تاریخچه مدیریت کیفیت

۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت | [جامع و کاربردی]

تاریخچه مدیریت کیفیت (Total Quality Management)

تاریخچه مدیریت کیفیت استانداردهای کیفیت را برای نخستین بار دولت انگلستان، پس از جنگ جهانی اول، به صورت مدون ایجاد کرد. در آن زمان، موسسه هواپیماسازی پادشاهی انگلیس به منظور بالا بردن ضریب اطمینان هواپیما های ساخت خود به تهیه راهکارهای روشمند دست زد.

سازمان بین المللی استاندارد پس از جنگ جهانی دوم در سال ۱۹۴۶ تاسیس شد و در سال ۱۹۸۷ استانداردهای جهانی نظام کیفیت موسوم به استاندارد های ۹۰۰۰ ISO را تدوین و ارائه کرد.

 

تاریخچه مدیریت کیفیت

در حال حاضر بسیاری از شرکت ها در مناطق تحت فعالیت خود، واردات کالاهایی را می پذیرند که از این استانداردها پیروی کنند. در چنین شرایطی برای بهبود کیفیت تولیدات، افزایش یافته است؛ زیرا در غیر این صورت شرکت های رقیب که تولیدات خود را با کمترین قیمت و بهترین کیفیت ارائه می دهند، گوی سبقت را خواهند بود و آنهایی که نتواند سطح تولیدات خود را با استانداردهای جهانی تطبیق دهند، خود به خود از گردونه حذف خواهند شد.

بحران مالی  که از نیمه ۱۹۹۷تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العمل های زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیای شد. به راستی چه درس هایی را می‌توان از این تحولات ناخواسته آموخت؟ و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیت به تغییر زد؟ آیا مدیریت کیفیت جامع “TQM” در بهبود شرایط اقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به این گونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه های نظیر “TQM”، “تحول” و “تحول استراتژیک” پرداخت.

پیشینه مدیریت کیفیت نشان می دهد که:

  1. توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی، تنش مهم و اساسی در توسعه دارد؛ کشوری مانند ژاپن که پس از جنگ جهانی دوم در وضع نابسامان اقتصادی به سر می برد، از این طریق توانست در مدت کمتر از پننجاه سال، به یکی از قطب های بزرگ اقتصادی جهان تبدیل شود.
  2. برای افزایش کیفیت و بهبود مستمر، باید دیدگاهی واحد انتخاب و ترویج شود.
  3. عملی شدن این دیدگاه، به حمایت همه جانبه دولت، ایجاد نظام تشویش؛ تبلیغ و آموزش همگانی به صورت منسجم نیاز دارد.
  4. بیتوجهی به این امر حیاتی خواه‌ ناخواه موجب از بین رفتن تولیدات داخلی و افزایش واردات خواهد شد.

مدیریت کیفیت جامع:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت مدیریت کیفیت جامع با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک، منسجم، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد. TQM در محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم و فرآیندها را دارد، در گام نخست بر رضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می‌کند.

مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص در تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند. این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روش های معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند. خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است. این روش یک  ضرورت است ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند.

به راستی محتویات این روش چیست؟ مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه های عملیاتی سازمان است. به معنای هر یک از واژگان مدیریت کیفیت جامع را می توان به صورت زیر تشریح کرد:

مدیریت: مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیت ها متعهد هستند؛

کیفیت: برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است؛

جامع: تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند” این افراد مشتریان و تامین کنندگان را در بر می گیرد.”

البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند. با توجه به تحقیقات دمینگ در سال ۱۹۸۶، غریبه ۹۴ درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوءمدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می کند. به طور کلی باید از آن داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.

 

جالب است بخوانید : ۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

 

نیو “NEAVE” طی چند سال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به ۳۰ آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن را بشمارند.

نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از ۲۰ درصد از افراد حروف را به درستی شمارش کرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است آنچه مدیریت باید انجام دهد فراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است.

است این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند.در سال ۱۹۹۳ یعنی کمی قبل از فوت، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از ۹۴ درصد به ۹۷ درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمان ها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟ جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمان یادگیرنده نهفته است.

فرایند تحول

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت یک مثل قدیمی می گوید” تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است.” اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن در آییم. تحول در سازمان در دراز مدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است. در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و بر این باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است. فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل ۵ مرحله است:

تحول استراتژیک، حرکت تعالی خواه سازمان

در مبحث مدیریت کیفیت جامع، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد. البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی‌انجامد. در حقیقت اگر تحول در مسیر درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود. به بیان دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیز نکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد. با این حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است؟

دکتر جوران آینده کیفیت را چنین پیش‌بینی می‌کند:

  • رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چند ملیتی تشدید می‌شود؛
  • تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می‌کند؛
  • ایزو ۹۰۰۰ گسترش جهانی پیدا خواهد کرد؛
  • شرکتهای معتبر برای تشویق سازمان‌ها به ارائه محصولات مرغوب محرک‌های بسیاری را به وجود می‌آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می‌یابد.

