PMBOK چیست ؟ صفر تا صد هر چیزی که باید درباره pmbok بدانید

PMBOK چیست ؟

پی ام باک یکی دیگر از مهارت های لازم و استانداردهایی که مهندسان صنایع اگر با آن اشنا باشند میتوانند نسبت به دیگر مهندسان صنایع در بازارکار موفق تر و کارامدتر ظاهر شوند در این مقاله سعی شده است بطور جامع بخش های ۹ گانه استاندارد pmbok پوشش داده شود. لذا دوستانی که از این مقاله استفاده کردند برای گسترش هرچه بیشتر این مقاله جامع، لینک این مقاله را به دوستان و همکاران خود معرفی کنید.

گستره دانش مدیریت پروژه (PMBOK) عبارتی جامع و فراگیر می باشد که به توصیف مجموعه دانشهای درگیر در حرفه مدیریت پروژه می پردازد. همچون دیگر حرفه ها نظیر حقوق، پزشکی و حسابداری، وظیفه بکارگیری و پیشبرد گستره این دانش بر عهده دست اندرکاران این حرفه و اقشار دانشگاهی است.

 

مقاله مرتبط : یکبار برای همیشه تفاوت کنترل پروژه و مدیریت پروژه را بدانید

PMBOK چیست

 

گستره دانش مدیریت پروژه در بردارنده شیوه های سنتی ثابت شده ای است که به صورت فراگیر به کار گرفته شده و همچنین شامل علوم ابتکاری و شیوه های پیشرفته ای می باشد که پیش از این، دامنه استفاده از آنها محدودتر به نظر  میرسیده و اطلاعات منتشر شده و غیرمنتشره در این زمینه را  دربرمیگیرد.

این مقاله ابتدا به شرح و توصیف ضوابط کلیدی و فراهم آوری یک دید اجمالی از ماوقع این مستند می پردازد که حاوی بخشهای اصلی با عناوینی به صورت ذیل است:

  1. هدف از این راهنما (Purpose of This Guide)
  2. پروژه چیست؟ (What Is a Project)
  3. مدیریت پروژه چیست؟ (What Is Project Management)
  4. رابطه با دیگر جنبه های [دانش] مدیریت (Relationship to Other Management Disciplines)
  5. تلاشهای مرتبط (Related Endeavors)

سپس به شرح بخش های ۹گانه مدیریت کیفیت در استاندارد PMBOK و دیاگرام های جریان فرایند آنها می پردازیم.

 

هدف از این راهنما (Purpose of This Guide)

هدف اصلی این مقاله شناساندن و شرح زیر مجموعه ای از دانش مدیریت پروژه است که عموماً پذیرفته شده اند. پذیرش عام در مفهوم آن است که دانش و شیوه های موجود در این مستند در بیشتر پروژه ها و اغلب مواقع قابل اجرا بوده و توافقی شایع بر سودمندی و ارزش آنها وجود دارد.

لازم به ذکر است که پذیرش عامه فوق به مفهوم آن نیست که دانشها و شیوه های توصیف شده در اینجا می بایست به طور یکسان در تمامی پروژه ها به کار برده شوند. همیشه تیم مدیریت پروژه مسئول مشخص سازی این نکته می باشد که در هر پروژه معین چه مواردی برای آن مناسب بوده و با آن در تناسب  میباشد.

همچنین این مقاله با هدف فراهم آوری واژگان عمومی و استانداردسازی نحوه نگارش و بیان اصطلاحات متداول در حرفه مدیریت پروژه و شیوه های این دانش تهیه گردیده است. مدیریت پروژه یک حرفه نسبتاً جوان است. با افزایش شدت گرایش به اجرای شیوه های جاری و متداول [هر چند ناصحیح] توجه نسبتاً کمی به ضوابط و قواعدی صورت می پذیرد که می بایست به کار برده شوند. این مطلب به فراهم آوری مرجعی اصلی برای تمامی کسانی  میپردازد که به حرفه مدیریت پروژه علاقمند  میباشند. حیطه مرجعیت مستند حاضر افراد ذیل را دربرمی گیرد اما به آنها محدود  نمیگردد:

  1. مدیران ارشد
  2. مدیران مدیران پروژه ها
  3. مدیران پروژه و دیگر اعضاء تیم پروژه
  4. مشتریان پروژه و سایر سهام داران پروژه
  5. مدیران عملیاتی و کارمندان تخصیص یافته به تیم پروژه
  6. مدرسان مباحث مدیریت پروژه و موضوعات مرتبط با آن
  7. مشاوران و متخصصان مدیریت پروژه و شاخه های مرتبط با آن
  8. آموزش گیرندگان در حال پیشرفت از طریق برنامه های آموزشی مدیریت پروژه

به عنوان یک مرجع مبنا، این مستند نه تنها جامع نبوده، بلکه دربرگیرنده کلیه مباحث و موارد نیز نمی شود. این مطلب همچنین به عنوان مرجع اصلی دانش و شیوه های مدیریت پروژه در جهت برنامه های پیشرونده انجمن مدیریت پروژه آمریکا (PMI) که شامل موارد ذیل می باشد، مورد استفاده قرار  میگیرد:

  1. گواهی حرفه ای های مدیریت پروژه ((Project Management Professionals (PMP)
  2. استوارنامه (مرجع مطالب) مرتبط با برنامه های آموزشی در زمینه مدیریت پروژه.

 

پروژه چیست؟ (What Is a Project)

سازمانها به اجرای کارهایی اشتغال دارند. این کارها عموماً شامل اجرای پروژه ها و یا عملیاتها بوده؛ هر چند که این موارد ممکن است همپوشانی هایی نیز با یکدیگر داشته باشند. عملیاتها و پروژه ها در بسیاری از خصائص با یکدیگر مشترک  میباشند، از جمله اینکه هر یک از آنها:

  • توسط افراد به اجرا در می آیند.
  • در قید و بند منابع محدود  میباشند.
  • برنامه ریزی شده، به اجرا در آمده و کنترل می گردند.

پروژه ها اغلب به عنوان ابزاری در جهت دستیابی به برنامه های استراتژیک سازمانها به اجرا در می آیند. اختلاف میان عملیاتها و پروژه ها در درجه اول از آنجا نشأت می گیرد که عملیاتها تکراری و پاینده بوده، در حالی که پروژه ها موقتی و منحصر بفرد می باشند. یک پروژه می تواند در قالب خصوصیات منحصر بفرد خود تعریف گردد.

پروژه تلاش بر عهده گرفته شده موقتی با هدف ایجاد یک محصول و یا ارائه خدمتی منحصر بفرد میباشد. موقتی بودن به مفهوم آن است که هر پروژه دارای تاریخ شروع و پایان مشخص و معینی است. یگانه بودن آن نیز در مفهوم آن است که این محصول و یا سرویس ارائه شده از برخی جنبه ها با سایر محصولات و سرویسهای مشابه دیگر متفاوت  میباشد.

در بسیاری از سازمانها، “پروژه ها”، ابزارهایی برای پاسخگوئی به آن دسته از نیازها میباشند که از طریق اجرای عملیات های محدود و معمول سازمان، امکان دستیابی به آنها میسر نیست.

کلیه سطوح یک سازمان، عهده دار اجرای پروژه ها می گردند. تعداد افراد درگیر در یک پروژه ممکن است تنها یک فرد خاص و یا هزاران هزار نفر را شامل بوده و مدت زمان اجرای آنها نیز ممکن است از چند هفته تا مدتی بیش از ۵ سال باشد. همچنین پروژه ها ممکن است تنها یک واحد سازمانی مشخص را درگیر کار خود نموده و یا با هدف همیاری و همکاری، از مرزهای سازمانی عبور نمایند.

پروژه ها به لحاظ نفس تحقق بخشی به استراتژی های شغلی یک سازمان، بحرانی می باشند چرا که خود ابزارهایی برای اجرای این استراتژیها به شمار می آیند. مثالهایی از انواع پروژه ها به قرار ذیل است:

  • توسعه یک محصول جدید یا خدمتی نوین
  • تغییر در ساختار یک سازمان، نیروهای کاری و یا سبک آن
  • طراحی یک وسیله نقلیه جدید
  • توسعه و یا پیاده سازی یک سیستم نوین اطلاعاتی و یا اعمال تغییری در آن
  • ساخت یک ساختمان و یا یک ابزار
  • ساخت یک سیستم آبی در جامعه برای کشوری در حال توسعه
  • اداره فعالیتهای مرتبط با یک مبارزه در دفتری سیاسی
  • اجرای یک رویه یا فرایند تجاری جدید
  • خاصیت موقتی بودن (Temporary)

موقتی بودن به مفهوم آن است که هر پروژه دارای تاریخ شروع و پایان مشخص و معینی است. زمان پایان یک پروژه منوط به تحقق یکی از موارد ذیل است:

  • به اهداف پروژه رسیده باشیم
  • بر ما محرز گردد که پروژه نتوانسته و یا نخواهد توانست به اهداف خود دست یابد.
  • نیاز به اجرای پروژه از بین رفته و پروژه منقضی گردد.

موقتی بودن پروژه ها لزوماً در مفهوم کوتاه بودن دوره زمانی اجرای آنها نیست. چه بسیار پروژه هایی که سالها به طول می انجامند. بهرحال در همه موارد، طول مدت پروژه محدود است. پروژه ها تلاشها و کوشش های متداوم و پاینده ای نمیباشند.

به علاوه عموماً مفهوم موقتی بودن در مورد محصول و یا سرویس ایجاد شده توسط پروژه به کار برده نمی شود. پروژه ها ممکن است خواسته و یا ناخواسته دستخوش تأثیرات و فشارهای محیطی، اجتماعی و یا اقتصادی گردیده و این تأثیرات موجب طولانی تر شدن زمان اجرای آنها گردند. اغلب پروژه ها متعهد به خلق نتایج پایا و بادوام می باشند.

 

مقاله مرتبط : ۸ چیزی که باید برای اجرای طرح کنترل پروژه موفق بدانید اینجا کلیک کنید.

برای مثال پروژه ای که با هدف برپائی یک بنای دیدنی به اجرا در  می آید به خلق اثری منتج می گردد که از آن انتظار قرنها دوام و پایائی داریم. برای دستیابی به یک هدف استراتژیک ممکن است نیازمند اجرای یک سری از پروژه ها و یا تعدادی از پروژه های مکمل یکدیگر به صورت موازی و همزمان باشیم.

هدف از اجرای پروژه ها و عملیاتها اساساً با یکدیگر متفاوت  میباشد. هدف از اجرای یک پروژه، رسیدن و برآورده نمودن اهداف و مقاصد آن و سپس بستن و اختتام پروژه بوده در حالی که هدف از اجرای یک فعالیت غیرپروژه ای متداوم معمولاً حفظ حیات کاری و شغلی است. پروژه ها اساساً با فعالیتهای غیرپروژه ای مستمر متفاوت می باشند چرا که پروژه ها هنگام حصول به اهداف تعریف شده خود متوقف می گردند، در حالی که تعهدات غیرپروژه ای، مجموعه ای جدید از اهداف نوین را پیش روی خود قرار داده و به کار مستمر خود ادامه می دهند.

طبیعت موقتی بودن پروژه ها ممکن است وابسته به جنبه های مختلف تلاش آنها باشد. همچون مثالهای زیر:

  • یک فرصت یا مجال بازاری معمولاً موقتی است – اغلب پروژه ها دارای چهارچوب زمانی محدودی برای تولید محصول و یا ارائه خدمتشان می باشند.
  • ندرتاً تیم پروژه در قالب یک گروه منسجم، بیش از خود پروژه عمر  مینمایند – بیشتر پروژه ها توسط تیمی که با هدف اجرای اهداف منحصر بفرد آن گرد هم آمده اند به اجرا در آمده و این تیم پس از تکمیل پروژه از هم پاشیده شده و منحل  میگردد.

خاصیت منحصر بفرد بودن محصول، خدمت و یا نتیجه حاصله

پروژه ها درگیر اجرای مواردی می شوند که پیش از این به اجرا در نیامده اند و این همان تعبیر منحصر بفرد بودن پروژه ها است. یک محصول یا سرویس ممکن است منحصر بفرد باشد، هر چند که این محصول یا سرویس به دسته بزرگی تعلق داشته باشد. به عنوان مثال، [اگرچه] هزاران هزار ساختمان دفتری توسعه داده شده اند اما تسهیلات اختصاصی هر یک از آنها منحصر بفرد بوده و دارای صاحبان متفاوت، طراحی منحصر بفرد، مکان اجرای متفاوت، پیمانکاران مختلف و موارد متفاوت دیگری از این دست بوده اند. حضور اجزاء و عناصر کاری تکراری در پروژه ها، اساس یگانگی و منحصر بفرد بودن آنها را دستخوش تغییر و تزلزل نمی نماید. به عنوان مثال :

  • طرح توسعه هواپیمای مسافربری بازرگانی جدیدی ممکن است نیازمند ساخت چندین نمونه کاری باشد.
  • و یا طرح ارائه یک داروی جدید به بازار ممکن است نیازمند هزاران هزار آزمایش بالینی در جهت رسیدن به بهترین میزان دز مصرفی بوده و یا در مثالی دیگر.
  • طرح توسعه یک شهرک ممکن است شامل صدها واحد منحصر بفرد [به ظاهر مشابه] باشد. همچنین
  • یک پروژه ترویج بهداشت و یا مصرف آب ممکن است در پنج منطقه جغرافیائی [به صورت کاملاً یکسان] به اجرا در آید. شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک طرح (Progressive Elaboration)

 

PMBOK چیست

شرح پیشرونده، یکی دیگر از خصوصیات و ویژگیهای منحصر بفرد طرحها می باشد که به یکپارچه سازی مفاهیم موقتی و منحصر بفرد بودن آنها  میپردازد. از آنجا که محصول هر پروژه منحصر بفرد است خصوصیاتی که محصول یا خدمت مورد نظر را از سایر محصولات وخدمات متمایز می سازد می بایست طی فرایندی خاص، رفته رفته شرح داده شده و توصیف گردد.

منظور از “پیشرونده” بودن توصیفات،اقدام مرحله به مرحله و افزایش دائمی و پیوسته آنها  میباشد در حالی که “شرح جزئیات” در مفهوم تفصیل کارها با اعمال دقت نظر و ریز شدن در اجزاء، همچنین شرح و بسط کامل آنهاست. این ویژگیها و خصائص متمایزکننده در آغاز هر پروژه به صورت کلی تعریف گردیده و مقارن با حصول استنباط های جامع تر و کامل تری از محصول طرح، توسط تیم پروژه، با جزئیات بیشتری بسط یافته و تشریح می گردد.

شرح جزئیات مربوط به خصوصیات و ویژگی های محصول پروژه  میبایست با تعریف مناسبی از محدوده پروژه هماهنگ گردد؛ علی الخصوص زمانی که پروژه تحت پیمانی در حال اجرا  میباشد. وقتی محدوده پروژه (یعنی کارهایی که  میبایست در خلال پروژه به اجرا درآیند) به نحو مناسب تعریف گردید.

این تعریف می بایست ثابت بماند هر چند که در این حین، خصوصیات محصول قدم به قدم و با جزئیات بیشتر تشریح گردیده و شرح و بسط داده می شوند. مثالهای دوگانه ذیل، مفهوم شرح جزئیات پیشرونده طرح را در دو محدوده کاربردی متفاوت به روشنی بیان می نماید:

مثال اول:

توسعه یک کارخانه فرایند شیمیائی از طریق مهندسی فرایند و با هدف تعریف خصوصیات آن فرایند مشخص آغاز می گردد. خصوصیات فوق جهت طراحی واحدهای اصلی فرایند مشخص شده مورد استفاده قرار می گیرند. این اطلاعات، خود بنای طراحی مهندسی را ایجاد می نمایند که این طراحی مهندسی به تعریف جزئیات چیدمان کارخانه و خصوصیات مکانیکی واحدهای فرایندی و همچنین تسهیلات فرعی آنها می پردازد.

کلیه این نتایج در طراحی محصول که به طور مفصل تشریح گردیده و همچنین در ایجاد نقشه ساخت (ایزومتریک محصول) به کار برده  میشوند. در طی فرایند ساخت تفاسیر و سازش ها، براساس نیازمندیها به اجرا در آمده و به موضوع مورد تأیید و مناسبی بدل می گردند. این شرح قدم به قدم خصائص و ویژگیها در قالب نقشه های (As-Built) گردآوری شده و اغلب در طی فرایند تست و اعمال تغییرات، همراه با جزئیات بیشتری از خصوصیات محصول، به شکل تعدیلات و تنظیمات نهائی عملکردی در  میآیند.

مثال دوم:

محصول یک پروژه توسعه اقتصادی ممکن است در آغاز کار بدین صورت تعریف گردد: “بهبود کیفیت زندگی افراد مقیم در اجتماع X که دارای کمترین میزان درآمد  میباشند”. همزمان با پیشرفت پروژه ممکن است انتظارات به صورت اختصاصی تر تشریح شده و بسط داده شوند. مثلاً: “فراهم آوری امکان دسترسی به آب و غذا برای ۵۰۰ نفر از ساکنان کم درآمد مقیم در اجتماع “X. دور بعدی شرح جزئیات ممکن است منحصراً بر افزایش تولید و بازاریابی محصولات کشاورزی تمرکز نماید که به یکباره اقدامی در جهت تأمین آب مورد نیاز (که یکی از مؤلفه های اصلی در کشاورزی است) به عنوان اولویت ثانویه صورت می پذیرد.

 

 مدیریت پروژه چیست؟ (What Is Project Management)

مدیریت پروژه به کار بستن دانش ها، مهارتها، ابزارها و تکنیک های مرتبط با فعالیتهای یک پروژه در جهت رسیدن به نیازهای آنمی باشد. با بهره گیری از موارد فوق الذکر در خلال مراحلی همچون مرحله آغازین، برنامه ریزی، اجرا، کنترل و اختتامیه(مرحله پایانی )، فرایند مدیریت پروژه صورت  میپذیرد. تیم پروژه به مدیریت کارهای پروژه پرداخته و این کارها عموماً شامل موارد ذیل است  :

  1. مدیریت تقاضاهای متناقض مرتبط با محدوده طرح، مدت زمان اجرا، هزینه اجرا، ریسک طرح و کیفیت آن.
  2. مدیریت سهام داران با مجموعه انتظارات و احتیاجات متفاوت.
  3. مدیریت ملزومات شناسائی شده طرح.

این نکته، بسیار حائز اهمیت است که تعداد زیادی از فرایندها در مدیریت پروژه طبیعتاً تکرارپذیرند. تا حدودی میتوان شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک طرح را نیز به واسطه ماهیت و لزوم آن در تمام طول چرخه حیات پروژه، در  زمره این دسته از فرایندها به شمار آورد. به عبارت دیگر هرچه بیشتر در مورد پروژه خود بدانید، بهتر  میتوانید آنرا مدیریت نمائید.

گاهاً برای بیان رویه سازمانی مدیریت کارهای مستمر یک سازمان اجرائی از اصطلاح “مدیریت پروژه” استفاده می گردد. اما صحیح تر آن است که این شیوه مدیریتی را “مدیریت پروژه ای” بنامیم، چرا که در این شیوه، با بسیاری از جنبه های مختلف این قبیل کارها، برخوردی همچون یک پروژه به عمل  می آید تا تکنیک های مدیریت پروژه را در مورد آنها بکار بندند.

اگرچه درک مفهوم مدیریت پروژه برای سازمانی که به شیوه پروژه ای مدیریت می گردد (مدیریت پروژه ای) بسیار بحرانی و حیاتی است، اما شرح مفصل و مشروح این رویه عملکردی مدیریتی، خود خارج از  محدوده این مستند میباشد.

علوم مرتبط با مدیریت پروژه میتوانند به طرق و شیوه های بسیار متنوعی سازماندهی گردند. مستند PMBOK حاوی دو بخش اصلی و مجموعاً ۱۲ فصل میباشد.

بخش اول: با عنوان چهارچوب مدیریت پروژه، به فراهم آوری یک ساختار اساسی و نیز مبنائی جهت درک مفهوم مدیریت پروژه می پردازد.

  • فصل اول: با عنوان “مقدمه”، به تعریف واژگان و اصطلاحات کلیدی، همچنین به ارائه چشم اندازی از ماوقع این مستند می پردازد
  • فصل دوم: با عنوان “زمینه مدیریت پروژه”، به بیان و توصیف محیط عملکردی پروژه ها  میپردازد. تیم مدیریت پروژه  میبایست این زمینه گسترده را به درستی درک نماید – مدیریت روزانه فعالیتهای یک پروژه جهت نیل به موفقیت آن لازم ولی ناکافی است.
  • فصل سوم: با عنوان “فرایندهای مدیریت پروژه” ، به شرح یک نمای کلی از نحوه تأثیر متداول فرایندهای مختلف مدیریت پروژه بر یکدیگر می پردازد. درک [صحیح] این واکنش ها و تأثیرات متقابل آنها در جهت فهم مطالب ارائه شده در طی فصول ۴ الی ۱۲، لازم و ضروری است .

بخش دوم: با عنوان “حیطه دانش مدیریت پروژه” ، به توصیف و تشریح دانش مدیریت پروژه به لحاظ اجزاء فرایندی هر یک از آنهامی پردازد. این فرایندها در ۹ زمینه علمی به شرح ذیل سازماندهی گردیده است:

  • قسمت چهارم: با عنوان “مدیریت یکپارچگی پروژه”، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین هماهنگی و یکپارچگی میان اجزاءمختلف یک پروژه به نحوی مناسب می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “ایجاد برنامه پروژه”، “اجرای برنامه پروژه” و “کنترلتغییر یکپارچه” است.
  • قسمت پنجم: با عنوان ” مدیریت محدوده پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین این نکته  میپردازد که پروژه دربردارنده “تمام و تنها” کارهای مورد نیاز جهت تکمیل موفقیت آمیز خود باشد. این بخش حاوی عناوینی چون “فرایندهای آغازین”، “برنامه ریزی محدوده”، “تعریف محدوده، “تأئید محدوده” و “کنترل تغییر محدوده” است.
  • قسمت ششم: با عنوان “مدیریت زمان پروژه”، به تشریح فرایندهای مورد نیاز با هدف حصول اطمینان از تکمیل به موقع پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون تعریف فعالیت، توالی فعالیت، تخمین مدت زمان فعالیت، “ایجاد و توسعه زمان بندی” و “کنترل زمان بندی” است.
  • قسمت هفتم: با عنوان “مدیریت هزینه پروژه”، به تشریح جمله فرایندهای مورد نیازی می پردازد که تکمیل پروژه را با بودجه مصوب تضمین می نماید. این بخش حاوی عناوینی چون: “برنامه ریزی منابع”، “برآورد هزینه”، “بودجه بندی هزینه” و “کنترل هزینه” است.
  • قسمت هشتم: با عنوان ” مدیریت کیفیت پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین برآورده سازی نیازهای برعهده گرفته شده در یک پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون: “برنامه ریزی کیفیت”، “تضمین کیفیت” و “کنترل کیفیت” است.
  • قسمت نهم: با عنوان ” مدیریت منابع انسانی پروژه ” ، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت دستیابی به مؤثرترین شیوه بهره گیری از افراد درگیر با پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی سازمانی”، “جذب کارمندان (استخدام)” و “توسعه تیم” است.
  • قسمت دهم: با عنوان ” مدیریت ارتباطات پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز به جهت تضمین گردآوری، پخش، ذخیره سازی و رسیدگی نهائی به اطلاعات پروژه به نحو مناسب و در زمان متقضی می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی اطلاعات”، “توزیع اطلاعات”، “ارائه گزارش کارآئی” و “اختتام اداری و اجرائی” است .
  • قسمت یازدهم: با عنوان “مدیریت ریسک پروژه”، به شرح فرایندهای مرتبط با شناسائی، تجزیه و تحلیل و پاسخگوئی به ریسک پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی مدیریت ریسک”، “شناسائی ریسک”، “تجزیه و تحلیل کیفی ریسک”، “تجزیه و تحلیل کمی ریسک”، “برنامه ریزی پاسخگوئی به ریسک” و “کنترل و بازبینی ریسک” است.
  • قسمت دوازدهم: با عنوان “مدیریت تدارکات پروژه”، به تشریح مجموعه فرایندهای مورد نیاز به جهت دستیابی به کالاها و خدمات ازمحیطی خارج از سازمان اجرائی پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون “برنامه ریزی تدارکات”، “برنامه ریزیدرخواست”، “درخواست”، “انتخاب منبع”، “اداره پیمان” و “اختتام پیمان” است.

 

PMBOK چیست

رابطه با دیگر جنبه های [دانش] مدیریت (Relationship to Other Management Disciplines)

اغلب مهارتهای مورد نیاز به جهت مدیریت پروژه ها منحصراً به [دانش] مدیریت پروژه تعلق دارند. (به عنوان مثال روش تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی و یا ساختار شکست کار (WBS)). به هر صورت، PMBOK  سایر موضوعات و جنبه های مدیریتی [مورد نیاز جهت مدیریت پروژه ها] را نیز پوشش می دهد.

“مدیریت عمومی” دربردارنده مباحثی چون برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، اجرا و کنترل کلیه عملیاتهای یک مؤسسه فعال می باشد.

PMBOK  بسیاری از جنبه ها و زمینه های “مدیریت عمومی” را تعدیل نموده و یا تحت پوشش خود قرار  میدهد؛ مواردی همچون رفتار سازمانی، پیش بینی های مالی و تکنیک های برنامه ریزی که عناوین مذکور تنها اسامی تعداد اندکی از آنهاست.

  • “زمینه های کاری” (Application Areas)، دسته ها و طبقات مختلفی از پروژه ها  میباشند که دارای اصول و قواعد مشترک، مهم و معنی داری در میان خود هستند اما این اصول و مبانی در کلیه پروژه ها مورد نیاز نبوده و یا بعضاً در آنها وجود ندارد. “زمینه های کاری” معمولاً در قالبهای ذیل تعریف  میگردند:
  • “بخشهای اجرائی و دستورالعملهای پشتیبانی”، همچون سیاستهای قانونی، بخشهای مدیریت تولید و موجودیها، دپارتمانهای بازاریابی، بخشهای لجستیکی و پشتیبانی و دستورالعملهای پرسنلی.
  • “اصول و مبانی فنی”، همچون [مبانی] توسعه نرم افزار، [اصول] داروئی، [اصول] مهندسی آب و فاضلاب و یا [اصول] مهندسی ساختمان.
  • “تخصص های مدیریتی”، نظیر [تخصص در عقد] قراردادهای دولتی، [تخصص در] امور توسعه اجتماعی و یا [تخصص در] توسعه محصولات جدید.
  • “گروههای صنعتی”، همچون [گروه] خودروسازی، [گروه] صنایع شیمیائی، [گروه] کشاورزی و یا خدمات مالی.

 

تلاشهای مرتبط (Related Endeavors)

گونه های خاصی از تلاشها وجود دارند که ارتباط بسیار نزدیکی با پروژه ها داشته و با آنها هم خانواده اند. اغلب، سلسله مراتبی از طرح استراتژیک (Strategic Plan)، برنامه (Program)، پروژه (Project) و زیرپروژه (Subproject) وجود دارد که در آن، یک برنامه (Program) خود شامل چندین پروژه (Project) مرتبط با یکدیگر بوده و با هدف دستیابی به اهداف طرح استراتژیک (Strategic Plan) با یکدیگر همکاری و همیاری می نمایند. این تعهدات مرتبط با یکدیگر در ذیل تشریح گردیده اند :

برنامه ها (Programs): یک “برنامه” مشتمل بر گروهی از “پروژه ها” است که با هدف دستیابی به منافع و نتایجی خاص، به نحوی یکپارچه و منسجم مدیریت  میگردند؛ نتایجی که از مدیریت جداگانه و مستقل این پروژه ها، حصول آنها امکان پذیر نیست. همچنین بسیاری از “برنامه ها” حاوی عناصر و اجزائی در قالب فعالیتهای مستمر  میباشند. به عنوان مثال:

برنامه (Program) هواپیمای XYZ، شامل هردوی پروژه (Project) یا “پروژه های” طراحی و توسعه هواپیما، همچنین تولید و پشتیبانی مستمر و مداوم آن بصورت تخصصی  میباشد.

بسیاری از شرکتهای فعال در زمینه الکترونیک دارای مدیران برنامه ای (Program Manager) می باشند که این مدیران، مسئولیت مهیا نمودن محصولاتی مشخص را (در قالب پروژه هائی (Projects) برعهده داشته و علاوه بر آن در زمان اضافه کاری،  مسئول هماهنگی و یکپارچه سازی محصولات چندگانه (در قالب یک فعالیت مستمر) می باشند.

همچنین برنامه ها (Programs) ممکن است حاوی یک سری از تعهدات تکراری و یا چرخه ای باشند. به عنوان مثال:

برنامه های خدمات عمومی اغلب از یک “برنامه ساخت یافته” سالیانه صحبت  مینمایند که به خودی خود فعالیت هائی منظم و مستمر بوده و دربردارنده پروژه های بسیاری است.

بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی دارای “برنامه ای جهت جمع آوری اعانه” می باشند. این فعالیت مستمر با انگیزه پشتیبانی مالی صورت پذیرفته و اغلب شامل یک سری از “پروژه های” مستقل و مجزا همچون اجرای مزایده ها و یا ایجاد انگیزه در اعضاء می باشند.

انتشار یک روزنامه یا مجله نیز یک “برنامه” است. اگرچه تکرار دوره ای این فعالیت، خاصیتی مستمر بدان میبخشد اما هر دوره مستقل نشر، خود یک “پروژه” به حساب می آید.

در برخی از زمینه های کاری، مدیریت برنامه (Program Management) و مدیریت پروژه (Project Management) به گونه ای مشابه رفتار مینمایند. اما در پاره ای دیگر از زمینه های کاری، “مدیریت پروژه” به عنوان زیرمجموعه ای از “مدیریت برنامه” مطرح می گردد. به واسطه گوناگونی تعابیر، معانی و مفاهیم، لازم مینماید تا هرگونه بحث پیرامون موضوع “مدیریت پروژه” در مقابل موضوع “مدیریت برنامه”، مقدمتاً با توافقاتی بر تعاریف منطقی و روشن هر یک از اصطلاحات فوق الذکر آغاز گردد.

