسوب خواهد شد و این بدان علت است که اپراتورهای تولید یک محصول معمولاً بهترین بازرسان آن محصول به حساب می آیند. برای روشن شدن تفاوت بین بازرسی سنتی و خطا ناپذیرسازی، مثالی از عملیات پانچ یک ورقه فلزی را در نظر می گیریم :

۶ اینچ پانچ ½۶ و ¼۶ قرار است پنچ سوراخ با سایزهای مختلف روی یک قطعه فلزی با ابعاد ۴/۱ اینچ شوند . در این فرایند دومشکل بطورمداوم رخ می دهد . اولاً ، به علت وجود تنها ۱ تفاوت بین قسمت کوتاه و قسمت بلند قطعه ، فرایند پانچ اغلب به اشتباه روی قسمتی که مدنظر نیست صورت گیرد ، اطمینانی از اینکه سوراخها در موقعیت و محل مناسب قرار گیرند وجود ندارد.

در یک بازرسی سنتی، تعیین صحت پانچ می تواند توسط اپراتور یا بازرس بر روی محصول نهایی صورت گیرد ولی مشکل این است که در این روش ، همواره امکان بروز خطاهای انسانی و بازرسی اشتباه وجود دارد . ضمناً آن بخش از کار که به صورت اشتباه انجام شده است، موجب ایجاد ضایعات و دوباره کاری خواهد شد .

در صورتیکه با استفاده از فرایندهای خطا ناپذیرسازی، می توان امکان بروز اشتباهات را غیر ممکن ساخت و نیاز به بازرسی سنتی را از بین برد.چندین روش برای خطا ناپذیرسازی فرایند مذکور وجود دارد.

یکی از ساده ترین روشها، استفاده از یک جیگ سه طرفه است که موجب می شود قطعات در جهت صحیح برای سوراخکاری قرار گیرند. ضمناً جهت اطمینان از اینکه قطعات به خوبی بر روی کف جیگ قرار گیرندمی توان از یک سنسور جهت کنترل این مسئله استفاده کرد. در واقع با این روش جیگ و سنسور یاد شده، نقش یک « بازرس » اتوماتیک را ایفا می کنند.

۳ نوع رویکرد/تکنیک کنترل کیفیت

  1. بازرسی قضاوتی (Judgment Inspedtion) : از تحویل محصول معیوب به مشتری جلوگیری می شود اما نرخ خرابی کاهش نمی یابد.
  2.  بازرسی اخباری/اطلاعاتی (SPC) (Informative Inspection) : با استفاده از اطلاعات فرآیند علل بروز عیب شناسایی و می توان آنها را حذف کرد.
  3. بازرسی در مبدأ/منشاًً (Source Inspection) (خطا ناپذیری) : از طریق بازرسی ۱۰۰ % در منشأ خطا ، قبل از بروز عیب فرآیند اصلاح می گردد.

چگونگی خطا ناپذیرسازی

روشهای مختلفی جهت انجام خطا ناپذیرسازی وجود دارد. شما برای تعیین بهترین روش جهت انجام فرایندهای مورد نظرتان باید موارد زیر را در نظر بگیرید :

  • هدفتان را از خطا ناپذیرسازی مشخص کنید.
  • نتیجه دلخواهتان را از خطا ناپذیرسازی تعیین کنید.
  • روشی از خطا ناپذیرسازی که برای موقعیت شما مطلوب تر است را تعیین کنید.

اجازه دهید نگاهی دقیق تر به جزئیات هر یک از این موارد داشته باشیم.

پیشگیری : در این روش، هدف پیشگیری از وقوع اشتباه می باشد. تشخیص عیب قبل از وقوع ویا در حال ایجاد شدن پیشگیری نام دارد.
شناسایی : در این روش ، هدف تشخیص سریع خطا بلافاصله پس از وقوع آن می باشد. پیشگیری، یک روش «پیش از وقوع» یا «کنشی» است لذا با اطمینان بیشتری به خطا ناپذیرسازی منجر می شود، ولی شناسایی یک روش پس از وقوع یا واکنشی است.

انواع روش های خطا ناپذیرسازی

  1. (Control) کنترل
  2. ( Shutdown )خاموش کردن
  3. (Warning ) اخطار دادن
  4. ( Sensory Alert ) هشدار حسی

اجازه دهید نگاه دقیق تری به هر یک از این موارد داشته باشیم.در فرایندهای خطا ناپذیرسازی، ( چه در زمان وقوع خطا یا پس از ایجاد خطا ) می توان یکی از چهار روش زیر را مورد استفاده قرار داد :

کنترل

یک روش کنترلی، به صورت خودکار فرایند را اصلاح می کند. این روش بهترین راه برای انجام خطا ناپذیرسازی است، زیرا فیدبکی سریع و خودکار فراهم می کند و در نتیجه فرایندها از همان ابتدا بصورتی صحیح انجام می شوند.

یک مثال ساده از روش کنترل ، پریزهای برق می باشد. یک پریز برق ۲۲۰ ولت از نظر سایز و ساختار با پریز برق ۱۲۰ ولت تفاوت دارد . لذا یک دو شاخه ۱۲۰ ولت در یک پریز ۲۲۰ ولت قابل استفاده نیست. این تفاوت موجب می شود که اشخاص اشتباهاً دو شاخه ۱۲۰ ولت را در پریز ۲۲۰ ولت قرار ندهند .

خاموش کردن

این روش بهنگام وقوع یک اشتباه فرایند را متوقف می کند . اگرچه این روش ممکن است موجب ایجاد کاستی در حجم تولید شود ولی از آنجا که فرایند به سرعت متوقف می شود از ایجاد اشتباهات بیشتر نیز جلوگیری می شود.

یک مثال آشنا از این روش ، اتوهایی است که به صورت خودکار خاموش می شوند . این مکانیزم ، امروزه بصورت استاندارد در بسیاری از اتوها وجود دارد و اگر یک اتو برای چند دقیقه بدون استفاده بماند ، بصورت خودکار خاموش شده ، از خطر بالقوه سوختن لباس جلوگیری می شوند.

اخطار دادن

این روش سیگنالهایی را به کارگر یا کاربرد منتقل می کند تا نشان دهد که اشتباه یا خطائی رخ داده و یا در حال وقوع می باشد. یک مثال از این روش زمانی است که یک راننده ماشینی را روشن کرده و کمربند ایمنی خودرا نبسته باشد ، در این زمان سیگنالهایی اتوماتیک( به صورت صدای زنگ ) راننده را متوجه اشتباه خود می کند .

این روش به تنهایی ضامن ایمنی نیست، چرا که نهایتاً به عملکرد فرد (راننده ) بستگی دارد، تا اقدامی انجام داده و از بدتر شدن شرایط جلوگیری کند.(در این حالت اگر تصادف صورت گیرد و اشتباه مرتفع نشده باشد می تواند منجر به جراحات جدی شود)

هشدار حسی

این روش از این جهت که اپراتور پس ازدریافت یک سیگنال باید اقدام اصلاحی صورت دهد، مشابه روش اخطار دادن است. (این تفاوت بین روشهای اخطار دادن و هشدار حسی وجود دارد که در روش اخطار دادن ، یک سیگنال بصورت اتوماتیک توسط فرایند ایجاد می شود).
یک مثال از روش هشدار حسی را می توان در بعضی صنایع ماشین کاری مشاهده کرد .

بسیاری از تولید کنندگان از جعبه های شانه تخم مرغی جهت حمل و نقل قطعات کوچک استفاده می کنند تا از خرابیهای ناشی از خراش قطعات جلوگیری شود ، فایده دیگر این جعبه های تخم مرغی این است که فقط تعداد معینی از قطعات می توانند در آن جای گیرند . استفاده از این جعبه ها این اطمینان را می دهد که تعداد صحیحی از قطعات مورد انتقال قرار گرفته اند. بدون اینکه نیازی به شمارش آنها باشد . ( بدون هیچ صرف هزینه ای)

مثلا اگر ظرفیت یک جعبه شانه تخم مرغی، ۳۰ قطعه باشد و یکی از آنها خالی مانده باشد، اپراتورسریعاً می بیند ( احساس می کند ) ، که اشتباهی در خمل و نقل رخ داده است. تفاوت بین هشدار حسی و روشهای دیگر در این است که روش هشدار حسی نیاز است تا اپراتور، با هوشیاری خودش، خطا را احساس کند.

در مثال ذکر شده نیز آلارم یا هشداری به صورت اتوماتیک وجود ندارد و اپراتور خود باید ببیند که یک قطعه از قلم افتاده و سپس اقدام اصلاحی لازم را جهت رفع این خطا، انجام دهد.

بهترین روش کدام است ؟

برای اینکه تصمیم بگیرید ، کدامیک از این روشها ، بهترین روش است باید مکانیزم عملکرد این روشها ، نتیجه حاصل از انجام این مکانیزمها و نیز هزینه بالقوه و برگشت آن هزینه را در نظر بگیرید. همانطور که گفته شد، این روشها در شناسایی یک اشتباه یا به صورت اتوماتیک عمل می کنند و یا حواس اپراتورها ، باید آنرا شناسایی کند.