پیشگویی جوران برای سال‌های گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است. لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی  ایزو ۹۰۰۰ یک حقیقت بارز است. اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو ۹۰۰۰ را سال ۱۹۹۰ بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکت‌هایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده‌اند رشدی معادل ۱۰۰ درصد داشته است.

 

مطلب مفید برای شما: ایزو ۹۰۰۱ چیست

 

در گزارش تحقیقی که در سال ۱۹۹۷ ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به ۲۰۰ هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ شده‌اند، که برخی از آنها ده ها هزار پرسنل در استخدام خود دارند، حال با توجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست؟

شناخته‌ شده‌ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت در نظر گرفته شده است عبارتند از جایزه دمینگ ژاپن “JAPAN’S DEMING PRIZE”، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالباً مورد توجه شرکت‌های ژاپنی است.

 

MBNQA و EQA از جمله گواهینامه‌های معتبر هستند “‏ هاکز، ۱۹۹۵”.

 

لازم به ذکر است اگر سازمان شما نتواند خود را با اصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد، می‌تواند یکی از آنها را به عنوان چارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یا از اصول استاندارد ملی بهره گیرد.

اصولاً انتخاب گواهینامه کیفیت به دو فاکتور محل کارخانه و نوع مالکیت آن بستگی دارد. برای سازمان‌هایی که در آمریکا واقع شده‌اند و یا مالکیت آمریکایی دارند گواهینامه MBNQA بهترین گواهینامه است. اگر سازمان شما در یکی از کشورهای اروپایی قرار گرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب‌ترین هستند.

از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه با هم قابل مقایسه  هستند و در صورت امتیاز ۵۰۰ از ۱۰۰۰ در یکی می‌توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت، آخرین معیاری که برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می‌گیرد موقعیت جغرافیایی کارخانه است.

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه کیفیت، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است. اجرای اجکام TQM بسیار شباهت به اصول ایزو ۹۰۰۰ دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه‌ها گسترده است. به غیر از سیستم  تضمین کیفیت، اجرای احکام TQM باید بر بهبود کیفیت محصولات و پسند مشتری توجه داشته باشند. یک راه اثربخش برای یادگیری احکام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است که یک سازمان موفق انجام داده است.

انگلیس که خود پیشرو در امر توسعه ایزو ۹۰۰۰ بوده است، توانسته تا رهبری حرکت تعالی خواه سازمان را در اروپا در دست گیرد. هدفی که انگلیس دنبال می‌کند ارتقاء اصول TQM برای سازمانی است که می‌خواهند با استفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند. هدف مدیریت عالی سازمان ارائه کننده این گواهینامه، ترغیب حدود دو میلیون و نهصد هزار شرکت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است. مایه غرور این مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است.

برخلاف ایزو ۹۰۰۰، گواهینامه‌های خود ارزیابی به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند چه کاری را انجام دهند نحوه انجام آن کارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است، لذا یک الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف کیفیت لازم و ضروری است.

TQMEX مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع

برای داشتن رویکردی سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یک نیاز است. بدیهی است که این مدل باید ساده، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احکام مدیریت کیفیت جامع باشد. این الگو همچنین باید روحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت کند. در خصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این متن، از تجربه وی در استقرار اصول ۵S در یک شرکت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذکر است که این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می‌کند (هو، ۱۹۹۵).

الگوی TQMEX رویکردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستم‌ها  که یک فرایند رو به جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاکید قرار می‌دهد. در این شیوه مدیریتی شرکت خود را ملزم به تضمین کیفیت می‌داند. این الگوی اجرایی که بنیان فکری مدیریت کیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شکل می‌دهد به نمایش می‌گذارد.

عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی که در ایزو ۹۰۰۰ و مدیریت کیفیت جامع مطرح شده‌اند عبارتند از:

  1. ۵S ژاپنی
  2. بازمهندسی فرایند کسب و کار
  3. دوایر کنترل کیفی
  4. ایزو ۹۰۰۰
  5. حفظ سطح تولید جامع
  6. اعتبار الگوی TQMEX

۵S ژاپنی

تکنیکی است که برای ایجاد و حفظ سطح کیفی محصولات در یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد این واژه برگرفته از ۵ کلمه در زبان ژاپنی است که عبارتند از:

 

سیری “SEIRI”، سیتون “SEITON”، سیسو “SEISO”، سیکتسو “SEIKETSU”، شیتسوکه “SHITSUKE”.

 

لازم به توضیح است که این تکنیک به شکل گسترده‌ای به معرض اجرا در آمده است بسیاری از کاربران این روش را نه تنها روشی برای بهبود بهره وری از محیط فیزیکی می‌دانند بلکه آن را روشی مناسب برای توسعه و بهینه سازی رویه‌های فکری قلمداد می‌کنند. ظاهراً این تکنیک در تمام جنبه‌های زندگی قابل استفاده است. بسیاری از مشکلات انسان‌ها از طریق تطبیق با این تکنیک حل شدنی است.