زیرپروژه ها (Subprojects): “پروژه ها” اغلب به ترکیباتی کوچکتر و مهارپذیرتر بنام “زیرپروژه ها” تقسیم  میگردند. “زیرپروژه ها” عمدتاً به مؤسساتی خارج از سیستم و یا به واحد عملیاتی دیگری در یک سازمان اجرائی، به صورت کنترات واگذار  میگردند. مثالهایی از انواع زیر پروژه ها عبارتند از:

  • زیرپروژه هایی بر مبنای فرایند پروژه؛ مثلاً یک فاز تنها
  • زیر پروژه هایی مطابق با نیازمندیهای مهارتی نیروی انسانی؛ همچون نصب تأسیسات ساختمان و یا فیکسچرهای برقی در یک پروژه ساختمانی
  • زیرپروژه هایی که با تکنولوژی خاصی در ارتباطند؛ همچون تست خودکار برنامه های کامپیوتری در یک پروژه توسعه نرم افزاری. معمولاً “زیرپروژه ها” را نیز “پروژه” نامیده و آنها را همچون پروژه ها مدیریت  مینمایند.

مدیریت سرمایه پروژه (Project Portfolio Management): این اصطلاح به فرایند گزینش منابع سرمایه ای برای “برنامه” و یا”پروژه”، همچنین پشتیبانی های سرمایه ای آنها اطلاق می گردد. این سرمایه ها در هر “برنامه” یا “پروژه”، تحت تأثیر برنامه استراتژیک سازمانی (Organizations Strategic Plan) و یا منابع در دسترس سازمان قرار داشته و از آنها تأثیر  میپذیرد. منابع در دسترس یک سازمان به نوبه خود سرمایه های آن به شمار می آیند.

۱-مدیریت یکپارچگی پروژه

مدیریت یکپارچگی پروژه، دربردارنده فرایندهای مورد نیاز، جهت تضمین هماهنگی و یکپارچگی میان اجزاء مختلف یک پروژه به نحومناسب بوده و همچنین، مبحث یکپارچگی، با هدف برآورده سازی مجموعه انتظارات و نیازمندیهای سهامداران (و یا فراتر روی از آنها) به ایجاد تبادل و توازن میان اهداف و گزینه های متعارض پروژه  میپردازد. امکان یکپارچه سازی و منسجم نمودن کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه، مقدمتاً به واسطه انسجام فرآیندهای مشروح در این بخش فراهم می آید. شکل ۱-۲، به ارائه چشم اندازی از فرآیندهای اصلی این مبحث می پردازد که اسامی آنها در ذیل آمده است:

۱٫۴ ایجاد برنامه پروژه (Project Plan Development)؛ به جمع آوری نتایج سایر فرآیندهای برنامه ریزی پرداخته و آنها را در قالب یک مستند یکپارچه و منسجم، در کنار یکدیگر قرار  میدهد.

۲٫۴ اجرای برنامه پروژه (Project Plan Execution)؛ به انجام برنامه پروژه از طریق اجرای فعالیت های موجود در آن می پردازد.

۳٫۴ کنترل تغییر یکپارچه (Integrated Change Control)؛ به هماهنگ نمودن تغییرات در طول کل پروژه می پردازد .

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای، با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت یکپارچه سازی کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه، موضوع اصلی مباحث این فصل می باشد. برای مثال: وقتی نیازمند انجام یک برآورد هزینه ای، برای یک برنامه احتیاطی هستیم و یا در تعیین و شناسایی ریسک های درگیر با گزینه های مختلف مبحث کارگزینی، الزامی وجود داشته باشد، مدیریت یکپارچگی پروژه،  وارد معرکه می گردد. به هر صورت، برای تکمیل موفق یک پروژه لازم است تا فرآیند یکپارچه سازی در تعدادی دیگر از زمینه های پروژه نیز، به اجرا  در آید. به عنوان نمونه :

  • کارهای هر پروژه، همواره  میبایست، با فعالیت های مستمر و پیشرونده سازمان اجرایی درگیر آن یکپارچه و هماهنگ گردد.
  • “محدوده پروژه” و “محدوده محصول” نیز می بایست یکپارچه و منسجم گردند.

 

PMBOK چیست

از جمله تکنیک های مورد استفاده جهت یکپارچه سازی فرآیندهای مختلف هر پروژه و همچنین سنجش میزان کارایی آن به هنگام پیشرفت، از لحظه شروع تا پایان، تکنیک مدیریت ارزش حاصله (Earned Value Management) می باشد. در خلال این فصل، “EVM” به عنوان یکی از مجموعه روش ها و شیوه های یکپارچه سازی پروژه مورد بحث قرار می گیرد؛ این در حالی است، که تکنیک مذکور در سایر فصول، به عنوان ابزاری جهت سنجش میزان کارایی پروژه، در مقایسه با برنامه آن مورد بحث قرار خواهد گرفت.

نرم افزار مدیریت پروژه نیز ابزاری است، که به فرآیند یکپارچه سازی، در خلال یک پروژه کمک می نماید و همچنین ممکن است، کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه را به یکدیگر پیوند دهد.

 

 

ایجاد برنامه پروژه (Project Plan Development)

این مبحث از خروجی های سایر پروسه های برنامه ریزی استفاده نموده و دربرگیرنده یک برنامه ریزی استراتژیک، به منظور خلق مستندی منسجم و سازگار است؛ مستندی که می تواند، به عنوان راهنمایی برای اجرا و کنترل پروژه، مورد استفاده قرار گیرد. تقریباً همیشه این فرآیندها، بارها و بارها تکرار می گردند. برای مثال: ممکن است، نسخه پیش نویس اولیه هر برنامه، تنها، دربرگیرنده نیازهای کلی منابع و همچنین، یک توالی بی تاریخ از فعالیت ها باشد.

در حالی که نسخه بعدی آن دربردارنده ریز منابع مشخص و تاریخ های اجرایی معین [هر یک از فعالیت ها] خواهد بود. بررسی محدوده کاری هر پروژه ، فرآیندی تکرار شونده  میباشد که عموماً توسط تیم پروژه، با بهره گیری از ساختار شکست کار (WBS) به اجرا در می آید و فرآیند مذکور،  به تیم پروژه، امکان استخراج و سپس تجزیه و تحلیل کلیه کارهای مرتبط با یک پروژه را  میدهد.

تمامی کارهای تعریف شده پروژه  میبایست با بهره گیری از برنامه های تفصیلی کنترل مدیریت یکپارچه، که به آن در فرآیند مدیریت ارزش حاصله (EVM)، گاهاً برنامه های کنترل ارزش (Control Account Plans (CAPs نیز گفته می شود، برنامه ریزی گردیده، برآورد شده، زمان بندی گشته و مجوزگیری شوند. اجرای تمامی مجموعه برنامه های کنترلی مدیریت یکپارچه، به تحقق کلی محدوده پروژه می انجامد.

از برنامه پروژه در موارد ذیل استفاده  میگردد:

  • راهنمایی در مورد نحوه اجرای پروژه.
  • مستندسازی فرضیات برنامه ریزی پروژه.
  • مستندسازی تصمیمات مرتبط با فرآیند برنامه ریزی با توجه به گزینه ای مختلف موجود.
  • تسهیل ارتباطات میان سهامداران.
  • تعریف بازنگری های کلیدی مدیریت به لحاظ محتوا، گستره و زمان بندی.
  • فراهم آوری مبنایی برای سنجش میزان پیشرفت پروژه و کنترل آن.

ورودی های ایجاد برنامه پروژه:

۱- خروجی های سایر برنامه ریزی ها (Other Planning Outputs): کلیه خروجی های مربوط به فرآیندهای برنامه ریزی، در سایر زمینه های علمی مربوط به دانش مدیریت پروژه  ورودی های فرآیند ایجاد برنامه پروژه  میباشند.

خروجی های سایر فرآیندهای برنامه ریزی، مواردی همچون مستندات مبنا (مثلاً WBS) و جزئیات پشتیبانی را شامل  میشوند. همچنین، بسیاری از پروژه ها، نیازمند ورودی های مشخص در زمینه کاری خود می باشند (به عنوان مثال؛ اغلب پروژه های مهم، نیازمند یک پیش بینی از جریان نقدینگی (Cash-Flow) خود هستند).

۲- اطلاعات پیشین (Historical Information): اطلاعات و سوابق تاریخی موجود (به عنوان مثال؛ بانک های اطلاعاتی برآورد، سوابق کارایی پروژه پیشین)،  میبایست، در خلال فرآیندهای برنامه ریزی پروژه های دیگر، مدنظر قرار گیرند. همچنین اطلاعات مذکور می بایست، در راستای کمک رسانی به تصدیق فرضیات و بررسی گزینه های جایگزینی که به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی، شناسایی گردیده اند، موجود بوده و در دسترس باشند.

۳- خط مشی های سازمانی (Oraganizational Polocies): ممکن است، تمام و یا هر یک از سازمان های درگیر در پروژه، سیاست ها و خط مشی های رسمی و غیررسمی مخصوص به خود داشته باشند، که [همواره]، تأثیرات آنها  میبایست، مدنظر قرار گیرد. خط مشی های سازمانی که معمولاً  میبایست به آنها توجه کافی مبذول داشت، شامل موارد ذیل است اما به این موارد محدود نمی گردد:

  • مدیریت کیفیت (Quality Management): همچون، ممیزی های فرآیندی (بررسی های دقیق فرآیندها) و اهداف بهبود مستمر.
  • اداره پرسنل (Personnel Administration): مثلاً معیارهای استخدام و اخراج، بازنگری های کارایی کارمندان.
  • کنترل های مالی (Financial Controls): مانند گزارشات دوره ای، مخارج مورد نیاز و بازنگری های جذب بودجه، کدهای حسابداری و شرایط و معیارهای مربوط به پیمان استاندارد.

۴- محدودیت ها (Constraints): یک محدودیت، قید موجهی است، که بر کارایی پروژه اثر خواهد داشت. برای مثال: یک بودجه  از پیش تعیین شده، با احتمال قریب به یقین، قیدی است که اختیارات تیم را در مورد محدوده پروژه، امور استخدامی و زمان بندی، محدود می نماید. وقتی پروژه ای، تحت یک قرارداد به اجرا در می آید، عموماً، شرایط و ضوابط پیمان، محدودیت های آن خواهند بود.

۵- فرضیات (Assumptions): فرضیات، عواملی هستند که برای مقاصد برنامه ریزی، از نقطه نظر میزان درستی، واقعیت و درجه اطمینان، مورد توجه و ملاحظه قرار می گیرند تا [ماهیت آنها] درست، واقعی و مطمئن باشد. فرضیات، تمامی جنبه های برنامه ریزی پروژه را، تحت تأثیر خود قرار داده و قسمتی از فرآیند شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک پروژه (Progressive Elaboration) به حساب می آیند.

تیم های درگیر در پروژه متناوباً به شناسایی، مستندسازی و اعتباربخشی به فرضیات، به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی خود می پردازند. برای مثال: اگر تاریخ دسترسی به یک فرد کلیدی در پروژه با عدم قطعیت همراه باشد، [همواره] این امکان وجود دارد که تیم پروژه، تاریخ شروع مشخصی را [برای دسترسی به آن] فرض نماید. فرضیت، عموماً با درجه ای از ریسک همراه می باشند.

مدیریت محدوده پروژه (Project Scope Management)

مدیریت محدوده پروژه، دربرگیرنده فرآیندهای لازم جهت تضمین این نکته  میباشد که، هر پروژه، شامل تمام و تنها کارهای مورد نیاز جهت تکمیل موفقیت آمیز خود باشد (منظور جامع و مانع بودن فعالیت های مشتمل در پروژه است). مقوله مدیریت محدوده پروژه، در درجه اول با تعریف و کنترل موارد مشتمل در پروژه و خارج از آن در ارتباط است.

  • فرآیند آغازین (Initiation): به کسب مجوز برای پروژه یا فاز می پردازد .
  • برنامه ریزی محدوده (Scope Planning): به توسعه بیانیه ای مکتوب از محدوده پروژه به عنوان مبنایی برای تصمیمات آتی آن می پردازد.
  • تعریف محدوده (Scope Definition): به تقسیم اقلام اصلی و عمده قابل عرضه در هر پروژه، به مؤلفه های کوچکتر و با قابلیت کنترل بیشتر می پردازد.
  • تایید محدوده (Scope Verification): به پذیرش محدوده پروژه، رسمیت می بخشد.
  • کنترل تغییر محدوده (Scope Change Control): تغییرات [احتمالی] محدوده پروژه را کنترل  مینماید.
  • فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً، هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.
  • اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص، نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

واژه “محدوده” در زمینه پروژه، ممکن است در ارتباط با یکی از موارد ذیل بکار رود:

محدوده محصول (Product Scope): به ویژگی ها و عملکردهای تشخص بخش یک محصول یا سرویس، محدوده محصول گفته  میشود (به عبارت دیگر به ویژگی ها و عملکردهایی اطلاق  میگردد که خصوصیات یک محصول یا سرویس را بیان می دارند .

  • محدوده پروژه (Project Scope): به مجموعه کارهایی اطلاق  میگردد که در راستای عرضه یک محصول با ویژگی ها و عملکردهای مشخص، می بایست به اجرا در آیند.
  • فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت “مدیریت محدوده پروژه”، موضوع اصلی مباحث این فصل است. مجموعه فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت “مدیریت محدوده محصول”، بسته به زمینه کاری پروژه تغییر نموده و معمولاً این موارد، به عنوان بخشی از چرخه حیات پروژه تعریف می گردند.

معمولاً اجرای هر پروژه، منتج به ارائه یک محصول می گردد؛ اما این محصول خود ممکن است، شامل یک سری از مؤلفه های فرعی باشد که هر یک از آنها، محدوده های محصول مجزا و مختص به خود، ولی در نهایت وابسته و مرتبط به هم داشته باشند. برای مثال: معمولا اجرای یک سیستم مخابراتی جدید، شامل ۴ مؤلفه (جزء) فرعی است؛ سخت افزار، نرم افزار، پیاده سازی و آموزش.

میزان تکمیل محدوده پروژه، در مقایسه با برنامه پروژه سنجیده می شود، در حالی که [درصد] تکمیل محدوده محصول، در مقایسه با “ملزومات و نیازمندیهای محصول ارزیابی میگردد. مدیریت های دوگانه محدوده (یعنی مدیریت محدوده محصول و محدوده پروژه)، همواره می بایست، به خوبی با یکدیگر منسجم و یکپارچه گردند تا اطمینان از ارائه محصول مشخص پروژه (موضوع محدوده محصول)، به واسطه اجرای جامع و مانع فعالیت های آن (موضوع محدوده پروژه) حاصل گردد.

 

مدیریت زمان پروژه (Project Time Management)

مدیریت زمان پروژه، دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت حصول اطمینان از تکمیل بموقع پروژه می باشد. شکل ۱-۶ به ارائه چشم اندازی از فرآیندهای اصلی مرتبط با موضوع ایجاد و توسعه برنامه زمان بندی پروژه  میپردازد که اسامی آنها در ذیل آمده است:

  1. تعریف فعالیت (Activity Definition): به شناسایی فعالیت های مشخصی می پردازد که در راستای تولید اقلام مختلف قابل عرضه در هر پروژه،  میبایست به اجرا درآیند.
  2. توالی فعالیت (Activity Sequencing): به شناسایی و مستندسازی ارتباطات درونی میان فعالیت ها  میپردازد.
  3. تخمین مدت زمان فعالیت (Activity Duration Estimating): به تخمین تعداد دوره ها (پریودها)ی کاری لازم جهت تکمیل هر فعالیت منفرد  میپردازد.
  4. ایجاد و توسعه زمان بندی (Schedule Development): به تجزیه و تحلیل توالی فعالیت ها، مدت زمان آنها و منابع مورد نیاز جهت خلق برنامه زمان بندی پروژه  میپردازد.
  5. کنترل زمان بندی (Schedule Control): تغییرات [احتمالی] مربوط به زمان بندی پروژه را کنترل  مینماید.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً، هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

در برخی از پروژه ها، علی الخصوص در پروژه های کوچکتر، مجموعه فرآیندهای “توالی فعالیت ها”، “تخمین مدت زمان” آنها و نیز “ایجاد و توسعه زمان بندی”، ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند؛ به نحوی که همگی آنها، به صورت یک فرآیند واحد به نظر می رسند. (به عنوان مثال؛ همگی آنها ممکن است، توسط یک فرد و در طی مدت زمان نسبتاً کوتاهی به اجرا درآیند). فرآیندهای مذکور، در اینجا به صورت منفصل به نمایش درآمده اند؛ چرا که مجموعه ابزارها و تکنیک های مربوط به هر یک از آنها، با دیگری متفاوت است.

 

مدیریت هزینه پروژه (Project Cost Management)

مدیریت هزینه پروژه، دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز به جهت تضمین این نکته  میباشد که پروژه با بودجه مصوب [خود] تکمیل گردد.

 

  • برنامه ریزی منابع (Resource Planning): به تعیین این نکته  میپردازد که چه منابعی (اعم از نیروی انسانی، مواد، ابزارآلات و تجهیزات) و به چه تعداد از هر یک می بایست جهت تکمیل فعالیت های پروژه، مورد استفاده قرار گیرد.
  • برآورد هزینه (Cost Estimating): به انجام یک تقریب (برآورد) از هزینه های مربوط به منابع مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های پروژه می پردازد.
  • بودجه بندی هزینه (Cost Budgeting): هزینه کلی برآورد شده را به مقادیر کاری هر یک از فعالیتهای منفرد پروژه تخصیص می دهد.
  • کنترل هزینه (Cost Control): تغییرات [احتمالی] در بودجه پروژه را کنترل می نماید.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل  میباشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است، تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا  درمیآیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است ،این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

“مدیریت هزینه پروژه” در درجه اول، با هزینه منابع مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های [لازم الاجرای] پروژه در ارتباط است. به هر صورت، مدیریت هزینه می بایست، تأثیر تصمیمات [اتخاذ شده در خلال] پروژه را بر هزینه مصرفی محصول آن، مدنظر قرار دهد. برای مثال: اگرچه [اعمال] محدودیت بر تعداد دفعات بازنگری در طراحی [محصول] ممکن است، به کاهش هزینه ها در پروژه بیانجامد اما [اتخاذ این تصمیم]، منجر به افزایش هزینه های عملکردی مشتری آن خواهد شد.

به این چنین چشم انداز گسترده از مدیریت هزینه پروژه، غالباً “چرخه حیات برآورد هزینه” (Life-Cycle Costing) گفته می شود. از “چرخه حیات برآورد هزینه” همراه با “تکنیک های مهندسی ارزش”، به منظور کاهش هزینه و زمان، بهبود کارایی و کیفیت، [همچنین] بهینه سازی تصمیم گیریها استفاده می شود.

در بسیاری از زمینه های کاری، پیش بینی و تجزیه و تحلیل آتی “عملکرد مالی محصول پروژه”، در خارج از [محدوده] پروژه، صورت می پذیرد؛ [حال آنکه] در سایر موارد (نظیر پروژه های مرتبط با تسهیلات سرمایه گذاری) مدیریت هزینه پروژه، پروسه فوق را نیز دربر می گیرد.

وقتی پروژه، شامل پیش بینی ها و تجزیه و تحلیل های این چنینی است، مدیریت هزینه پروژه دربردارنده فرآیندهای اضافی و تکنیک های مدیریت عمومی متعددی نظیر [دوره] بازگشت سرمایه، محاسبه جریان نقدینگی، آنالیز بازپرداخت و مواردی از این دست می باشد.

مدیریت هزینه پروژه می بایست، نیازمندیهای اطلاعاتی سهامداران پروژه را مدنظر قرار دهد؛ [هر یک از] سهامداران مختلف پروژه ممکن است، هزینه های پروژه را به دفعات متعدد و طرق متنوع محاسبه نمایند. برای مثال: هزینه یکی از اقلام تدارکاتی ممکن است، در مراحل تعهد، سفارش، تحویل، بازپرداخت و ثبت، [هر یک به صورت جداگانه] برای مقاصد حسابداری مورد محاسبه قرار گیرند.

زمانی که قسمتی از هزینه های پروژه، به صورت مؤلفه ها و اجزاء یک “سیستم پاداش و قدردانی” مورد استفاده قرار  میگیرند، هزینه های قابل کنترل و غیرقابل کنترل، [هر یک] به صورت کاملاً مجزا و جداگانه ای می بایست برآورد گردیده و بودجه بندی گردند تا انعکاس کارایی واقعی پروژه را بواسطه تشویق های فوق الذکر، تضمین نمایند.

در برخی از پروژه ها و به خصوص در پروژه های کوچکتر، [مباحث] “برنامه ریزی منابع”، “برآورد هزینه” و “بودجه بندی هزینه”، دارای چنان پیوستگی تنگاتنگی با یکدیگر می باشند که به شکل یک فرآیند واحد، به نظر  میرسند (به عنوان مثال ممکن است ،تمامی این فرآیندها در طول یک بازه زمانی نسبتاً کوتاه و توسط فردی خاص به اجرا درآیند).

فرآیندهای مذکور،  در اینجا به صورت منفصل به نمایش درآمده اند؛ چرا که مجموعه ابزارها و تکنیک های مربوط به هر یک از آنها، با دیگری متفاوت است. قابلیت اثرگذاری بر هزینه [پروژه] در مراحل آغازین آن، بیشترین میزان ممکنه است؛ درست به همین دلیل، تعریف اولیه محدوده پروژه و شناسایی موشکافانه نیازمندیها، به منظور اجرای یک برنامه بی عیب و نقص، از اهمیت حیاتی و بحرانی برخوردار است.

مدیریت کیفیت پروژه (Project Quality Management)

مدیریت کیفیت پروژه، دربردارنده فرآیندهای لازم جهت تضمین برآورده سازی مجموعه نیازمندی هایی است که هر پروژه، متعهد و ملزم به اجرای آنهاست. این فرآیند “مشتمل بر کلیه فعالیت های مرتبط با عملکرد مدیریت جامع و فراگیری است که به تعیین خط مشی های کیفی، اهداف و مسئولیت ها پرداخته و آنها را به واسطه بهره گیری از ابزارهایی نظیر برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت (در خلال یک سیستم [جامع] کیفیتی) به اجرا درمی آورد.

  • برنامه ریزی کیفیت (Quality Planning): به تعیین و شناسایی استانداردهای کیفی مرتبط با پروژه و همچنین، نحوه ارضاء و برآورده نمودن آنها می پردازد.
  • تضمین کیفیت (Quality Assurance): به ارزیابی کارایی کلی پروژه بر پایه ای منظم و قاعده مند  میپردازد تا از ارضاء و برآورده شدن استانداردهای کیفی مرتبط با پروژه، اطمینان حاصل نماید.
  • کنترل کیفیت (Quality Control): نتایج مشخص و معین پروژه را مورد بازبینی قرار  میدهد تا مشخص نماید که آیا نتایج مذکور از استانداردهای کیفی مرتبط، پیروی  مینمایند یا خیر.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا  درمیآیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص، نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

سعی بر آن گردیده تا مجموعه رویه های مبنای تشریح شده در این بخش پیرامون مقوله “مدیریت کیفیت”، با توصیفات آن از سوی سازمان بین المللی استانداردسازی (ISO) (و به همان صورتی که در استانداردهای سری ۹۰۰۰ ISO و ۱۰۰۰۰ ISO تشریح گردیده)، سازگار و منسجم باشند. [از سوی دیگر،] این رویه های فراگیر همچنین می بایست با موارد ذیل سازگار باشند:

  • رویه های اختصاصی مدیریت کیفیت؛ نظیر مواردی که توسط Deming  ،Juran ، Crosby و دیگران توصیه گردیده اند.
  • رویه های غیراختصاصی و عمومی مرتبط با این مبحث، همچون مدیریت کیفیت فراگیر، بهبود مستمر و موارد دیگری از این دست.

مدیریت کیفیت پروژه همواره  میبایست، دو مقوله “مدیریت پروژه” و “محصول پروژه” را [توامان] مدنظر قرار دهد. گاهاً واژه عامیانه”محصول” (Product)، در ادبیات مرتبط با کیفیت، به “کالاها” و “خدمات” اشاره دارد. ناکامی در ارضاء نیازمندیهای کیفی (از هر جنبه و به هر میزان) می تواند، نتایج و عواقب وخیمی برای هر یک از سهامداران پروژه (و یا تمامی آنها) به همراه داشته باشد. برای مثال :

  1. ارضاء نیازمندیهای مشتریان، به واسطه کارکشیدن از تیم پروژه ممکن است، به عواقب و نتایج نامطلوبی در قالب بالا رفتن میزان فرسایش نیروی کار ،منجر گردد.
  2. حصول اهداف زمان بندی پروژه به واسطه تعجیل در امر بازرسی های کیفی برنامه ریزی شده ممکن است مقارن با عدم کشف عیوب)، نتایج و عواقب منفی به همراه داشته باشد.

 

“کیفیت” عبارت است از، “مجموعه کلیه مشخصات یک نهاده خاص که [این مشخصه ها] متأثر از قابلیت های آن در جهت ارضاء نیازمندیهای بیان شده و ضمنی [شیء موردنظر] بوده و با آنها در ارتباط است”. مجموعه ملزومات بیان شده و ضمنی [مرتبط با کیفیت هر نهاده]، ورودی های فرآیند ایجاد و توسعه نیازمندی های پروژه می باشند.

یکی از جنبه های بحرانی و مهم مدیریت کیفیت در زمینه پروژه، ضرورت تبدیل مجموعه ملزومات ضمنی، به نیازمندیهای قابل حصول در خلال فرآیند مدیریت محدوده پروژه است. (به عبارت دیگر، لازم است تا به واسطه مدیریت کیفیت، نیازمندیهای ضمنی هر نهاده مشخص در خلال فرآیند مدیریت محدوده پروژه به کیفیات قابل حصول تبدیل گردند).

تیم مدیریت پروژه همواره می بایست، در مورد واژگان “کیفیت” (Quality) و “رتبه” (Grade)، دقت کافی مبذول داشته و آنها را با یکدیگر اشتباه نگیرد. “رتبه” عبارتست از، “طبقه یا مرتبه ای که به نهاده هایی با محدوده عملکردی یکسان و خصوصیات تکنیکی متفاوت نسبت داده می شود”. کیفیت پایین همیشه یک معضل است؛ در حالیکه رتبه پائین، لزوماً این چنین نیست.

برای مثال: یک محصول نرم افزاری ممکن است دارای کیفیت بالا (بدون هیچگونه ایراد نرم افزاری آشکار و همراه با دستورالعمل گویا) و رتبه پائین (مشخصه های محدود) بوده و یا اینکه دارای کیفیت پائین (ایرادهای نرم افزاری بسیار و مستندات کاربری با سازماندهی بد) و رتبه بالا(مشخصه های متعدد) باشد. تعیین سطوح کیفیتی و مرتبه مورد نیاز، همچنین ارائه آن، از جمله وظایف و مسئولیت های مدیر پروژه و تیم مدیریت آن میباشد.

تیم مدیریت پروژه همچنین  میبایست از این نکته آگاه و مطلع باشد که “مدیریت کیفیت مدرن”، “مدیریت پروژه” را تکمیل نموده و به آن غنی می بخشد. برای مثال؛ هر دو شیوه مدیریتی، اهمیت موارد ذیل را تصدیق می نمایند:

  • رضایتمندی مشتری (Customer Satisfaction): استنباط، مدیریت و اثرگذاری بر مجموعه نیازمندیها، به نحوی که انتظارات مشتری برآورده گردد. این مطلب نیازمند تلفیق و انسجام دو مقوله ذیل است:
  • تطابق با ملزومات (Conformance to Requirements): بدین معنی که پروژه همواره  میبایست آنچه را که وعده کرده، تولید نماید.
  • شایستگی جهت مصرف (Fitness for Use): به معنی آنکه محصول تولیدی یا سرویس ارائه شده همواره  میبایست، نیازهای واقعی [پروژه] را برآورده نماید.
  • پیش گیری از بازرسی های متعدد (Prevention over Inspection): همیشه هزینه پیش گیری از بروز اشتباهات و خطاها، بسیار کمتر از هزینه اصلاح آنها به هنگام کشف این موارد در لحظه بازرسی است.
  • مسئولیت مدیریت (Management Responsibility): مشارکت کلیه اعضاء تیم پروژه (Participation) لازمه موفقیتآن است اما، فراهم آوری منابع مورد نیاز در جهت حصول موفقیت پروژه، کماکان در زمره وظایف مدیریت پروژه است.
  • فرآیندهای درون فازها (Processes within Phases): چرخه تکرار شونده (Plan – Do – Check – Act) که توسط Deming و دیگران توصیف گردیده، دارای شباهت بسیار زیادی با ترکیب فازها و فرآیندهای مشروح در فصل ۳ (تحت عنوان “فرآیندهای مدیریت پروژه”) می باشد.

علاوه بر این، برنامه های فراگیر بهبود کیفی تعهد شده از سوی هر سازمان اجرایی (مانند TQM، بهبود مستمر و نظایر آن) می توانند، کیفیت مدیریت پروژه، همچنین محصول آن را بهبود بخشیده و بهسازی نمایند.

به هر حال، تفاوتی عمده و اساسی [میان دو مقوله “مدیریت کیفیت مدرن” و “مدیریت پروژه”] وجود دارد و تیم مدیریت پروژه می بایست عمیقاً نسبت به آن آگاه و مطلع باشد؛ و آن اینکه نظر به طبیعت موقتی و گذرای پروژه ها، سرمایه های بهبود کیفیت محصول، علی الخصوص موارد مرتبط با ارزیابی ها و پیش گیری از بروی خطاها، اغلب  میبایست از سوی سازمان اجرایی پروژه تقبل گردد چرا که ممکن است پروژه [در دست] به حد کفایت، طولانی و دراز مدت نباشد که [سازمان اجرایی آن] بتواند از عایدی ها و منافع حاصله بهره برداری نماید.