روشهای کنترل ، خاموش کردن و اخطاردادن ، همگی روشهائی اتوماتیک هستند در صورتیکه روش هشدار حسی، نیازمند هوشیاری
اپراتورها در شناسایی اشتباه است. واضح است که روشهای اتوماتیک بیشترین اثر بخشی را دارند چرا که تکیه ای برهوشیاری اپراتور ندارند .

اقدام قطعی و احتمالی

به هنگام وقوع یک اشتباه اقدامی که جهت رفع آن اتخاذ می شود، می تواند بصورت قطعی و یا احتمالی باشد. در یک اقدام قطعی، اپراتور نقشی در انتخاب اقدام اصلالاحی ندارد. درصورتیکه در یک اقدام احتمالی، نیاز است که اپراتور جهت رفع اشتباه یا پیشگیری ازاشتباهات دیگر اقدامی را اتخاذ کند .

ما در خطا ناپذیرسازی، در تلاشیم که تکیه بر اپراتور را حذف کنیم و لذا می توان نتیجه گرفت که نتایج حاصل از یک اقدام قطعی موثرتر و در نتیجه موفق ترند. به هنگام انتخاب بهترین روش خطا ناپذیرسازی، توجه به جدول صفحه بعد که تاثیر پذیری را از اعداد ۰ تا ۱۰ درجه بندی کرده، بسیار مفید می باشد .

به هنگام انتخاب یک روش خطاناپذیر، بسیاری از فاکتورها باید در نظر گرفته شوند (به عنوان مثال ، هزینه مورد نیاز ، برگشت هزینه ، سرمایه و تاثیر بر تولید) . این جدول کمک می کند تا تیمی که در زمینه خطا ناپذیرسازی فعالیت میکند در مسیری صحیح قرار گیرد.

اصل بهبود اساسی در خطاناپذیر سازی

  1. کیفیت را با فرآیند عجین کنید: تولید محصول نامنطبق را غیر ممکن سازید
  2. تمام خطاها و عیوب را می توان حذف کرد: اشتباهات اجتناب ناپذیر نیستند.
  3. انجام کار اشتباه را متوقف و انجام کار صحیح را از هم اکنون آغاز کنید.
  4. به بهانه فکر نکنید به چگونگی انجام کار درست فکر کنید: اشتباهات را توجیه نکنید.
  5. برای موفقیت یک شانس ۶۰ % کفایت می کند پس هم اکنون ایده خود را عملی سازید.
  6. اگر همه در جهت حذف خطاها همکاری کنند، عیوب به صفر کاهش خواهد یافت.
  7. چند فکر بهتر از یکی است: کارگروهی، طوفان ذهنی
  8. با استفاده از فنون ریشه یابی به جستجوی علت واقعی باشید : نمودار علت و معلول، پارتو، هیستوگرام، نمودار پراکندگی و …

کنترل کیفیت صفر

۳ جزء اصلی ZQC
  1. بازرسی در مبدأ جهت جلوگیری از بروز علل خطا قبل از تبدیل شدن آن به عیب
  2. بازرسی ۱۰۰ % جهت کنترل (اتوماتیک) تمامی قطعات نه نمونه ای از آنها(پوکا یوکه)
  3. ایجاد یک فیدبک فوری جهت توقف خط و اقدام اصلاحی سریع هنگام بروز خطا اهمیت بازرسی در مبدأ ( ۶۰ %)، بازرسی (۳۰%)  و اقدام فوری (۱۰%)

انواع مکانیزم های خطا ناپذیرسازی

شی جی یو شینگو سه طیف وسیع از مکانیزمهای خطا ناپذیرسازی را معرفی کرده است.

  1. مکانیزم تماسی
  2. مکانیزم گام – عملکرد
  3. مکانیزم مقدار – ثابت

ما در اینجا مکانیزم چهارمی را نیز به این سه مکانیزم اضافه کرده ایم و آن را آسان سازی کار جهت انجام صحیح آن نامیده ایم. سه مکانیزم اول ( تماسی ،گام – عملکرد و مقدار – ثابت ) مکانیزم های وابسته به فرایند هستند ولی مکانیزم آسان سازی کار جهت انجام صحیح آن، یک سری تکنیک های وابسته به اپراتور است که باعث کاهش خطا می شود .

تجربه نشان می دهد که مکانیزم چهارم ( مکانیزم کاهش خطا ) زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که استفاده از مکانیزم های متداول خطا ناپذیرسازی ( سه مکانیزم اول ) از لحاظ هزینه یا محدودیت های تکنیکی ما را با مشکل مواجه کند.

بین مکانیزم های ذکر شده همپوشانی وجود دارد و انتخاب مکانیزم مناسب به نظرشما بستگی دارد . آن چه اهمیت دارد این است که فرایند شما خطا ناپذیر شود .(انتخاب یک مکانیزم خاص اهمیت زیادی ندارد ).

مکانیزم تماسی

در این مکانیزم، از تماس فیزیکی بین دو یا چند جسم مختلف استفاده می شود . به عنوان مثال شکل فیزیکی دو شاخه های الکتریکی وسایل برقی باعث می شود که از آنها در پریز های مربوط به ولتاژهای نامناسب استفاده نشود . مثال دیگر، استفاده از یک پین راهنما بر روی
قالب قطعات پلاستیکی می باشد .

با ایجاد تماس بین پین راهنما که در یک نیمه قالب قرار گرفته وحفره ای در نیمه دیگر قالب که به شکل استوانه توخالی است این اطمینان حاصل می شود که به هنگام انجام عمل تزریق ، دونیمه قالب به طرز صحیحی روی یکدیگر قرار میگیرند.

چنانچه دو نیمه قالب بدرستی روی یکدیگر قرار نگیرند ممکن است در نخستین کورس ، قالبها دچار آسیب دیدگی و خرابی جدی شوند. از مثالهای دیگر می توان به جیگ و فیکسچرهای کنترلی، شابلونها، گیج برونرو و … اشاره کرد.

مکانیزم گام – عملکرد

در این روش مراحلی که در حال انجام شدن هستند مانیتور می شوند تا چنانچه مرحله ای جا بیفتد و یا بدرستی انجام نشود با فعال شدن یک مکانیزم اصلاحی عملیات به نحوی صحیح انجام شود.

به عنوان مثال قطعه ای را در نظر می گیریم که می بایست از چهار عملیات کاری
متوالی عبور کند، حال چنانچه یکی از این مراحل جا بیفتد یک آلارم بصورت بوق اخطار دهنده یا فلش نور فعال می شود تا وقوع این اشتباه را آشکار سازد .

است که در آن با استفاده از هفت پیچ CD مثالی دیگر در این زمینه مونتاژ نهایی یک رادیو در سایزهای مختلف ، ابزار بهم متصل می شوند . این هفت پیچ می توانند در قفسه هایی قرار گیرند که توسط سوئیچ های فوتوالکتریک کنترل می شوند.

حال چنانچه یک پیچ برداشته شود اشعه مربوط به آن شکسته می شود و تا زمانی که تمام اشعه های مربوط به هفت قفسه شکسته نشود قطعه مذکور نمی تواند وارد مرحله بعدی شود .

مکانیزم مقدار – ثابت

چنانچه بخواهیم تعداد معینی از یک عملیات را تکرار و یا تعداد معینی از قطعات مونتاژ شوند از این مکانیزم استفاده می کنیم . بدین طریق که از شمارنده ( کنتور )جهت ثبت تعداد عملیات یا شمارش قطعات استفاده می کنیم . حال چنانچه این تعداد به عدد تعیین شده بر روی شمارنده برسد مکانیزم خاصی بصورت اتوماتیکفعال می شود تا یکعملگر کنترلی بکار بیفتد.

به عنوان مثال فرضکنید یکاپراتور باید ۱۲ سری حلقه های سه تایی را در یک جعبه بچیند . یک چشم فوتوالکتریک و یک کنترلر برنامه ریزی شده جهت شمارش این حلقه ها به کار گرفته می شود . لذا تا وقتی که شمارشکنترلر به عدد ۱۲ نرسیده باشد جعبه مزبور بلوکه مانده و به کانوایر منتقل نمی شود .

مثال دیگر استفاده از ترازویی است که بر روی یک مقدار خاص تنظیم شده باشد تا مشخص کند چه تعدادی از قطعات (براساس وزن یک قطعه ) بر روی ترازو وجود دارد . سازندگان پلاک از چنین ترازوهایی جهت اطمینان از وجود تعداد صحیحی از پلاکها در هر جعبه بسته بندی استفاده می کنند .

به عنوان مثال اگر مشتری درخواست ۱۰۰ پلاک در هر جعبه را داشته باشد ترازو را بر طبق آن عدد تنظیم می کنند و چنانچه تعداد پلالاکها ازحد مورد نظر کمتر یا بیشتر باشد آلارمی جهت هشدار به اپراتور فعال خواهد شد .