 

حتما مطالعه کنید : نظام آراستگی ۵S چیست

 

متاسفانه باید اذعان داشت که این تکنیک علیرغم اعتبار و استواری زیاد مانند سایر ابزارها و تکنیکهای بهبود کیفیت برای جهان غرب ناشناخته باقی مانده است. در هنگ کنگ با اجرای موفقیت آمیز یک دوره برنامه‌های آموزشی ۵S وزارت صنایع آن کشور تصمیم گرفت تا با اعطای تسهیلات لازم زمینه را برای آموزش ۲۵۰۰ مدیر و سرپرست صنایع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.

بازمهندسی فرایند کسب و کار

همر و چمپی (HAMMER. 1993&CHAMPY) بازمهندسی را به صورت زیر تشریح کردند:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت تجدید بنیادین اندیشه و طراحی اصلاحی برای فرایندهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود معیارهای ملموس عملکرد مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت. این روش مدیران را به تفکر مجدد درباره روشهای سنتی انجام کار و نیز تعهد بیشتر نسبت به مشتری مداری در سازمان ترغیب می‌کند. البته لازم به توجه است که در بسیاری از سازمانهای برجسته مدیران ضمن بازمهندسی فرایند کسب و کار، شیوه رهبری خود را حفظ کرده‌اند.

شرکت‌هایی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند توفیقات مهمی را در سطح عملیاتی خود در زمینه‌های مختلفی چون روابط با مشتری، کاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، افزایش بهره وری، کاهش ضایعات تولید افزایش سود دهی گزارش کرده‌اند. در بازمهندسی از تکنیکهای مشخص برای بهبود نتایج بنگاهی استفاده می‌شود و اثربخشی ساختار سنتی سازمان به زیر سوال می‌رود. تشریح، اندازه گیری، تحلیل و بازمهندسی فرآیندهای کاری در جهت جلب رضایت مشتری از طریق روش‌های گوناگون انجام پذیر است.

دوایر کنترل کیفی

یک دایره کنترل کیفی به جمعی از کارکنان اطلاق می‌شود که در یک گروه کوچک ستادی برای بهبود عملیات سازمان با هم همکاری می‌کنند. در این راه انسانیت ارج نهاده می‌شود و با استفاده از توسعه توان بالقوه کارکنان یک گروه کاری مشتاق پدید می‌آید.

با توجه به تجربیات به دست آمده در ژاپن قریب به ۵۹ درصد از مشکلات کارگاه‌ها با استفاده از روشهای ساده کنترل کیفی قابل حل است. نمودارهای پارتو، نمودارهای علت و معلول، طبقه بندی، نمونه برداری، هیستوگرام‌ها، دیاگرام پراکنش و نمودارهای نمایشی و کنترلی از جمله این روشها هستند.

ایزو ۹۰۰۰

خانواده ایزو ۹۰۰۰ شامل ۱۷ نوع از استانداردهای متفاوت است. از این تعداد تنها ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۹۰۰۲ و ایزو  ۹۰۰۳ از جمله استانداردهای قابل بررسی به حساب می‌آیند.

در واقع حدود ۹۹ درصد از شرکت‌ها خواستار گواهینامه‌های ایزو ۹۰۰۱ و ۹۰۰۲ بوده‌اند. از لحاظ محتوایی ایزو ۹۰۰۲ زیرمجموعه ایزو ۹۰۰۱ به شمار می‌آید یا به عبارتی دیگر ایزو ۹۰۰۱ جامع‌تر از  ایزو ۹۰۰۲ است. ۱۴ نوع دیگر استانداردهای ایزو تنها جنبه هدایتی دارند. ایزو ۹۰۰۱ تا ۹۰۰۴ هر یک در بردارنده سیستم‌های کیفی هستند و مدلی برای تضمین کیفیت در تمام  مقولات طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات دهی ارائه می‌دهد.

حفظ سطح تولید جامع:

TPM را می‌توان سیستم حفظ و نگهداری دانست که تمام تجهیزات در هر بخش اعم از برنامه ریزی، ساخت و تعمیرات و نگهداری را در بر می گیرد. نظر به اینکه هدف در TPM افزایش بهره وری برای تجهیزات است، لذا برخی اوقات TPM را معادل با مدیریت بهره وری جامع می‌دانند.

اعتبار الگوی TQMEX

یکی از مهمترین خصوصیات الگوی TQMEX توانایی در ارائه فرایندی گام به گام برای دستیابی به مدیریت کیفیت جامع است. دیگر آنکه، هر یک از مراحل فرایند در حوزه اختیارات خود انجام پذیر است و نتایج آن به صورت جداگانه قابل ارزیابی است. این صفت بسیار سودمند است چرا که شرکت‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که در کجا اقدامات خود را متمرکز کنند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مورد انتظار یک گام به عقب بردارند. به همین خاطر، الگوی مورد نظر یک الگوی ساده و انعطاف پذیر است.

در تلاش برای اثبات این مطلب که تمام اجزای الگوی TQMEX شامل روشهای مدیریتی و اقدامات بهبود کیفی است تحقیقی در شرکت‌های هنگ کنگی، ژاپنی و انگلیسی در سال ۱۹۹۵ انجام پذیرفت. دستاوردها و یافته‌های این تحقیق در مجله هو و فانگ “FUNG&HO”  به چاپ رسیده است.