 

 

مدیریت منابع انسانی پروژه (Project Human Resource Management)

مدیریت منابع انسانی پروژه دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت دستیابی به مؤثرترین شیوه بهره گیری از افراد درگیر با پروژه می باشد. این افراد شامل تمامی سهامداران پروژه (اعم از حمایت کنندگان مالی، مشتریان، شرکاء، اشخاص حامی (Individual Contributors) و موارد دیگری از این دست) می باشند.

  1. برنامه ریزی سازمانی (Organizational Planning): به شناسایی، مستندسازی و تخصیص وظایف و مسئولیت ها و همچنین، ارتباطات گزارش دهی پروژه می پردازد.
  2. جذب کارمندان (استخدام) (Staff Acquisition): به جذب نیروی انسانی مورد نیاز تخصیص یافته به پروژه و مؤثر در آن می پردازد.
  3. توسعه تیم (Team Development): رقابت های فردی و گروهی را در جهت افزایش میزان کارایی پروژه گسترش می دهد.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است، تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

رسیدگی به افراد و رفتار با آنها در زمینه های [مختلف] عملیاتی و شرایط مستمر، دارای ساختار ادبی و گستره علمی وسیعی است. برخی از عناوین مرتبط با این موضوع به قرار ذیل است:

  • رهبری (Leading)، برقراری ارتباط (Communicating)، مذاکره (Negotiating) و سایر موارد مشروح در بخش ۴٫۲ تحت عنوان “مهارتهای کلیدی مدیریت عمومی”
  • تفویض اختیارات (Delegating)، انگیزش (Motivating)، مربی گری (Coaching)، ارشاد (Mentoring) و سایر موضوعات مرتبط با مقوله “رفتار با اشخاص.”
  • فعالیت های سازنده تیم (تیم سازی) (Team Building)، رسیدگی به کشمکش ها و تعارضات (Dealing With Conflict) و سایر موضوعات و عناوین مرتبط با مقوله “رفتار با گروهها.”
  • رزیابی کارایی (Performance Appraisal)، تقویت و تجدید قوا (Recruitment)، حفظ و نگهداری (Retention)، روابط کاری (Relations)، آئین نامه های ایمنی و سلامت (Health and Safety Regulations) و دیگر موضوعات مرتبط با مقوله “مدیریت عملکرد نیروی انسانی.”

اکثر عناوین مذکور، مستقیماً با [مقوله] رهبری و مدیریت افراد در پروژه ها مرتبط بوده و مدیر پروژه و تیم مدیریت آن می بایست با اینگونه موارد آشنا باشند؛ بعلاوه مدیر پروژه و تیم مدیریت آن همواره  میبایست در مورد نحوه کاربرد و استعمال این مجموعه از دانستنی ها در پروژه حساس بوده و دقت کافی مبذول دارند. برای مثال:

  • طبیعت موقتی و گذرای پروژه ها به مفهوم آن است که روابط شخصی و سازمانی، عموماً موقتی و نوین خواهند بود. تیم مدیریت پروژه همواره  میبایست، دقت لازمه را در جهت انتخاب تکنیک های مناسب برای [برقراری] چنین روابط گذرا و ناپایداری بکار بندد .
  • تعداد سهامداران پروژه و طبیعت آنها، غالباً به هنگام انتقال پروژه از فازی به فاز دیگر در چرخه حیات آن تغییر می یابند؛ در نتیجه تکنیک های مؤثر در یک فاز ممکن است در فاز دیگر [پروژه] مؤثر نباشند. تیم مدیریت پروژه همواره  میبایست، در مورد استفاده از تکنیک های متناسب با مجموعه نیازمندیهای فعلی پروژه دقت نموده و به آنها توجه نماید.
  • فعالیت های مرتبط با سرپرستی و اداره نیروی انسانی، به ندرت یکی از وظایف و مسئولیت های مستقیم تیم مدیریت پروژه می باشد؛ با این وجود تیم پروژه همواره می بایست به میزان کافی از ملزومات اداری و سرپرستی آگاه و مطلع باشد تا به واسطه آگاهی خود، اطاعت و اجابت این مهم را تضمین نماید.

توجه: مدیران پروژه ها همچنین ممکن است (بسته به صنعت یا سازمانی که به آن تعلق دارند)، عهده دار ترخیص منابع انسانی و یا نقل و انتقال آنها باشند.

 

مدیریت ارتباط پروژه (Project Communications Management)

مدیریت ارتباطات پروژه دربردارنده فرایندهای مورد نیاز به جهت تضمین گردآوری، پخش، ذخیره سازی و رسیدگی نهایی به اطلاعات پروژه به نحو مناسب و در زمان مقتضی میباشد. مدیریت ارتباطات پروژه به برقراری و ایجاد ارتباطات حیاتی میان افراد،  ایده ها، و همچنین آندسته از اطلاعاتی می پردازد که به منظور حصول موفقیت، لازم و ضروری است.

هر یک از اعضاء فعال در پروژه همواره می بایست آماده برقراری ارتباط (اعم از ارسال یا دریافت اطلاعات) باشد؛ از سوی دیگر، هر یک از اعضاء فوق الذکر لازم است تا نحوه اثرگذاری و تأثیر ارتباطات برقرار شده در جایگاه خود را به صورت فردی، بر [پیکره کل] پروژه به عنوان یک مجموعه منسجم و یکپارچه، [به خوبی] درک نماید.

  1. برنامه ریزی ارتباطات (Communications Planning)؛ به تعیین و شناسایی نیازمندیهای ارتباطی و اطلاعاتی سهامداران از نقطه نظرات ذیل می پردازد:
    چه کسانی به چه اطلاعاتی نیاز دارند، در چه زمانی به آنها نیازمند هستند و این اطلاعات به چه نحوی به آنها داده خواهد شد.
  2. توزیع اطلاعات (Information Distribution)؛ به آماده سازی اطلاعات مورد نیاز سهامداران پروژه به شیوه مناسب و در زمان مقتضی می پردازد.
  3. ارائه گزارش کارایی (Performance Reporting)؛ به جمع آوری و انتشار اطلاعات مربوط به کارایی پروژه می پردازد. این مبحث شامل [مواردی چون] ارائه گزارش وضعیت، سنجش میزان پیشرفت و پیش بینی ها  میباشد.
  4. اختتام اداری و اجرایی (Administrative Closure)؛ در راستای رسمیت بخشیدن به تکمیل هر فاز یا پروژه، به ایجاد، جمع آوری و انتشار اطلاعات [مربوطه] می پردازد.

فرایندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرایندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل  میباشند. هر فرایند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرایندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا درمی آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است. کنش های فرآیندی (اثرات فرآیندی بر یکدیگر)، به صورت مشروح در فصل ۳ مورد بحث قرار گرفت.

مهارت های ارتباطی مطرح در زمینه مدیریت عمومی با “مدیریت ارتباطات پروژه” مرتبط بوده، اما دقیقاً با آن یکسان نیست. برقراری ارتباط (ارتباطات)، موضوع گسترده تری بوده و دربردارنده ساختار علمی گسترده ای  میباشد که منحصراً به زمینه پروژه متعلق نیست.

برای مثال:

  • مدل های فرستنده و گیرنده؛ همچون چرخه های بازخورد، موانع برقراری ارتباط و غیره.
  • انتخاب رسانه؛ به هنگام برقراری و ایجاد ارتباط از طریق نوشتار، گفتار، درج یادداشت های رسمی و غیررسمی و موارد دیگریاز این دست.
  • سبک نوشتار؛ همچون لحن نافذ در مقایسه با اظهارات بی اثر، ساختار جملات، انتخاب کلمات و غیره.
  • تکنیک های ارائه [مطالب]؛ همچون زبان اندام، طراحی تسهیلات سمعی و بصری و غیره
  • تکنیک های مدیریت جلسات؛ همچون تهیه یک دستور جلسه، رسیدگی به مشکلات و تضادها و موارد دیگر.

 مدیریت ریسک پروژه (Project Risk Management)

“مدیریت ریسک پروژه” فرآیند سیستماتیک شناسایی، تجزیه و تحلیل و پاسخگویی به ریسک پروژه  میباشد. این مبحث به حداکثرنمودن احتمال [رخداد] وقایع مثبت و نتایج و پیامدهای حاصل از آن، همچنین حداقل نمودن احتمال [رخداد] وقایع ناخوش آیند و نتایج و عواقب ناشی از [بروز] آنها در رابطه با اهداف پروژه  میپردازد.

  1. برنامه ریزی مدیریت ریسک (Risk Management Planning)؛ به تصمیم گیری پیرامون نحوه رسیدگی و توجه به مقوله مدیریت ریسک، همچنین برنامه ریزی برای [اجرای] فعالیت های آن در هر پروژه میپردازد.
  2. شناسایی ریسک (Risk Identification)؛ به تعیین و احراز هویت ریسک های (محتملاً) مؤثر بر پروژه و همچنین، مستندسازی خصائص آنها  میپردازد.
  3. تجزیه و تحلیل کیفی ریسک (Qualitative Risk Analysis)؛ به انجام یک آنالیز کیفی بر روی ریسک ها و موقعیت ها می پردازد تا میزان اثرات آنها را بر اهداف پروژه، اولویت بندی نماید.
  4. تجزیه و تحلیل کمی ریسک (Quantitative Risk Analysis)؛ به اندازه گیری میزان احتمال وقوع و تأثیر ریسک ها، همچنین برآوردی از پیامدهای آنها در رابطه با اهداف پروژه می پردازد.
  5. برنامه رزی پاسخگویی به ریسک (Risk Response Planning)؛ نسبت به ایجاد و توسعه رویه ها و تکنیک هایی اقدام می نماید که هدف از آنها، افزایش میزان فرصت ها و همچنین، کاهش میزان تهدید اهداف پروژه از سوی ریسک ها است.
  6. کنترل و بازبینی ریسک (Risk Monitoring and Control)؛ به [مواردی همچون] پی گیری منظم و مستمر ریسک های شناسایی شده، بررسی و بازبینی ریسک های باقیمانده، شناسایی ریسک های جدید، حصول اطمینان از اجرای برنامه های مربوط به ریسک و [همچنین]، ارزیابی کارایی برنامه ای مذکور در کاهش میزان ریسک  میپردازد.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند. اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

ریسک پروژه، رخدادی نامطمئن و موقعیتی احتمالی  میباشد که در صورت وقوع، دارای اثری مثبت (یا منفی) بر یکی از اهداف پروژه است. [از نگاهی دیگر،] هر ریسک دارای علتی و در صورت رخداد، حاوی نتیجه و پیامدی است. برای مثال؛ “علت”، ممکن است یکی از موارد “درخواست یک مجوز” و یا “داشتن پرسنل محدود برای تخصیص به پروژه” بوده و [به تبع آنها،] “واقعه ریسک” ممکن است، “رخداد تأخیر در زمان برنامه ریزی شده برای کسب مجوز” و یا “عدم کفایت [تعداد] پرسنل جهت اجرای فعالیتی مشخص” باشد.

در صورت رخداد هر یک از دو واقعه نامطمئن فوق الذکر، پیامدی متوجه هزینه پروژه، زمان بندی و یا کیفیت آن خواهد بود. موقعیت ها و شرایط [رخداد] ریسک  میتواند [متأثر] از جنبه های محیطی ویژه ای باشد که محتملاً به تحقق ریسک پروژه یاری  میرسانند (مواردیهمچون روش های ضعیف مدیریت پروژه) و یا اینکه به دست اندرکاران خارجی وابسته باشد که مهار این مجموعه امکان پذیر نیست. بهعبارت دیگر، سرمنشاء رخداد ریسک های مختلف ممکن است مهارپذیر بوده و یا غیرقابل کنترل باشد.

ریسک پروژه، هر دو مقوله “تهدیدهای ممکنه بر اهداف پروژه” و “فرصت های احتمالی جهت بهبود اهداف” را دربرمی گیرد. ریسک پروژه [فی الواقع]، سرچشمه از عدم قطعیتی می گیرد که در تمامی پروژه ها موجود است. ریسک های معلوم (Known Risks)، آندسته از ریسک هایی  میباشند که شناسایی گردیده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. برنامه ریزی برای ریسک های این چنینی ممکن است مقدور باشد.

مدیریت ریسک های ناشناخته (Unknown Risks) امکان پذیر نیست؛ اگرچه مدیران پروژه ها ممکن است، بواسطه بهره گیری از مقادیر احتیاطی بر مبنای تجارب پیشین خود در پروژه های مشابه (آنهم بصورت عمومی و کلی)، برای موارد اخیر [تا حدودی]، چاره اندیشی نمایند.

توجه به ریسک و درک آن توسط سازمانها، از دریچه ارتباط تهدید آمیزش با اهداف پروژه صورت  میپذیرد. ریسک هایی که برای پروژه [نوعی] تهدید محسوب می شوند، در صورتی که با عایدی های احتمالی حاصل از کنترل و قبول آنها در تعادل و توازن باشند ممکن است مورد پذیرش قرار گیرند.

برای مثال: گزینش زمان بندی انجام شده به روش “پی گیری سریع” که ممکن است به افزایش هزینه ها منجر گردد، [فی نفسه] ریسک پذیرفته شده ای جهت حصول به تاریخ تکمیل سریعتر [برای پروژه] می باشد. ریسک هایی که [برای پروژه] فرصت به شمار می آیند ممکن است، با هدف سود رسانی به اهداف پروژه مورد تعقیب و پی گیری قرار گیرند.

در راستای نیل به موفقیت، سازمان [اجرائی پروژه] همواره  میبایست متعهد به اجرای مدیریت ریسک پروژه بوده و آن را در خلال پروژه [از ابتدا تا انتهای کار]، مورد ملاحظه و توجه ویژه ای قرار دهد. از جمله معیارهای [سنجش] تعهد سازمانی [در قبال حسن اجرای پروسه فوق الذکر]، تلاش بی وقفه آن در جهت گردآوری اطلاعات با کیفیت بالا، پیرامون ریسک های دخیل در پروژه و خصائص مربوط به آنها می باشد.

 

مدیریت تدارکات پروژه (Project Procurement Management)

به منظور تحقق بخشیدن به محدوده پروژه، “مدیریت تدارکات پروژه” دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت حصول کالاها و خدمات ازمحیطی خارج از سازمان اجرایی [آن] است. عموماً به منظور سهولت، به “کالاها” و “خدمات” (اعم از یک مورد یا بیشتر)، “محصول “(Product) گفته  میشود.

  1. برنامه ریزی تدارکات (Procurement Planning)؛ به تعیین این مطلب  میپردازد که “چه چیزی” و “در چه زمانی” می بایست تدارک گردد.
  2. برنامه ریزی درخواست (Solicitation Planning)؛ به مستندسازی نیازمندیهای محصول، همچنین شناسایی منابع بالقوه تأمین آنها  میپردازد.
  3. درخواست (Solicitation)؛ به مقولاتی چون، کسب صورت قیمت ها (Quotations)، پیشنهادات [مناقصه ای] (Bids) و [همچنین، دریافت] پیشنهادات رسمی یا غیررسمی مورد نیاز (Offers or Proposals) [در پروژه] می پردازد .
  4. انتخاب منبع (Source Selection)؛ به گزینش منابع [تأمین کالا یا خدمات،] از میان فروشندگان بالقوه می پردازد.
  5. اداره پیمان (Contract Administration)؛ [نحوه برقراری] ارتباط با فروشندگان را مدیریت  مینماید.
  6. اختتام پیمان (Contract Closeout)؛ به تکمیل پیمان و تسویه حساب آن می پردازد که این مطلب خود شامل حل و فصل کلیه اقلام باز و ناتمام [موضوع] پیمان است.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه  این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

“مدیریت تدارکات پروژه در روابط میان فروشنده و خریدار (Buyer-Seller Relationship)، ]همواره] از دیدگاه خریدار (Buyer)، مورد بحث و بررسی قرار  میگیرد”. روابط میان فروشنده و خریدار  میتواند، در بسیاری از سطوح یک پروژه وجود داشته باشد. بسته به زمینه کاری [پروژه]، به “فروشنده” (Seller) همچنین ممکن است [الفاظ مختلفی چون] پیمانکار فرعی مقاطعه کار (Subcontractor) و یا عرضه کننده،  تأمین کننده (Vendor)،گفته شود

“فروشنده” معمولاً کار خود را همچون یک پروژه، مدیریت  مینماید. در چنین مواردی:

  • “خریدار” (Buyer)، “مشتری” (Customer) گشته و بنابراین یک سهامدار کلیدی برای “فروشنده” محسوب می گردد.
  • لازم است که تیم مدیریت پروژه “فروشنده”، با تمامی فرآیندهای مدیریت پروژه (و نه صرفاً با این زمینه از دانش مدیریت پروژه)، در ارتباط باشد.
  • شرایط و ضوابط پیمان (قرارداد)، یکی از ورودی های مهم و کلیدی برای بسیاری از فرآیندهای [لازم الاجرای] “فروشنده”می باشد. فی الواقع قرارداد ممکن است حاوی ورودی هایی نظیر اقلام قابل عرضه اصلی، وقایع مهم کلیدی، اهداف هزینه ایبوده و یا اینکه ممکن است، اختیارات تیم پروژه را محدود نماید (مثلاً در غالب اوقات، موافقت رسمی “خریدار” پیرامون تصمیمات [مرتبط با] کارگزینی، در “پروژه های طراحی” لازم و ضروری است).

فرض بر این است که “فروشنده” در خارج از سازمان اجرایی [پروژه] قرار دارد. با وجود این، بخش اعظم مباحث مطرح شده در اینجا می تواند، پیرامون توافقات “رسمی” به عمل آمده با سایر واحدهای سازمان اجرایی [پروژه]، بدون هیچگونه کم و کاست به کار برده شوند. به هنگام درگیری با توافقات “غیررسمی”، احتمال کاربرد فرآیندهای مشروح مبحث مدیریت منابع انسانی پروژه و مبجث مدیریت ارتباطات پروژه، بیشتر می باشد.

 

امیدواریم از این مطلب که ذرباره استاندارد PMBOK در سایت صنایع سافت بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

خطا ناپذیر سازی چیست؟[پوکایوکه] | (صفر تا صد)

پوکایوکه یا خطاناپذیر سازی چیست؟

پوکایوکه یا خطاناپذیری روشی برای غیر ممکن ساختن اشتباهات است. این تکنیک می تواند با ایجاد تغییراتی دائمی در تجهیزات، عملیات و یا رویه ها فرصت بروز اشتباهات را حذف یا در صورت بروز یک اشتباه، با ارسال یک سیگنال، سریعا جلوی انجام کار اشتباه را بگیرد. پوکا یوکه معادل ژاپنی لغت خطا ناپذیرسازی (Mistake Proofing) می باشد. تلفظ پوکایوکه (Poka-Yoke) به صورت (poe-ka-yo-ke) می باشد.

یک مهندس با استعداد ژاپنی به نام شی جی یوشینگو ، مفهوم پوکایوکه را در ژاپن و آمریکا رواج داد. وی این نظریه را به صورت ابزاری قوی برای رسیدن به عیوب صفر و سرانجام حذف بازرسی های کنترل کیفی بسط داد. این تکنیک همچنین یکی از رویکردهای تولید ناب می باشد.
شما با توجه به نکاتی که در مورد پایه و اساس خطا ناپذیرسازی خواهید آموخت، متوجه می شوید که خطا ناپذیرسازی کاربردی عمومی داشته و زیبایی آن در سادگی آن است.

پوکایوکه

اصل خطا ناپذیرسازی

خطا ناپذیرسازی بر این اصل استوار است که اغلب خرابی ها بر اثر اشتباهات انسانی ایجادمی شوند. این بدان معنی نیست که اشتباهات نباید بروز پیدا کنند چرا که اشتباهات بر اثرفاکتورهای بسیاری که نتیجه آن رخ دادن خطاهای گوناگون انسانی است ایجاد می شوند.

تمرکز تکنیک های خطاناپذیری بر سلب فاکتورهای انسانی در مواقعی است که انجام کاری بر اثر تکراری بودن آن نیاز به حافظه، توجه و تمرکز دارد، و البته این بدان معنی نیست که فکر کردن را در انجام کارها حذف کنیم، بلکه باید کاری کرد که زمان و ذهن افراد آزاد شده، با ایجاد یک سیستم خلاق و یک فعالیت ارزش افرین (ValueAdding) کارها بدون ترس از اشتباه بودن آنها و بصورتی صحیح انجام شوند.

عیوب صفر

خطاناپذیری زمانی بهترین کارایی را دارد که هدف آن رسیدن به عیوب صفر باشد. چراکه اکثر مواقع هدف ما فقط بهبود کیفیت می باشد. به عنوان مثال کاهش عیوب از ۳ درصد به ۲ درصد نسبتاً ساده تر از حذف کامل عیوب می باشد.

حذف کامل عیوب نیازمند بکارگیری روش متفاوتی در بهبود فرایندهاست که در آن به فشار بر افراد جهت سختکوشی و هوشیاری بیشتر تکیه نکنیم، بلکه باید به جای آن خطا ناپذیرسازی را پیاده کنیم.

بسیاری از افراد این تفکر را دارند که مفهوم عیوب صفر آنقدر دست نیافتنی است که نبایدبه عنوان هدف قرار گیرد.آیا شرکت های ساخت وسایل ایمنی جهت رسیدن به حوادث صفر تلاش نمی کنند و آیا یک خرابی جدی منجر به یک حادثه بزرگ نمی شود؟

همانطور که ما جهت حذف فرصت های ایجاد یک حادثه، بر فرایندهای خطا ناپذیرسازی تمرکز می کنیم، میتوانیم جهت حذف عیوب و ایجاد بهره وری نیز بر خطا ناپذیرسازی تمرکز نمائیم.

نمونه هایی از خطاناپذیری در زندگی روزمره

ممکن است ایده خطاناپذیری کمی ناآشنا به نظر برسد ولی نمونه هایی از این تکنیک در اطراف همه ما وجود داردکه فوائد بسیاری ازآنها عایدما میشود. بیایید فقط چندنمونه را با هم ببینیم:

  • اغلب اتوها در صورت عدم استفاده از آنها بطور خودکار خاموش می شوند.
  • سینک های اتوماتیک سرویسهای بهداشتی عمومی که در صورت عدم استفاده بطور خودکار
  • شیر آب آنها بسته شده و از هدر رفتن آب جلوگیری می شود.
  • قهوه سازهایی که پساز خارج کردن ظرف آنها به طور خودکار خاموش می شوند.
  • گرم کننده های الکتریکی که پس ازداغ شدن تا حد موردنظر بطور خودکار خاموش میشوند.
  • نوارهای صوتی تصویری و دیسک های کامپیوتر که با برداشتن زبانه ایمنی آنها از پاک شدن و یا ضبط مجدد بر روی آنها جلوگیری میشود.

 خطاناپذیری

کلیه این محصولات، هریک به گونه ای جهت غیر ممکن سازی اشتباهات طراحی شده اند.شما نیز می توانید محصولات دیگری را به خاطر آورید که خطا ناپذیرسازی در اجزا ساختمان آنها به کار برده شده باشد.

شما تا چه اندازه به تکنیک های خطاناپذیرسازی اهمیت می دهید؟ تا چه اندازه به خطاناپذیر بودن محصولاتی که خریداری می کنید اعتماد دارید؟

اشتباهات، چرا ایجاد می شوند؟

مطمئنا اغلب اشتباهات بطور عمدی ایجاد نمی شوند، آنها معمولا بر اثر پیچیدگی فرآیندها ایجاد می شوند. حتی یک عملیات تولیدی به ظاهر ساده می تواند بر اثر وجود تغییرات بسیاردر آن، پیچیده باشد. به عنوان مثال، فرآیند ایجاد سوراخ در یک قطعه فولاد فورج شده را در نظر بگیرید.

متغیرهایی از قبیل نوع فولاد، سرعت سوراخکاری، سایش ابزار، زاویه سوراخکاری، مکان سوراخکاری، تکنیک سوراخکاری بکار برده شده و … در این فرایند تاثیر می گذارند و لذا با در نظر گرفتن این متغیرها ، تعجبی ندارد که سوراخکاری در ۱۰ قطعه مختلف به صورتهای متفاوتی انجام گیرد.

چنانچه شما مشتری این فرایند باشید همواره انتظار دارید که قطعات همانند یکدیگر تولید شده باشند، چرا که جهت اطمینان از تولید محصولاتی یکنواخت نیاز به استفاده از قطعات یکنواخت دارید .

فرایند مذکور حداقل پیچیدگی را در یک فرایند نشان می دهد . این بدین معنی است که تعداد متغیرها در یک فرایند بسیار زیاد بوده ودر نتیجه فرصتهای زیادی جهت بروز اشتباه وجود دارد.

خطاناپذیرسازی، تعداد متغیرها را کاهش می دهد.

خطاناپذیرسازی موجب کاهش متغیرها در یک فرایند شده، در نتیجه فرصت های ایجاد شده اشتباهات را کاهش می دهد. به عنوان مثال، بدون استفاده از خطاناپذیرسازی، ممکن است شما برای انجام کاری پنج روش مختلف پیش رو داشته باشید که البته فقط یکی از آنها روش درست باشد.

در صورتیکه با استفاده از تکنیک های خطا ناپذیرسازی، اپراتورآزادی انتخاب روش های مختلف را ندارد و لذا فقط یک روش که همان روش صحیح می باشد، مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

آیا اشتباهات، غیر قابل پیشگیری اند؟

در زمینه بروز اشتباهات، دو طرز تفکر متفاوت وجود دارد. طرز تفکر نخست : اشتباهات اجتناب ناپذیرند و شما باید بیاموزید که چگونه با آنها زندگی کنید. این طرز تفکر موجب کاهش بهره وری شده وما را به سوی شکست سوق میدهد.

طرز تفکر دوم : اشتباهات می توانند و باید حذف شوند . اگر چه این طرز تفکر به تنهایی چاره ساز نیست ولیکن زمینه ساز فعالیتهای بعدی جهت دستیابی به محصولاتی با عیوب صفر وجود یک پیش زمینه فکری درست، بخش مهمی از فرایند خطا ناپذیرسازی است.

اغلب مردم به دلایل زیر، به اشتباه فکر می کنند که نیازی به خطا ناپذیرسازی ندارند.

  • بازرسی محصولات همیشه لازم است.
  • انسان جایز الخطا استو بنابراین همیشه وجود سطحی از اشتباهات اجتناب ناپذیر است.
  • تغییرات در هر چیزی وجود دارد و لذا حذف این تغییرات معنایی ندارد.
  • هر اپراتوری در انجام کار خود، روشخود را دارد و راهی برای تغییر آن وجود ندارد.

بیائید هر یک از موارد را بیشتر بررسی کنیم

بازرسی همواره ضروری و لازم است :

چرا برخی افراد فکر می کنند که بازرسی امری ضروری است؟ شاید جواب این باشد که « اشتباهات همیشه وجود دارند »
اگر این جواب درست نباشد چطور؟
اگر اشتباهات بوجود نمی آمدند چطور؟
و اگر همه چیز از ابتدا درست انجام می شد چطور؟

در این صورت بازرسی ضرورتی نداشت. این همان نکته ای است که می خواهیم از طریق خطاناپذیرسازی به آن برسیم چرا که بازرسی به هیچ عنوان بهترین راه برای حصول اطمینان از کیفیت محصولات نیست. بازرسی روشی پر هزینه و بدون ارزش افزوده میباشد. ضمناً روشی ۱۰۰ % مؤثر نیست.

انسان جایز الخطاست

اغلب جهت توجیه اشتباهات می گویند : « انسان جایز الخطاست » این طرز فکر در خطاپذیری به این صورت تصحیح می شود : فاکتورهای انسانی را که در صحت تولید دخیل هستند، کاهش داده و از این طریق امکان بروز اشتباه را غیر ممکن سازید.

تغییرات در هر چیزی وجود دارند

ما همیشه متذکر ایم متغیرهای بسیاری در تولید یکمحصول دخیل اند. تکنیک های خطاناپذیرسازی، جهت کاهش فرصتهای بروز این تغییرات خصوصاً تغییراتی که در طی انجام فرایند بوجود می آیند، طراحی می شوند.

هر اپراتور مطابق با روش خود عمل می کند

در هر کار، فرصتی برای ایجاد خلاقیت و ثبات بخشیدن به آن وجود دارد، اغلب عملیات، نیازمند ثبات بوده و وابسته به عملکردهایی (اپراتورهایی ) هستند که روشها را ایجاد می کنند. تکنیک های خطا ناپذیرسازی ارتباطی محکم میان روشهای صحیح و فرایندها ایجادکرده و
در نتیجه باعث ایجاد هماهنگی و ثبات بین اپراتورها خواهد شد .

هنگام بکارگیری فرایند خطاناپذیرسازی ، داشتن این عقیده که « اشتباهات قابل حذف شدن هستند » امری ضروری است . این عقیده مثبت موجب انبساط ذهن و دستیابی به راههای جدیدی جهت حذف اشتباهات میشود . با داشتن این طرز فکر فرصتهای خطا ناپذیرسازی بسیاری
ایجاد خواهد شد وابستگی به بازرسی کاهش یافته و در نتیجه هزینه ها پایین آمده و کیفیت محصولات افزایش خواهد یافت .

۳ استراتژی برای عیوب صفر( Zero Defect)

  1. وقتی نیاز ندارید نسازید، (حداقل موجودیJIT )
  2. با کیفیتی پایدار و مقاوم بسازید (استاندارد سازی، خودکارسازی)
  3. بسازید و بلافاصله استفاده کنید (شیوه تولید حرکت پیوسته)

خطاناپذیرسازی چیست؟

خطاناپذیرسازی، در حقیقت نوعی بازرسی ۱۰۰% است، گرچه تفاوتهای زیادی با بازرسی سنتی دارد. بازرسی سنتی یک محصول معمولاً فرایندی جداگانه از تولید محصول است که کاملاً با فرایند تولید نامرتبط است .

با استفاده از خطا ناپذیرسازی فرایند بازرسی بخشی از فرایند تولید محسوب خواهد شد و این بدان علت است که اپراتورهای تولید یک محصول معمولاً بهترین بازرسان آن محصول به حساب می آیند. برای روشن شدن تفاوت بین بازرسی سنتی و خطا ناپذیرسازی، مثالی از عملیات پانچ یک ورقه فلزی را در نظر می گیریم :

۶ اینچ پانچ ½۶ و ¼۶ قرار است پنچ سوراخ با سایزهای مختلف روی یک قطعه فلزی با ابعاد ۴/۱ اینچ شوند . در این فرایند دومشکل بطورمداوم رخ می دهد . اولاً ، به علت وجود تنها ۱ تفاوت بین قسمت کوتاه و قسمت بلند قطعه ، فرایند پانچ اغلب به اشتباه روی قسمتی که مدنظر نیست صورت گیرد ، اطمینانی از اینکه سوراخها در موقعیت و محل مناسب قرار گیرند وجود ندارد.