آسان سازی کار جهت انجام صحیح آن

در بعضی مواقع خطا ناپذیرسازی بر پایه فرایند ( سه نوع اول ) امکان پذیر نیست . چرا که گاهی اوقات استفاده از این روشها بسیار پر هزینه بوده و یا ممکن است برای استفاده در یک فرایند خاص مناسب نباشند . در چنین مواقعی هدف خطا ناپذیرسازی، آسان سازی کارها جهت انجام صحیح آن می باشد . برخی از متداول ترین روشهای آسان سازی

  • رنگ ها و کد گذاری رنگی ( Shapes )
  • اشکال
  • ابزار فعال شونده توسط اپراتور
  • ابزار دیگر

رنگ ها و کدگذاری رنگی

به عنوان مثال در مورد قطعاتی که از نظر شکل مشابه یکدیگر هستند یک کاربر با استفاده ازئکدگذاری رنگی ، تشخیص می دهد که کدامیک از قطعات قطعه نمونه یا شاهد بوده و کدام یک باید به دست مشتری برسد

.مثال دیگر در این زمینه بعضی از سازندگان کامپیوترند که با استفاده از کدگذاری رنگی به مشتری کمک می کنند تا به راحتی اتصالات کامپیوتر را شناسایی کند . این سازندگان ورودی ها و سوکتهای موجود در پشت کامپیوتر را با رنگهای مختلفی مشخص می کنند تا بدین طریق معلوم شود که هر ورودی یا سوکت به کدام کابل باید متصل شود .

یا به عنوان مثال دیگر ، بعضی از زیپ کیپ ها توسط همین روش کدگذاری رنگی میشوند . بدین صورت که یک لبه زیپ به رنگی آبی و لبه دیگر آن به رنگ زرد است . وقتی دو لبه زیپ به طور کامل روی هم قرار گیرند رنگ آن به رنگ سبز در می آید و در نتیجه کاربر متوجه می شود که زیپ پلاستیک کاملاً بسته شده است .

در کل در هیچکدام از این مثالها کدگذاری رنگی بصورت %۱۰۰ موجب خطاناپذیری نمی شود . در عوض در مواقعی که خطا ناپذیرسازی، بسیار هزینه بر و یا به هر دلیلی امکان پذیر نباشد روش بسیار مناسبی جهت انجام آسانتر کارها و در نتیجه کاهش بروز اشتباه است .

اشکال

در مواقعی که خطا ناپذیرسازی یک فرایند امکان پذیر نیست اشکال به صورتهای گوناگون می توانند جهت کاهش خطاها مورد استفاده قرار گیرند. یک مثال در این زمینه دفاتر کاری هستند که با فرمهای مختلف و زیادی سرو کار دارند .

حال اگر آنها هر دسته از این فرمها را به شکل خاصی علالامت دار کنند مثلالاً بریدگی یا سوراخی در لبه هر فرم ایجاد کنند در مواقعی که فرمها در جایی انباشته شده باشند و تشخیص آنها مشکل باشد با توجه به این سوراخها یا بریدگیها به راحتی می توان فرمها را از یکدیگر تشخیص و تمیز داد .

از این روش جهت حفظ و نگهداری ابزار دستی در کارگاهها و واحدهای تعمیرات نگهداری نیز می توان استفاده کرد . بدین صورت که با تهیه یک تخته ابزار و ایجاد شکل هر یک از ابزار دستی بر روی تخته و سپس قرار دادن ابزار روی شکل مربوطه به خودشان در مواقعی که یک وسیله در جای خود نباشد به راحتی توسط جای خالیش قابل تشخیص خواهد بود.

ابزار فعال شونده توسط اپراتور

این ابزار بطور اتوماتیک ، اشتباهات را برای اپراتور یا کاربر پیدا می کند . این ابزار باید توسط خود اپراتور فعال شوند و بخودی خود بکار نمی افتند و همین امر ، آنها را از مکانیزم های دیگر خطا ناپذیرسازی، متمایز می کند .

به عنوان مثال برنامه های پردازشگر کلمات ، امکان چک نمودن املای لغت تایپ شده در مواقعی که لغات اشتباه نوشته شده باشند را برای اپراتور فراهم می کند . این برنامه ها باید توسط خود اپراتور فعال شوند و به همین خاطر یک ابزار محسوب نمی شوند .

این برنامه ها معمولاً از یک منبع ( Mistake Proof ) خطاناپذیر جهت تصحیح لغات اشتباه استفاده می کنند و هر زمان که ( Data base) اطلالاعات پایه لغات یا املای اشتباه تایپ شوند بصورت خودکار و بدون اینکه اپراتور متوجه شود لغات را تصحیح می کنند.

ابزار دیگری که در این زمینه به کار برده میشود برنامه ای است که به صورت خودکار لغات اشتباه را با قرار دادن یک خط بر زیر آنها مشخص می کند . این برنامه نیز یک وسیله محسوب نمی شود و صرفاً یک وسیله آگاه کننده است و ( Mistake Proof ) خطاناپذیر نه پیشگیرانه .

سایر ابزارآسان سازی کارها جهت انجام صحیح آنها

Check lists – چک لیستها

چک لیستها به یاد آورنده های مفیدی هستند که موجب می شوند افراد کارهای خود را بااستفاده از آنها به دقت دنبال کنند . یکی از مشکلاتی که چک لیستها با آن رو به رو هستند ،این استکه وقتی به کرات مورد استفاده قرار گیرند در نظر اپراتور نوعی کاغذ بازی زائد تلقی می شوند .

در چنین مواقعی آنها به جای اینکه چک لیستها را از روی اطلاعات واقعی فرایندتکمیل کنند آنها را به کمک حافظه خود پر می کنند. لذا بهترین موقعیت استفاده از چک لیستها زمانی استکه کاری به دفعات زیاد تکرار نشود .

 Forms – فرمها

فرمها نیز همانند چکلیستها هنگامیکه به دفعات استفاده شوند ، تاثیر خود را از دست می دهند. در مواقعی که افراد به فرمها عادت می کنند آنها را به اشتباه و مطابق عادت همیشگی پر میکنند ( در چنین مواقعی فرمها تاثیر خود را به عنوان یکراهنما جهت انجام صحیح فرایند از
دستمی دهند )

Procedures – رویه ها

استفاده از رویه ها ، موجب میشود فرایندها بصورت استاندارد ویکنواخت انجام شوند ، ضمناً در اینجا نیز مکانیزمی وجود ندارد تا افراد از اجرای رویه ها سرپیچی نکنند .

Simplified Workflows – ساده سازی جریان کارها

یک جریان کار پیچیده موجب پیدایش اشتباهات بسیاری می شود . چرا که دنبال کردن آن مشکل بوده ، دارای نقاط مبهم زیادی است ، ضمناً موجب ایجاد فرصت های زیادی جهت انجام اشتباهات می شود .در صورتیکه یک جریان کار ساده شده را می توان راحت تر دنبال
کرد . علاوه بر این نقاط مبهم و شانس ایجاد اشتباهات در آن کمتر است .

عملی بودن سیستم های خطاناپذیر

این بحث را با مثالی آغاز می کنیم . چنانچه ماشین آلات شما به سیستم های الکترونیکی مجهز نباشد ، در این صورت استفاده از سیستم های خطا ناپذیرسازی که بر پایه الکترونیک بنا شده اند عملی نیست.

یا به عنوان مثال دیگر، چنانچه هیچکس در محل کار با کامپیوتر آشنایی نداشته باشد، استفاده از روشهایی از خطا ناپذیرسازی که بر پایه کامپیوتر استوار است عملی نخواهد بود ( حتی اگر این سیستم ها بصرفه و امکان پذیر نیز باشند ).

به صرفه بودن سیستم های خطا ناپذیرسازی

یک سیستم خطا ناپذیرسازی بصرفه ، سیستمی است که توانایی پرداخت هزینه های آن را داشته باشید . مشکل اینجاست که بصرفه بودن خطا ناپذیرسازی یک فرایند ، امر قابل لمسی نیست . به عنوان مثال، اگر یک فرایند خطاناپذیر نشود، ممکن است موجب تولید محصولات
خراب گردد که نتیجه آن ایجاد هزینه های هنگفتی برای شرکت است .

فرض کنید یک محصول خراب بدست مشتری برسد. در این صورت هزینه هایی ایجاد خواهد شد که دیگر قابل اندازه گیری نیستند از قبیل هزینه هایی که صرف راضی نمودن یک مشتری ناراضی میگردد و یا مخارجی که باید صرف جبران صدمات بالقوه ناشی از آن محصول خراب گردد .

پوکایوکه

برگشت سرمایه

امروزه اغلب شرکتها نیاز دارند تا به ازاء هزینه ها و سرمایه هایی که صرف می کنند برگشت سرمایه ای در چارچوب زمانی مشخص داشته باشند. ایجاد بعضی از سیستم های خطاناپذیر، هزینه چندانی در برندارد (مثلاً کمتر از ۱۰۰ دلار) و در نتیجه موضوع برگشت سرمایه در مورد آنها امر مهمی نیست .