تحلیل نتایج تحقیق در سازمانهای پیشرو در هنگ کنگ، ژاپن و بریتانیا حاکی از آن است که شباهت‌ها و تفاوت‌هایی در رویکردها نسبت به الگوی TQMEX وجود دارد. اما آنها اهمیت تمام فعالیت‌های TQM را یکسان ارزیابی می‌کنند. و این نتیجه گیری برهانی بر این مدعا است که مدیریت کیفیت جامع دیگر تنها مختص و مورد توجه سازمان‌های ژاپنی نیست بلکه اکنون به یک مقوله جهانی تبدیل شده است.

در این تحقیق همچنین از آزمودنیها خواسته شد تا نظرات، اشکالات و پیشنهادات خود را برای بهبود سیستم‌های مدیریت کیفی ارائه دهند. درباره ایزو  ۹۰۰۰ و TQM نکات ارائه شده از سوی مدیران اجرایی نتایج حائز اهمیت و همچنین توصیه‌های مهمی را یادآور شد. ذیلاً به برخی از این نقطه نظرات اشاره می‌شود.

۱٫شرکت نک NEC

نقطه قوت: کارکنان بر اهداف استراتژیک سازمان در بازارهای رقابتی.

نقطه ضعف: این الگو تنها شرایط مقدماتی را برای ارائه محصولات منطبق با استاندارد ایزو ۹۰۰۰ در بازارهای دوردست ارائه می‌دهد.

پیشنهاد: این الگو باید مفاهیم چند بعدی کیفی مانند ایمنی، سلامت محیط را در بر گیرد و اهداف برای هر بخشی گسترش یابد.

۲٫ شرکت سانیو SANYO

نقطه قوت: موافقت عمومی بین مدیران ارشد، تقویت روحیه همکاری برای پیشرفت فعالیت‌های اصلاحی.

نقطه ضعف: بخش‌های غیر مستقیم ” کارکنان ستادی” باید بیشتر خود را با مدیریت کیفیت جامع منطبق سازند.

پیشنهاد: تاکید بیشتر بر عوامل انسانی، شیوه رهبری مدیران ارشد با تمرکز بر اصل مشتری مداری.

۳٫ شرکت توکیو الکتریک پاور

نقطه قوت: فعالیت کارکنان طبق چرخه برنامه – اجرا – کنترل – عمل. پیشرفت بیشتر از طریق دوایر کنترل کیفی.

نقطه ضعف: شکل فعالیت‌ها بیش از محتوای آن مورد تاکید است.

پیشنهاد: سیستم مدیریت کیفیت جامع باید توسط سطوح عالی ایجاد شود و توسعه یابد و در این راه اتفاق نظر بین مدیران صف یک نیاز است. مدیریت کیفیت جامع باید تنها از طریق مدیران صف به اجرا گذاشته شود. تایید فعالیت‌های مدیریت کیفیت جامع باید با توجه به تحولات محیطی ” استراتژی بازاریابی یا سطح رضایت مشتری” تغییر پیدا کند.

قرائن به دست آمده از این شرکت‌های موفق حاکی از آن است که مدیریت کیفیت جامع سفری است که آنها برای رسیدن به موقعیت بهتر برگزیده‌اند و در این سفر انتظارات بالایی وجود دارد. بنابراین با توجه به مطالب عنوان شده چرایی و چگونگی حیات این سازمان‌ها علی رغم بحران‌های نفتی و رکود اقتصادی در دهه های ۷۰ و ۸۰ روشن می شود. در حقیقت طی ۵۰ سال گذشته این سازمان ها اصول بنیادین را بر اساس قواعد و اقدامات مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمان قوت بخشیدند. علیرغم مشاهده تفاوتهای در رویکردهای به کار گرفته شده، یک چیز بین آنها مشترک است و آن اینکه سازمان‌ها باید مطالب جدیدی را یاد بگیرند و به این امر تداوم بخشند.

 

تاریخچه سیستم‌های کیفیت در ایران

حرکت در زمینه سیستمهای کیفیت، به خصوص استانداردهای ISO 9000 تشویق مرحوم آقای مهندس میر احمد سادات رئیس سابق موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران است. در این مورد شاید نتوان گفت حرکت رسمی کشور در زمینه سیستمهای کیفیت به اقدامات موسسه استاندارد در برگزاری سمینارها و دوره‌های توجیهی به خصوص سمینار ISO 9000 که در سال ۱۳۶۹ در رشت برگزار شد می‌گردد.

در این میان، می‌توان گفت حرکت جدی و تاثیرگذار کشورمان در زمینه استانداردهای ISO 9000 به ترجمه و انتشار استانداردهای ISO 9000 ویرایش سال ۲۰۰۰ در دیماه ۱۳۷۴ باز می‌گردد. این حرکت که با پیگیری و حمایت‌های مرحوم مهندس سادات و به همت موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به سرانجام رسید یکی از ماندگارترین حرکات در این مرحله بود اخیراً نیز با ترجمه و انتشار ویرایش فعال ۲۰۰۰ استمرار یافته است.