در یک بازرسی سنتی، تعیین صحت پانچ می تواند توسط اپراتور یا بازرس بر روی محصول نهایی صورت گیرد ولی مشکل این است که در این روش ، همواره امکان بروز خطاهای انسانی و بازرسی اشتباه وجود دارد . ضمناً آن بخش از کار که به صورت اشتباه انجام شده است، موجب ایجاد ضایعات و دوباره کاری خواهد شد .

در صورتیکه با استفاده از فرایندهای خطا ناپذیرسازی، می توان امکان بروز اشتباهات را غیر ممکن ساخت و نیاز به بازرسی سنتی را از بین برد.چندین روش برای خطا ناپذیرسازی فرایند مذکور وجود دارد.

یکی از ساده ترین روشها، استفاده از یک جیگ سه طرفه است که موجب می شود قطعات در جهت صحیح برای سوراخکاری قرار گیرند. ضمناً جهت اطمینان از اینکه قطعات به خوبی بر روی کف جیگ قرار گیرندمی توان از یک سنسور جهت کنترل این مسئله استفاده کرد. در واقع با این روش جیگ و سنسور یاد شده، نقش یک « بازرس » اتوماتیک را ایفا می کنند.

۳ نوع رویکرد/تکنیک کنترل کیفیت

  1. بازرسی قضاوتی (Judgment Inspedtion) : از تحویل محصول معیوب به مشتری جلوگیری می شود اما نرخ خرابی کاهش نمی یابد.
  2.  بازرسی اخباری/اطلاعاتی (SPC) (Informative Inspection) : با استفاده از اطلاعات فرآیند علل بروز عیب شناسایی و می توان آنها را حذف کرد.
  3. بازرسی در مبدأ/منشاًً (Source Inspection) (خطا ناپذیری) : از طریق بازرسی ۱۰۰ % در منشأ خطا ، قبل از بروز عیب فرآیند اصلاح می گردد.

چگونگی خطا ناپذیرسازی

روشهای مختلفی جهت انجام خطا ناپذیرسازی وجود دارد. شما برای تعیین بهترین روش جهت انجام فرایندهای مورد نظرتان باید موارد زیر را در نظر بگیرید :

  • هدفتان را از خطا ناپذیرسازی مشخص کنید.
  • نتیجه دلخواهتان را از خطا ناپذیرسازی تعیین کنید.
  • روشی از خطا ناپذیرسازی که برای موقعیت شما مطلوب تر است را تعیین کنید.

اجازه دهید نگاهی دقیق تر به جزئیات هر یک از این موارد داشته باشیم.

پیشگیری : در این روش، هدف پیشگیری از وقوع اشتباه می باشد. تشخیص عیب قبل از وقوع ویا در حال ایجاد شدن پیشگیری نام دارد.
شناسایی : در این روش ، هدف تشخیص سریع خطا بلافاصله پس از وقوع آن می باشد. پیشگیری، یک روش «پیش از وقوع» یا «کنشی» است لذا با اطمینان بیشتری به خطا ناپذیرسازی منجر می شود، ولی شناسایی یک روش پس از وقوع یا واکنشی است.

انواع روش های خطا ناپذیرسازی

  1. (Control) کنترل
  2. ( Shutdown )خاموش کردن
  3. (Warning ) اخطار دادن
  4. ( Sensory Alert ) هشدار حسی

اجازه دهید نگاه دقیق تری به هر یک از این موارد داشته باشیم.در فرایندهای خطا ناپذیرسازی، ( چه در زمان وقوع خطا یا پس از ایجاد خطا ) می توان یکی از چهار روش زیر را مورد استفاده قرار داد :

کنترل

یک روش کنترلی، به صورت خودکار فرایند را اصلاح می کند. این روش بهترین راه برای انجام خطا ناپذیرسازی است، زیرا فیدبکی سریع و خودکار فراهم می کند و در نتیجه فرایندها از همان ابتدا بصورتی صحیح انجام می شوند.

یک مثال ساده از روش کنترل ، پریزهای برق می باشد. یک پریز برق ۲۲۰ ولت از نظر سایز و ساختار با پریز برق ۱۲۰ ولت تفاوت دارد . لذا یک دو شاخه ۱۲۰ ولت در یک پریز ۲۲۰ ولت قابل استفاده نیست. این تفاوت موجب می شود که اشخاص اشتباهاً دو شاخه ۱۲۰ ولت را در پریز ۲۲۰ ولت قرار ندهند .

خاموش کردن

این روش بهنگام وقوع یک اشتباه فرایند را متوقف می کند . اگرچه این روش ممکن است موجب ایجاد کاستی در حجم تولید شود ولی از آنجا که فرایند به سرعت متوقف می شود از ایجاد اشتباهات بیشتر نیز جلوگیری می شود.

یک مثال آشنا از این روش ، اتوهایی است که به صورت خودکار خاموش می شوند . این مکانیزم ، امروزه بصورت استاندارد در بسیاری از اتوها وجود دارد و اگر یک اتو برای چند دقیقه بدون استفاده بماند ، بصورت خودکار خاموش شده ، از خطر بالقوه سوختن لباس جلوگیری می شوند.

اخطار دادن

این روش سیگنالهایی را به کارگر یا کاربرد منتقل می کند تا نشان دهد که اشتباه یا خطائی رخ داده و یا در حال وقوع می باشد. یک مثال از این روش زمانی است که یک راننده ماشینی را روشن کرده و کمربند ایمنی خودرا نبسته باشد ، در این زمان سیگنالهایی اتوماتیک( به صورت صدای زنگ ) راننده را متوجه اشتباه خود می کند .

این روش به تنهایی ضامن ایمنی نیست، چرا که نهایتاً به عملکرد فرد (راننده ) بستگی دارد، تا اقدامی انجام داده و از بدتر شدن شرایط جلوگیری کند.(در این حالت اگر تصادف صورت گیرد و اشتباه مرتفع نشده باشد می تواند منجر به جراحات جدی شود)

هشدار حسی

این روش از این جهت که اپراتور پس ازدریافت یک سیگنال باید اقدام اصلاحی صورت دهد، مشابه روش اخطار دادن است. (این تفاوت بین روشهای اخطار دادن و هشدار حسی وجود دارد که در روش اخطار دادن ، یک سیگنال بصورت اتوماتیک توسط فرایند ایجاد می شود).
یک مثال از روش هشدار حسی را می توان در بعضی صنایع ماشین کاری مشاهده کرد .

بسیاری از تولید کنندگان از جعبه های شانه تخم مرغی جهت حمل و نقل قطعات کوچک استفاده می کنند تا از خرابیهای ناشی از خراش قطعات جلوگیری شود ، فایده دیگر این جعبه های تخم مرغی این است که فقط تعداد معینی از قطعات می توانند در آن جای گیرند . استفاده از این جعبه ها این اطمینان را می دهد که تعداد صحیحی از قطعات مورد انتقال قرار گرفته اند. بدون اینکه نیازی به شمارش آنها باشد . ( بدون هیچ صرف هزینه ای)

مثلا اگر ظرفیت یک جعبه شانه تخم مرغی، ۳۰ قطعه باشد و یکی از آنها خالی مانده باشد، اپراتورسریعاً می بیند ( احساس می کند ) ، که اشتباهی در خمل و نقل رخ داده است. تفاوت بین هشدار حسی و روشهای دیگر در این است که روش هشدار حسی نیاز است تا اپراتور، با هوشیاری خودش، خطا را احساس کند.

در مثال ذکر شده نیز آلارم یا هشداری به صورت اتوماتیک وجود ندارد و اپراتور خود باید ببیند که یک قطعه از قلم افتاده و سپس اقدام اصلاحی لازم را جهت رفع این خطا، انجام دهد.

بهترین روش کدام است ؟

برای اینکه تصمیم بگیرید ، کدامیک از این روشها ، بهترین روش است باید مکانیزم عملکرد این روشها ، نتیجه حاصل از انجام این مکانیزمها و نیز هزینه بالقوه و برگشت آن هزینه را در نظر بگیرید. همانطور که گفته شد، این روشها در شناسایی یک اشتباه یا به صورت اتوماتیک عمل می کنند و یا حواس اپراتورها ، باید آنرا شناسایی کند.

روشهای کنترل ، خاموش کردن و اخطاردادن ، همگی روشهائی اتوماتیک هستند در صورتیکه روش هشدار حسی، نیازمند هوشیاری
اپراتورها در شناسایی اشتباه است. واضح است که روشهای اتوماتیک بیشترین اثر بخشی را دارند چرا که تکیه ای برهوشیاری اپراتور ندارند .

اقدام قطعی و احتمالی

به هنگام وقوع یک اشتباه اقدامی که جهت رفع آن اتخاذ می شود، می تواند بصورت قطعی و یا احتمالی باشد. در یک اقدام قطعی، اپراتور نقشی در انتخاب اقدام اصلالاحی ندارد. درصورتیکه در یک اقدام احتمالی، نیاز است که اپراتور جهت رفع اشتباه یا پیشگیری ازاشتباهات دیگر اقدامی را اتخاذ کند .

ما در خطا ناپذیرسازی، در تلاشیم که تکیه بر اپراتور را حذف کنیم و لذا می توان نتیجه گرفت که نتایج حاصل از یک اقدام قطعی موثرتر و در نتیجه موفق ترند. به هنگام انتخاب بهترین روش خطا ناپذیرسازی، توجه به جدول صفحه بعد که تاثیر پذیری را از اعداد ۰ تا ۱۰ درجه بندی کرده، بسیار مفید می باشد .

به هنگام انتخاب یک روش خطاناپذیر، بسیاری از فاکتورها باید در نظر گرفته شوند (به عنوان مثال ، هزینه مورد نیاز ، برگشت هزینه ، سرمایه و تاثیر بر تولید) . این جدول کمک می کند تا تیمی که در زمینه خطا ناپذیرسازی فعالیت میکند در مسیری صحیح قرار گیرد.

اصل بهبود اساسی در خطاناپذیر سازی

  1. کیفیت را با فرآیند عجین کنید: تولید محصول نامنطبق را غیر ممکن سازید
  2. تمام خطاها و عیوب را می توان حذف کرد: اشتباهات اجتناب ناپذیر نیستند.
  3. انجام کار اشتباه را متوقف و انجام کار صحیح را از هم اکنون آغاز کنید.
  4. به بهانه فکر نکنید به چگونگی انجام کار درست فکر کنید: اشتباهات را توجیه نکنید.
  5. برای موفقیت یک شانس ۶۰ % کفایت می کند پس هم اکنون ایده خود را عملی سازید.
  6. اگر همه در جهت حذف خطاها همکاری کنند، عیوب به صفر کاهش خواهد یافت.
  7. چند فکر بهتر از یکی است: کارگروهی، طوفان ذهنی
  8. با استفاده از فنون ریشه یابی به جستجوی علت واقعی باشید : نمودار علت و معلول، پارتو، هیستوگرام، نمودار پراکندگی و …

کنترل کیفیت صفر

۳ جزء اصلی ZQC
  1. بازرسی در مبدأ جهت جلوگیری از بروز علل خطا قبل از تبدیل شدن آن به عیب
  2. بازرسی ۱۰۰ % جهت کنترل (اتوماتیک) تمامی قطعات نه نمونه ای از آنها(پوکا یوکه)
  3. ایجاد یک فیدبک فوری جهت توقف خط و اقدام اصلاحی سریع هنگام بروز خطا اهمیت بازرسی در مبدأ ( ۶۰ %)، بازرسی (۳۰%)  و اقدام فوری (۱۰%)

انواع مکانیزم های خطا ناپذیرسازی

شی جی یو شینگو سه طیف وسیع از مکانیزمهای خطا ناپذیرسازی را معرفی کرده است.

  1. مکانیزم تماسی
  2. مکانیزم گام – عملکرد
  3. مکانیزم مقدار – ثابت

ما در اینجا مکانیزم چهارمی را نیز به این سه مکانیزم اضافه کرده ایم و آن را آسان سازی کار جهت انجام صحیح آن نامیده ایم. سه مکانیزم اول ( تماسی ،گام – عملکرد و مقدار – ثابت ) مکانیزم های وابسته به فرایند هستند ولی مکانیزم آسان سازی کار جهت انجام صحیح آن، یک سری تکنیک های وابسته به اپراتور است که باعث کاهش خطا می شود .

تجربه نشان می دهد که مکانیزم چهارم ( مکانیزم کاهش خطا ) زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که استفاده از مکانیزم های متداول خطا ناپذیرسازی ( سه مکانیزم اول ) از لحاظ هزینه یا محدودیت های تکنیکی ما را با مشکل مواجه کند.

بین مکانیزم های ذکر شده همپوشانی وجود دارد و انتخاب مکانیزم مناسب به نظرشما بستگی دارد . آن چه اهمیت دارد این است که فرایند شما خطا ناپذیر شود .(انتخاب یک مکانیزم خاص اهمیت زیادی ندارد ).

مکانیزم تماسی

در این مکانیزم، از تماس فیزیکی بین دو یا چند جسم مختلف استفاده می شود . به عنوان مثال شکل فیزیکی دو شاخه های الکتریکی وسایل برقی باعث می شود که از آنها در پریز های مربوط به ولتاژهای نامناسب استفاده نشود . مثال دیگر، استفاده از یک پین راهنما بر روی
قالب قطعات پلاستیکی می باشد .

با ایجاد تماس بین پین راهنما که در یک نیمه قالب قرار گرفته وحفره ای در نیمه دیگر قالب که به شکل استوانه توخالی است این اطمینان حاصل می شود که به هنگام انجام عمل تزریق ، دونیمه قالب به طرز صحیحی روی یکدیگر قرار میگیرند.

چنانچه دو نیمه قالب بدرستی روی یکدیگر قرار نگیرند ممکن است در نخستین کورس ، قالبها دچار آسیب دیدگی و خرابی جدی شوند. از مثالهای دیگر می توان به جیگ و فیکسچرهای کنترلی، شابلونها، گیج برونرو و … اشاره کرد.

مکانیزم گام – عملکرد

در این روش مراحلی که در حال انجام شدن هستند مانیتور می شوند تا چنانچه مرحله ای جا بیفتد و یا بدرستی انجام نشود با فعال شدن یک مکانیزم اصلاحی عملیات به نحوی صحیح انجام شود.

به عنوان مثال قطعه ای را در نظر می گیریم که می بایست از چهار عملیات کاری
متوالی عبور کند، حال چنانچه یکی از این مراحل جا بیفتد یک آلارم بصورت بوق اخطار دهنده یا فلش نور فعال می شود تا وقوع این اشتباه را آشکار سازد .

است که در آن با استفاده از هفت پیچ CD مثالی دیگر در این زمینه مونتاژ نهایی یک رادیو در سایزهای مختلف ، ابزار بهم متصل می شوند . این هفت پیچ می توانند در قفسه هایی قرار گیرند که توسط سوئیچ های فوتوالکتریک کنترل می شوند.

حال چنانچه یک پیچ برداشته شود اشعه مربوط به آن شکسته می شود و تا زمانی که تمام اشعه های مربوط به هفت قفسه شکسته نشود قطعه مذکور نمی تواند وارد مرحله بعدی شود .

مکانیزم مقدار – ثابت

چنانچه بخواهیم تعداد معینی از یک عملیات را تکرار و یا تعداد معینی از قطعات مونتاژ شوند از این مکانیزم استفاده می کنیم . بدین طریق که از شمارنده ( کنتور )جهت ثبت تعداد عملیات یا شمارش قطعات استفاده می کنیم . حال چنانچه این تعداد به عدد تعیین شده بر روی شمارنده برسد مکانیزم خاصی بصورت اتوماتیکفعال می شود تا یکعملگر کنترلی بکار بیفتد.

به عنوان مثال فرضکنید یکاپراتور باید ۱۲ سری حلقه های سه تایی را در یک جعبه بچیند . یک چشم فوتوالکتریک و یک کنترلر برنامه ریزی شده جهت شمارش این حلقه ها به کار گرفته می شود . لذا تا وقتی که شمارشکنترلر به عدد ۱۲ نرسیده باشد جعبه مزبور بلوکه مانده و به کانوایر منتقل نمی شود .

مثال دیگر استفاده از ترازویی است که بر روی یک مقدار خاص تنظیم شده باشد تا مشخص کند چه تعدادی از قطعات (براساس وزن یک قطعه ) بر روی ترازو وجود دارد . سازندگان پلاک از چنین ترازوهایی جهت اطمینان از وجود تعداد صحیحی از پلاکها در هر جعبه بسته بندی استفاده می کنند .

به عنوان مثال اگر مشتری درخواست ۱۰۰ پلاک در هر جعبه را داشته باشد ترازو را بر طبق آن عدد تنظیم می کنند و چنانچه تعداد پلالاکها ازحد مورد نظر کمتر یا بیشتر باشد آلارمی جهت هشدار به اپراتور فعال خواهد شد .

آسان سازی کار جهت انجام صحیح آن

در بعضی مواقع خطا ناپذیرسازی بر پایه فرایند ( سه نوع اول ) امکان پذیر نیست . چرا که گاهی اوقات استفاده از این روشها بسیار پر هزینه بوده و یا ممکن است برای استفاده در یک فرایند خاص مناسب نباشند . در چنین مواقعی هدف خطا ناپذیرسازی، آسان سازی کارها جهت انجام صحیح آن می باشد . برخی از متداول ترین روشهای آسان سازی

  • رنگ ها و کد گذاری رنگی ( Shapes )
  • اشکال
  • ابزار فعال شونده توسط اپراتور
  • ابزار دیگر

رنگ ها و کدگذاری رنگی

به عنوان مثال در مورد قطعاتی که از نظر شکل مشابه یکدیگر هستند یک کاربر با استفاده ازئکدگذاری رنگی ، تشخیص می دهد که کدامیک از قطعات قطعه نمونه یا شاهد بوده و کدام یک باید به دست مشتری برسد

.مثال دیگر در این زمینه بعضی از سازندگان کامپیوترند که با استفاده از کدگذاری رنگی به مشتری کمک می کنند تا به راحتی اتصالات کامپیوتر را شناسایی کند . این سازندگان ورودی ها و سوکتهای موجود در پشت کامپیوتر را با رنگهای مختلفی مشخص می کنند تا بدین طریق معلوم شود که هر ورودی یا سوکت به کدام کابل باید متصل شود .

یا به عنوان مثال دیگر ، بعضی از زیپ کیپ ها توسط همین روش کدگذاری رنگی میشوند . بدین صورت که یک لبه زیپ به رنگی آبی و لبه دیگر آن به رنگ زرد است . وقتی دو لبه زیپ به طور کامل روی هم قرار گیرند رنگ آن به رنگ سبز در می آید و در نتیجه کاربر متوجه می شود که زیپ پلاستیک کاملاً بسته شده است .

در کل در هیچکدام از این مثالها کدگذاری رنگی بصورت %۱۰۰ موجب خطاناپذیری نمی شود . در عوض در مواقعی که خطا ناپذیرسازی، بسیار هزینه بر و یا به هر دلیلی امکان پذیر نباشد روش بسیار مناسبی جهت انجام آسانتر کارها و در نتیجه کاهش بروز اشتباه است .

اشکال

در مواقعی که خطا ناپذیرسازی یک فرایند امکان پذیر نیست اشکال به صورتهای گوناگون می توانند جهت کاهش خطاها مورد استفاده قرار گیرند. یک مثال در این زمینه دفاتر کاری هستند که با فرمهای مختلف و زیادی سرو کار دارند .

حال اگر آنها هر دسته از این فرمها را به شکل خاصی علالامت دار کنند مثلالاً بریدگی یا سوراخی در لبه هر فرم ایجاد کنند در مواقعی که فرمها در جایی انباشته شده باشند و تشخیص آنها مشکل باشد با توجه به این سوراخها یا بریدگیها به راحتی می توان فرمها را از یکدیگر تشخیص و تمیز داد .

از این روش جهت حفظ و نگهداری ابزار دستی در کارگاهها و واحدهای تعمیرات نگهداری نیز می توان استفاده کرد . بدین صورت که با تهیه یک تخته ابزار و ایجاد شکل هر یک از ابزار دستی بر روی تخته و سپس قرار دادن ابزار روی شکل مربوطه به خودشان در مواقعی که یک وسیله در جای خود نباشد به راحتی توسط جای خالیش قابل تشخیص خواهد بود.

ابزار فعال شونده توسط اپراتور

این ابزار بطور اتوماتیک ، اشتباهات را برای اپراتور یا کاربر پیدا می کند . این ابزار باید توسط خود اپراتور فعال شوند و بخودی خود بکار نمی افتند و همین امر ، آنها را از مکانیزم های دیگر خطا ناپذیرسازی، متمایز می کند .

به عنوان مثال برنامه های پردازشگر کلمات ، امکان چک نمودن املای لغت تایپ شده در مواقعی که لغات اشتباه نوشته شده باشند را برای اپراتور فراهم می کند . این برنامه ها باید توسط خود اپراتور فعال شوند و به همین خاطر یک ابزار محسوب نمی شوند .

این برنامه ها معمولاً از یک منبع ( Mistake Proof ) خطاناپذیر جهت تصحیح لغات اشتباه استفاده می کنند و هر زمان که ( Data base) اطلالاعات پایه لغات یا املای اشتباه تایپ شوند بصورت خودکار و بدون اینکه اپراتور متوجه شود لغات را تصحیح می کنند.

ابزار دیگری که در این زمینه به کار برده میشود برنامه ای است که به صورت خودکار لغات اشتباه را با قرار دادن یک خط بر زیر آنها مشخص می کند . این برنامه نیز یک وسیله محسوب نمی شود و صرفاً یک وسیله آگاه کننده است و ( Mistake Proof ) خطاناپذیر نه پیشگیرانه .

سایر ابزارآسان سازی کارها جهت انجام صحیح آنها

Check lists – چک لیستها

چک لیستها به یاد آورنده های مفیدی هستند که موجب می شوند افراد کارهای خود را بااستفاده از آنها به دقت دنبال کنند . یکی از مشکلاتی که چک لیستها با آن رو به رو هستند ،این استکه وقتی به کرات مورد استفاده قرار گیرند در نظر اپراتور نوعی کاغذ بازی زائد تلقی می شوند .

در چنین مواقعی آنها به جای اینکه چک لیستها را از روی اطلاعات واقعی فرایندتکمیل کنند آنها را به کمک حافظه خود پر می کنند. لذا بهترین موقعیت استفاده از چک لیستها زمانی استکه کاری به دفعات زیاد تکرار نشود .

 Forms – فرمها

فرمها نیز همانند چکلیستها هنگامیکه به دفعات استفاده شوند ، تاثیر خود را از دست می دهند. در مواقعی که افراد به فرمها عادت می کنند آنها را به اشتباه و مطابق عادت همیشگی پر میکنند ( در چنین مواقعی فرمها تاثیر خود را به عنوان یکراهنما جهت انجام صحیح فرایند از
دستمی دهند )

Procedures – رویه ها

استفاده از رویه ها ، موجب میشود فرایندها بصورت استاندارد ویکنواخت انجام شوند ، ضمناً در اینجا نیز مکانیزمی وجود ندارد تا افراد از اجرای رویه ها سرپیچی نکنند .

Simplified Workflows – ساده سازی جریان کارها

یک جریان کار پیچیده موجب پیدایش اشتباهات بسیاری می شود . چرا که دنبال کردن آن مشکل بوده ، دارای نقاط مبهم زیادی است ، ضمناً موجب ایجاد فرصت های زیادی جهت انجام اشتباهات می شود .در صورتیکه یک جریان کار ساده شده را می توان راحت تر دنبال
کرد . علاوه بر این نقاط مبهم و شانس ایجاد اشتباهات در آن کمتر است .

عملی بودن سیستم های خطاناپذیر

این بحث را با مثالی آغاز می کنیم . چنانچه ماشین آلات شما به سیستم های الکترونیکی مجهز نباشد ، در این صورت استفاده از سیستم های خطا ناپذیرسازی که بر پایه الکترونیک بنا شده اند عملی نیست.

یا به عنوان مثال دیگر، چنانچه هیچکس در محل کار با کامپیوتر آشنایی نداشته باشد، استفاده از روشهایی از خطا ناپذیرسازی که بر پایه کامپیوتر استوار است عملی نخواهد بود ( حتی اگر این سیستم ها بصرفه و امکان پذیر نیز باشند ).

به صرفه بودن سیستم های خطا ناپذیرسازی

یک سیستم خطا ناپذیرسازی بصرفه ، سیستمی است که توانایی پرداخت هزینه های آن را داشته باشید . مشکل اینجاست که بصرفه بودن خطا ناپذیرسازی یک فرایند ، امر قابل لمسی نیست . به عنوان مثال، اگر یک فرایند خطاناپذیر نشود، ممکن است موجب تولید محصولات
خراب گردد که نتیجه آن ایجاد هزینه های هنگفتی برای شرکت است .

فرض کنید یک محصول خراب بدست مشتری برسد. در این صورت هزینه هایی ایجاد خواهد شد که دیگر قابل اندازه گیری نیستند از قبیل هزینه هایی که صرف راضی نمودن یک مشتری ناراضی میگردد و یا مخارجی که باید صرف جبران صدمات بالقوه ناشی از آن محصول خراب گردد .

پوکایوکه

برگشت سرمایه

امروزه اغلب شرکتها نیاز دارند تا به ازاء هزینه ها و سرمایه هایی که صرف می کنند برگشت سرمایه ای در چارچوب زمانی مشخص داشته باشند. ایجاد بعضی از سیستم های خطاناپذیر، هزینه چندانی در برندارد (مثلاً کمتر از ۱۰۰ دلار) و در نتیجه موضوع برگشت سرمایه در مورد آنها امر مهمی نیست .

ولی چنانچه سیستمی ، هزینه قابل توجهی را صرف کند، وجود یک آنالیز برگشت سرمایه کمک می کند تا مطمئن شوید که آیا این سیستم سود آور خواهد بود یا خیر . جهت برآورد کردن برگشت سرمایه ، ابتدا باید هزینه ای را که هر ماه صرف اشتباهات در یک سازمان می شود ، مشخص کنید .

سپس هزینه های مربوط به خطاناپذیر کردن همان اشتباهات را نیز مشخص کرده با تقسیم هزینه های مربوط به خطاناپذیر کردن بر هزینه های ماهیانه مربوط به اشتباهات می توانید تعیین کنید که سرمایه شرکت در چه زمانی بر
میگردد.

مراحل خطا ناپذیر سازی

خطا ناپذیر سازی ، چیزی نیست که به یکباره ایجاد شود ، بلکه همانند دیگر تکنیک های بهبود کیفیت ، به کار تیمی و روشهای حل مسأله نیاز دارد. بهتر است جهت اجرای خطا ناپذیر سازی، از روشهای سیستماتیک و برنامه ریزی شده استفاده شود . مراحل کلیدی فرآیندهای خطا ناپذیر سازی عبارتند از :

  1. معین کردن مشکلات
  2.  اولویت بندی مشکلات
  3. پیدا کردن علل ریشه ای مشکلالات
  4. تعیین راه حل ها
  5. اندازه گیری نتایج

در بخش های بعد، نگاهی دقیق تر به جزئیات هر یک از این مراحل خواهیم داشت .

معین کردن مشکلات

در این مرحله به این که آیا راه حل مناسبی جهت خطا ناپذیرسازی وجود دارد یا نه فکر کنید. (این ایده ها میتوانند در مراحل بعد ، ایجاد شوند) چندین روش برای تعیین مشکلات ( که فرصتهایی جهت انجام خطا ناپذیر سازی هستند) وجود دارد . این روشها عبارتند از :

  1. طوفان ذهنی
  2. برگشتی های مشتری
  3. آنالیز قطعات معیوب
  4. گزارشات خطاهای مربوط به فرآیند
  5. آنالیز ضایعات
  6. داده های مطمئن و قابل اعتماد
  7. FMEA

طوفان ذهنی

در این روش ، به تعداد زیادی از افراد ، این فرصت داده می شود تا ایده های خود را در رابطه با مشکلات مختلف در مدت زمان کوتاهی بیان کنند. این کار جهت ایجاد یک لیست خام از پروژه های بالقوه خطا ناپذیرسازی ، بسیار مناسب است . روشهای مختلفی در اجرای طوفان ذهنی وجود دارند که با توجه به موضوع آن جلسه مورد استفاده قرار که روش بسیار خوبی در « درخواست کتبی » می گیرند .

به عنوان مثال ، استفاده از روش جلسات طوفان ذهنی است ، موجب می شود هر فرد بدون صرف انرژی زیاد ، ایده های خود را سریعاَ بیان کند . پیش از شروع هر جلسه طوفان ذهنی ، قوانین مربوط به آن جلسه، توسط اعضاء تیم مرور می شود که این قوانین عبارتند از :

  • در مورد ایده ها و عقاید پیشنهاد شده توسط دیگران ، تفسیر، قضاوت و یا انتقاد نکنید.
  • عقاید خلاقانه و غیر متداول را تشویق کنید.
  • هدف از جلسه ، ایجاد تعداد زیادی ایده است.
  • ارزیابی ایده ها را به مراحل بعد موکول کنید.

برگشتی های مشتری

برگشتی های مشتری یک منبع خارجی بسیار عالی از ایده هاست که فرصتهای بسیاری راجهت انجام خطا ناپذیرسازی فراهم می کند . همچنین این روش موجب می شودچگونگی خطا ناپذیر سازی محصول نیز مشخص گردد . در واقع استفاده از اطلاعات برگشتی ها کمک می کند تا مشتریان نیز در فرآیند خطا ناپذیر سازی مشارکت داشته باشند .

آنالیز قطعات معیوب

آنالیز قطعات معیوب ، تعیین نوع و تکرار محصولات معیوب است . این روش تعیین می کند
که کدام قسمت از فرآیند تولید نیاز بیشتری به خطا ناپذیرسازی دارد . به هنگام اجرای
آنالیز قطعات معیوب استفاده از یک روش اولویت بندی از قبیل نمودار پارتو می تواند
بسیار سودمند باشد .