ولی چنانچه سیستمی ، هزینه قابل توجهی را صرف کند، وجود یک آنالیز برگشت سرمایه کمک می کند تا مطمئن شوید که آیا این سیستم سود آور خواهد بود یا خیر . جهت برآورد کردن برگشت سرمایه ، ابتدا باید هزینه ای را که هر ماه صرف اشتباهات در یک سازمان می شود ، مشخص کنید .

سپس هزینه های مربوط به خطاناپذیر کردن همان اشتباهات را نیز مشخص کرده با تقسیم هزینه های مربوط به خطاناپذیر کردن بر هزینه های ماهیانه مربوط به اشتباهات می توانید تعیین کنید که سرمایه شرکت در چه زمانی بر
میگردد.

مراحل خطا ناپذیر سازی

خطا ناپذیر سازی ، چیزی نیست که به یکباره ایجاد شود ، بلکه همانند دیگر تکنیک های بهبود کیفیت ، به کار تیمی و روشهای حل مسأله نیاز دارد. بهتر است جهت اجرای خطا ناپذیر سازی، از روشهای سیستماتیک و برنامه ریزی شده استفاده شود . مراحل کلیدی فرآیندهای خطا ناپذیر سازی عبارتند از :

  1. معین کردن مشکلات
  2.  اولویت بندی مشکلات
  3. پیدا کردن علل ریشه ای مشکلالات
  4. تعیین راه حل ها
  5. اندازه گیری نتایج

در بخش های بعد، نگاهی دقیق تر به جزئیات هر یک از این مراحل خواهیم داشت .

معین کردن مشکلات

در این مرحله به این که آیا راه حل مناسبی جهت خطا ناپذیرسازی وجود دارد یا نه فکر کنید. (این ایده ها میتوانند در مراحل بعد ، ایجاد شوند) چندین روش برای تعیین مشکلات ( که فرصتهایی جهت انجام خطا ناپذیر سازی هستند) وجود دارد . این روشها عبارتند از :

  1. طوفان ذهنی
  2. برگشتی های مشتری
  3. آنالیز قطعات معیوب
  4. گزارشات خطاهای مربوط به فرآیند
  5. آنالیز ضایعات
  6. داده های مطمئن و قابل اعتماد
  7. FMEA

طوفان ذهنی

در این روش ، به تعداد زیادی از افراد ، این فرصت داده می شود تا ایده های خود را در رابطه با مشکلات مختلف در مدت زمان کوتاهی بیان کنند. این کار جهت ایجاد یک لیست خام از پروژه های بالقوه خطا ناپذیرسازی ، بسیار مناسب است . روشهای مختلفی در اجرای طوفان ذهنی وجود دارند که با توجه به موضوع آن جلسه مورد استفاده قرار که روش بسیار خوبی در « درخواست کتبی » می گیرند .

به عنوان مثال ، استفاده از روش جلسات طوفان ذهنی است ، موجب می شود هر فرد بدون صرف انرژی زیاد ، ایده های خود را سریعاَ بیان کند . پیش از شروع هر جلسه طوفان ذهنی ، قوانین مربوط به آن جلسه، توسط اعضاء تیم مرور می شود که این قوانین عبارتند از :

  • در مورد ایده ها و عقاید پیشنهاد شده توسط دیگران ، تفسیر، قضاوت و یا انتقاد نکنید.
  • عقاید خلاقانه و غیر متداول را تشویق کنید.
  • هدف از جلسه ، ایجاد تعداد زیادی ایده است.
  • ارزیابی ایده ها را به مراحل بعد موکول کنید.

برگشتی های مشتری

برگشتی های مشتری یک منبع خارجی بسیار عالی از ایده هاست که فرصتهای بسیاری راجهت انجام خطا ناپذیرسازی فراهم می کند . همچنین این روش موجب می شودچگونگی خطا ناپذیر سازی محصول نیز مشخص گردد . در واقع استفاده از اطلاعات برگشتی ها کمک می کند تا مشتریان نیز در فرآیند خطا ناپذیر سازی مشارکت داشته باشند .

آنالیز قطعات معیوب

آنالیز قطعات معیوب ، تعیین نوع و تکرار محصولات معیوب است . این روش تعیین می کند
که کدام قسمت از فرآیند تولید نیاز بیشتری به خطا ناپذیرسازی دارد . به هنگام اجرای
آنالیز قطعات معیوب استفاده از یک روش اولویت بندی از قبیل نمودار پارتو می تواند
بسیار سودمند باشد .

گزارشات خطاهای مربوط به فرآیند

خطای فرآیندی خطایی است که در حین اجرای یک فرآیند بوجود می آید . (این فرآیند می تواندانسانی و یا ماشینی باشد) جمع آوری اطلاعات بر حسب نوع و تکرار این خطاها کمک می کند. تا به روشنی دریابیم که کدام قسمت از یک فرآیند نیاز بیشتری به خطا ناپذیر سازی دارد.

آنالیز ضایعات

گرچه آنالیز ضایعات ممکن است به نظر مشابه آنالیز قطعات باشد ولیکن این آنالیز به ضایعاتی که در طول اجرای یک فرآیند ایجاد می شود نیز مرتبط است و صرفاَ مربوط به پایان فرآیند نیست .

داده های قابل اعتماد

قابل اعتماد بودن داده هایی که در ابتدای فرآیند جمع آوری می شوداهمیت بسیاری دارد. در غیراین صورت ممکن است شما منابع محدود خود را صرف خطا ناپذیر کردن فرآیندی کنید که هیچ نیازی به خطا ناپذیرسازی آن نباشد و در همان حال فرآیند دیگری که نیاز به خطا ناپذیرسازی دارد، مورد فراموشی قرار گیرد.

(FMEA) آنالیز حالات بالقوه خرابی و آثار آن

یک بازبینی سیستماتیک از مشکلالات بالقوه محصول و فرآینداست که باید قبل از شروع، FMEA  کمک می کند تا مشکلات بالقوه محصول و FMEA. اجرای یک فرآیند صورت گیردفرآیند در مرحله طراحی مشخص شود تا بتوان با ایجاد تغییراتی در طراحی از وقوع این بدین صورت انجام می شود که تیمی متشکل از FMEA . مشکلات بالقوه پیشگیری کرد افرادی که در مورد فرآیند شناخت کامل دارند، موارد زیر را پیش بینی میکنند:

چه اشتباهاتی ممکن است در فرآیند یا محصول رخ دهد ؟
آثار این خرابیها چیست ؟
تکرار و شدت خرابیها چه اندازه است؟ و احتمال تشخیص آنها به چه میزان می باشد ؟
از وزن هایی که به پارامترهای وقوع ، شدت و تشخیص نسبت می دهیم جهت اولویت بندی خرابیها
برای خطا ناپذیر سازی آنها استفاده می شود .

اولویت بندی مشکلات

معمولاَ منابع کافی، جهت رسیدگی به تمامی مشکلاتی که در مرحله اول لیست گردید، بهصورت همزمان وجود ندارد و این بدان معنی است که مشکلات ابتدا باید اولویتبندی شوند به نحوی که مطمئن شویم، مشکلات بحرانی تر قبل از دیگر موارد تحت رسیدگی قرار می گیرند. حال این سؤال مطرح است : مشکلات بحرانی را چگونه تعیین می کنید؟

چندین روش در اولویت بندی مشکلات جهت خطا ناپذیرسازی آنها وجود دارد.

  • تکرار وقوع یک مشکل : مشکل مورد نظر معمولاَ چقدر تکرار می شود . واضح است که اگر یک مشکل بندرت رخ دهد . نباید در رأس لیست مشکلات قرار گیرد مگر اینکه وقوع آن مشکل خسارات بسیار زیادی را ایجاد کند و یا اینکه منجر به جراحت اپراتور شود .
  • اتلاف سود : روش دیگر برای تصمیم گیری در این مورد اینکه کدام مشکل در ابتدا تحت رسیدگی قرار گیرد ، در نظر گرفتن مواد تلف شده و یا همان ضایعات است . چراکه اتلاف مواد به معنی اتلاف سرمایه است و ممکن است شما بخواهید ابتدا بر مشکلی تمرکز کنید که بیشترین اتلاف مواد را ایجاد می کند .
  • زمان دوباره کاری : زمان دوباره کاری ، پارمتری دیگر در اولویت بندی فرصتهای خطا ناپذیرسازی است . زمان دوباره کاری نیز همانند اتلاف مواد موجب اتلاف هزینه است وشما می توانید بر روی آن نواحی از دوباره کاری که بیشترین هزینه را برایتان ایجاد میکند تمرکز کنید .
  • زمان / هزینه تشخیص : منظور از زمان تشخیص زمانی است که صرف پیدا کردن اشتباه اتمیشود . گاهی اوقات عیوب به سادگی و در طی زمان کوتاهی پیدا می شوند . ولی اشتباهات دیگری نیز وجود دارند که زمان بیشتری صرف پیدا کردن آنها می شود . هزینه تشخیص نیز، هزینه ایست که صرف پیدا کردن اشتباهات می شود (هزینه مربوط به بازرسی قطعات) .
    بین هزینه تشخیص و زمان تشخیص وجه تمایزی وجود دارد و آن اینست که بعضی مواقع، یک اشتباه در زمان کوتاهی پیدا می شود ولی روش بازرسی آن ، روشی هزینه بر است ( به عنوان مثال تستهای مخرب از این دسته می باشند ).
  • هزینه های کلی : هزینه های کلی یک اشتباه ، هزینه هایی است که اغلب اوقات به نظر محسوس نیستند ولی همانند هزینه های دیگر، دارای اهمیت اند . (از قبیل هزینه از دست دادن یکمشتری یا هزینه خدشه دار شدن اعتبار یک محصول و یا هزینه های مربوط به گارانتی)

استفاده از قانون پارتو

۲۰ شناخته / پارتو ، ابزاری است جهت اولویت بندی مشکلالات که اغلب تحت عنوان اصل ۸۰ می شود و آن بدین معنی است که غالباَ ۸۰ % مشکلات را می توان با مرتفع کردن ۲۰ % از مهمترین عوامل ایجاد این مشکلات حل نمود.