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم تولید به موقع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

رویکرد کیفیت فراگیر

چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند ؟

رویکرد کیفیت فراگیر

چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند؟ اهداف اصلی هر سازمان کدامند؟
برای پاسخگویی به این سوال که چرا سازمان ها به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند ابتدا باید اهداف اصلی یک سازمان مشخص شود.

 

رویکرد کیفیت فراگیر

 

سازمان های تجاری دو دسته اند:

  1. سازمان بازرگانی / تجاری
  2. سازمان غیر انتفاعی

هر دو نوع سازمان باید اطمینان حاصل کنند پول ورودی بیش از پول خروجی است، بنا به گزاره ای که بیان شد در خصوص سازمان تجاری / بازرگانی سود و در سازمان غیر انتفاعی آن را آزاد می نامند.

در واقع تفاوتی بین سود و مازاد مالی وجود ندارد. این فقط احساسی است که هنگام استفاده ازکلمه سود برای سازمانهای غیرانتفاعی بروز می‌کند و شاید هم خوشایند نباشد.

اگر سازمان غیرانتفاعی فقط موفق شود بین ورودی-خروجی تعادل برقرار کند طبیعی است که هر سال برای بقا نیاز به پول ورودی بیشتری دارد. انتظار داشتن تورم سالیانه در هزینه ها مانند افزایش حقوق امری منطقی است. است درآمد نیز باید به قدری باشد که بتوان وسایل فرسوده را جایگزین کرده و برای تکنولوژی جدید سرمایه گذاری کرد. حتی سازمان های غیر انتفاعی نیز باید پول مازاد ایجاد کنند.در غیر این صورت، هر سال باید از هزینه ها کم کنند.

بنابراین می توان گفت:

برای دستیابی به این هدف هر سازمان باید به معیار برشمرده در زیر را رعایت کند:

  1. مشتریان را راضی کند
  2. هزینه ها را کنترل کنند
  3. برای بهبود و رشد برنامه ریزی کند

هدف اصلی هر سازمان تجاری تولید مازاد ملی است

به عنصر قابل فروشی که سازمان تولید می کند محصول گفته می شود، خواه این عنصر فیزیکی باشد و خواه خدماتی. محصولی که در سازمان تولید می‌شود ابزار رسیدن به هدف اصلی است.

 

مشتریان را راضی کنید مشتری کیست؟

بر اساس لغت نامه انگلیسی آکسفورد به کسی که به طور منظم از فروشنده خرید می کند اطلاق می شود. متاسفانه این تعریف در مواردی که برای محیط مبتنی بر رویکرد کیفی به کار می‌رود نقایصی را نشان می دهد.

سوال:

  • وقتی فردی تمبر پستی می خرد و نامه ای را می فرستد چه کسی مشتری است؟ کسی که تمبر را خریده یا کسی که نامه را دریافت کرده است؟
  • وقتی پدر و مادری عروسکی برای بچه خود می خرند چه کسی مشتری است؟
  • کسانی که از موسسه مشاوره ایی کمک می گیرند مشتری هستند یا نیکوکارانی که به این موسسه کمک می کنند؟ اگر اینان مشتری نیستند چه کسی مشتری است؟

کسی که تمبر میخرد برای اداره پست یک مشتری خارجی است. چون خریدار تمبر برای خرید تمبر وجهی پرداخت کرده است. تمبر،  خدماتی به گیرنده ارائه کرده است.گیرنده مشتری نهایی است.  بدون آنکه وجهی پرداخت کرده باشد. پس در واقع او تنها مشتری مصرف کننده است.

وقتی والدین عروسکی را برای بچه خود می خرند والدین مشتری پرداخت کننده غیر مصرف کننده هستند و بچه مصرف کننده اصلی است.

وقتی فردی از موسسات مشاوره ای یا خیریه کمک می‌گیرد او مشتری از نوع مصرف کننده است، که به آن مشتری یا ارباب رجوع و یا بیمار گفته می شود.مشتریان پرداخت کننده معمولاً مصرف کننده نهایی نیستند، آنان اعطا کننده یا مشترک نامیده می شوند.

بین والدینی که برای بچه خود اسباب بازی می خرند و مشتری پرداخت کننده از نوع غیر مصرف کننده که به بنگاه خیریه کمک می کنند تفاوت وجود دارد. تفاوت در آن است که مشتری مورد نظر از عملکردهای سازمان انتظاراتی دارد. انتظاراتی که متضمن ادامه کمک‌های او به یک بنگاه است. تمام مشتریانی که به آن اشاره شد، به عنوان مشتریان خارجی تلقی می شوند.

برای این که سازمان بتواند به مشتریان محصولی تحویل دهد، در جایی باید عملیات بازرگانی انجام شود تو سبب بقا سازمان گردد. این عملیات بازرگانی باید مدیریت شده و نتایج مثبت به بار آورد.

 

جاله است بخوانید : بهره وری چیست و به چه معناست

 

بنابراین باید برای بهبود کالا و خدمات و کاهش هزینه ها اقدام جدی کرد. به سخنی دیگر باید اطمینان حاصل گردد هزینه ها بیشتر از درآمد نباشد.