گزارشات خطاهای مربوط به فرآیند

خطای فرآیندی خطایی است که در حین اجرای یک فرآیند بوجود می آید . (این فرآیند می تواندانسانی و یا ماشینی باشد) جمع آوری اطلاعات بر حسب نوع و تکرار این خطاها کمک می کند. تا به روشنی دریابیم که کدام قسمت از یک فرآیند نیاز بیشتری به خطا ناپذیر سازی دارد.

آنالیز ضایعات

گرچه آنالیز ضایعات ممکن است به نظر مشابه آنالیز قطعات باشد ولیکن این آنالیز به ضایعاتی که در طول اجرای یک فرآیند ایجاد می شود نیز مرتبط است و صرفاَ مربوط به پایان فرآیند نیست .

داده های قابل اعتماد

قابل اعتماد بودن داده هایی که در ابتدای فرآیند جمع آوری می شوداهمیت بسیاری دارد. در غیراین صورت ممکن است شما منابع محدود خود را صرف خطا ناپذیر کردن فرآیندی کنید که هیچ نیازی به خطا ناپذیرسازی آن نباشد و در همان حال فرآیند دیگری که نیاز به خطا ناپذیرسازی دارد، مورد فراموشی قرار گیرد.

(FMEA) آنالیز حالات بالقوه خرابی و آثار آن

یک بازبینی سیستماتیک از مشکلالات بالقوه محصول و فرآینداست که باید قبل از شروع، FMEA  کمک می کند تا مشکلات بالقوه محصول و FMEA. اجرای یک فرآیند صورت گیردفرآیند در مرحله طراحی مشخص شود تا بتوان با ایجاد تغییراتی در طراحی از وقوع این بدین صورت انجام می شود که تیمی متشکل از FMEA . مشکلات بالقوه پیشگیری کرد افرادی که در مورد فرآیند شناخت کامل دارند، موارد زیر را پیش بینی میکنند:

چه اشتباهاتی ممکن است در فرآیند یا محصول رخ دهد ؟
آثار این خرابیها چیست ؟
تکرار و شدت خرابیها چه اندازه است؟ و احتمال تشخیص آنها به چه میزان می باشد ؟
از وزن هایی که به پارامترهای وقوع ، شدت و تشخیص نسبت می دهیم جهت اولویت بندی خرابیها
برای خطا ناپذیر سازی آنها استفاده می شود .

اولویت بندی مشکلات

معمولاَ منابع کافی، جهت رسیدگی به تمامی مشکلاتی که در مرحله اول لیست گردید، بهصورت همزمان وجود ندارد و این بدان معنی است که مشکلات ابتدا باید اولویتبندی شوند به نحوی که مطمئن شویم، مشکلات بحرانی تر قبل از دیگر موارد تحت رسیدگی قرار می گیرند. حال این سؤال مطرح است : مشکلات بحرانی را چگونه تعیین می کنید؟

چندین روش در اولویت بندی مشکلات جهت خطا ناپذیرسازی آنها وجود دارد.

  • تکرار وقوع یک مشکل : مشکل مورد نظر معمولاَ چقدر تکرار می شود . واضح است که اگر یک مشکل بندرت رخ دهد . نباید در رأس لیست مشکلات قرار گیرد مگر اینکه وقوع آن مشکل خسارات بسیار زیادی را ایجاد کند و یا اینکه منجر به جراحت اپراتور شود .
  • اتلاف سود : روش دیگر برای تصمیم گیری در این مورد اینکه کدام مشکل در ابتدا تحت رسیدگی قرار گیرد ، در نظر گرفتن مواد تلف شده و یا همان ضایعات است . چراکه اتلاف مواد به معنی اتلاف سرمایه است و ممکن است شما بخواهید ابتدا بر مشکلی تمرکز کنید که بیشترین اتلاف مواد را ایجاد می کند .
  • زمان دوباره کاری : زمان دوباره کاری ، پارمتری دیگر در اولویت بندی فرصتهای خطا ناپذیرسازی است . زمان دوباره کاری نیز همانند اتلاف مواد موجب اتلاف هزینه است وشما می توانید بر روی آن نواحی از دوباره کاری که بیشترین هزینه را برایتان ایجاد میکند تمرکز کنید .
  • زمان / هزینه تشخیص : منظور از زمان تشخیص زمانی است که صرف پیدا کردن اشتباه اتمیشود . گاهی اوقات عیوب به سادگی و در طی زمان کوتاهی پیدا می شوند . ولی اشتباهات دیگری نیز وجود دارند که زمان بیشتری صرف پیدا کردن آنها می شود . هزینه تشخیص نیز، هزینه ایست که صرف پیدا کردن اشتباهات می شود (هزینه مربوط به بازرسی قطعات) .
    بین هزینه تشخیص و زمان تشخیص وجه تمایزی وجود دارد و آن اینست که بعضی مواقع، یک اشتباه در زمان کوتاهی پیدا می شود ولی روش بازرسی آن ، روشی هزینه بر است ( به عنوان مثال تستهای مخرب از این دسته می باشند ).
  • هزینه های کلی : هزینه های کلی یک اشتباه ، هزینه هایی است که اغلب اوقات به نظر محسوس نیستند ولی همانند هزینه های دیگر، دارای اهمیت اند . (از قبیل هزینه از دست دادن یکمشتری یا هزینه خدشه دار شدن اعتبار یک محصول و یا هزینه های مربوط به گارانتی)

استفاده از قانون پارتو

۲۰ شناخته / پارتو ، ابزاری است جهت اولویت بندی مشکلالات که اغلب تحت عنوان اصل ۸۰ می شود و آن بدین معنی است که غالباَ ۸۰ % مشکلات را می توان با مرتفع کردن ۲۰ % از مهمترین عوامل ایجاد این مشکلات حل نمود.

استفاده از قانون پارتو ، به شما کمک می کند که با تمرکز بر روی تعداد کمی از مشکلات که نقش مهمی در صرف هزینه های سازمان دارند بیشترین سود را بدست آورید. جهت اجرای اصل پارتو ، ابتدا باید معیاری را معین کنید که با آن بتوان مشکلات را ارزیابی کرد .

به عنوان مثال ، فرض کنید شما تصمیم گرفته اید ، میزان دوباره کاری را به عنوان معیار درنظر بگیرید . شما ابتدا خطاهای گوناگون را شناسایی و سپس معین می کنید که هر کدام به چه میزان موجب دوباره کاری می شوند .

این خطاها را بر اساس میزان دوباره کاری از بیشترین مقدار به کمترین مقدار ، مرتب می کنید . اینکار به شما کمک می کند تا سریعاَ و به روشنی بفهمید که رسیدگی به کدام عیب را در اولویت قرار دهید .

علل ریشه ای را پیدا کنید

از خطا ناپذیرسازی برای پوشاندن مشکلات و یا برطرف کردن علائم خرابی استفاده نکنید . بلکه آنرا جهت اصلالاح منبع اصلی مشکلالات بکار برید . این بدان معنی است که باید هنگامیکه از خطا ناپذیر سازی جهت پوشاندن مشکلاتی . « علت ریشه ای را پیدا کنید » استفاده شود که نیازبه اصلالاح اساسی دارند ، این امر تنها یک هزینه بدون ارزش افزوده برای سازمان ایجاد می کند .

پنج W و یک H

اینها سئوالاتی هستند که شما را در ، « چه کسی ، چه چیزی ، چه مکانی ، چرا و چگونه » یافتن علل ریشه ای مشکلات کمک خواهند کرد.

شما باید این سؤالات را از خود بپرسید :
چه کسی ؟ چه کسی با مشکلالات مواجه است ، آیا تمام افرادی که در فرآیند نقش داشته اند یا فقط بعضی از افراد ؟
چه چیزی ؟ چه مشکل بخصوصی وجود دارد ؟ تأثیر آن چیست ؟
چه مکانی ؟ مشکل در کجا ایجاد شده است ؟ علت و منبع ریشه ای مشکل در کجاست ؟ ،mمشکل در چه مکانی هایی رخ نداده است ؟
چه زمانی ؟ مشکل در چه زمانی رخ داده است ؟ آیا در زمانهای خاصی ایجاد شده است ؟
آیا مشکل دارای سیکل تکراری است ؟ در چه زمانهایی رخ نمی دهد ؟
چرا ؟ به نظر شما علت ایجاد مشکل چیست ؟ چرا همیشه این مشکل رخ نمی دهد ؟ (این سؤال را چندین مرتبه از خود بپرسید تا در نهایت به علت ریشه ای مشکل دست یابید )
چگونه ؟ مشکل چندین بار رخ می دهد ؟ چطور می توان آن را خطا ناپذیر کرد ؟

تعیین راه حل ها

چگونه بروز اشتباهات را غیر ممکن سازیم ؟
با استفاده از تکنیک هایی که قبلاَ شرح داده شد – از قبیل مکانیزم های تماسی ، گام – عملکرد و مقدار ثابت – میتوان راه حل های خطاناپذیر سازی را توسعه داد و در نتیجه  وقوع اشتباهات را غیر ممکن ساخت. (ضمناً این مرحله از کار نیازمند خلاقیت است تا طوفان فکر را فراتر از مشاهدات آشکار بکار گرفت ) .

آنالیز سود آوری

این آنالیز باید انجام شود تا معین گردد دقیقاَ چه مدتی لازم است تا هزینه خطا ناپذیر سازی
جبران شود .

اندازه گیری نتایج

همانند هر فرآیند بهبود دیگری ، لازم است نتایج اقدامات انجام گرفته اندازه گیری شود تا معلوم گردد که آیا به اقدامات تکمیلی نیازی هست یا نه؟آیا خطاها حذف شده اند یا نه ؟ به منظور پی بردن به اینکه آیا همه خطا حذف شده اند وضعیت را با خ طاهای پیشین مقایسه نمائید.

چنانچه هنوز خطاهایی باقی مانده بود ، سعی کنید به علت وقوع آن پی ببرید . چنانچه خطاهایی جدیداً ایجاد شده اند ، آنها نیز باید در لیست برنامه خطاناپذیر سازی آتی قرار گیرند .

تأثیر مالی اقدامات انجام شده را ارزیابی کنید
حال نوبت آنست که به عقب برگردید و آنالیز سودآوری خطاناپذیر سازی را با عملکرد واقعی آن مقایسه کنید . آیا سود مورد انتظار تحقق یافته است ؟

این قبیل اطلاعات نه تنها از جهت تصدیق فرآیند جاری خطا ناپذیر سازی با ارزش است بلکه در انتخاب پروژه های خطا ناپذیر سازی آینده نیزکاربرد زیادی دارد . علاوه بر این ، مدیران یک شرکت جهت صرف هزینه بیشتر برای اموزش وتوسعه خطا ناپذیر سازی نیازمند این اطلاعات هستند تا از بابت سوددهی آن نگرانی نداشته باشند .

مثال – خط بسته بندی کارتهای تبریک

در اغلب فرآیندهای بسیار پیچیده ، به مکانیزمها و روشهای متعددی نیاز است تا از اجرای صحیح فرآیند اطمینان حاصل شود . این مثال چگونگی کاربرد ترکیبی از این روشها / مکانیزمها را نشان می هد .

وضعیت موجود

یک تولید کننده پرتیراژ کارت تبریک جهت نصب یک خط بسته بندی اتوماتیک انتخاب شده است . هر جعبه باید شامل ۲۰ کارت و ۲۰ پاکت باشد . این سیستم از چهار تغذیه کننده مجهز به سیستم شمارنده خود کار که هر کدام ۱۰ پاکت و کارت را درون هر جعبه تغذیه می کنند تشکیل شده است . این جعبه ها قبل از قرار گیری در کارتن های حمل و نقل نایلون پیچ می شوند .

معیار

این خط باید در هر ۲۰ ثانیه ، یک جعبه را پر کرده ، بسته بندی کند. کلیه جعبه های پر شده ، باید دارای تعداد صحیحی از کارتها و پاکتها باشند. جعبه هایی که تعداد صحیحی از کارتها و پاکتها را ندارند، باید جدا سازی شده و از مسیر بسته بندی خارج شوند. در صورتیکه تعداد کارتها و پاکتها به دفعات اشتباه باشد ، خط بسته بندی باید به طور خودکار خاموش شود . چنانچه انسداد یا تراکمی در خط بسته بندی ایجاد شود خط باید بطور خودکار خاموش شود.

هدف از خطاناپذیر سازی
پیشگیری

به منظور اطمینان از اینکه جعبه هایی که تعداد نادرستی از کارتها و پاکتها را دارند، فرآیند را ترک نکند . به منظور جلوگیری از وقوع خطاهای مهم در فرآیند ( به عنوان مثال : عدم وجود جعبه ها و یا تکرار تغذیه کننده ها )

تشخیص

به منظور تشخیص اینکه خطایی در شمارش محصولات رخ نداده باشد و جدا سازی محصولات بدرستی صورت گیرد .هشدار به اپراتور، چنانچه خطاهای فرآیند به دفعات تکرار شوند . ترکیب مکانیزمها / روشهای خطاناپذیر سازی روشهای مورد استفاده دراین فرآیند ترکیبی ازدو مکانیزم خطا ناپذیر سازی (تماسی و مقدار ثابت ) و سه روش خطا ناپذیر سازی (خاموش کردن ، کنترل کردن و اخطار دادن) است .

مکانیزم تماسی / روش خاموش کردن

این فرآیند با ارسال جعبه های خالی آغاز می شود . در اینجا از یک سوئیچ فشار که در تماس مستقیم با فرآیند است، جهت اطمینان از ارسال جعبه ها استفاده می شود . حال چنانچه جعبه ای ارسال نشود ، سوئیچ فشار این خطا را حس کرده و در نتیجه فرآیند به طور خودکار متوقف می شود.

مکانیزم مقدار – ثابت / روش کنترل کردن

در صورتیکه تغذیه کننده اشتباه عمل کند (شماره کارتها و پاکتها ، کمتر یا بیشتر از حد مورد نظر باشد) یک نور هشدار دهنده افراد را از این که آن جعبه باید از خط خارج شود، آگاه میکند .

مکانیزم مقدار – ثابت/ روش اخطار دادن

در صورتیکه تغذیه کننده اشتباه عمل کند (شماره کارتهاو پاکتها کمتر یا بیشتر از حدمورد نظر باشد ) یک نور هشدار دهنده افراد را ازاین که آن جعبه باید از خط خارج شود آگاه میکند.

مکانیزم مقدار – ثابت / روش خاموش کردن

چنانچه یک تغذیه کننده یک اشتباه را سه بار در هر سری از تولید تکرار کند . خط تولید متوقف خواهد شد . تا عملکرد تغذیه کننده مورد بررسی دقیق قرار گیرد . (در اینجا منظور از مقدار – ثابت ، تعداد معینی از اشتباهات است) .

سیستمهای ضد خطا

از نقطه نظر اجرا سیستمهای ضد خطا به ۲ دسته تقسیم می شوند :

۱) سیستم های ضد خطا خدمت گیرنده (مشتری) : از مشتری یا محصول به عنوان مجری ضدخطا بهره گرفته می شود. این نوع سیستمها از نظر طراحی و اجرا به سه دسته تقسیم می شوند:

  1. قبل از ارائه خدمت : رزرو هتل، پیش فاکتور، چک لیست، برنامه کلاس، کد اشتراک
    آژانس،
  2. همزمان با ارائه: عابربانک، چشم الکتریکی، تجهیزات تشخیص دود، مشخص کردن مسیر
    عبور
  3. پس از ارائه محصول: گارانتی، برگ پایان کار، صورتجلسه تحویل

۲) سیستم های ضد خطا خدمت دهنده : این نوع سیستمها از نظر طراحی و اجرا به سه دسته تقسیم می شوند:

  1. کاری : سه شاخه بودن پریز تلفن، سوکت کامپیوتر، جایگاه های مشخص سوخت گیری
    بنزین و گازوئیل
  2. رفتاری : حذف/دوختن جیب لباسهای کار
  3. ابزاری : ۵S، ادری جهت گرفتن روغن و کثیفی کفش

امیدواریم از این مقاله که درباره پوکایوکه یا خطاناپذیری در صنایع سافت بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

سیستم مدیریت یکپارچه

سیستم مدیریت یکپارچه (IMS) چیست ؟ (نحوه پیاده سازی)

سیستم مدیریت یکپارچه چیست؟

سیستم مدیریت یکپارچه از دیگر توانایی های هر مهندس صنایع میباشد که با فراگیری آن میتواند برای کارخانه ها و یا سازمان های مختلف این استاندارد را پیاده سازی کند. حال میتواند بصورت پیمانکاری یا در استخدام آن شرکت یا سازمان باشد. در این مقاله تلاش شده است اطلاعات کافی در این زمینه به شما عزیزان ارائه شود.

سیستم مدیریت یکپارچه

سیستم مدیریت یکپارچه

سیستم مدیریت یکپارچه (IMS) ترکیبی از استانداردهای سیستم مدیریت چندگانه که در سازمان آن ثبت شده است، میباشد. سیستم های مدیریتی از طریق یک سیستم با فرایندهایی که نیازهای هر استاندارد را پوشش می دهند، توسعه یافته، اجرا و نگهداری می شوند.

برای مثال، فرآیندهای مورد نیاز در هر استاندارد برای کنترل اسناد، ممیزی داخلی، برخورد با عدم انطباقها، اقدامات اصلاحی یا بازبینی مدیریت می تواند به اشتراک گذاشته شود تا الزامات هر استاندارد بدون تلاش تکثیر شود. یک مثال از یک سیستم مدیریت یکپارچه، یکسان است که به طور همزمان نیازهای ISO 9001، استاندارد سیستم مدیریت کیفیت را مدیریت می کند؛ و ISO 14001، استاندارد سیستم مدیریت محیط زیست، از سازمان بین المللی استاندارد سازی (ISO)؛ و OHSAS 18001، مشخصات بهداشتی و ایمنی شغلی.

برنامه ریزی و توسعه IMS باید شامل شناسایی خطرات و فرصت هایی است که می تواند بر سازمان تاثیر بگذارد، از جمله خطرات کسب و کار و کیفیت آن، علاوه بر موارد مرتبط با تعهدات بهداشتی و ایمنی و محیط زیست. بعضی از مناطق ممکن است راحت تر از دیگران ادغام شوند، و به همین ترتیب، سیستم ها ممکن است به طور کامل یکپارچه شوند.

طبق استاندارد ایزو، “یک سیستم مدیریتی توصیف مجموعه ای از رویه هایی است که سازمان باید به منظور رسیدن به اهدافش پیگیری کند”. IMS یک سازمان را قادر می سازد تا با اتخاذ رویکرد فرآیند، مانع از اندازه گیری و ارزیابی اثربخشی آن در دستیابی به اهداف خود شود. رویکرد فرآیند به مدیران ارشد اجازه می دهد تا به تمام عناصری از سیستم مدیریت به جای نگاه کردن به استانداردها، مقررات، فعالیت ها یا الزامات فردی به طور جداگانه رفتار کنند.

تراز ساختاری بالا در سطح استانداردهای ISO، ادغام چندین سیستم مدیریت را تسهیل می کند.

سیستم مدیریت یکپارچه و ضمیمه SL

اکثر استانداردهای سیستم مدیریت، از جمله ISO 9001: 2015، ISO 14001: 2015، AS9100: 2016 (هوا فضا)، TL 9000 Rev. 6 (مخابرات)، و IATF 16949: 2016 (توسعه یافته توسط نیروی کار بین المللی خودرو و جایگزین ISO / TS 16949)، چارچوب ضمیمه SL را تصویب کرد. ضمیمه SL، توسعه یافته توسط ISO، یک چارچوب اساسی است که برای ارائه یک رویکرد استاندارد و سازگار به اجرای، تعمیر و نگهداری مداوم و بهبود مستمر یک سیستم مدیریت است.
ممکن است شما به عنوان یک استاندارد ISO برای استانداردهای ISO فکر کنید. این چارچوب استاندارد و سازگار، سازمان ها را قادر می سازد تا سیستم های مدیریت جداگانه خود را با استفاده از یک قالب استاندارد به طور موثر ادغام کنند. به طور موثر استفاده می شود، ضمیمه SL می تواند سطح بوروکراسی و میزان منابع مورد نیاز را کاهش دهد.

مزایای تجاری IMS

جایی که IMS به طور موثر در استراتژی و هدایت کسب و کار سازمان پیاده سازی شده است، مدیریت ارشد را برای اطمینان از رهبری و تعهد موثر، در حالی که کاهش فعالیت های تکثیر شده و در نتیجه زمان بازنگری، مدیریت می کند. این باعث صرفه جویی در هزینه از طریق استفاده کارآمد از منابع در تمام سطوح و عملکرد در سراسر سازمان می شود.
IMS علاوه بر اینکه سازمان ها را قادر می سازد تا به طور کامل شرایط کسب و کار را درک کنند بلکه باعث میشود تعهدات و الزامات متقاضیان در هر بخش خاص را با درنظر گرفتن خطرات و فرصت های منظم ببینند.

یک IMS قوی قادر به شناسایی بهبود بالقوه در تمام پارامترهای آن است، ارائه دید کلی از کل کسب و کار (مانند کیفیت، محیط زیست، و سلامت و ایمنی) نسبت به آنچه که در سیستم های مدیریت فردی به دست آمده است.

مزایای چشم انداز صدور گواهینامه چیست؟

پیاده سازی IMS دارای امکان کاهش مدت زمان بازرسی خارجی در مقایسه با ممیزی های جداگانه ای است که برای هر ثبت نام انجام می شود. این به خاطر تمرکز بر ادغام فرآیندهای و الزامات مشترک است که قبلا ذکر شد. بنابراین، ممکن است ارزیاب شما بتواند بر اساس الزامات استاندارد چندگانه در هنگام بررسی یک فرایند یا سیاست خاص حساب کند. این باعث می شود که روند حسابرسی بسیار کارآمدتر باشد. با کاهش مدت زمان ممیزی، هزینه های داخلی و خارجی مرتبط با ممیزی را کاهش می دهد و همچنین به حداقل رساندن اختلال در کارکنان در طول دوره حسابرسی کمک میکند.

اندیشه ارزیابی در مورد سیستم های مدیریت یکپارچه

پیاده سازی IMS یک حرکت مثبت برای سازمان ها در مقایسه با سیستم های مدیریت مشترک است. نه تنها با استانداردهای جدید ISO مطابقت دارد، بلکه بر بهبود مستمر و بلوغ سازمان تأکید دارد. این امر منجر به یک روند کارآمدتر برای ممیزی های شخص ثالث و حسابرسان داخلی به علت انسجام و ساختار IMS می شود. ارزیابان همچنین دریافتند که سازمان با IMS معمولا درک بهتر از اهداف کسب و کار خود را در رابطه با استراتژی ها، فرصت ها، خطرات و مناطق بهبود می دهد.

مراحل پیاده سازی سیستم مدیریت یکپارچه (IMS)

مرحله ۱: آگاهی و آموزش

ارتقاء سطح آگاهی سازمان در مورد سیستم های مختلف مدیریتی – و استانداردهای که آنها مطابقت دارند – که یکپارچه می شوند. جلسات آموزشی جداگانه را برای مدیریت عالی، مدیریت متوسط ​​و مدیریت مدون انجام دهید.

مرحله ۲: سیاست و اهداف

یکپارچه کیفیت، محیط زیست، ایمنی بهداشتی و سیاست امنیتی اطلاعات را ایجاد کنید. ایجاد اهداف سازمانی مرتبط با دید، ماموریت، اهداف و جهت گیری استراتژیک. کار با مدیریت ارشد در زمینه توسعه سیاست.

مرحله ۳: تجزیه و تحلیل شکاف داخلی

شناسایی درجه انطباق سیستم مدیریت موجود با الزامات استانداردهای مورد نظر در IMS شما. درک تمام عملیات در سراسر سازمان و ایجاد یک نقشه فرآیند برای تمام فعالیت ها. مقایسه عملیات موجود با الزامات استانداردها که یکپارچه می شوند، مقایسه کنید.

مرحله ۴: مستند سازی و طراحی فرایند

فرایند را بر اساس الزامات استانداردهای مربوطه ثبت کنید. دستورالعمل های عملیاتی، دستورالعمل های کاری، روش های سیستم و فرم های مرتبط را بنویسید و آنها را اجرا کنید.

مرحله ۵: مستند سازی و پیاده سازی فرایند

اجرای فرآیندها و اسناد توسعه یافته در مرحله چهارم در سراسر سازمان، به طوری که همه بخش ها و فعالیت ها پوشش داده می شود.

مرحله ۶: ممیزی داخلی

یک سیستم حسابرسی داخلی قوی را اجرا کنید. آموزش حسابرسان داخلی در مورد نحوه انجام ممیزی داخلی سازمان که تمام بخش ها و عملیات را پوشش می دهد. اقدامات اصلاحی برای بهبود در هر یک از ادارات ممیزی، به منظور پر کردن شکاف بین فرآیندهای موجود و الزامات استانداردها، انجام شده است. این کارآیی IMS را تأمین می کند.

مرحله هفتم: سازماندهی جلسه بررسی سیستم مدیریت

پیاده سازی یک سیستم رسمی برای مدیریت ارشد برای بررسی جنبه های مهم کسب و کار سازمان که مرتبط با استانداردهای یکپارچه شده است را بررسی کنید. زیر را بررسی کنید: سیاست، از جمله جهت استراتژیک سازمان؛ اهداف، هر دو تعیین اهداف و میزان اهداف را برآورده می کنند؛ نتایج حسابرسی داخلی؛ نتایج عملکرد فرآیند؛ نتایج شکایات، بازخورد و پیروی قانونی؛ نتایج ارزیابی ریسک و حوادث. یک برنامه عملی برای اصلاح هر گونه عدم انطباق با استانداردها را ایجاد کنید.

مرحله ۸: تجزیه و تحلیل شکاف کامل سیستم مدیریت

قبل از صدور گواهینامه نهایی، یک تجزیه و تحلیل شکاف رسمی برای ارزیابی اثربخشی و انطباق IMS انجام دهید. نمایندگی نزدیک مجوز صدور گواهینامه نهایی باید به منظور اطمینان از درجه بالایی از انطباق با استانداردهای IMS انجام شود.

مرحله ۹: اقدامات اصلاحی

بر اساس تجزیه و تحلیل شکاف، انجام ممیزی و اختصاص پروژه های اصلاحی برای موانع عدم انطباق که کشف شد. اطمینان حاصل کنید که اقدامات اصلاحی کامل شده و سازمان برای صدور گواهینامه نهایی آماده است.

مرحله ۱۰: ممیزی صدور مجوز نهایی

حسابرس خارجی حسابرسی IMS را بررسی می کند. اگر عدم انطباق نباشد، حسابرس توصیه می کند که سازمان باید به استانداردهای ثبت شده در IMS خود بپیوندد.

امیدواریم از این مطلب در صنایع سافت که درباره سیستم مدیریت یکپارچه بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

efqm چیست ؟

مدل تعالی سازمانی EFQM چیست ؟ +سطوح کسب جایزه

EFQM چیست ؟

مدل تعالی سازمانی از دیگر توانایی های هر مهندس صنایع میباشد که با فراگیری آن میتواند برای کارخانه ها و یا سازمان های مختلف این استاندارد را پیاده سازی کند. حال میتواند بصورت پیمانکاری یا در استخدام آن شرکت یا سازمان باشد. در این مقاله تلاش شده است اطلاعات کافی در این زمینه به شما عزیزان ارائه شود.

efqm چیست ؟

مدل EFQM چیست؟

EFQM یک مخفف است که مخفف: (European Foundation for Quality Management) بنیاد مدیریت کیفیت اروپا است. EFQM در سال ۱۹۸۸ با هدف ایجاد یک پلتفرم که سازمان ها می توانند از یکدیگر یاد بگیرند، به طور مداوم بهبود عملکرد خود را ایجاد کردند. ارزیابی با سایر سازمان های اروپایی منجر به رشد اقتصادی پایدار خواهد شد.

EFQM(مدل تعالی سازمانی) می خواهد از مدیران در آموزش، به اشتراک گذاری ایده ها و نوآوری با کمک مدل EFQM به عنوان یک چارچوب مشترک پشتیبانی کند. مدل EFQM یا مدل تعالی کسب و کار EFQM محبوب ترین ابزار مدیریت کیفیت در اروپا است که توسط بیش از ۳۰،۰۰۰ سازمان برای بهبود عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد. ۸۴٪ از کسانی که از مدل EFQM استفاده میکنند، می گویند که مدل EFQM به بهبود سازمان کمک می کند.

مدل EFQM

این مدل مدیریت کیفیت با هدف تعالی پایدار در آن، که کارایی و پایداری آن عناصر کلیدی است. اساس EFQM (مدل تعالی سازمانی)شامل مفهوم Total Quality Management یا (TQM) است. شامل یک مفهوم در چارچوب جهانی است، بنابراین سازمانها قادر به اشتراک گذاشتن اطلاعات با شیوه ای موثر هستند، صرف نظر از بخش های مختلف، فرهنگ ها و مراحل زندگی که در آن قرار دارند.

EFQM مدل تعالی سازمانی

بنابراین سازمان ها می توانند سازمان های دیگر را به عنوان یک مدل به کار گیرند تا بینش خود را درک کنند که چگونه تصویر سازمانی با کیفیت بالا را برآورده می کنند. EFQM (مدل تعالی سازمانی) شامل ۹ معیار است که به پنج توانمندساز تقسیم می شوند و چهار نتیجه:

پنج بخش سازمانی نشان می دهد که چگونه می توان این اهداف را به دست آورد:

  1. رهبری
  2. منابع انسانی
  3. خط مشی و استراتژی
  4. مشارکت و منابع
  5. فرآیندها

چهار نتیجه نشان می دهد که اهداف مورد نظر چیست؟

  1. نتایج کارکنان
  2. نتیجه مشتری
  3. نتیجه جامعه
  4. نتایج کلیدی عملکرد

روند مداوم

EFQM (مدل تعالی سازمانی) را باید از راست به چپ بخوانید، به این ترتیب مشخص می شود که مناطق نتیجه بر چه چیزی می توانند دست یابند؟ بعد از آن مشخص می شود که این مناطق سازمانی “چگونه می توانند این نتایج را به دست آورد؟’. فلش پایین، “یادگیری، خلاقیت و نوآوری” نشان می دهد که اندازه گیری، ارزیابی و تعدیل، اقدامات یکنواخت نیست، بلکه یک فرآیند مداوم است. در همان روند، سازمانها گام به گام را تکمیل می کنند.