استفاده از قانون پارتو ، به شما کمک می کند که با تمرکز بر روی تعداد کمی از مشکلات که نقش مهمی در صرف هزینه های سازمان دارند بیشترین سود را بدست آورید. جهت اجرای اصل پارتو ، ابتدا باید معیاری را معین کنید که با آن بتوان مشکلات را ارزیابی کرد .

به عنوان مثال ، فرض کنید شما تصمیم گرفته اید ، میزان دوباره کاری را به عنوان معیار درنظر بگیرید . شما ابتدا خطاهای گوناگون را شناسایی و سپس معین می کنید که هر کدام به چه میزان موجب دوباره کاری می شوند .

این خطاها را بر اساس میزان دوباره کاری از بیشترین مقدار به کمترین مقدار ، مرتب می کنید . اینکار به شما کمک می کند تا سریعاَ و به روشنی بفهمید که رسیدگی به کدام عیب را در اولویت قرار دهید .

علل ریشه ای را پیدا کنید

از خطا ناپذیرسازی برای پوشاندن مشکلات و یا برطرف کردن علائم خرابی استفاده نکنید . بلکه آنرا جهت اصلالاح منبع اصلی مشکلالات بکار برید . این بدان معنی است که باید هنگامیکه از خطا ناپذیر سازی جهت پوشاندن مشکلاتی . « علت ریشه ای را پیدا کنید » استفاده شود که نیازبه اصلالاح اساسی دارند ، این امر تنها یک هزینه بدون ارزش افزوده برای سازمان ایجاد می کند .

پنج W و یک H

اینها سئوالاتی هستند که شما را در ، « چه کسی ، چه چیزی ، چه مکانی ، چرا و چگونه » یافتن علل ریشه ای مشکلات کمک خواهند کرد.

شما باید این سؤالات را از خود بپرسید :
چه کسی ؟ چه کسی با مشکلالات مواجه است ، آیا تمام افرادی که در فرآیند نقش داشته اند یا فقط بعضی از افراد ؟
چه چیزی ؟ چه مشکل بخصوصی وجود دارد ؟ تأثیر آن چیست ؟
چه مکانی ؟ مشکل در کجا ایجاد شده است ؟ علت و منبع ریشه ای مشکل در کجاست ؟ ،mمشکل در چه مکانی هایی رخ نداده است ؟
چه زمانی ؟ مشکل در چه زمانی رخ داده است ؟ آیا در زمانهای خاصی ایجاد شده است ؟
آیا مشکل دارای سیکل تکراری است ؟ در چه زمانهایی رخ نمی دهد ؟
چرا ؟ به نظر شما علت ایجاد مشکل چیست ؟ چرا همیشه این مشکل رخ نمی دهد ؟ (این سؤال را چندین مرتبه از خود بپرسید تا در نهایت به علت ریشه ای مشکل دست یابید )
چگونه ؟ مشکل چندین بار رخ می دهد ؟ چطور می توان آن را خطا ناپذیر کرد ؟

تعیین راه حل ها

چگونه بروز اشتباهات را غیر ممکن سازیم ؟
با استفاده از تکنیک هایی که قبلاَ شرح داده شد – از قبیل مکانیزم های تماسی ، گام – عملکرد و مقدار ثابت – میتوان راه حل های خطاناپذیر سازی را توسعه داد و در نتیجه  وقوع اشتباهات را غیر ممکن ساخت. (ضمناً این مرحله از کار نیازمند خلاقیت است تا طوفان فکر را فراتر از مشاهدات آشکار بکار گرفت ) .

آنالیز سود آوری

این آنالیز باید انجام شود تا معین گردد دقیقاَ چه مدتی لازم است تا هزینه خطا ناپذیر سازی
جبران شود .

اندازه گیری نتایج

همانند هر فرآیند بهبود دیگری ، لازم است نتایج اقدامات انجام گرفته اندازه گیری شود تا معلوم گردد که آیا به اقدامات تکمیلی نیازی هست یا نه؟آیا خطاها حذف شده اند یا نه ؟ به منظور پی بردن به اینکه آیا همه خطا حذف شده اند وضعیت را با خ طاهای پیشین مقایسه نمائید.

چنانچه هنوز خطاهایی باقی مانده بود ، سعی کنید به علت وقوع آن پی ببرید . چنانچه خطاهایی جدیداً ایجاد شده اند ، آنها نیز باید در لیست برنامه خطاناپذیر سازی آتی قرار گیرند .

تأثیر مالی اقدامات انجام شده را ارزیابی کنید
حال نوبت آنست که به عقب برگردید و آنالیز سودآوری خطاناپذیر سازی را با عملکرد واقعی آن مقایسه کنید . آیا سود مورد انتظار تحقق یافته است ؟

این قبیل اطلاعات نه تنها از جهت تصدیق فرآیند جاری خطا ناپذیر سازی با ارزش است بلکه در انتخاب پروژه های خطا ناپذیر سازی آینده نیزکاربرد زیادی دارد . علاوه بر این ، مدیران یک شرکت جهت صرف هزینه بیشتر برای اموزش وتوسعه خطا ناپذیر سازی نیازمند این اطلاعات هستند تا از بابت سوددهی آن نگرانی نداشته باشند .

مثال – خط بسته بندی کارتهای تبریک

در اغلب فرآیندهای بسیار پیچیده ، به مکانیزمها و روشهای متعددی نیاز است تا از اجرای صحیح فرآیند اطمینان حاصل شود . این مثال چگونگی کاربرد ترکیبی از این روشها / مکانیزمها را نشان می هد .

وضعیت موجود

یک تولید کننده پرتیراژ کارت تبریک جهت نصب یک خط بسته بندی اتوماتیک انتخاب شده است . هر جعبه باید شامل ۲۰ کارت و ۲۰ پاکت باشد . این سیستم از چهار تغذیه کننده مجهز به سیستم شمارنده خود کار که هر کدام ۱۰ پاکت و کارت را درون هر جعبه تغذیه می کنند تشکیل شده است . این جعبه ها قبل از قرار گیری در کارتن های حمل و نقل نایلون پیچ می شوند .

معیار

این خط باید در هر ۲۰ ثانیه ، یک جعبه را پر کرده ، بسته بندی کند. کلیه جعبه های پر شده ، باید دارای تعداد صحیحی از کارتها و پاکتها باشند. جعبه هایی که تعداد صحیحی از کارتها و پاکتها را ندارند، باید جدا سازی شده و از مسیر بسته بندی خارج شوند. در صورتیکه تعداد کارتها و پاکتها به دفعات اشتباه باشد ، خط بسته بندی باید به طور خودکار خاموش شود . چنانچه انسداد یا تراکمی در خط بسته بندی ایجاد شود خط باید بطور خودکار خاموش شود.

هدف از خطاناپذیر سازی
پیشگیری

به منظور اطمینان از اینکه جعبه هایی که تعداد نادرستی از کارتها و پاکتها را دارند، فرآیند را ترک نکند . به منظور جلوگیری از وقوع خطاهای مهم در فرآیند ( به عنوان مثال : عدم وجود جعبه ها و یا تکرار تغذیه کننده ها )

تشخیص

به منظور تشخیص اینکه خطایی در شمارش محصولات رخ نداده باشد و جدا سازی محصولات بدرستی صورت گیرد .هشدار به اپراتور، چنانچه خطاهای فرآیند به دفعات تکرار شوند . ترکیب مکانیزمها / روشهای خطاناپذیر سازی روشهای مورد استفاده دراین فرآیند ترکیبی ازدو مکانیزم خطا ناپذیر سازی (تماسی و مقدار ثابت ) و سه روش خطا ناپذیر سازی (خاموش کردن ، کنترل کردن و اخطار دادن) است .