مهم است مشتریان تاثیرگذار را بشناسیم و چگونگی مشارکت آنان در سازمان را دریابیم. آیا آنان از نوع مصرف کننده هستند یا از نوع مشتریان پرداخت کننده مشتریان متفاوتی از سازمان دارند.برخی سازمان ها مشتریان خارجی بسیار متفاوتی دارند بند و برخی نیز مشتریان مخصوص دارند. مشتری مخصوص معمولاً بالاتر از مشتری تجاری است و آن محیط یا جامعه است. است ممکن است سازمان ها با یکی از زمینه‌هایی نظیر داروسازی، مواد شیمیایی، کشاورزی، آموزش، تولید برق و آب درگیر باشند.

در مورد مشتری خارجی به تفصیل صحبت شد.وقتی به مشتری خارجی اشاره می‌شود معنی آن این است که مشتری دیگری هم داریم و آن مشتری داخلی است. مشتری داخلی عبارت است که روابط درون سازمانی ( بین وظایف، سطوح، واحدها و مردم) را تعریف می کند. شناخت روابط  درون سازمانی برای پیاده کردن موفقیت آمیز رویکرد کیفیت فراگیر حیاتی است.

بهتر است برای روشن شدن این نگرش عبارت طولانی تر استفاده شود:

رابطه بین مشتری داخلی و تامین کننده داخلی

همه سازمان ها مشتریان داخلی دارند. اشخاصی که روزانه در محیط کار با آن سر و کار داریم و برای یک سازمان کار می کنند. امکان دارد در واحد اداری مشابه یا قسمت دیگری در سازمان مشغول به کار باشند. نکته بسیار مهم آن است که برخی اوقات ناچار به دریافت یا ارسال اطلاعات و دستورالعمل و مکاتبات به این اشخاص هستیم.

خود را در موقعیت یک کسب و کار فرض کنید که محصولی به نام کارمن تولید می کند. سپ کار خود را به عنوان یک کسب و کار محصولی کیفی است در نظر بگیری. معلم دانشی را به فراگیران ارائه می دهد بنابراین فراگیران مشتریان داخلی هستند. وقتی معلم تکالیفی به فراگیران می دهد در این صورت فراگیران تامین کنندگان داخلی خواهند بود.

در این رابطه معلم مشتری داخلی است. مشتری داخلی در این ارتباط کارفرما یا کارفرمایان  نهایی فراگیران و در نهایت جامعه است.

همه مشتریان مسئولیت دارند، در تامین کالای کیفی به تامین کنندگان کمک کنند

وقتی به کسی چیزی بدهید که کاری انجام دهد، در آن صورت شما تامین کننده داخلی خواهید بود.

وقتی برای انجام کاری چیزی از کسی بگیرید، در این صورت شما مشتری داخلی خواهد بود. این روابط داخلی بین افراد را به عنوان محصول در نظر بگیرید. محصول داخلی برای  بهبود یک سازمان نیاز است و به نوبه خود بر مشتری خارجی تاثیر می گذارد. اگر سازمانی بر اساس اهداف اصلی خود برای تولید مازاد مالی عمل نماید و سعی کند این کار را با جلب رضایت مشتری انجام دهد،در نتیجه هر گونه روابط داخلی بر مشتری خارجی تاثیر خواهد گذاشت.

کیفیت روابط داخلی نه فقط بر مشتریان خارجی تاثیر می گذارد، بلکه موفقیت سازمان در ارتباط با مشتریان بر بازار مالی سازمان نیز موثر است. روابط مشتری داخلی را می توان با مشارکت در کار و اعطای پاداش ارتقا داد. همانگونه که در متن زیر آمده است:

ابتکار عمل کیفیت فراگیر باید در راستای دخیل کردن پیشینه کارکنان در کار برای تحقق اهداف سازمان باشد. در این زمینه باید به کارکنان شیوه انجام اثربخش کار ارائه گردد. در این صورت رضایت شغلی افزایش می یابد.

برخی سازمان ها به مشارکت چشمگیر در مسائل کیفی پاداش می دهند برخی پاداش ها غیر نقدی مانند مدال و تقدیرنامه برخی نقدی هستند. اعطای پاداش توسط مدیران به کارکنان نشان می دهد که مدیریت تا چه حد به تلاش فردی اهمیت داده کیفیت را جدی تلقی می کنند. توجه مدیران به فرآیند مشارکت فردی در ارتقاء کیفیت نشان‌دهنده میزان  تعهد آنان به کیفیت و ایجاد انگیزه طولانی مدت در نیروی کار است.

روابط مشتری داخل یک سازمان تاثیر مستقیم بر مازاد مالی آن سازمان

در کتاب ( در کیفیت پیشرو) بر پیوند مستحکم بین هماهنگی های داخلی و رضایت مشتری خارجی تاکید گردیده است. مولف این کتاب اعتقاد دارند اگر رابطه بین مشتریان داخلی و تامین کنندگان داخلی رضایت بخش نباشد، مشتری خارجی ضرر خواهند کرد.