خود ارزیابی

ارزیابی با بازبینی نتایج آغاز می شود. این اصل اساسی این مدل است. برای بهبود نتایج، حداقل در یکی از زمینه های سازمان باید اقدامات انجام شود. EFQM (مدل تعالی سازمانی) و ارزیابی بینش را در مورد میزان بلوغ یک سازمان نشان می دهد. این در پنج مرحله توسعه نشان داده شده است:

مرحله ۱: فعالیت گرا

تاکید بر فعالیت های جداگانه ای در یک سازمان است، فعالیت ها توسط دستورالعمل های کاری و قوانین خانه و یا توسط خود حرفه ای تعیین می شود. وابستگی ها توجه کمتری به خود جلب می کنند.

مرحله ۲: روند گرا

فرایند و کنترل فرایند عناصر کلیدی است که در آن قدرت، وظایف و مسئولیت ها به وضوح تعریف شده است. بهبود تنها پس از ارزیابی انجام شده است.

مرحله ۳: سیستم گرا

سازمان به عنوان یک کل در نظر گرفته شده است. کنترل فرآیندهای مربوط به گرایش داخلی و خارجی است که در آن همکاری مهم است. پس از شناسایی روند پیشرفت، پاسخ داده می شود.

مرحله ۴: زنجیره ای گرا

کنترل کامل بر کل فرآیند سازمانی از جمله ارتباط با تامین کنندگان، مشتریان و سایر شرکای موجود در زنجیره ای، کنترل خوبی دارد. دانش، ظرفیت و تجربه به وسیله خود بازتاب دوره ای بهینه شده و به بهترین توانایی سازمان می رسد.

مرحله ۵: مدیریت کیفیت جامع (TQM)

مدیریت کیفیت جامع (TQM) و بهبود مستمر / Gemba Kaizen در تمام لایه های سازمان لنگر انداخته می شود. با مرتب سازی عملکرد، کیفیت باقی می ماند و روند و تحولات پیشگیرانه تنظیم می شود. در این مرحله سازمان می تواند به عنوان یک سازمان با کیفیت بالا شناخته شود.

کاربرد مدل EFQM

ارزیابی ها به سازمان اجازه می دهد بینش نسبت به کیفیت مدیریت عملیات فعلی خود را به دست آورد. پیشرفت ها فرموله شده اند و این می تواند توسط یک سازمان در مراحل مختلف اجرا شود. ارزیابی خود شامل پنج مرحله است:

  1. تنظیم استانداردها برای تمام ۹ ناحیه کلیدی
  2. تعیین کیفیت فعلی مدیریت عملیاتی
  3. فرمول بندی و اولویت بندی پیشرفت ها
  4. کاربرد و تدوین
  5. پیشرفت در برنامه های مختلف (سالیانه)  اجرای واقعی و نظارت بر اقدامات اصلاحی

آیا مدل EFQM Excellence در واقع مفید است؟

درک مراحل، مفاهیم و متدولوژی همه جانبه مدل تعالی به شما کمک خواهد کرد تا بر ارزش های حقوقی تمرکز کنید و گام های درست را در جهت بهبود فراهم کنید. با این حال، اشتباه نکنید که فکر کنید می توانید از آن به تنهایی به عنوان یک ابزار جامع برای بهبود استفاده کنید.

EFQM (مدل تعالی سازمانی) به عنوان ابزاری جامع عالی عمل می کند، اما با استفاده از مدل، پیشرفت نمی کند:

“مدل در مورد بهبود است. می توان گفت که یک نمایش عملی از مدیریت کیفیت جامع است، اما با استفاده از مدل، هیچ پیشرفتی حاصل نمی شود، بلکه با اعمال اقدامات بعد از استفاده از مدل به عنوان یک ابزار تشخیصی برای شناسایی جایی که وجود دارد مناطق برای بهبود. ” (سینگال و هندیریکس)

بهترین راه برای اجرای این اقدامات، استفاده از یک سیستم مدیریتی است که در اطراف بهبود مستمر تشکیل شده است.

درست مثل هر چیزی در فضای بهبود، آنچه که خارج می کنید با آنچه که قرار داده اید اندازه گیری می شود. به همین دلیل نیز کافی نیست که مدل EFQM Excellence همراه با یک سیستم مدیریت کسب و کار داشته باشید اگر مایل به انجام کار نیستید، که شامل موارد زیر است:

  • گرفتن افراد مناسب از مناطق مناسب برای تمرکز بهبود همان
  • شناسایی فرصت های بهبود شما به عنوان یک گروه
  • بهبود مدل سازی
  • پیاده سازی پیشرفت
  • تنظیم استراتژی مدیریت خود را برای پیوستن به بهبود مستمر در قلب آن.

خود ارزیابی در مدل EFQM

خودارزیابی ، یک بازنگری منظم ، سیستماتیک و جامع از فعالیتهای سازمان و نتایج آن بر اساس یک مدل سرآمدی عملکرد مانند EFQM (مدل تعالی سازمانی) است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه میدهد بطور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند .

فرآیند عمومی خودارزیابی

  1. ایجاد و تعهد لازم در مدیریت ارشد سازمان برای انجام خودارزیابی
  2. ایجاد و جاری سازی استراتژی اطلاع رسانیدم
  3. طرح ریزی کل فرآیند خودارزیابیقدم
  4. انتخاب و آموزش تیم مدیریت کننده فرآیند
  5. انجام خودارزیابی
  6. اولویت بندی یافته های خودارزیابی
  7. تشکیل تیم های بهبود و تدوین و پیاده سازی اقدامات اصلاحی

روشهای خودارزیابی

  1. روش پرسشنامه : کم هزینه و سریع انجام میشود سوالات از اجزای معیارهای نه گانه میتواند به شکل ساده بصورت بله وخیر باشد . دقت ارزیابی در این روش پایین است .
  2. روش ماتریسی : این روش نیاز به آموزش کمی دارد. این روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزیابی میکند.
  3. روش کارگاهی : اعضای تیم خودارزیابی اطلاعات را جمع آوری و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه میکنند و از طریق بازنگری و پیشرفت برنامه های اجرایی و امتیاز دهی به یک نظر اجماع میرسند.
  4. روش پروفرما : بعلت درگیری افراد بیشتری از افراد در بخش های مختلف سازمان در امر جمع آوری اطلاعات از دقت بیشتری نسبت به روشهای دیگر است .
  5. روش شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه : در این روش بر اساس فرآیندی که جهت دریافت جایزه اروپایی کیفیت توصیه شده است صورت میگیرد.امتیاز دهی در این روش از دقت بالایی برخوردار است .

منطق رادار RADAR در چرخه خودارزیابی
استفاده از عناصر RADAR یکی از روشهای تعیین امتیاز دهی و ارزیابی میباشد . اساس این الگو بر پایه مفاهیم اصلی بهبود مستمر و چرخه  PDCA دمینگ ( برنامه PLAN ، اجرا DO ، بررسی CONTROL و عمل ACTION ) که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت و بهبود مستمر  میباشد بنا شده است.

RADAR از چهار جزء تشکیل شده است:

  1. نتایج     Results.
  2. روش و رویکرد    Approach.
  3. تسری یا جاری سازی     Deployment.
  4. ارزیابی و بازنگری    Assessment & Review

سطوح تعالی در کسب جایزه

سطوح تعالی سازمانها را در دستیابی به تعالی متمایز میکند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی نشان میدهد.

سطح اول : دریافت گواهینامه

سازمانهایی که کوشش میکنند عملکرد فعلی خود را به کمک یک مدل تعالی سازمانی مانند مدل بالدریچ ، مدل EFQM و مدلهای دیگر خودارزیابی کرده و فعالیتهای سازمان را در قالب معیارهای ۹ گانه دسته بندی نمایند.

سطح دوم : دریافت تقدیر نامه

سازمانهایی که سعی دارند اجزای معیارهای ۹ گانه را پیاده سازی و اجرا نمایند و در صورت کسب حداقل ۴۰۰ امیتاز در این سطح بصورت رسمی قرار میگیرند .

سطح سوم : تندیس بلورین

این نوع سازمانها بایستی طبق مدل به سرعت و منظم و براساس جداول و برنامه ریزی های از قبل حرکت کنند و در صورت کسب امتیاز بالای ۵۵۰ بعنوان برگزیده جایزه کیفیت و دریافت تندیس بلورین معرفی میشود.

سطح چهارم : تندیس سیمین

این نوع سازمانها بصورت سریع فرآیندها را طی کرده و از اطلاعات جامع و معتبر و به موقع استفاده میکنند و با معیارهای کمی مورد سنجش قرار میگیرند.این سازمانها بایستی بیش از ۶۳۰ امتیاز کسب کند تا بعنوان برگزیده و برنده جایزه تندیس سیمین معرفی شوند

سطح پنجم : تندیس زرین

در این سازمانها معیارهای ۹ گانه و اجزای آنها پیاده شده و بصورت استاندارد و با سرعت و دقت اجرا و خودارزیابی نهادینه شده است . سازمانهایی که بتوانند حداقل ۷۰۰ امتیاز کسب کنند بعنوان برنده جایزه کیفیت اروپا و دریافت تندیس زرین کیفیت معرفی میشوند.

امیدواریم از این مطلب در صنایع سافت که درباره مدل تعالی سازمانی EFQM بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

نظام آراستگی 5s

نظام آراستگی ۵S چیست ؟ (مراحل پیاده سازی و مزایا)

نظام آراستگی ۵S چیست

 

نظام آراستگی ۵S از دیگر توانایی های هر مهندس صنایع میباشد که با فراگیری آن میتواند برای کارخانه  و یا سازمان های مختلف این استاندارد را پیاده سازی کند. حال میتواند بصورت پیمانکاری یا در استخدام آن شرکت یا سازمان باشد. در این مقاله تلاش شده است اطلاعات کافی در این زمینه به شما عزیزان ارائه شود.

نظام آراستگی

۵S چیست؟

نظام آراستگی ۵S یک سیستم برای سازماندهی فضاها است، بنابراین کارها می توانند کارآمد، موثر و با خیال راحت انجام شوند. این سیستم با تمرکز بر همه چیزهایی که در آن تعلق دارد و تمیز نگهداشتن محل کار است، باعث می شود که مردم بدون اینکه زمان زیادی صرف کنند و یا آسیب ببینند، کار خود را انجام دهند.

نظام آراستگی ۵S ترجمه اصطلاح ۵S از پنج واژه ژاپنی می آید:

  • Seiri
  • Seiton
  • Seiso
  • Seiketsu
  • Shitsuke

به زبان انگلیسی، این کلمات اغلب به ترتیب عبارتند از:

  • Sort
  • Set in Order
  • Shine
  • Standardize
  • Sustain

هر S یک بخش از یک فرایند پنج مرحله ای است که می تواند عملکرد کلی از یک کسب و کار را بهبود بخشد.

ریشه های تولید نظام آراستگی ۵S – 5S و روش تولید ناب

نظام آراستگی ۵S به عنوان بخشی از سیستم تولید تویوتا (TPS) آغاز شد، روش تولید موتور تویوتا که توسط رهبران شرکت در اوائل و اواسط قرن بیستم آغاز شد. این سیستم، که اغلب به عنوان تولید ناب در غرب نامیده می شود، با هدف افزایش ارزش محصولات یا خدمات مشتریان است.اغلب با یافتن و حذف زباله از فرایندهای تولید انجام می شود.
تولید ناب شامل استفاده از ابزارهای بسیاری مانند ۵S، کایزن، کانبان، جیدوکا، heijunka و پوکا-یوکه است. نظام آراستگی ۵S بخشی اساسی سیستم تولید تویوتا محسوب می شود، زیرا تا زمانی که محل کار در یک کشور تمیز و سازمان نیافته باشد، دستیابی به نتایج همیشگی خوب، دشوار است.
فضای کثیف و فشرده می تواند به اشتباهات، کاهش تولید و حتی حوادث منجر شود، که همه این وقایع منفی یک شرکت را تحت تاثیر قرار می دهند. با داشتن یک سیستم سازماندهی شده سازمان، یک شرکت افزایش احتمال تولید دقیقا همانطور که باید باشد، افزایش می یابد.

مزایای نظام آراستگی ۵S

در طول زمان، روش ۵S منجر به مزایای بسیاری می شود از جمله:

  • کاهش هزینه ها
  • کیفیت بالاتر
  • بهره وری بیشتر
  • رضایت کارکنان
  • یک محیط کار امن تر

نظام آراستگی ۵S چیست؟

مفهوم نظام آراستگی ۵S ممکن است در این لحظه کمی انتزاعی بنظر بیاید، اما در واقع این یک ابزار عملی بسیار کاربردی است که هر کس در محل کار میتواند بخشی از آن باشد. ۵S شامل ارزیابی همه چیز موجود در فضا، حذف چیز غیر ضروری، سازماندهی چیزها منطقی، انجام وظایف و نگه داشتن این چرخه است. سازماندهی، تمیز کردن، تکرار اجازه دهید نگاهی دقیق تر به هر قسمت از ۵S بگیریم.

Sort

بر اساس اولین گام از نظام آراستگی ۵S، مرتب سازی بر، شامل رفتن همه ابزار، مبلمان، مواد، تجهیزات و غیره در یک منطقه کار برای تعیین آنچه که باید وجود داشته باشد و چه چیزی می تواند حذف شود. برخی از سوالاتی که در این مرحله می توانید بپرسید عبارتند از:

  • هدف از این آیتم چیست؟
  • هنگامی که آخرین بار از این آیتم استفاده شد؟
  • چقدر از آن استفاده شده است؟
  • چه کسی از آن استفاده می کند؟
  • آیا واقعا باید در اینجا باشد؟

این سؤالات به تعیین ارزش هر آیتم کمک می کند. یک فضای کاری ممکن است بهتر باشد بدون موارد غیر ضروری یا مورد استفاده نادرست. این چیزها می توانند راه و یا فضا بگیرند. به خاطر داشته باشید که بهترین افراد برای ارزیابی موارد موجود در فضا، افرادی هستند که در آن فضا کار می کنند. آنها کسانی هستند که می توانند به سوالات فوق پاسخ دهند.

هنگامی که یک گروه مشخص کرده است که بعضی از موارد لازم نیست، گزینه های زیر را در نظر بگیرید:

  • اقلام را به یک اداره دیگر بدهید.
  • بازیافت / دور انداختن / فروش اقلام
  • آیتم ها را به انبار ذخیره کنید.

برای مواردی که ارزش یک آیتم نامشخص است – به عنوان مثال، ابزار اخیرا استفاده نشده است، اما کسی فکر می کند که ممکن است در آینده مورد نیاز باشد، از روش تگ قرمز استفاده کنید. برچسب های قرمز معمولا برچسب ها یا برچسب های مقوا هستند که می توانند به موارد مورد نظر متصل شوند. کاربران اطلاعات مربوط به مورد را پر می کنند مانند:

  • محل
  • شرح
  • نام شخص درخواست تگ
  • تاریخ درخواست

سپس آیتم در یک منطقه “برچسب قرمز” با سایر آیتم های مشکوک قرار می گیرد. اگر بعد از یک مقدار مشخص شده (شاید یک یا دو ماه) مورد مورد استفاده قرار نگیرد، وقت آن است که آن را از فضای کاری حذف کنید. این ارزش نداشتن بر روی چیزهایی است که هرگز استفاده نمی شود، زیرا آنها فقط فضا را می گیرند.

نکته: یک یادآوری را بر روی تلفن یا رایانه خود تنظیم کنید یا در جایی که در فضای کاری قرار گرفته است، برای بازرسی در قسمت برچسب قرمزبنویسید، در نتیجه آن را فراموش نخواهید کرد.

Set in order

هنگامی که اختلاف اضافی از بین رفته است، به راحتی می توانید ببینید که چه چیزی است. در حال حاضر گروه های کاری می توانند با استراتژی های خود برای مرتب سازی از طریق موارد باقی مانده ارائه دهند. چیزهایی که باید در نظر گرفت:

  • کدام افراد (یا ایستگاه های کاری) از مواردی استفاده می کنند?
  • وقتی آیتم مورد استفاده قرار می گیرد؟
  • کدام موارد بیشتر استفاده می شود؟
  • آیا اقلام باید بر اساس نوع گروه بندی شوند؟
  • کجا منطقی است که موارد را قرار دهیم؟
  • آیا برخی از مهاجران برای کارگران بیشتر ارگانیک هستند؟
  • آیا برخی از محل های پرستاری برای حرکت غیر ضروری کاهش می یابد؟آیا ظروف ذخیره سازی بیشتری لازم است تا چیزها را سازماندهی کنند؟

در این مرحله، همه باید منطقی ترین روش ها را تعیین کنند. این نیاز به تفکر از طریق وظایف، فرکانس آن وظایف، مسیرهایی که مردم از طریق فضا عبور می کنند، و غیره.

شرکت ها ممکن است بخواهند متوقف شوند و در مورد رابطه بین سازمان و تلاش های بزرگتر Lean فکر کنند. چه تنظیماتی باعث کمترین میزان زباله خواهد شد؟

در تولید نان زباله می تواند به صورت:

  • عیوب
  • زمان انتظار
  • حرکت اضافی
  • موجودی بیش از حد
  • تولید بیش از حد
  • پردازش فوق العاده
  • حمل و نقل غیر ضرور
  • استعدادهای بدون استفاده

نکته: به منظور اهداف نظام آراستگی ۵S، به طور خاص در نظر بگیرید که چگونه طرح بندی و سازمان یک منطقه می تواند زمان انتظار، حرکت و حمل و نقل غیر ضروری را افزایش / کاهش دهد.

Shine

هر کس فکر می کند که آنها چه چیزی را می دانند، اما یکی از ساده ترین چیزهایی است که باید نادیده گرفته شود، مخصوصا زمانی که مشغول کار می شود. مرحله Shine نظام آراستگی ۵S تمرکز بر تمیز کردن محل کار است که به معنی جابجایی، خرد کردن، گرد و غبار، پاک کردن سطوح، قرار دادن ابزار و مواد دور و غیره است. علاوه بر تمیز کردن پایه، Shine نیز شامل انجام تعمیرات منظم در تجهیزات و ماشین آلات می شود. برنامه ریزی برای تعمیر و نگهداری به زودی به معنی کسب و کار می تواند مشکلات و جلوگیری از خرابی. این بدان معنی است که زمان کم هدر رفته و از دست دادن سود ناشی از توقف کار درخشش در محل کار ممکن است هیجان انگیز نیست، اما مهم است. و باید فقط به کارکنان نگهبان نباشید.

در ۵S، هر کس مسئولیت تمیز کردن فضای کاری خود را بر عهده می گیرد، به طور ایده آل روزانه. این کار باعث می شود مردم مالکیت فضا را بدست آورند، که در بلندمدت به این معنی است که مردم در کار و شرکت خود بیشتر سرمایه گذاری می کنند. نکته: نحوه تمیز کردن ممکن است به نظر آشکار باشد، اما مطمئن شوید که مردم بدانند چگونه به درستی فضاهای خود را فریب دهند. نمایش کارکنان – به ویژه کارکنان جدید – که تمیز کنندگان برای استفاده، جایی که مواد تمیز نگهداری می شود، و نحوه تمیز کردن تجهیزات، به ویژه اگر آن تجهیزات است که می تواند به راحتی آسیب دیده است.

Standardize

پس از تکمیل سه مرحله اول نظام آراستگی ۵S، چیزها باید خیلی خوب باشند. همه چیز اضافی رفته است، همه چیز سازماندهی شده است، فضاهای تمیز، و تجهیزات در نظم کار خوب است.

مشکل این است که وقتی ۵S در یک شرکت جدید است،  برای تمیز کردن و سازماندهی … و آسان است.استاندارد سازی همه چیزهایی را که فقط اتفاق می افتد و سیستم را تغییر می دهد. استاندارد سازی وظایف منظم را اعطاء می کند، برنامه ها را ایجاد می کند و دستورات را پست می کند، بنابراین این فعالیت ها روال می شوند. این باعث می شود که روش های عملیاتی استاندارد برای ۵S به طوری که نظم در کنار راه نمی افتد.

بسته به فضای کاری، چک لیست روزانه نظام آراستگی ۵S یا نمودار ممکن است مفید باشد. یک برنامه ارسال شده نشان می دهد که چه میزان کارهای مشخص تمیز کردن باید انجام شود و چه کسی مسئولیت آن را داشته باشد، یک ابزار مفید دیگر است.

در ابتدا، مردم احتمالا به یادآوری در مورد ۵S نیاز دارند. برای انجام وظایف ۵S، ممکن است روزانه مقدار کمی از زمان را کنار بگذارند. اما با گذشت زمان، وظایف به طور معمول تبدیل می شوند و سازماندهی و تمیز کردن ۵S بخشی از کار منظم خواهد شد.

نکته: نشانه های بصری مانند نشانه ها، برچسب ها، پوسترها، نوار مارک طبقه و ابزار سازمانی همچنین نقش مهمی در ۵S بازی می کنند. آنها می توانند جهت ها را فراهم کنند و اقلام را در جای خود قرار دهند، در بسیاری موارد بدون کلمات.

Sustain

هنگامی که مراحل استاندارد برای نظام آراستگی ۵S در حال اجرا هستند، کسب و کار باید انجام کار مداوم حفظ این روش ها و به روز رسانی آنها را در صورت لزوم. Sustain اشاره به فرایند نگهداری ۵S به طور همگن است، اما همچنین از نگه داشتن همه در سازمان درگیر است. مدیران باید مشارکت کنند، همانطور که کارکنان در طبقه تولید، در انبار یا در دفتر حضور دارند.
Sustain در مورد ساخت ۵S یک برنامه دراز مدت، نه فقط یک رویداد یا پروژه کوتاه مدت است. در حالت ایده آل، ۵S بخشی از فرهنگ سازمان می شود. و هنگامی که ۵S در طول زمان پایدار می شود، زمانی که کسب و کار شروع به توجه مثبت پیوسته می کند.

نکته ۱: برای کمک به حفظ شیوه های ۵S، اطمینان حاصل کنید که همه کارمندان جدید (یا کارکنانی که سوئیت ها را تغییر می دهند) آموزش هایی در مورد روش های ۵S منطقه خود دریافت می کنند.

نکته ۲: همه چیز را جالب نگه دارید. نگاهی به آنچه که شرکت های دیگر با ۵S انجام می دهند. ایده های جدید برای سازمان می تواند همه چیز را بهبود بخشد و کارمندان را درگیر کند.

ایمنی – ۶امین S

برخی از شرکت ها می خواهند یک برنامه ششم را در برنامه ۵S خود شامل: ایمنی. هنگامی که ایمنی گنجانده شده است، سیستم اغلب ۶S نامیده می شود. گام ایمنی شامل تمرکز بر آنچه که می تواند برای از بین بردن خطرات در فرایندهای کاری با تنظیم کردن موارد به روش های خاص انجام شود.

این ممکن است شامل راه اندازی ایستگاه های کاری باشد تا آنها بیشتر ارگونومی باشند، نشانه گذاری تقاطع ها مانند مکان هایی که لیفتراک ها و پیاده ها عبور می کنند با علائم و برچسب گذاری کابین ذخیره سازی برای تمیز کردن مواد شیمیایی به طوری که مردم از خطرات بالقوه آگاه هستند. اگر چیدمان محل کار یا وظایفی که افراد انجام می دهند خطرناک باشند، این خطرات باید تا حد امکان کاهش یابد. این چیزی است که ششمین S در آن تمرکز دارد.

بعضی از مردم ایمنی را مورد توجه قرار نمیدهند و میگویند اگر ۵S را به درستی انجام دهند دیگر S ششم ضروری نیست. آنها فکر می کنند اگر فضای کاری به درستی سازماندهی شده و تمیز و با استفاده از نشانه های ایمنی بصری مفید باشد، یک مرحله ایمنی جداگانه غیر ضروری است.

هیچ رویکردی به ایمنی درست یا غلط نیست. اما هرچند کسب و کار می خواهد به ایمنی راه یابند، باید توجه داشته باشید که توجه به ایمنی مهم است.

نکته: اگر وقایع و حوادث اتفاق بیفتد، متوقف شود که آیا بهبود ۵S می تواند مانع آن شود.

شروع کار با ۵S

اگر چه ۵S یک مفهوم نسبتا ساده است، شروع یک برنامه جدید ۵S می تواند دلهره آور باشد. این مانند انجام یک پروژه تمیز کردن بزرگ در گاراژ یا زیرزمین در خانه است؛ چیزهای زیادی برای مقابله با آن وجود دارد، و احتمالا شروع کار احتمالا سرگرم کننده نیست.

با مراحل عملیاتی مانند تصمیم گیری در مورد اینکه کدام گروه ها و افراد درگیر خواهند شد، چه آموزش هایی مورد نیاز است و چه ابزارهایی برای تسهیل روند، شروع کنید. تعیین این موارد بیهوشی، شروع به اجرای فرآیند ۵S خواهد کرد.

چه کسی باید در ۵S شرکت کند؟

در اینجا پاسخ کوتاه به این سؤال است: همه. اگر یک بخش ۵S شروع می شود، مدیران و سایر کارکنان باید شامل شوند. اگر کسی بیرون بیاید، می تواند منجر به سردرگمی یا ناراحتی هایی شود که مردم نمی خواهند مالکیت آن را بگیرند.

ممکن است برخی افراد در ۵S نقش بیشتری نسبت به دیگران بازی کنند، که خوب است. ممکن است ۵S هماهنگ کننده باشد که مسئول نصب و نگهداری ۵S برچسب زدن، ردیابی وظایف تعیین شده یا معرفی اعضای گروه جدید به سیستم ۵S باشد. بدیهی است که این افراد زمان زیادی را صرف فکر کردن درباره ۵S در مقایسه با دیگران می کنند. هرچند هر کس باید ۵S را به طور منظم فکر کند. ۵S ممکن است در ابتدا به عنوان یک رویداد برگزار شود، اما در ایده آل، آن را بخشی از کار روزانه برای همه می شود.

همچنین لازم به ذکر است که رهبران شرکت باید در نظام آراستگی ۵S شرکت کنند، به خصوص اگر ۵S یک تلاش گسترده شرکت باشد. هنگامی که مردم می بینند که سرپرست خود با شرکت در آن ۵S را به طور جدی می پذیرند، احتمال بیشتری نیز در نظر گرفته خواهد شد.

۵S و ارتباط بصری

بخش کلیدی نظام آراستگی ۵S این است که باعث می شود فضاهای پاکتر و به همین ترتیب راحت تر حرکت کنند. به این معناست که مردم می توانند کار خود را راحت تر انجام دهند. ابزار ارتباطی بصری مانند برچسب ها، نشانه های طبقه، نشانه های کابینت و قفسه، و تابلوهای سایه می توانند فضاهای هدایت را ساده تر کنند. علاوه بر این، این ابزار می تواند به حفظ فضای کاری سازماندهی کند. یک محل کار که از طریق مدیریت بصری در این روش استفاده می شود اغلب به عنوان یک محیط کاری بصری شناخته می شود.

برخی از ابزارهای ابزار بصری مورد استفاده در نظام آراستگی ۵S عبارتند از:

نوار علامت گذاری طبقه

این نوارها را می توان برای طراحی سلول های کاری استفاده کرد، مکان هایی را که تجهیزات یا مواد قرار می گیرند، و یا خطرات را برجسته می کنند. آنها در انواع رنگ ها و الگوها آمده اند و همچنین می توانند در قفسه ها، کاردان ها، کابینت ها و دیگر سطوح استفاده شوند.

برچسب ها و علائم

این تصاویر از متن، رنگ ها و نمادها برای انتقال اطلاعات استفاده می کنند. آنها می توانند محتویات کشوها را مشخص کنند، خطرات را فرا می گیرند یا به مردم می گویند که قطعات آنها را ذخیره می کند. بسیاری از سبک ها و اندازه ها وجود دارد، و برخی از شرکت ها حتی انتخاب می کنند که این خانه را با برچسب و پرینتر امضا کنند.

پنل سایه و جعبه ابزار جعبه

این تصاویری در فضاهای کاری با ابزارهای بسیار مفید هستند. تابلوهای سایه با استفاده از برش ابزارهایی که در پشت نقطه ای قرار می گیرند که ابزار بر روی یک پگ بورد قرار می گیرد. فوم جعبه ابزار به طور مشابه کار می کند، مگر اینکه به یک کشو جعبه ابزار مناسب باشد. شکل این ابزار از لایه ی بالای فوم برداشته شده است، به طوری که یک لایه ی پایین کف فوم از طریق آن نشان داده می شود. هر دو روش این ابزارها را از دست می دهند و دقیقا در جایی که ابزارها باید با استفاده از آنها به پایان برسد، به مردم اطلاع دهید.

شرکت ها ممکن است از برخی یا همه این ابزارهای بصری استفاده کنند. همه آنها به رسیدن به عبارت اغلب ذکر شده از ۵S کمک می کند: “مکان برای همه چیز و همه چیز در جای خود.” این ابزار به روشنی مشخص می کند که همه چیز متعلق به چه چیزی است.

نکته: اگر از مارک ها، نوارها یا سایر نشانه های بصری استفاده کنید، مطمئن شوید که همه آنها را درک می کنند. در صورت لزوم یک نمودار رنگی ارسال کنید.

۵S خارج از تولید – در بهداشت، دفتر، و یا دولت

۵S در صنعت ساخت و ساز در تویوتا تولید شده است و برای تولید کنندگان در بسیاری از صنایع، نه فقط صنعت خودرو مفید است. در دهه های اخیر، ۵S از تولید به صنایع دیگر مانند مراقبت های بهداشتی فراتر رفته است. بسیاری از دفاتر همچنین ۵S را بعنوان مدارس و سایر سازمان های دولتی استخدام می کنند.