مکانیزم تماسی / روش خاموش کردن

این فرآیند با ارسال جعبه های خالی آغاز می شود . در اینجا از یک سوئیچ فشار که در تماس مستقیم با فرآیند است، جهت اطمینان از ارسال جعبه ها استفاده می شود . حال چنانچه جعبه ای ارسال نشود ، سوئیچ فشار این خطا را حس کرده و در نتیجه فرآیند به طور خودکار متوقف می شود.

مکانیزم مقدار – ثابت / روش کنترل کردن

در صورتیکه تغذیه کننده اشتباه عمل کند (شماره کارتها و پاکتها ، کمتر یا بیشتر از حد مورد نظر باشد) یک نور هشدار دهنده افراد را از این که آن جعبه باید از خط خارج شود، آگاه میکند .

مکانیزم مقدار – ثابت/ روش اخطار دادن

در صورتیکه تغذیه کننده اشتباه عمل کند (شماره کارتهاو پاکتها کمتر یا بیشتر از حدمورد نظر باشد ) یک نور هشدار دهنده افراد را ازاین که آن جعبه باید از خط خارج شود آگاه میکند.

مکانیزم مقدار – ثابت / روش خاموش کردن

چنانچه یک تغذیه کننده یک اشتباه را سه بار در هر سری از تولید تکرار کند . خط تولید متوقف خواهد شد . تا عملکرد تغذیه کننده مورد بررسی دقیق قرار گیرد . (در اینجا منظور از مقدار – ثابت ، تعداد معینی از اشتباهات است) .

سیستمهای ضد خطا

از نقطه نظر اجرا سیستمهای ضد خطا به ۲ دسته تقسیم می شوند :

۱) سیستم های ضد خطا خدمت گیرنده (مشتری) : از مشتری یا محصول به عنوان مجری ضدخطا بهره گرفته می شود. این نوع سیستمها از نظر طراحی و اجرا به سه دسته تقسیم می شوند:

  1. قبل از ارائه خدمت : رزرو هتل، پیش فاکتور، چک لیست، برنامه کلاس، کد اشتراک
    آژانس،
  2. همزمان با ارائه: عابربانک، چشم الکتریکی، تجهیزات تشخیص دود، مشخص کردن مسیر
    عبور
  3. پس از ارائه محصول: گارانتی، برگ پایان کار، صورتجلسه تحویل

۲) سیستم های ضد خطا خدمت دهنده : این نوع سیستمها از نظر طراحی و اجرا به سه دسته تقسیم می شوند:

  1. کاری : سه شاخه بودن پریز تلفن، سوکت کامپیوتر، جایگاه های مشخص سوخت گیری
    بنزین و گازوئیل
  2. رفتاری : حذف/دوختن جیب لباسهای کار
  3. ابزاری : ۵S، ادری جهت گرفتن روغن و کثیفی کفش

امیدواریم از این مقاله که درباره پوکایوکه یا خطاناپذیری در صنایع سافت بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

سیستم مدیریت یکپارچه

سیستم مدیریت یکپارچه (IMS) چیست ؟ (نحوه پیاده سازی)

سیستم مدیریت یکپارچه چیست؟

سیستم مدیریت یکپارچه از دیگر توانایی های هر مهندس صنایع میباشد که با فراگیری آن میتواند برای کارخانه ها و یا سازمان های مختلف این استاندارد را پیاده سازی کند. حال میتواند بصورت پیمانکاری یا در استخدام آن شرکت یا سازمان باشد. در این مقاله تلاش شده است اطلاعات کافی در این زمینه به شما عزیزان ارائه شود.

سیستم مدیریت یکپارچه

سیستم مدیریت یکپارچه

سیستم مدیریت یکپارچه (IMS) ترکیبی از استانداردهای سیستم مدیریت چندگانه که در سازمان آن ثبت شده است، میباشد. سیستم های مدیریتی از طریق یک سیستم با فرایندهایی که نیازهای هر استاندارد را پوشش می دهند، توسعه یافته، اجرا و نگهداری می شوند.

برای مثال، فرآیندهای مورد نیاز در هر استاندارد برای کنترل اسناد، ممیزی داخلی، برخورد با عدم انطباقها، اقدامات اصلاحی یا بازبینی مدیریت می تواند به اشتراک گذاشته شود تا الزامات هر استاندارد بدون تلاش تکثیر شود. یک مثال از یک سیستم مدیریت یکپارچه، یکسان است که به طور همزمان نیازهای ISO 9001، استاندارد سیستم مدیریت کیفیت را مدیریت می کند؛ و ISO 14001، استاندارد سیستم مدیریت محیط زیست، از سازمان بین المللی استاندارد سازی (ISO)؛ و OHSAS 18001، مشخصات بهداشتی و ایمنی شغلی.

برنامه ریزی و توسعه IMS باید شامل شناسایی خطرات و فرصت هایی است که می تواند بر سازمان تاثیر بگذارد، از جمله خطرات کسب و کار و کیفیت آن، علاوه بر موارد مرتبط با تعهدات بهداشتی و ایمنی و محیط زیست. بعضی از مناطق ممکن است راحت تر از دیگران ادغام شوند، و به همین ترتیب، سیستم ها ممکن است به طور کامل یکپارچه شوند.

طبق استاندارد ایزو، “یک سیستم مدیریتی توصیف مجموعه ای از رویه هایی است که سازمان باید به منظور رسیدن به اهدافش پیگیری کند”. IMS یک سازمان را قادر می سازد تا با اتخاذ رویکرد فرآیند، مانع از اندازه گیری و ارزیابی اثربخشی آن در دستیابی به اهداف خود شود. رویکرد فرآیند به مدیران ارشد اجازه می دهد تا به تمام عناصری از سیستم مدیریت به جای نگاه کردن به استانداردها، مقررات، فعالیت ها یا الزامات فردی به طور جداگانه رفتار کنند.

تراز ساختاری بالا در سطح استانداردهای ISO، ادغام چندین سیستم مدیریت را تسهیل می کند.

سیستم مدیریت یکپارچه و ضمیمه SL

اکثر استانداردهای سیستم مدیریت، از جمله ISO 9001: 2015، ISO 14001: 2015، AS9100: 2016 (هوا فضا)، TL 9000 Rev. 6 (مخابرات)، و IATF 16949: 2016 (توسعه یافته توسط نیروی کار بین المللی خودرو و جایگزین ISO / TS 16949)، چارچوب ضمیمه SL را تصویب کرد. ضمیمه SL، توسعه یافته توسط ISO، یک چارچوب اساسی است که برای ارائه یک رویکرد استاندارد و سازگار به اجرای، تعمیر و نگهداری مداوم و بهبود مستمر یک سیستم مدیریت است.
ممکن است شما به عنوان یک استاندارد ISO برای استانداردهای ISO فکر کنید. این چارچوب استاندارد و سازگار، سازمان ها را قادر می سازد تا سیستم های مدیریت جداگانه خود را با استفاده از یک قالب استاندارد به طور موثر ادغام کنند. به طور موثر استفاده می شود، ضمیمه SL می تواند سطح بوروکراسی و میزان منابع مورد نیاز را کاهش دهد.

مزایای تجاری IMS

جایی که IMS به طور موثر در استراتژی و هدایت کسب و کار سازمان پیاده سازی شده است، مدیریت ارشد را برای اطمینان از رهبری و تعهد موثر، در حالی که کاهش فعالیت های تکثیر شده و در نتیجه زمان بازنگری، مدیریت می کند. این باعث صرفه جویی در هزینه از طریق استفاده کارآمد از منابع در تمام سطوح و عملکرد در سراسر سازمان می شود.
IMS علاوه بر اینکه سازمان ها را قادر می سازد تا به طور کامل شرایط کسب و کار را درک کنند بلکه باعث میشود تعهدات و الزامات متقاضیان در هر بخش خاص را با درنظر گرفتن خطرات و فرصت های منظم ببینند.

یک IMS قوی قادر به شناسایی بهبود بالقوه در تمام پارامترهای آن است، ارائه دید کلی از کل کسب و کار (مانند کیفیت، محیط زیست، و سلامت و ایمنی) نسبت به آنچه که در سیستم های مدیریت فردی به دست آمده است.

مزایای چشم انداز صدور گواهینامه چیست؟

پیاده سازی IMS دارای امکان کاهش مدت زمان بازرسی خارجی در مقایسه با ممیزی های جداگانه ای است که برای هر ثبت نام انجام می شود. این به خاطر تمرکز بر ادغام فرآیندهای و الزامات مشترک است که قبلا ذکر شد. بنابراین، ممکن است ارزیاب شما بتواند بر اساس الزامات استاندارد چندگانه در هنگام بررسی یک فرایند یا سیاست خاص حساب کند. این باعث می شود که روند حسابرسی بسیار کارآمدتر باشد. با کاهش مدت زمان ممیزی، هزینه های داخلی و خارجی مرتبط با ممیزی را کاهش می دهد و همچنین به حداقل رساندن اختلال در کارکنان در طول دوره حسابرسی کمک میکند.