برخی کارکنان از اینکه همکارانشان نیاز آنان را تامین نمی کنند دچار مشکل هستند و برخی دیگر باید ساعات متمادی بیشتر کار کنند تا کاستی های ناشی از کم کاری همکاران خود را جبران کنند این امر نشان می دهد سازمان بر نیازمندی ها و انتظارات نهایی مشتریان تمرکز ندارد. اگر مشتریان خارجی راضی نباشند مازاد مالی کاهش خواهد یافت. اساس و بنیاد رویکرد کیفیت فراگیر رضایت مشتری نیست، به وجد آوردن مشتری هم نیست، است بلکه سود یا افزایش مازاد مالی است. ست

گزینه هایی را کنترل کنید

نیاز است در هر سازمان هزینه های منفی را شناسایی کرد عبارتند از:

تولید بیش از حد:  تولید / تامین بیش از نیاز واقعی در یک زمان مشخص.

انتظار: زمان مصرف شده بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

حرکت: جابجایی یک کالا، خدمات، داده ها، اطلاعات یا افراد بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

موجودی غیر  ضروری: هزینه کردن در کالا، خدمات، سفر، اطلاعات یا افراد بدون آنکه ارزشی به سازمان بیفزاید.

اقدامات غیر ضروری: انجام کارهایی که سودی برای شرکت ندارد.

عیوب: عملکردهای غلط در کسب و کار.

به اعتقاد پیترز، واترمن و هندی هزینه منفی بسیاری از سازمان ها ۳۵ تا ۴۵ درصد از هزینه کل است.کاهش یا حذف این گونه هزینه هاست که سازمان را در مسیر رقابتی حفظ می کند. رویکرد کیفیت فراگیر در اداره یک سازمان، بر شناسایی و کاحش ضایعات و عدم کارآیی ها متمرکز است،کاهش هزینه های منفی به طور قابل توجهی سود را افزایش می‌دهد.

حذف هزینه های منفی در طولانی مدت سبب بهبود مستمر وضعیت سود و کاهش زیان سازمان شده و موثر تر از کاهش هزینه های جاری خواهد بود بود

برنامه ریزی برای ارتقا و رشد

رویکرد کیفیت فراگیر بر مشارکت در کار و احساس مالکیت ذینفعان در یک سازمان تاکید دارد .

ذینفع کسی است که فعالانه در مسائل سازمان درگیر باشد.ذینفع های زیادی در سازمان وجود دارد:
کارکنان، مدیران، صاحبان سهام، تامین کنندگان، مشتریان، دولت، محیط و جامعه.

رویکرد کیفیت فراگیر در برنامه ریزی از فرایند نظام دار ارائه شده در زیر استفاده می کند.

آماده سازی: تهیه تعریفی از مشکل و ریشه علل آن

اقدام: مشخص نمودن اقدامات موثری که معیارها را اندازه گیری کرده د و ریشه علل را تایید و راه حل هایی ارائه دهد.

جهت یابی: تهیه طرحی که در آن اهداف تعریف شده و مسئولیت ها برای هر اقدام مشخص شده باشد.

عمل: اجرای اقدامات مثبت با نتایج قابل اندازه گیری.

سنجش: اقدامات مثبت را ارزیابی کنید و راه حل هایی به عنوان معیار های جدید ارائه دهید.

استفاده از روش نظام دار (PANDA) برای حل مسئله نیاز به استفاده از برخی ابزارهای کیفی دارد، نظیر آنچه در زیر آمده است:

  • یورش فکری گروهی
  • نمودار اسکلت ماهی
  • تجزیه و تحلیل میدان نیرو
  • نمودار کنترل شرایط جاری
نگاهی کوتاه به چرایی نیاز سازمانها به رویکرد کیفیت فراگیر

سازمان‌ها برای ارتقاء و بهبود مازاد مالی خود به رویکرد کیفیت فراگیر نیاز دارند. رویکرد کیفیت فراگیر از راهکارهایی چون جلب رضایت مشتریان، کنترل هزینه ها و برنامه ریزی برای بهبود و رشد برای رسیدن به این اهداف استفاده می‌کند.

منطق رویکرد کیفیت فراگیر

مازاد مالی عمیقاً مرتبط است به:
حفظ مشتری: هزینه جلب مشتری جدید به مراتب بیش از هزینه فروش به مشتری موجود است .حفظ ۵ درصد بیشتر از مشتریان موجود به معنی افزایش ۲۵ تا ۱۰۰ درصد سود است و هزینه جذب مشتری جدید می تواند ۱۵ برابر هزینه حفظ مشتری موجود باشد.

حفظ مشتری عمیقاً مرتبط است به:
رضایتمندی مورد انتظار مشتری- این مورد معمولاً مقایسه هزینه ها در طول عمر مفید کالاست.

 

رضایتمندی مشتری عمیقاً مرتبط است به:
حمایت از مشتری (خدمات بعد از فروش) که احتمالاً در سازمان‌هایی که به موارد زیر توجه دارند، بالاست:

حفظ کارکنان که به انتخاب دقیق کارکنان، آموزش  موثر، تفویض قدرت و سیستم های شناخت و اعطای پاداش به عملکرد های مطلوب مرتبط است.