مراحل اولیه نظام آراستگی ۵S را می توان به هر محل کار اعمال کرد. یک دفتر می تواند از ۵S استفاده کند تا منابع را سازماندهی کند، مانند بیمارستان ها و کلینیک های پزشکی. نظام آراستگی ۵S حتی می تواند در یک آشپزخانه مشترک استفاده شود تا یخچال را از پر کردن مواد غذایی منقضی جلوگیری کند. این فقط یک مسئله تعیین اینکه فضای کاری و فرایندهای کاری بیشتر از سازماندهی بهتر محل کار بهره مند شوند.

مثال ۵S

برای دیدن ۵S در عمل به مثال زیر نگاه کنید. قبل از ۵S، فضاهای پر سر و صدا و گیج کننده هستند. پس از ۵S، همه چیز دارای محل مشخص شده است، که اغلب با نوار مارک طبقه، برچسب ها و سایر نشانه های بصری مشخص می شود.

مثال 5S

هنگامی که ۵S در محل کار استفاده می شود، قبل از اینکه آنها را به مسائل مهم تبدیل کند، تشخیص ناهنجاری ها آسان تر است و مشکلات بالقوه را مشخص می کنند.

هزینه های ۵S در مقابل پس انداز بلند مدت

رهبران تجاری با توجه به استفاده از ۵S ممکن است بدانند که آیا ۵S برای پیاده سازی گران است. به طور کلی، این نیست ممکن است یک سرمایه گذاری در مقیاس پیشین در ابزارهایی مانند نوار مارک طبقه و برچسب ها وجود داشته باشد و برخی از زمان ها باید برای آموزش و فعالیت های ۵S صرف شود که زمان کارکنان را می گیرد. با این وجود، در بلندمدت، ۵S باعث می شود که فرایندهایی همگام تر شوند و از وقوع حادثه جلوگیری شود، و این چیزها معمولا پول کسب و کار را ذخیره می کنند.

 

امیدواریم از این مطلب در صنایع سافت که درباره مدیریت نظام آراستگی ۵S بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

مدیریت فرایندهای کسب و کار

مدیریت فرایندهای کسب و کار(BPM) چیست ؟ + معرفی ابزارها

مدیریت فرایندهای کسب و کار چیست ؟

مدیریت فرایندهای کسب و کار از دیگر توانایی ها و مهارت های یک مهندس صنایع است که می تواند بافراگیری آن در سازمان ها و مراکز مختلف مشغول بکار شود ما در این مقاله تلاش کردیم شما مهندسان صنایع را با این مهم آشنا کنیم امیدواریم از این مقاله بهره ببرید و حتما نظرات خود را برای ما کامنت کنید :)

مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) رشته ای از بهبود فرآیندهای  کسب و کار از پایان تا انتها با تحلیل آن، مدل سازی آن در شرایط مختلف، اجرای بهبود، نظارت بر فرآیند بهبود یافته و به طور مستمر بهینه سازی آن است.

یک فرآیند کسب و کار یک فعالیت یا مجموعه ای از فعالیت هایی است که  هدف سازمانی خاص را انجام می دهند. BPM فرایندی نیست که آنرا یکبار برای همیشه انجام دهیم و تمام شود، بلکه یک فعالیت مداوم و مستمر است که شامل مهندسی مجدد مداوم است. BPM اغلب شامل خودکار سازی وظایف در هر فرآیند کسب و کار خاص می شود، اگرچه مدیریت فرایندهای کسب و کار یک تکنولوژی نیست و بهبود فرایند ها می تواند در خارج از اتوماسیون و بدون تکنولوژی رخ دهد. سازمان هایی که در BPM مشغول به فعالیت هستند، می توانند از یکی از متدولوژی های مختلف BPM که شامل Six Sigma و Lean می باشند، پیروی کنند.

مدیریت فرایندهای کسب و کار

BPM برای چه استفاده می شود ؟

BPM به طور مداوم برای بهبود فرآیندهای کسب و کار مورد استفاده قرار می گیرد. این امر به منظور بهبود نظم، بینش و کارایی گردش کار جمعی است که هر فرایند کسب و کار خاص را تشکیل می دهند.فرآیندهای کسب و کار به معنای کاهش هر گونه هرج و مرج در جریان گردش کار جمعی است که یک فرآیند را تشکیل می دهند و مدیریت گردش کار را به طور خاص حذف می کنند. هدف سازمانهایی که در BPM شرکت می کنند، کنترل فرایندهای بی شمار خود را کنترل می کنند و به طور دائم تلاش می کنند تا آنها را برای ایجاد یک سازمان کارآمد تر که قادر به ارائه محصولات و / یا خدمات پایانی خود باشد، بهینه سازی کند.
بنابراین، فرآیندهای کسب و کار(BPM) قصد دارد از رهبران سازمانی حمایت کند زیرا آنها به دنبال دستیابی به کارآیی عملیاتی نیستند، بلکه کارهایی را می کنند تا اهداف کلیدی خود را برای سازمان به طور کلی تحقق بخشند.

 

BPM شامل چند مرحله است. بعضی از متخصصان فرآیندهای کسب و کار پنج مرحله را شامل می شوند (طراحی، مدل سازی، اجرای، نظارت، بهینه سازی)، در حالی که برخی کارشناسان از ۶ مرحله یا بیشتر استفاده میکنند (یعنی تجزیه و تحلیل، مدل، پیاده سازی، نظارت، مدیریت، اتوماسیون) .
با وجود تنوع در تعداد و نام مراحل، اجزای چرخه عمر BPM به طور کلی عبارتند از:

  • طراحی فرآیند کسب و کار به عنوان آن را در صورت مطلوب و تجزیه و تحلیل روند همانطور که در حال حاضر وجود دارد و آنچه مورد نیاز برای بهبود آن است.
  • مدل، و یا در نظر بگیرید، چگونه فرآیندهای کسب و کار در سناریوهای مختلف عمل می کند؛
  • اجرای یا اجرای راه حل های بهبود، از جمله استاندارد سازی و
  • اتوماسیون فرآیند؛
  • نظارت بر پیشرفت؛ و همچنان برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار.

چرا مدیریت فرایندهای کسب و کار مهم است ؟

BPM به رهبران سازمانی اجازه می دهد تا فرآیندهای مختلفی را که در سازمان هایشان اتفاق می افتد درک کنند، آنها را از ابتدا تا پایان تجزیه و تحلیل می کنند و به طور مداوم آنها را بهبود می بخشد. این فعالیت به رهبران سازمانی اجازه می دهد تا فرایندهای کسب و کار به پایان برسند و به سادگی کارهای فردی را بهبود بخشند، در نتیجه، رهبران سازمانی را قادر می سازند که تاثیر بیشتر بر نتایج داشته باشند.

اگر فرآیندهای کسب و کار به خوبی اجرا شود، می تواند ضایعات را کاهش دهد، خطاها را کاهش دهد، زمان صرفه جویی کرده و خدمات و محصولات بهتر را تولید کند. علاوه بر این، BPM به خوبی اجرا می شود و به طور مداوم بهبود می یابد. از آنجا که BPM یک کار یک بار نیست، رهبران سازمانی به طور مداوم مدیریت فرایندهای کسب و کار را به پایان می رسانند و بنابراین به یافتن راه های جدید برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار پایان به پایان می رسند به عنوان روند صنعت و بازار فشارهای جدید و فرصت های جدید را معرفی می کنند و به عنوان فن آوری های در حال ظهور بهتر از انجام وظایف در فرایند کلی پشتیبانی می کنند.

تفاوت اجزا و تشکیلات در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار (BPM) چیست؟

مدیریت فرآیند کسب‌وکار شامل انتظامات مختلفی است که به‌منظور استفاده در طول سطوح و نواحی مختلف درون سازمان واقع می‌شود. بعضی از این انتظامات شامل: مدل فرآیند تجاری. فرآیند (عموماً در فرمت‌های ترسیم‌شده) تعریف می‌شود. ازآنجاکه شفافیت فرآیندهای مدل‌سازی شده برای تمامی انتظامات بعدی BPMمورد نیاز است، مدل‌سازی فرآیند اغلب به‌عنوان شروع هدف از BPM تداعی می‌شود. تعریف با استفاده از مدل‌ساز فرآیند (نباید با ویراستارهایی از قبیل Visio و یا PowerPoint اشتباه گرفته شود). نتیجه مدل متشکل از اهدافی است که قادر است تا با موتورهای BPM مرتبط گردد. آن ترکیبی از دیاگرام‌های متفاوت (برای نمایش ابعاد سازمان) است و مدل در ظرف ساخت‌یافته ذخیره‌سازی می‌شود.

معرفی ابزارهای مدیریت فرایندهای کسب و کار

وظیفه اصلی ابزارهای نوین و کاربرپسند BPM جمع‌آوری و دریافت اطلاعات و ترجمه آن به مفاهیم قابل درک در کسب و کار است. اطلاعاتی که میتوانند برای ایجاد یک عملیات گسترده افزایش ارزش محصول، خدمات و همچنین کاهش هزینه‌ها و منابع بکار گرفته شوند. ارائه‌دهندگان پیشرو در زمینه نرم‌افزار مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPMS)؛ ابزارهایی با قابلیت طراحی، مدلسازی، اجرا، نظارت و بهینه‌سازی فرآیندهای کسب و کار را ارائه می‌دهند. در ادامه سه مورد از پرکاربردترین ابزارهای BPM را معرفی می‌کنیم.

ابزار Process Maker (پروسس‌میکر):

زمانی که صحبت از ابزار BPM به میان می‌آید، پروسس‌میکر یکی از قدرتمندترین پلت‌فرم‌های اجاره‌ای است. قابلیتی که پروسس میکر را از سایر ابزارهای BPM متفاوت میکند ویژگی اجاره چندگانه این نرم‌افزار است. قابلیت اجاره چندگانه نرم‌افزار به معماری ابزار برای سرویس‌دهی به مشتریان متعدد در بستری امن و درون یک اجرای منفرد از برنامه اشاره می‌کند.

اجاره چندگانه مانند اجاره‌نشینی در آپارتمان مسکونی است. یک آپارتمان از مجموعه‌ای از واحدها تشکیل شده و هر واحد توسط فردی اجاره می‌شود. هر یک از افراد مستقر در آپارتمان علاوه بر اینکه دارای حریم شخصی و ایمن خود هستند میتوانند از بخش‌های اشتراکی ساختمان نظیر راهرو و… نیز استفاده کنند.

اجاره چندگانه در نرم‌افزار نیز دارای مفهومی مشابه است. هر کاربر نرم‌افزار باید بتواند به توابع نرم‌افزار دسترسی داشته باشد و همچنین داده‌های خود را (بدون در نظر گرفتن افرادی که در همان زمان با ابزار کار می‌کنند) ذخیره کند. علاوه بر سهولت استفاده؛ Process Maker یک راهکار سازگار با BPMN 2.0 است و میتواند پیچیده‌ترین جریان کاری را مدیریت نماید.

پروسس میکر به کاربران اجازه میدهد تا جریان‌های کاری با امکانات زیر را ایجاد نمایند:

  • دروازه‌هایی با شرایط سفارشی
  • ایجاد دروازه‌های موازی، فراگیر و انحصاری
  • رویدادهای تایمر
  • رویدادهای مرزی و مدیریت استثناء
  • مدیریت خطای عالی
  • فرآیندهای چندگانه در پروژه‌ها
  • تعریف متغیرها
  • طراحی فرم تودرتو با شبکه‌ها و قوانین پیچیده
  • اتصالات سفارشی
  • جاوا اسکریپت سفارشی و…

ابزار KissFlow:

KissFlow نیز مانند Process Maker در یک پلت فرم اجاره چندگانه همراه با امکان ایجاد جریان کار برای تعداد زیادی کاربر ارائه می‌شود. قابلیت کشیدن و رها کردن (Drag and Drop) توابع در این نرم‌افزار موجبات سادگی در استفاده و سهولت در طراحی را فراهم نموده است.

نکته کلیدی در نرم‌افزار kissFlow سادگی است، اگر برای کسب و کار خود به نرم‌افزاری ساده نیاز دارید KissFlow اولین گزینه پیشنهادی می‌باشد. ضمن اینکه این نرم‌افزار پاسخگوی خوبی به نیازمندی‌های کسب و کارهای کوچک با کارکنانی بین ۵ الی ۲۰ نفر می‌باشد.

ابزار Bizagi (بیزاجی):

Bizagi از کامل‌ترین ابزارهای مدیریت فرآیندهای کسب و کار و دارای سه ماژول جامع Studio، Engine و BPM Modeler است. این نرم‌افزار خودکارسازی فرآیندهای سازمانی را برای کسب و کارهای بزرگ، در زمینه‌های ترکیب و هماهنگی داده‌ها، دانش، ابزار و فرآیندها پیشنهاد می‌دهد. با این وجود بیزاجی همچنان یک گزینه خوب برای کسب و کارهای کوچک تا متوسط نیز به شمار می‌رود.

دو نکته منحصربفرد در مورد Bizagi وجود دارد:

  1. ویژگی‌های کم کد (Low-Code): به خودکارسازی سریع جریان‌کاری کمک می‌کند.
  2. معماری چابک: قابلیت افزودن لایه به سیستم‌های قبلی (موروثی)

این دو فاکتور به شرکت‌های بزرگ با تکنولوژی‌های قدیمی کمک میکند تا به سرعت و سهولت به یک اقتصاد رقابتی دیجیتال تبدیل و تسهیل شوند. البته Bizagi دارای ویژگی‌های قابل توجه دیگری مانند مدلسازی فرآیند، مسیرهای تبدیل کسب و کار و موارد مدیریتی نیز می‌باشد. همچنین یک فرآیند جامع یادگیری الکترونیکی و پشتیبانی مشتریان را در هنگام ورود به سیستم ارائه می‌دهد.

 

امیدواریم از این مطلب در صنایع سافت که درباره مدیریت فرایندهای کسب و کار بود لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

ایزو 9001

ایزو ۹۰۰۱ چیست و هر آنچه باید درباره ایزو بدانید

ایزو ۹۰۰۱ چیست؟

ایزو ۹۰۰۱ چیست، ایزو ۹۰۰۱ یکی از توانایی های مهمی که هر مهندس صنایع باید برای ورود به بازارکار فرابگیرد. یکی از قدم های مهم برای ورود به بازار کار آشنایی با این استاندارد است.ما بازهم تلاش کرده ایم شما را یک قدم برای ورود به بازار کار مهندسی صنایع نزدیک تر و آشناتر کنیم درنتیجه اگر این مقاله برای شما مفید بود به دوستانتان هم پیشنهاد کنید.

ایزو 9001 چیست

” ایزو ۹۰۰۱ چیست ؟” آیا شما به دنبال یک پاسخ ساده به این سوال هستید؟

خب، شما تنها نیستید این راهنمای جامع میتواند به شما کمک کند که یاد بگیرید که چرا ISO 9001 مزایای زیادی در سازمان شما ایجاد میکند، به شما کمک میکند که موارد مورد نیاز ایزو ۹۰۰۱ را کشف کنید و مراحل عملیاتی را که باید برای دریافت گواهینامه ایزو باید انجام دهید، بکار گیرید.

معرفی ساده شما به اصول ISO 9001

استاندارد بین المللی برای سیستم های مدیریت کیفیت (QMS) است که توسط ایزو (سازمان بین المللی استاندارد سازی) منتشر شده است. این استاندارد اخیرا در سال ۲۰۱۵ به روز شد و به عنوان استاندارد ISO 9001: 2015 نامیده می شود. به منظور آزاد شدن و به روزرسانی، ایزو ۹۰۰۱ باید توسط اکثریت کشورهای عضو توافق شود تا تبدیل به یک استاندارد بین المللی شناخته شود، که به معنی آن است که توسط اکثریت کشورهای جهان پذیرفته شده است.

نظرسنجی از صدور گواهینامه ایزو ۹۰۰۱ در پایان سال ۲۰۱۷ نشان می دهد که علیرغم رکود جهانی، تعداد شرکت هایی که استانداردهای مدیریت کیفیت ISO9001 را اجرا کرده اند هنوز هم در سراسر جهان باقی می ماند.

علاوه بر این، اسناد دیگر در خانواده ایزو ۹۰۰۰ که از الزامات ایزو ۹۰۰۱ پشتیبانی می کند، وجود دارد: ایزو ۹۰۰۰ اصطلاحات و اصول پشت ایزو ۹۰۰۱ را تعریف می کند و ایزو ۹۰۰۴ راهنمایی را برای ساختن سیستم مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ فراهم می کند و همینطور موفقیت آمیز.

سیستم مدیریت کیفیت چیست؟

سیستم مدیریت کیفیت، که اغلب به عنوان یک سیستم QMS شناخته می شود، مجموعه ای از سیاست ها، فرآیندها، روش های ثبت شده و سوابق است. این مجموعه اسناد مجموعه ای از قوانین داخلی را تنظیم می کند که بر پایه چگونگی ایجاد و ارائه محصول یا خدمات خود به مشتریان خود حاکم خواهد بود.

سیستم QMS باید به نیازهای شرکت شما و محصول یا خدماتی که ارائه می دهید، متناسب باشد، اما استاندارد ایزو ۹۰۰۱ مجموعه ای از دستورالعمل ها را برای اطمینان از عدم وجود عناصر مهمی که سیستم مدیریت کیفیت باید موفقیت آمیز باشد فراهم می کند.

درک اینکه چرا ISO 9001 مهم است

همانطور که در بالا ذکر شد، ISO 9001: 2015 یک استاندارد بین المللی شناخته شده برای ایجاد، اجرای و حفظ سیستم مدیریت کیفیت برای هر شرکت است. این استاندارد در نظر گرفته شده است که توسط سازمان ها در هر اندازه یا صنعت مورد استفاده قرار گیرد و می تواند توسط هر شرکت استفاده شود.

به عنوان یک استاندارد بین المللی، آن را به عنوان پایه ای برای هر شرکت برای ایجاد یک سیستم برای اطمینان از رضایت مشتری و بهبود به رسمیت شناخته شده است، و به همین ترتیب، بسیاری از شرکت ها این نیاز را به عنوان حداقل الزام برای سازمان به عنوان تامین کننده میدانند.

از آنجا که شما فرآیندهای خود را حسابرسی میکنید، و همچنین داشتن یک گواهینامه ایزو دلیل بر این این حسابرسی شماست میتوانید مشتری خود را از حسابرسی ها بی نیاز کنید. به همین دلیل است که ایزو ۹۰۰۱ برای بسیاری از شرکت ها ضروری است تا در بازار رقابت کنند.
علاوه بر این، مشتریان شما اطمینان حاصل خواهند کرد که شما سیستم مدیریت کیفیت را بر اساس هفت اصل مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ ایجاد کرده اید.

در حقیقت، ایزو ۹۰۰۱ یک استاندارد اساسی و تاثیر گذار است که به عنوان مبنایی که گروههای صنعتی می خواهند به نیازهای صنعتی خاصی اضافه کنند میباشد، به این ترتیب استاندارد صنعتی خود را ایجاد می کنند؛ این شامل AS9100 برای صنعت هوافضا، ISO 13485 برای صنعت وسایل پزشکی و AITF 16949 برای صنعت خودرو است.

ایزو ۹۰۰۱ واقعا شبیه چه چیزی است؟

ساختار ایزو ۹۰۰۱ به ده بخش تقسیم شده است. سه مورد اول مقدماتی هستند، هفت مورد آخر که شامل الزامات سیستم مدیریت کیفیت می باشد. در اینجا بخش هفتم بخش مهم است:

بخش ۵: رهبری – الزامات رهبری نیاز به مدیریت عالی را در اجرای QMS مهیا می کند. مدیریت ارشد نیاز دارد تا تعهد خود را به QMS با تضمین تمرکز مشتری، تعریف و برقراری ارتباط سیاست کیفیت و اختصاص نقش و مسئولیت در سراسر سازمان نشان دهد.

بخش ۶: برنامه ریزی – مدیریت ارشد همچنین باید برای عملکرد مداوم QMS برنامه ریزی کند. ریسک ها و فرصت های سیستم مدیریت کیفیت در سازمان باید مورد ارزیابی قرار گیرد و اهداف کیفیت برای بهبود باید شناسایی شود و برنامه هایی برای انجام این اهداف در نظر گرفته شود.

بخش ۷: پشتیبانی – بخش پشتیبانی با مدیریت همه منابع برای QMS، پوشش ضرورت کنترل تمام منابع، از جمله منابع انسانی، ساختمان ها و زیرساخت ها، محیط کاری، منابع نظارت و ارزیابی و دانش سازمانی را پوشش می دهد. این بخش همچنین شامل الزامات در مورد شایستگی، آگاهی، ارتباط و کنترل اطلاعات مستند شده (اسناد و سوابق مورد نیاز برای فرایندهای شما) می باشد.

بخش ۸: عملیات – شرایط عملیاتی با تمام جنبه های برنامه ریزی و ایجاد محصول یا خدمات مقابله می کند. این بخش شامل الزامات برنامه ریزی، بررسی نیازهای محصول، طراحی، کنترل ارائه دهندگان خارجی، ایجاد و انتشار محصول یا سرویس و کنترل خروجی های فرآیند غیر متقابل است.

بخش ۹: ارزیابی عملکرد – این بخش شامل الزامات مورد نیاز برای اطمینان از اینکه شما می توانید نظارت کنید که آیا سیستم مدیریت کیفیت شما خوب عمل می کند یا خیر. این شامل نظارت و اندازه گیری فرایندهای شما، ارزیابی رضایت مشتری، ممیزی داخلی و بررسی مدیریت مداوم QMS می باشد.

بخش ۱۰: ارتقاء – این بخش آخر شامل الزامات مورد نیاز برای ایجاد QMS بهتر در طول زمان است. این شامل نیاز به ارزیابی عدم انطباق فرآیند و اقدامات اصلاحی برای فرآیندها است. این بخش ها بر اساس چرخه برنامه-انجام-چک-قانون است که از این عناصر برای تحقق تغییر در فرایندهای سازمان استفاده می کند تا روندهای بهبود در فرآیندهای خود را حفظ کنند.

چرا ISO 9001 یک ایده خوب برای سازمان شما است؟

مزایای ISO 9001 نمی توان بیش از حد تعریف کرد. شرکت های بزرگ و کوچک از این استاندارد برای تأثیر عظیمی استفاده کرده اند، کشف و تأمین هزینه های عظیم و صرفه جویی در بهره وری. در اینجا تنها چند مورد از این مزایا وجود دارد:

تصویر و اعتبار خود را بهبود دهید – هنگامی که مشتری متوجه شده که شما توسط یک گواهینامه ایزو گواهی شده است، آنها متوجه خواهند شد که سیستم شما را اجرا کرده است که بر نیازهای مشتریان و بهبود آن متمرکز شده است. این باعث افزایش اعتماد به نفس شما خواهد شد.

بهبود رضایت مشتری – یکی از اصول کلیدی ISO 9001 QMS تمرکز بر بهبود رضایت مشتری با شناسایی و رعایت الزامات و نیازهای مشتری است. با بهبود رضایت شما بهبود کسب و کار مشتری را تکرار کنید.

فرآیندهای کاملا یکپارچه – با استفاده از رویکرد فرآیند ایزو ۹۰۰۱، شما نه تنها به فرآیندهای فردی در سازمان خود نگاه می کنید، بلکه به تعاملات آن فرآیندها نیز نگاه کنید. با انجام این کار، شما می توانید به راحتی مناطق خود را برای بهبود و صرفه جویی در منابع در سازمان خود پیدا کنید.

استفاده از تصمیم گیری مبتنی بر شواهد – اطمینان از اینکه شما تصمیم گیری می کنید بر اساس شواهد خوب کلید موفقیت سازمان QMS ISO 9001 است. با حصول اطمینان از این که تصمیم گیری های شما بر اساس شواهد خوب است، می توانید منابع را به بهترین وجه به منظور بهبود مشکلات و بهبود کارایی سازمانی خود هدف قرار دهید.

ایجاد یک فرهنگ بهبود مستمر – با بهبود مستمر به عنوان خروجی اصلی QMS، می توانید سود بیشتری را در صرفه جویی در وقت، پول و سایر منابع به دست آورید. با ایجاد این فرهنگ شرکت شما، می توانید نیروی کار خود را در بهبود فرایندهایی که به طور مستقیم مسئول آن هستند تمرکز کنید.

مردم را درگیر کنید – چه کسی بهتر از افرادی که در فرآیند کار می کنند، برای کمک به یافتن بهترین راه حل ها برای بهبود این فرآیند مناسب است؟ با تمرکز نیروی کار خود نه تنها مدیریت، بلکه بهبود فرایندها، آنها بیشتر در نتیجه سازمان شرکت خواهند کرد.

گواهینامه های عملی برای صدور گواهینامه ایزو ۹۰۰۱ چیست؟

گواهینامه ایزو ۹۰۰۱ چیست؟ دو نوع صدور گواهینامه وجود دارد: صدور گواهینامه سیستم مدیریت کیفیت شرکت در برابر الزامات ISO 9001 و صدور گواهینامه از افراد برای احراز شرایط الزامات ISO 9001.
این بخش مراحل یک شرکت برای اجرای سیستم مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ را مورد بررسی قرار داد و آن را تأیید کرد. صدور گواهینامه ایزو ۹۰۰۱ برای شرکت شما شامل اجرای QMS بر اساس الزامات ایزو ۹۰۰۱ و سپس استخدام یک سرممیز برای ممیزی و تأیید QMS خود به عنوان مطابقت با الزامات استاندارد ISO 9001 می باشد.
با شروع پشتیبانی از مدیریت و شناسایی نیازهای مشتری برای QMS، شما باید با تعیین خط مشی کیفیت و اهداف کیفیت خود، که در مجموع دامنه کلی و اجرای سیستم مدیریت کیفیت را تعریف می کنید، شروع کنید. همراه با این، شما نیاز به ایجاد فرآیندهای اجباری و اضافی و روش های لازم برای سازمان خود، ایجاد و ارائه محصول یا خدمات خود را دارید.
شش اسناد اجباری وجود دارد که باید شامل آنها شود، و دیگران را به عنوان شرط لازم به آنها اضافه کنید.

این ایجاد اسناد می تواند توسط شرکت شما انجام شود و یا می توانید از طریق استخدام یک مشاور یا خرید مستندات استاندارد کمک بگیرید.

هنگامی که تمام فرایندها و روش ها در محل قرار دارند، شما نیاز دارید که سیستم QMS را برای یک دوره زمانی اجرا کنید. با انجام این کار، شما قادر به جمع آوری سوابق لازم برای رفتن به مراحل بعدی هستید: برای ممیزی و بررسی سیستم خود و دریافت گواهی.

مراحل اجباری برای پیاده سازی به پایان رسید و گواهینامه شرکت خود را دریافت کنید

پس از اتمام تمام مستندات خود و اجرای آن، سازمان شما نیز باید این مراحل را برای اطمینان از صدور گواهینامه موفق انجام دهد:

ممیزی داخلی – ممیزی داخلی برای شما برای بررسی فرآیندهای QMS شما در نظر گرفته شده است. هدف این است که اطمینان حاصل شود که پرونده ها برای تایید انطباق فرآیندها و یافتن مشکلات و ضعف هایی که در غیر این صورت پنهان می شوند، وجود دارد.

بررسی مدیریت – بررسی رسمی توسط مدیریت شما برای ارزیابی حقایق مربوط به فرایندهای سیستم مدیریت به منظور تصمیم گیری مناسب و اختصاص منابع.

اقدامات اصلاحی – پس از بررسی حسابرسی داخلی و بازبینی مدیریت، شما باید دلیل اصلی هر مشکلی را شناسایی کرده و سند آن را حل کنید.
فرایند صدور گواهینامه ایزو شرکت به دو مرحله تقسیم می شود:

مرحله اول (بازبینی اسناد) – حسابرسان از سوی سازمان صدور گواهینامه شما برای تضمین اینکه مدارک شما مطابق با الزامات ایزو ۹۰۰۱ است بررسی خواهد کرد.

مرحله دوم (حسابرسی اصلی) – در اینجا، حسابرسان صدور گواهینامه ایزو بررسی خواهد کرد که آیا فعالیت های واقعی شما با هر دو ISO 9001 و مستندات خود را با بررسی اسناد، پرونده ها و شیوه های شرکت مطابقت دارد.

مدارک ایزو ۹۰۰۱ برای افراد و اشخاص

آموزش در مفاهیم ایزو ۹۰۰۱ در دسترس است و گزینه هایی برای افرادی که از آنها انتخاب میشوند وجود دارد. مورد اول از این موارد می تواند منجر به صدور گواهینامه برای فرد شود تا بتواند برای یک سازمان صدور گواهینامه ممیزی کند، اما دیگران میتوانند از مهارت این افراد برای شرکت خود استفاده و یا بهره ببرند :

سرپرست حسابرسی دوره ایزو ۹۰۰۱ – این یک دوره آموزشی چهار تا پنج روزه متمرکز بر درک استاندارد ISO 9001 QMS و توانایی استفاده از آن برای حسابرسی سیستم های مدیریت در برابر این الزامات است. دوره شامل آزمون در پایان برای بررسی دانش و شایستگی است، و تنها با یک دوره معتبر است که یک فرد می تواند مورد تایید برای ممیزی برای یک سازمان صدور گواهینامه باشد.

ایزو ۹۰۰۱ دوره حسابرسی داخلی – این معمولا یک دوره دو یا سه روزه است که بر اساس دوره حسابرس سرپرستی بالا است، اما شامل آزمون برای صلاحیت نیست، بنابراین برای کسی که شروع به انجام حسابرسی داخلی می کند، بیشتر برای شرکت مفید است.

دوره آگاهی و پیاده سازی ایزو ۹۰۰۱ – چندین دوره ارائه شده است که دانش ISO 9001  و چگونگی پیاده سازی آن را ارائه می دهند. این می تواند دوره های یک یا دو روزه باشد و حتی می تواند جلسات آنلاین آموزش الکترونیکی را به عنوان روش آموزش مطالب تدوین نماید. این دوره ها برای کسانی که نیازمند یک مرور کلی از استاندارد ISO 9001 یا کسانی هستند که در پیاده سازی در یک شرکت دخیل هستند، بسیار مفید است.