اندیشه ارزیابی در مورد سیستم های مدیریت یکپارچه

پیاده سازی IMS یک حرکت مثبت برای سازمان ها در مقایسه با سیستم های مدیریت مشترک است. نه تنها با استانداردهای جدید ISO مطابقت دارد، بلکه بر بهبود مستمر و بلوغ سازمان تأکید دارد. این امر منجر به یک روند کارآمدتر برای ممیزی های شخص ثالث و حسابرسان داخلی به علت انسجام و ساختار IMS می شود. ارزیابان همچنین دریافتند که سازمان با IMS معمولا درک بهتر از اهداف کسب و کار خود را در رابطه با استراتژی ها، فرصت ها، خطرات و مناطق بهبود می دهد.

مراحل پیاده سازی سیستم مدیریت یکپارچه (IMS)

مرحله ۱: آگاهی و آموزش

ارتقاء سطح آگاهی سازمان در مورد سیستم های مختلف مدیریتی – و استانداردهای که آنها مطابقت دارند – که یکپارچه می شوند. جلسات آموزشی جداگانه را برای مدیریت عالی، مدیریت متوسط ​​و مدیریت مدون انجام دهید.

مرحله ۲: سیاست و اهداف

یکپارچه کیفیت، محیط زیست، ایمنی بهداشتی و سیاست امنیتی اطلاعات را ایجاد کنید. ایجاد اهداف سازمانی مرتبط با دید، ماموریت، اهداف و جهت گیری استراتژیک. کار با مدیریت ارشد در زمینه توسعه سیاست.

مرحله ۳: تجزیه و تحلیل شکاف داخلی

شناسایی درجه انطباق سیستم مدیریت موجود با الزامات استانداردهای مورد نظر در IMS شما. درک تمام عملیات در سراسر سازمان و ایجاد یک نقشه فرآیند برای تمام فعالیت ها. مقایسه عملیات موجود با الزامات استانداردها که یکپارچه می شوند، مقایسه کنید.

مرحله ۴: مستند سازی و طراحی فرایند

فرایند را بر اساس الزامات استانداردهای مربوطه ثبت کنید. دستورالعمل های عملیاتی، دستورالعمل های کاری، روش های سیستم و فرم های مرتبط را بنویسید و آنها را اجرا کنید.

مرحله ۵: مستند سازی و پیاده سازی فرایند

اجرای فرآیندها و اسناد توسعه یافته در مرحله چهارم در سراسر سازمان، به طوری که همه بخش ها و فعالیت ها پوشش داده می شود.

مرحله ۶: ممیزی داخلی

یک سیستم حسابرسی داخلی قوی را اجرا کنید. آموزش حسابرسان داخلی در مورد نحوه انجام ممیزی داخلی سازمان که تمام بخش ها و عملیات را پوشش می دهد. اقدامات اصلاحی برای بهبود در هر یک از ادارات ممیزی، به منظور پر کردن شکاف بین فرآیندهای موجود و الزامات استانداردها، انجام شده است. این کارآیی IMS را تأمین می کند.

مرحله هفتم: سازماندهی جلسه بررسی سیستم مدیریت

پیاده سازی یک سیستم رسمی برای مدیریت ارشد برای بررسی جنبه های مهم کسب و کار سازمان که مرتبط با استانداردهای یکپارچه شده است را بررسی کنید. زیر را بررسی کنید: سیاست، از جمله جهت استراتژیک سازمان؛ اهداف، هر دو تعیین اهداف و میزان اهداف را برآورده می کنند؛ نتایج حسابرسی داخلی؛ نتایج عملکرد فرآیند؛ نتایج شکایات، بازخورد و پیروی قانونی؛ نتایج ارزیابی ریسک و حوادث. یک برنامه عملی برای اصلاح هر گونه عدم انطباق با استانداردها را ایجاد کنید.

مرحله ۸: تجزیه و تحلیل شکاف کامل سیستم مدیریت

قبل از صدور گواهینامه نهایی، یک تجزیه و تحلیل شکاف رسمی برای ارزیابی اثربخشی و انطباق IMS انجام دهید. نمایندگی نزدیک مجوز صدور گواهینامه نهایی باید به منظور اطمینان از درجه بالایی از انطباق با استانداردهای IMS انجام شود.

مرحله ۹: اقدامات اصلاحی

بر اساس تجزیه و تحلیل شکاف، انجام ممیزی و اختصاص پروژه های اصلاحی برای موانع عدم انطباق که کشف شد. اطمینان حاصل کنید که اقدامات اصلاحی کامل شده و سازمان برای صدور گواهینامه نهایی آماده است.

مرحله ۱۰: ممیزی صدور مجوز نهایی

حسابرس خارجی حسابرسی IMS را بررسی می کند. اگر عدم انطباق نباشد، حسابرس توصیه می کند که سازمان باید به استانداردهای ثبت شده در IMS خود بپیوندد.

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

امیدواریم از این مطلب در صنایع سافت که درباره سیستم مدیریت یکپارچه بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

efqm چیست ؟

مدل تعالی سازمانی EFQM چیست ؟ +سطوح کسب جایزه

EFQM چیست ؟

مدل تعالی سازمانی از دیگر توانایی های هر مهندس صنایع میباشد که با فراگیری آن میتواند برای کارخانه ها و یا سازمان های مختلف این استاندارد را پیاده سازی کند. حال میتواند بصورت پیمانکاری یا در استخدام آن شرکت یا سازمان باشد. در این مقاله تلاش شده است اطلاعات کافی در این زمینه به شما عزیزان ارائه شود.

efqm چیست ؟

مدل EFQM چیست؟

EFQM یک مخفف است که مخفف: (European Foundation for Quality Management) بنیاد مدیریت کیفیت اروپا است. EFQM در سال ۱۹۸۸ با هدف ایجاد یک پلتفرم که سازمان ها می توانند از یکدیگر یاد بگیرند، به طور مداوم بهبود عملکرد خود را ایجاد کردند. ارزیابی با سایر سازمان های اروپایی منجر به رشد اقتصادی پایدار خواهد شد.

EFQM(مدل تعالی سازمانی) می خواهد از مدیران در آموزش، به اشتراک گذاری ایده ها و نوآوری با کمک مدل EFQM به عنوان یک چارچوب مشترک پشتیبانی کند. مدل EFQM یا مدل تعالی کسب و کار EFQM محبوب ترین ابزار مدیریت کیفیت در اروپا است که توسط بیش از ۳۰،۰۰۰ سازمان برای بهبود عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد. ۸۴٪ از کسانی که از مدل EFQM استفاده میکنند، می گویند که مدل EFQM به بهبود سازمان کمک می کند.

مدل EFQM

این مدل مدیریت کیفیت با هدف تعالی پایدار در آن، که کارایی و پایداری آن عناصر کلیدی است. اساس EFQM (مدل تعالی سازمانی)شامل مفهوم Total Quality Management یا (TQM) است. شامل یک مفهوم در چارچوب جهانی است، بنابراین سازمانها قادر به اشتراک گذاشتن اطلاعات با شیوه ای موثر هستند، صرف نظر از بخش های مختلف، فرهنگ ها و مراحل زندگی که در آن قرار دارند.

EFQM مدل تعالی سازمانی

بنابراین سازمان ها می توانند سازمان های دیگر را به عنوان یک مدل به کار گیرند تا بینش خود را درک کنند که چگونه تصویر سازمانی با کیفیت بالا را برآورده می کنند. EFQM (مدل تعالی سازمانی) شامل ۹ معیار است که به پنج توانمندساز تقسیم می شوند و چهار نتیجه:

پنج بخش سازمانی نشان می دهد که چگونه می توان این اهداف را به دست آورد:

  1. رهبری
  2. منابع انسانی
  3. خط مشی و استراتژی
  4. مشارکت و منابع
  5. فرآیندها

چهار نتیجه نشان می دهد که اهداف مورد نظر چیست؟

  1. نتایج کارکنان
  2. نتیجه مشتری
  3. نتیجه جامعه
  4. نتایج کلیدی عملکرد

روند مداوم

EFQM (مدل تعالی سازمانی) را باید از راست به چپ بخوانید، به این ترتیب مشخص می شود که مناطق نتیجه بر چه چیزی می توانند دست یابند؟ بعد از آن مشخص می شود که این مناطق سازمانی “چگونه می توانند این نتایج را به دست آورد؟’. فلش پایین، “یادگیری، خلاقیت و نوآوری” نشان می دهد که اندازه گیری، ارزیابی و تعدیل، اقدامات یکنواخت نیست، بلکه یک فرآیند مداوم است. در همان روند، سازمانها گام به گام را تکمیل می کنند.