 

نحوه‌ی استقرار، پیاده سازی و مستند سازی ISO 9001 : 2015 در یک سازمان:

در ویرایش جدید استاندارد ایزو ۹۰۰۱ ، تفکر مبتنی بر ریسک، دانش سازمانی، محیط کسب‌وکار و شناسایی نیازهای ذی‌نفعان موضوعات جدید می‌باشند که سازمان باید به آن‌ها نیز توجه نماید.
استقرار سیستم مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ همانند سایر سیستم‌های مدیریتی دارای مراحلی می‌باشد :

  •  قبل از هر چیز ابتدا باید وضعیت شرکت و فرآیندهای تعریف شده را در غالب یک گزارش بررسی نموده و بفهمیم که سازمان و یا شرکت مورد نظر در حال حاضر، در چه جایگاهی قرار دارد. این گزارش به عنوان گزارش شناخت سیستم مدیریت، شناخته می‌شود.
  • قدم بعدی آموزش سیستم مدیریت کیفیت می‌باشد. به این معنی که باید نحوه‌ی استقرار و کاربرد این سیستم برای مدیران مجموعه مشخص و گویا باشد. با این کار مطمئن میشویم که تمام مدیران از خواسته های مدیریت کیفیت و همچنین مزایای آن با خبر و مطلع هستند
  • گام بعدی که به نحوی مهم ترین گام است، مستند سازی سیستم مدیریت کیفیت می‌باشد. در این گام فرم ها، روش اجرایی ها، دستورالعمل ها و…. متناسب با سازمان تدوین می‌گردند.
  • ممیزی سیستم مدیریت کیفیت، گام بعدی در این فرآیند می‌باشد که در صورت اجرای درست منجر به صدور گواهی نامه می‌شود

 

امیدواریم از این مقاله که درباره استاندارد ایزو ۹۰۰۱ بود، در صنایع سافت لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

مهارت های ارتباطی ویژه مهندسان صنایع برای موفقیت در کسب و کار

مهارت های ارتباطی برای مهندسان صنایع

مهارت های ارتباطی یکی دیگر از مجموعه مهارت هایی است که هر مهندس صنایع در محل کار خود باید بلد باشد. لذا اگر مهارت های ارتباطی خوبی ندارید بعنوان یک مهندس صنایع دارای یک نقطه ضعف بزرگ هستید و اگر این مشکل را برطرف نکنید بزودی در محل کار خود بمشکل های متعددی برخواهید خورد.ما در این زمینه برای شما مهندسان صنایع عزیز مقاله ای اماده کرده ایم که امیدواریم بخوبی از آن برای رشد خود در محل کارتان استفاده کنید.

مهارت های ارتباطی

برای پیاده سازی یک کسب و کار موفقیت آمیز چه کاری باید انجام دهید؟ بعضی ها می گویند این هنر شناسایی فرصت ها و استفاده از آنها است ویا آماده سازی تیم برای استفاده از شانس. بعضی ها می گویند آمادگی و تربیت به بهترین شکل ممکن مردم را برای سخت گیری های دنیای کسب و کار آماده می کند.
هنوز هم دیگران همه چیز را در رابطه با ارتباطات میدانند. اما هیچ کدام از آنها داستان کامل را درباره مهارت های ارتباطی ارائه نمی دهند.

یک عنصر اصلی ضروری است: ارتباط موثر. در واقع، ارتباط قوی با بیش از هر عامل دیگری ممکن است پیشرونده در موفقیت تجاری وکسب و کار شما باشد. در برخی موارد، ارتباط به همه عوامل دیگر کمک می کند. ارتباطات به ما در مورد استفاده از فرصت های جدید یاد می دهد، آموزش های ما را مدیریت می کند و در نهایت ارتباطات مهم را حفظ و پرورش می دهد.
اما همچنین در یک کسب و کار به کارکنان، مشتریان و سهامداران؛ و در تقریبا هر جنبه دیگر کمک می کند.
در اینجا چند راه مهم برای بررسی و بهبود ارتباطات تجاری شما وجود دارد و مطمئن شوید که بیشترین استفاده را می کنید.

۱- به مردم آنچه که می خواهند بدهید.

این مورد درباره گفتن چیزی نیست که مردم میخواهند بشنوند.اما این بخشی از معادله است.  در واقع دانستن چگونگی صحبت با مردم است. به عبارت دیگر، ارتباطات خود را سازماندهی کنید تا بتوانید اطلاعاتی را که برای مخاطبان اهمیت دارند مهم تر کنید.
سخنرانان به طور طبیعی با استعداد این کار را به صورت خودکار انجام می دهند. این امر منطقی است که لیستی را که در ابتدا مهمترین اطلاعات را تشکیل می دهند، سازماندهی کنند، جایی که احتمال بیشتری پیدا می شود.

سیاستمداران در مسیر مبارزات انتخاباتی به طور منظم با این چالش مواجه هستند. آنها هرگز نمی دانند که چه کسانی به رویدادهای عمومی می آیند و چه سوالاتی که از طریق شهروندان و خبرنگاران دریافت می کنند. مشتری خود را به عنوان یک خبرنگار مهم تصور کنید: اطمینان حاصل کنید که تمام ارتباطات شما بر آنچه که بیشتر مورد توجه هستند بیشتر تأکید می کند.

۲-برخی از راه حل های حل مسئله سریع را، بیاموزید.

ممکن است فکر کنید که این بدون گفتن است، اما ارزش تکرار دارد: حل مسئله یک بخش ضروری از کسب و کار است. این مراحل ممکن است تا زمانی که شما یک مشکل روبرو نشوید ندانید که چطور به درستی آن را حل کنید.
چارچوبی برای واکنش به مشکلات جدید وجود دارد. حتی اگر یک مشکل کاملا نا آشنا باشد، یک دستورالعمل عملیاتی برای انعطاف آن سریع طراحی شده است. یک پروتکل به شما کمک می کند تا فعالانه باقی بمانید و حتی زمانیکه با مشکل خاصی مواجه می شوید، شما زمان کمتری را صرف خواهید کرد.

۳-از شیوه های خود استفاده کنید.

مردم با شیوه های گوناگون رشد می کنند و با چیزهای مختلف راحت و ناراحت هستند. با وجود اختلافات ما، باید همه کارهای خوب انجام دهیم. در یک مقاله برای شرکت، تیم Askew می نویسد: “دلیلی برای رفتار و حسن نیت وجود دارد و این به تنهایی خوب نیست. هدف از رفتار ما این است که ما یک ساختار عملی برای مقابله با یکدیگر داشته باشیم … چسب تمدن و نقشه جغرافیایی برای مقابله با تجارت روزمره است. “آرزوهای اجتماعی در تعاملات چهره به چهره و ایمیل ها ضروری است .

در حال حاضر نیز به روابط مشتری در رسانه های اجتماعی اعمال می شود، در حالی که افزایش دید، باعث می شود که مهمترین وظیفه ی پاسخ سریع و مودبانه به نگرانی های مشتری باشد. داشتن رفتارهای خوب و آرامش اجتماعی باعث ایجاد هرگونه تعامل، کسب و کار یا غیره می شود.

۴-تمرین هوش هیجانی

هوش هیجانی در حال هماهنگی با احساسات دیگران است. این می تواند به همان اندازه توجه کردن و مراقبت های اضافی زمانی که کسی یک هفته سخت داشته باشد. هوش هیجانی بالا در کار، تعاملات اجتماعی را هدایت می کند و به مردم کمک می کند تا با هم موثرتر کار کنند.

 

این مورد ارتباطات را بهبود می بخشد و به تیم ها اجازه می دهد تا به طور تفریحی درباره نظرات متفاوت صحبت کنند. رهبران شرکتی که به طور فعالانه به احساسات دیگران توجه می کنند، کارکنان آنها شادتر هستند و از آگاهی بیشتر اجتماعی برخوردارند، نسبت به تنوع احترام می گذارند و می دانند چگونه به مقابله با بحران دست یابند.

این بیشتر به تعاملات مثبت با فروشندگان و مشتریان تبدیل می شود. به ویژه در دنیای مدرن، که در آن تحرک و پذیرش در رفتار تجاری خوب اجباری است، مهم است که در مورد مسائل تاریخی و اجتماعی با هر حرکتی که انجام می دهید فکر کنید. دیگران به شما می گویند که شما چگونه با آنها رفتار می کنید.

۵-توجه به ارتباط غیر کلامی.

با وجودی که در تعدادی از مطالعات اهمیت ارتباط غیر کلامی برابر و بالاتر از ارتباطات کلامی است، همچنان به اشتباه درک شده و دست کم گرفته شده است. کسب و کارهایی که توانایی برقراری ارتباط غیرمستقیم را دارند، مزایای مشخصی در حوزه کسب و کار دارند، از جمله اعتماد به نفس و تقویت قدرت. اشکال صورت، وضعیت، تماس با چشم، صدا و حرکات دست همه در این دسته هستند. تسلط بر هنر ارتباطات غیر کلامی برای روابط تجاری آسان نیست، اما می تواند ابعاد جدیدی را در ارتباطات خود با همکاران و دوستان ایجاد کند.

۶-اما به آن تکیه نکنید.

ارتباطات غیرمستقیم بهتر است برای تکمیل درک یا تجربه شما از تعامل باشد، نه جایگزین ارتباطات پایه ای (به خصوص هنگام بحث در مورد مسائل مهم). به همین دلیل همیشه سیگنال هایی را که می بینید به عنوان یک گروه تفسیر می کنید. نشانه های خود را تنها از یک سیگنال نگیرید، بلکه به عنوان یک کل، و برای حالت کلی وضعیت بگیرید.نشانه های غیر کلامی ممکن است بسیاری از مشتری ها را ازرده خاطر کند.
به همین ترتیب، مهم است که در مهارت های ارتباطی که بکار میگیرید نشانه های غیرواقعی را که برای همکارانتان طراحی و کنترل کنید. احتمالا شما سرنخ ها و اطلاعات اضافی را همیشه در اختیار دارید، حتی زمانی که از آن آگاه نباشید. به آرامی و به دقت بررسی کنید که چگونه حرکات و عبارات ممکن است تفسیر شود، هر دو به شما کمک می کنند تا مردم را درک کنید.

۷-یک شنونده واقعی باشید.

این چیزی نیست که ناامید کننده و یا خسته کننده باشد، زمانی که مردم واقعا فقط منتظر فرصتی برای گفتن هستند شما هم یک شنونده واقعی باشید. یک نگاه ناخوشایند، وقفه در گوش دادن و توجه نکردن، همه عادت های گوش دادن ضعیف هستند.

این به ارتباطات غیرکلامی پیوند دارد. اطلاعاتی که ما با دیگران درمیان می گذاریم بسیار زیاد نیست. اگر شما موفق به داشتن یک شنونده خوب هستید، جهان به شما باز خواهد گشت. مردم دوست دارند به حرف های آن ها گوش دهید واین همان مهارت ارتباطی است.

این احتمالا ساده ترین راه برای ارتباط راحت است. فقط گوش دادن به آنچه آنها باید بگویند، و در واقع برای مکالمه حضور دارند. بویژه یک مهندس صنایع باید مهارت های گوش دادن عالی را تجربه کنند. اگر چه این کار به ظاهر شغل رئیس است که به مردم می گوید چه باید بکنید، اگر رئیس می خواهد از جانب زیردستانش قدردانی و ارزیابی شود، او واقعا به نگرانی گوش می دهد و سعی می کند درک کند. این توجه دقیق است که کارفرمایان خوب را از بد جدا میکند.

۸- فرضیه های چالش (مودبانه!)

هیچ کس مهارت ارتباطی به طور منفی گونه را دوست ندارد، اما شرایطی وجود دارد که تنها اقدام مناسب یک سوال کامل و دقیق در مورد موضوع است. طبیعت انسانی برای پیش بینی کردن است – هر روز ما را به صرفه جویی می کند، اما اگر شما یا فرد دیگری به نتیجه نادرست دست پیدا کنید، چه؟ برخی از مفروضات می تواند به طور روتین خطرناک باشد

برای روابط، معاملات تجاری و یا هر دو، و این شغل شما است که آنها را در زمانی که آنها را می بینید سوالات خود را مطرح کنید. ما خوانندگان ذهن نیستیم. به جای پیش بینی هایی درباره اینکه چرا یک همکار به ایمیل پاسخ نداده است، اگر مشتری از کار شما راضی باشد، یا اگر یک محصول نوآورانه سودآور باشد، سؤال بپرسید.

به واقعیت هایی که می دانید بسنده نکنید و بقیه را بگذارید. نمونه های زیادی از کسب و کارهای موجود در فرصت های واقعی از دست رفته است، زیرا آنها تا زمانی که خیلی دیر شده بودند، چالش های خود را درباره محصولات یا فناوری های جدید ندیده بودند. به طور کامل و باهوش تلاش برای درک زمینه مورد نظر برای سنجش ارزش آن است. هنگامی که زمان را به چالش کشیدن فرض میکنید، ممکن است اطلاعات بیشتری در مورد موضوع کسب کنید و به عنوان یک نتیجه کسب و کارتان را بهبود ببخشید.

۹-سوال بپرسید.

این مورد ممکن است شبیه به متن قبلی باشد، اما واقعا متفاوت است. تقریبا به طور اتفاقی، زمانی که شما از مردم سوالاتی در حوزه اجتماعی و یا مهارت های ارتباطی می پرسید، دریافت اطلاعات در واقع یک هدف ثانویه است.

هدف این است که آنها را به صحبت کردن و استراحت بپردازید و فرصتی را برای تمرین مهارت های گوش دادن به آنها بدهید. در کسب و کار، اطلاعات بیشتر بهتر است، اما شما باید از سوالات مناسب برای جمع آوری اطلاعات استفاده کنید.

سوالاتی که در این مورد مطرح می شود تلاش زیادی می کند، اما می تواند بعوان یک مهارت ارتباطی پاداش های زیادی را به همراه داشته باشد. اگر می دانید سوالاتی که می توانید بپرسید، می توانید اطلاعاتی را که می خواهید پیدا کنید و همچنین متادیتا را در مورد خودتان بنویسید. پرسیدن سوالات هوشمند یک راه برای نشان دادن صلاحیت و تخصص شما در مورد موضوع است و یک بخش ضروری از شبکه های کاری است.

۱۰- بدانید که چه زمانی قاطع باشید.

اگر چه بسیاری از راهنمایی های ما بر روی تردید کمتر تمرکز کرده اند، هنگامی که به طور قاطعانه مشغول به کار می شوید، تکرار پذیری می تواند تاثیر بزرگی داشته باشد، ای مورد تنها زمانی افزایش می یابد که افراد شما را به عنوان یک فرد حساس و محترم شناخته اند. این می تواند به شما نشان دهد زمانی که واقعا نیاز دارید، متعهد هستید.
اظهارنظر مستلزم این نیست که شما باید تهاجمی یا تحقیر آمیز باشید، بلکه باید روشن و موثر باشد. دستورالعمل ها را با قاطعیت انجام دهید تا مردم متوجه شوند.

مهارت های ارتباطی در کسب و کار خوب را از یک فرد عالی جدا می کند هنگامی که با افرادی که در سازمان شما به طور موثر ارتباط برقرار می کنید، از مشکلات احتمالی و بهتر شدن راه حل ها آگاه هستید.

شما در مورد هر جنبه ای از کسب و کار بیشتر مطلع خواهید شد و نگرانی های همکارانتان را درک خواهید کرد. اگر شما با مشتریان خود به خوبی ارتباط برقرار کنید، می توانید از مشکلات احتمالی و سایر مشکلات جلوگیری کنید. سیستم ارتباطی را در کسب و کارتان ارزیابی کنید و ببینید چگونه این نکات برای شما مفید است.

 

امیدواریم از این مقاله که درباره مهارت های ارتباطی بود، در صنایع سافت لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

مراحل حل مسئله

مراحل حل مسئله که هر مهندس صنایع باید بداند +(تکنیک ۸D)

مراحل حل مسئله

یکی از توانایی های هر مهندس صنایع توانایی حل مسئله میباشد.در طول دانشگاه و دوره های تئوری ک میگذرانیم این توانایی به ما گفته نمیشود از طرفی یک مهندس صنایع در صنعت و کارخانه ها هر روز با مشکلات و مسائل مختلفی روبرو میباشد که باید بخوبی آنها را پشت سر بگذارد لذا این مهم نیازمند مهارت حل مسئله میباشد که در این مقاله برای شما عزیزان مراحل حل مسئله (مدل حل مسئله) را شرح داده ایم.

مراحل حل مسئله

هدف از مدل

همانطور که از نامش بر می آید، مدل حل مسئله نقشه راه است که برای حل مشکلات استفاده می شود.
چه چیزی باعث یک مشکل می شود؟

  1. هنگامی که فرایند انجام آنچه قرار است انجام شود و مردم نمی دانند چرا.
  2.  وقتی همه چیز ادامه پیدا کند، مهم نیست چقدر سخت تلاش می کنید.
  3. وقتی همه معتقدند مشکل حل شده است.

اولین قدم در مدل حل مسئله این است که مشکل را تعریف کنیم. مهم نیست که آیا حمل و نقل دیر است، انبارهای سهام، خرابی کامپیوتر، خطا، پیام های از دست رفته یا “مهره قرمز” است که هر کس آن را در اختیار دارد. قبل از اینکه بتوانید مشکل را حل کنید، باید واقعا درک کنید که آن چیست.
این به معنی طوفان ذهنی در مورد روند، با استفاده از یک نمودار پارتو برای اولویت بندی موانع بالقوه و ایجاد یک نمودار جریان روند از آنچه که در حال حاضر در جریان است. پس از تشخیص مشکل، این مدل شما را از طریق تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده در مورد فرایند، تعیین علت اصلی مشکل و شناسایی راه حل های احتمالی برای شما به ارمغان می آورد.

راه حل های این مشکل، تغییری در فرآیند است که از علل خاص تغییرات یا تغییراتی که باعث کاهش تغییرات مشترک می شود، تغییر می کند. پس از اجرای بهترین راه حل، این مدل تیم را هدایت می کند تا تاثیر اصلاحات آن را کنترل کند تا مطمئن شود مشکل حل شده است. مدل حل مشکلی که در زیر معرفی شده است، یک مجموعه موثر مهارتها را به یک فرآیند گام به گام ترکیب می کند.

این مدل ترکیبی از استفاده از ابزارهای آماری، مانند نمودارهای کنترل و نمودار جریان فرایند، با مهارت های حل مسئله گروهی، از جمله طوفان مغزی و تصمیم گیری اجماعی است.

ابزارهای آماری ما را در تصمیم گیری های مبتنی بر داده ها در نقاط مختلف در سراسر مدل کمک می کند. مهارت های حل مسئله گروهی به ما کمک می کند تا از مزایای کار به عنوان یک تیم بهره ببریم.

فلسفه حل مسئله

قبل از شروع بحث در مورد قدم های مدل حل مسئله، ما باید کمی درباره فلسفه ای که حل کننده های مشکل در مورد مشکلات دارند صحبت کنیم. در اینجا چند ایده ای وجود دارد که بخشی از فلسفه است.
حل مسئله باید در تمام سطوح سازمان رخ دهد. در هر سطح، از بالا به پایین، مشکلات رخ می دهد. هر کس متخصص مشکلاتی است که در منطقه خود رخ می دهد و باید این مشکلات را حل کند. حل مسئله بخشی از کار همه است. همه مشکلات باید با همان رویکرد حل نشده باشد.
برخی از مشکلات وجود دارد که به راحتی و مناسب به تنهایی حل می شود. همه تصمیم گیری ها باید توسط تیم انجام شود و همه مشکلات باید توسط گروه ها حل شود. با این حال، گروه ها به شکستن مجموعه های ذهنی کمک می کنند (به عنوان مثال، کشف روش های جدید انجام کاری).

علاوه بر این، مردم بیشتر متعهد به شناسایی و اجرای یک راه حل برای یک مشکل هستند اگر آنها در حل مشکل دخالت دارند. مشکلات طبیعی هستند. مشکلات در هر سازمان رخ می دهد. در شرکت های عالی، افراد به طور مداوم برای حل مشکلات در هنگام رخ دادن کار می کنند.

مشکلات فرصت هایی هستند که بتوانند همه چیز را بهتر بسازند و باید به گونه ای مشاهده شوند.هنگام کار بر روی یک مشکل، ما باید روی حل مشکل تمرکز کنیم، نه اینکه خطای آن مشکل باشد. ما باید از شخصی کردن مشکل و جلوگیری از دیگران اجتناب کنیم.
مردم باید مشکلات خود را در حوزه های خود قرار دهند. هرکسی مشکلی را با ناحیه کار خود دارد و آنها باید به جای تلاش برای سرپرستی و یا تیم دیگری به آنها بگویند چه کاری باید انجام دهند.

مدل حل مسئله

مدل حل مسئله در اینجا بیان شده است. هنگامی که یک تیم پروژه یک مشکل اساسی را حل می کند، از آن استفاده می کنند. این ده مرحله عمده ای از مشکلاتی است تیم با آن مواجه خواهد شد. هر مرحله در اینجا مورد بحث قرار می گیرد.مراحل حل مسئله:

مرحله ۱: مشکلی را تعریف کنید.

گام ۱ مرحله مهمی از مراحل حل مسئله است؛ این مرحله تمرکز کلی پروژه را تعیین می کند. در این مرحله، تیم به طور خاص به عنوان مشکلی تعریف می کند. پنج ابزار SPC در تعریف مسئله مفید هستند: طوفان مغزی ویژگی های مشکل، ایجاد نمودار دلخواه، استفاده از نمودار پارتو، ایجاد نمودار جریان اولیه پردازش در حال حاضر و داده های کنترل نمودار.

نمودار جریان فرآیند (PFD) به تیم کمک می کند تا “شروع به پایان دادن” کند که چگونه فرایند حاضر به طور معمول کار می کند. اغلب PFD به طور چشمگیری می تواند مشکل را شناسایی کند. پس از اینکه مشکل به خوبی تعریف شد، مرحله ۲ به تیم کمک می کند تا میزان مشکل را اندازه گیری کند.
پایان محصول = تعریف روشن از مشکل مورد بررسی قرار می گیرد، از جمله شواهد قابل اندازه گیری که مشکل وجود دارد.

مرحله ۲: مسأله را محاسبه کنید.

داده های پایه بر روی پروسه کنونی جمع آوری می شوند، اگر قبلا وجود نداشته باشند. این اجازه می دهد تا اندازه گیری سطح فعلی عملکرد، بنابراین پس انداز های آینده می تواند اندازه گیری شود. در مراحل حل مسئله تیم باید تصمیم بگیرد که چگونه داده های پایه فعلی را جمع آوری کند.
به طور کلی اگر داده ها به صورت روزانه جمع آوری شوند، دوره زمانی باید یک ماه باشد.
به این ترتیب می توان از یک نمودار کنترل استاندارد استفاده کرد. اگر داده ها به صورت هفتگی یا یکبار در ماه جمع آوری شوند، داده های پایه فقط سه یا چهار امتیاز خواهد داشت.

داده های جمع آوری شده کمتر از یک بار در ماه از استفاده محدود استفاده می شود؛ در چنین مواردی، داده های تاریخی، در صورت موجود بودن، باید مورد استفاده قرار گیرد. در این مرحله، تیم باید شواهد قابل اندازه گیری داشته باشد که این مشکل وجود داشته باشد. دیدگاهها و داستانها محل خوبی برای شروع هستند، اما در نهایت باید ثابت کرد که واقعا یک مشکل وجود دارد.

پایان محصول = یک نمودار یا نمودار با داده های موجود یا تاریخی موجود در مورد نحوه عملکرد این فرآیند؛ مجموعه ای از دستورالعمل های شغلی فعلی، شرح شغل، و SOPs / JWIs (روش های عملیاتی استاندارد و دستورالعمل های کار شغلی).

مرحله ۳: هدف را تنظیم کنید.

اطمینان حاصل کنید که هدف (ها) خود را در شرایطی قابل سنجش قرار دهید. به این ترتیب، در مدل حل مسئله تیم میتواند پیشرفت خود را به سوی هدف ارزیابی کند. همانطور که تیم هدف را تصور می کند، مزایای دستیابی به راه حل مشکل را شناسایی می کند. این الهام بخش تعهد و حمایت بیشتر از همه است.
پایان محصول = یک بیانیه هدف که شامل چه، زمانی، کجا، چرا، چه کسی و چگونه از وضعیت مشکل ایده آل حل شده است.

مرحله ۴: تعیین علل ریشه

در مرحله ۴ تیم تحقیق می کند که چرا این فرایند به نحوی کار می کند. اگر یک نمودار کنترل در مرحله ۲ توسعه داده شود، تعیین میکند اینکه آیا فرآیند “در کنترل” یا “خارج از کنترل” است. اگر فرآیند “خارج از کنترل” باشد، تیم باید علل خاصی را مشخص کند و به مرحله ۵ حرکت کند.

اگر فرآیند “در کنترل” باشد، تیم باید از ابزارهایی چون تحلیل علت و اثر (fishbones)، پراکندگی توطئه ها و فرآیندهای طراحی تجربی برای شناسایی علل ریشه ای که در حال حاضر در سیستم ایجاد می شود، ایجاد تغییرات علمی مشترک است.
پایان محصول = لیستی از علل احتمالی ریشه این مشکل (تنوع علل رایج و خاص)؛ انتخاب توسط تیم از ریشه اصلی مشکل از بین بردن.

مرحله ۵: بهترین استراتژی را انتخاب کنید.

هدف مرحله ۵ این است که استراتژی را انتخاب کنید که بهترین مشکل را حل کند. از فهرست علل تولید شده در مرحله ۴، تیم باید طوفان آمیز و استراتژیک راهبردهای راه حل را برنامه ریزی کند. نمودارهای Fishbone و معیار سنجش میتواند برای این مرحله مفید باشد. سپس تیم باید به توافق برسد که بهترین راه حل ممکن برای حل مشکل است. این استراتژی باید بیشترین احتمال موفقیت را داشته باشد.
پایان محصول = استراتژی به خوبی تعریف شده برای حل مشکل انتخاب شده است.

مرحله ۶: اجرای استراتژی یک برنامه عملیاتی توسط تیم طراحی شده است

این شامل افرادی خواهد شد که چه زمانی برای اجرای راه حل انجام خواهند داد. این تیم به این نکته پی می برد که برنامه عملیاتی توسعه یافته و مستند شده است.
پایان محصول = برنامه عمل پیاده سازی شده است.

مرحله ۷: ارزیابی نتایج.

در مرحله ۷ تیم ارزیابی راه حل موثر را دارد. داده ها باید جمع آوری شوند تا تعیین شود آیا استراتژی پیاده سازی شده، در واقع، بهبود روند مطالعه را بهبود بخشد. عملکرد باید به وضوح اندازه گیری و ارزیابی شود.
تیم باید اطلاعات مربوط به داده های کنترل را در صورت لزوم بررسی و ارزیابی کند؛ نمودار جریان فرایند باید برای SOP ها و JWI های مناسب بررسی شود. استراتژی های بازخورد اضافی مانند هیستوگرام، FMEA فرایند، نظرسنجی های مشتری و نظرسنجی های غیر رسمی نیز ممکن است مفید باشد.

واکنش “مشتری” (بازخورد مشتری داخلی) چیست؟ چه چیزی نتایج قابل اندازه گیری را تولید کرده است؟ چه اطلاعات سختی در دسترس است؟ آیا مردم در حال پیشرفت هستند؟ نتایج چگونه با نیازهای مشتری مطابقت دارد؟ اگر روند بهبود نیافت، تیم باید کشف کند که آیا علت اشتباه ریشه شناسایی شده است یا اگر راه حل اشتباه استفاده شود. در هر صورت، به مراحل قبلی مدل حل مسئله بازگردید، با مرحله ۴ شروع کنید. اگر روند بهبود یابد، اما نتایج ناامید کننده است، ممکن است سایر عوامل ریشه ای که روند را تحت تاثیر قرار می دهند، وجود داشته باشد. باز هم، به مرحله ۴ بازگردانید تا علل اضافی ریشه را بررسی کنید. هنگامی که مشکل حل می شود (یعنی “حلقه بسته”)، تیم به مرحله ۸ ادامه می دهد.
پایان محصول = مشکل حل شده است؛ نتایج بهبودی اندازه گیری می شوند.

گام ۸: تغییرات مناسب در فرآیند را انجام دهید.

گام هشتم از مراحل حل مسئله، یک فرایند مداوم برای اطمینان از اینکه سود در مدت زمان طولانی به کار خود ادامه می دهد، توسعه می یابد. گاهی اوقات یک مشکل حل می شود و بعد از آن دوباره جابجا می شود. این اتفاق می افتد هنگامی که یک راه حل تعیین می شود، اما یک سیستم یا فرآیند برای حل مشکل حل نشده است تا با موفقیت به تصویب نرسد.
تغییرات دائمی باید اجرا شود این به معنی بازبینی رویه های موجود است. فرآیند بهبود یافته جدید باید در طول زمان ردیابی شود فرایند باید به طور مداوم برای حفظ بهبودی مورد بررسی قرار گیرد. این همچنین به همه کمک می کند تا از فرصت هایی که به طور مداوم بهبود روند که در آن مشکل رخ داده است، آگاه باشند.
پایان محصول = تغییر دائمی در فرآیند، بهبود کیفیت و افرادی که “نزدیک به کار” هستند، نظارت بر تغییر را دارند.

مرحله ۹: بهبود مستمر.

این مرحله مدل حل مسئله متعهد به بهبود مستمر از نظر این مدل است – همچنان به طور فعال به راه هایی که فرایند بهبود حتی بهتر می شود هشدار می دهد. این مرحله یک تصمیم آگاهانه است که به دیگران اجازه دهد که نوآوری کنند.
همه درگیر، به ویژه کسانی که نزدیک به کار هستند، باید تشویق شوند تا بازخورد سازنده و تعدیلات را ارائه دهند. ممیزی داخلی برخی از فرایندها را برای اطمینان از اثربخشی نظارت می کند.
پایان محصول = تعهد به بهبود مستمر

گام ۱۰:این آخرین مرحله شامل جشن شناختن و از بین رفتن تیم است.

همیشه برای این کار تعمیر و نگهداری وقت بگذارید مردم یک هدف مهم را به دست آورده اند. آنها این لحظه تشخیص و تعطیل را به دست آورده اند.
پایان محصول = بسته شدن اعضای تیم؛ رها کردن تیم

 

امیدواریم از این مقاله که درباره مراحل حل مسئله بود، در صنایع سافت لذت برده باشید. نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.