خود ارزیابی

ارزیابی با بازبینی نتایج آغاز می شود. این اصل اساسی این مدل است. برای بهبود نتایج، حداقل در یکی از زمینه های سازمان باید اقدامات انجام شود. EFQM (مدل تعالی سازمانی) و ارزیابی بینش را در مورد میزان بلوغ یک سازمان نشان می دهد. این در پنج مرحله توسعه نشان داده شده است:

مرحله ۱: فعالیت گرا

تاکید بر فعالیت های جداگانه ای در یک سازمان است، فعالیت ها توسط دستورالعمل های کاری و قوانین خانه و یا توسط خود حرفه ای تعیین می شود. وابستگی ها توجه کمتری به خود جلب می کنند.

مرحله ۲: روند گرا

فرایند و کنترل فرایند عناصر کلیدی است که در آن قدرت، وظایف و مسئولیت ها به وضوح تعریف شده است. بهبود تنها پس از ارزیابی انجام شده است.

مرحله ۳: سیستم گرا

سازمان به عنوان یک کل در نظر گرفته شده است. کنترل فرآیندهای مربوط به گرایش داخلی و خارجی است که در آن همکاری مهم است. پس از شناسایی روند پیشرفت، پاسخ داده می شود.

مرحله ۴: زنجیره ای گرا

کنترل کامل بر کل فرآیند سازمانی از جمله ارتباط با تامین کنندگان، مشتریان و سایر شرکای موجود در زنجیره ای، کنترل خوبی دارد. دانش، ظرفیت و تجربه به وسیله خود بازتاب دوره ای بهینه شده و به بهترین توانایی سازمان می رسد.

مرحله ۵: مدیریت کیفیت جامع (TQM)

مدیریت کیفیت جامع (TQM) و بهبود مستمر / Gemba Kaizen در تمام لایه های سازمان لنگر انداخته می شود. با مرتب سازی عملکرد، کیفیت باقی می ماند و روند و تحولات پیشگیرانه تنظیم می شود. در این مرحله سازمان می تواند به عنوان یک سازمان با کیفیت بالا شناخته شود.

کاربرد مدل EFQM

ارزیابی ها به سازمان اجازه می دهد بینش نسبت به کیفیت مدیریت عملیات فعلی خود را به دست آورد. پیشرفت ها فرموله شده اند و این می تواند توسط یک سازمان در مراحل مختلف اجرا شود. ارزیابی خود شامل پنج مرحله است:

  1. تنظیم استانداردها برای تمام ۹ ناحیه کلیدی
  2. تعیین کیفیت فعلی مدیریت عملیاتی
  3. فرمول بندی و اولویت بندی پیشرفت ها
  4. کاربرد و تدوین
  5. پیشرفت در برنامه های مختلف (سالیانه)  اجرای واقعی و نظارت بر اقدامات اصلاحی

آیا مدل EFQM Excellence در واقع مفید است؟

درک مراحل، مفاهیم و متدولوژی همه جانبه مدل تعالی به شما کمک خواهد کرد تا بر ارزش های حقوقی تمرکز کنید و گام های درست را در جهت بهبود فراهم کنید. با این حال، اشتباه نکنید که فکر کنید می توانید از آن به تنهایی به عنوان یک ابزار جامع برای بهبود استفاده کنید.

EFQM (مدل تعالی سازمانی) به عنوان ابزاری جامع عالی عمل می کند، اما با استفاده از مدل، پیشرفت نمی کند:

“مدل در مورد بهبود است. می توان گفت که یک نمایش عملی از مدیریت کیفیت جامع است، اما با استفاده از مدل، هیچ پیشرفتی حاصل نمی شود، بلکه با اعمال اقدامات بعد از استفاده از مدل به عنوان یک ابزار تشخیصی برای شناسایی جایی که وجود دارد مناطق برای بهبود. ” (سینگال و هندیریکس)

بهترین راه برای اجرای این اقدامات، استفاده از یک سیستم مدیریتی است که در اطراف بهبود مستمر تشکیل شده است.

درست مثل هر چیزی در فضای بهبود، آنچه که خارج می کنید با آنچه که قرار داده اید اندازه گیری می شود. به همین دلیل نیز کافی نیست که مدل EFQM Excellence همراه با یک سیستم مدیریت کسب و کار داشته باشید اگر مایل به انجام کار نیستید، که شامل موارد زیر است:

  • گرفتن افراد مناسب از مناطق مناسب برای تمرکز بهبود همان
  • شناسایی فرصت های بهبود شما به عنوان یک گروه
  • بهبود مدل سازی
  • پیاده سازی پیشرفت
  • تنظیم استراتژی مدیریت خود را برای پیوستن به بهبود مستمر در قلب آن.

خود ارزیابی در مدل EFQM

خودارزیابی ، یک بازنگری منظم ، سیستماتیک و جامع از فعالیتهای سازمان و نتایج آن بر اساس یک مدل سرآمدی عملکرد مانند EFQM (مدل تعالی سازمانی) است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه میدهد بطور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند .

فرآیند عمومی خودارزیابی

  1. ایجاد و تعهد لازم در مدیریت ارشد سازمان برای انجام خودارزیابی
  2. ایجاد و جاری سازی استراتژی اطلاع رسانیدم
  3. طرح ریزی کل فرآیند خودارزیابیقدم
  4. انتخاب و آموزش تیم مدیریت کننده فرآیند
  5. انجام خودارزیابی
  6. اولویت بندی یافته های خودارزیابی
  7. تشکیل تیم های بهبود و تدوین و پیاده سازی اقدامات اصلاحی

روشهای خودارزیابی

  1. روش پرسشنامه : کم هزینه و سریع انجام میشود سوالات از اجزای معیارهای نه گانه میتواند به شکل ساده بصورت بله وخیر باشد . دقت ارزیابی در این روش پایین است .
  2. روش ماتریسی : این روش نیاز به آموزش کمی دارد. این روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزیابی میکند.
  3. روش کارگاهی : اعضای تیم خودارزیابی اطلاعات را جمع آوری و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه میکنند و از طریق بازنگری و پیشرفت برنامه های اجرایی و امتیاز دهی به یک نظر اجماع میرسند.
  4. روش پروفرما : بعلت درگیری افراد بیشتری از افراد در بخش های مختلف سازمان در امر جمع آوری اطلاعات از دقت بیشتری نسبت به روشهای دیگر است .
  5. روش شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه : در این روش بر اساس فرآیندی که جهت دریافت جایزه اروپایی کیفیت توصیه شده است صورت میگیرد.امتیاز دهی در این روش از دقت بالایی برخوردار است .

منطق رادار RADAR در چرخه خودارزیابی
استفاده از عناصر RADAR یکی از روشهای تعیین امتیاز دهی و ارزیابی میباشد . اساس این الگو بر پایه مفاهیم اصلی بهبود مستمر و چرخه  PDCA دمینگ ( برنامه PLAN ، اجرا DO ، بررسی CONTROL و عمل ACTION ) که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت و بهبود مستمر  میباشد بنا شده است.

RADAR از چهار جزء تشکیل شده است:

  1. نتایج     Results.
  2. روش و رویکرد    Approach.
  3. تسری یا جاری سازی     Deployment.
  4. ارزیابی و بازنگری    Assessment & Review

سطوح تعالی در کسب جایزه

سطوح تعالی سازمانها را در دستیابی به تعالی متمایز میکند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی نشان میدهد.

سطح اول : دریافت گواهینامه

سازمانهایی که کوشش میکنند عملکرد فعلی خود را به کمک یک مدل تعالی سازمانی مانند مدل بالدریچ ، مدل EFQM و مدلهای دیگر خودارزیابی کرده و فعالیتهای سازمان را در قالب معیارهای ۹ گانه دسته بندی نمایند.

سطح دوم : دریافت تقدیر نامه

سازمانهایی که سعی دارند اجزای معیارهای ۹ گانه را پیاده سازی و اجرا نمایند و در صورت کسب حداقل ۴۰۰ امیتاز در این سطح بصورت رسمی قرار میگیرند .

سطح سوم : تندیس بلورین

این نوع سازمانها بایستی طبق مدل به سرعت و منظم و براساس جداول و برنامه ریزی های از قبل حرکت کنند و در صورت کسب امتیاز بالای ۵۵۰ بعنوان برگزیده جایزه کیفیت و دریافت تندیس بلورین معرفی میشود.

سطح چهارم : تندیس سیمین

این نوع سازمانها بصورت سریع فرآیندها را طی کرده و از اطلاعات جامع و معتبر و به موقع استفاده میکنند و با معیارهای کمی مورد سنجش قرار میگیرند.این سازمانها بایستی بیش از ۶۳۰ امتیاز کسب کند تا بعنوان برگزیده و برنده جایزه تندیس سیمین معرفی شوند

سطح پنجم : تندیس زرین

در این سازمانها معیارهای ۹ گانه و اجزای آنها پیاده شده و بصورت استاندارد و با سرعت و دقت اجرا و خودارزیابی نهادینه شده است . سازمانهایی که بتوانند حداقل ۷۰۰ امتیاز کسب کنند بعنوان برنده جایزه کیفیت اروپا و دریافت تندیس زرین کیفیت معرفی میشوند.

امیدواریم از این مطلب در صنایع سافت که درباره مدل تعالی سازمانی EFQM بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.