حفظ کارکنان از موارد ذیل ریشه می گیرد:
رضایتمندی کارکنان وقتی بالاست که: روابط بین مشتری و تامین کننده داخلی اثربخش است.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره  رویکرد کیفیت فراگیر بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

سیستم تولید به موقع

سیستم تولید به موقع (JIT) چیست ؟| (هر آن چیزی که باید بدانید)

سیستم تولید به موقع (Just in time)

 

سیستم تولید به موقع

سیستمی در صدر سیستم های برنامه ریزی و کنترل

بعد از جنگ جهانی دوم، شرکت تویوتا تونست امتیاز تولید کامیون شرکت (GHO) آمریکاییو به دست بیاره هدفش از این کار چی بود؟ هدفش مونتاژ کامیون و ماشین های آمریکایی در ژاپن بود بعد از جنگ بود، شرایط اقتصادی هم بد بود به علت قدیمی بودن ماشین آلات و امکانات تولید، بهره وری هم در ژاپن خیلی پایین بود.

مثلاً بهره‌وری در همین شرکت تویوتا نسبت به آمریکا  ۱ به ۸ بود!!!! تا این که رئیس شرکت تویوتا به نام تائیچی اهنو (taiichi ohno) تصمیم گرفت خط تولید انبوهو کنار بذاره و حجم تولیدو  پایین بیاره. در واقع تصمیم گرفت بهره وریو  به میزان ۸ برابر افزایش بده، و تقاضاهای مشتریها رو با حداقل تاخیر برآورده کنه این تغییرات اولین بار در سال ۱۹۵۰ میلادی شروع شد و در سال ۱۹۷۰ بسیاری از شرکت های ژاپنی این سیستمو اجرا کردن

تمام چیزهایی که گفتیم تاریخچه پیدایش این سیستم بود، حالا باید بدونیم سیستم تولید بهنگام چیه؟ اصلاً چرا طرفدار پیدا کرد و گسترش یافت؟

JIT در واقع این سیستم جامع برای کنترل موجودی های تولیده یعنی چی؟ یعنی در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمیشه مگر ضرورت ایجاب کنه هیچ محصولی ساخته نمیشه مگر ضرورت ایجاب کنه به طور خلاصه JIT نمیخواد توی انبار موجودی داشته باشیم

 

حالا یه سوال:

این که توی انبار موجودی نداشته باشیم، خوبه یا بد؟

  1. وقتی توی انبار موجودی نباشه، نیازی به فضای انبار نیست
  2. وقتی توی انبار موجودی نباشه، نیازی به انباردار نداریم
  3. وقتی توی انبار موجودی نباشه، باعث میشه سرمایه راکد نداشته باشیم

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع اینهایی که گفتیم باعث کاهش هزینه ها میشه پس میتونیم بگیم JIT باعث کاهش هزینه ها میشه

حالا میتونیم یه تعریف عمومی از JIT داشته باشیم:

JIT، یه تفکره، یه نگرش برای اداره سازمانهای صنعتی که با اصول و تکنیکهای خاصش به دنبال حذف کامل اتلاف و افزایش بهره وری  در داخل و خارج از سازمانه

حالا ببینیم از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA) تعریف JIT چیه؟

عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه

“این تعریف همون تعریفیه که خودمون از JIT ارائه دادیم ولی انجمن حسابداران آمریکا یه کم از کلمات رسمی تری استفاده کرده”

اهداف اجرای JIT:

  1. ساختن محصولات با کیفیت بهتر و آماده کردن محصولات در زمان مناسب و تحویل به موقع به مشتریان
  2. حذف و اتلاف  و کاهش میزان موجودی ها و کاهش هزینه ها

نکته: اگه بخوایم JIT  موفق بشه، باید تک تک افراد سازمان در اون مشارکت کنند و برنامه ها و روند هایی جهت دستیابی به حداکثر بازده و کارایی طراحی شده باشه و کیفیت و برنامه های زمانی تولید و به دست مشتریان رسوندن  محصولات ساخته شده برنامه ریزی شده باشند.

 

اجزای JIT:

۱- بهبود مستمر:  یعنی

  • حذف مشکلات اولیه،  مثل از بین بردن فعالیت هایی که ارزش افزوده ندارن
  • تعبیه کردن یه سیستمهایی برای اینکه مشکلاتو شناسایی کنن
  • باید سیستم هایی پیاده سازی بشن که برای مدیریت قابل فهم تر،  آسون تر و کم اشتباه تر باشن
  • طوری محصولات تولید بشن که کمترین اتلاف و هزینه رو داشته باشن
  • هر کارگر مسئول کیفیت کاریه که انجام داده
  • به کار گرفتن ابزارها و روش هایی که از اشتباهات جلوگیری کنن
  • بررسی و نگهداری ماشین آلات و به طور مستمر ماشین‌ آلاتو بهبود بخشیدن

۲- حذف اتلاف

  • اتلاف ناشی از تولید بیش از حد
  • اتلاف ناشی از زمان
  • اتلاف ناشی از حمل و نقل
  • اتلاف پردازش
  • اتلاف موجودی
  • اتلاف حرکت و انگیزه
  • اتلاف ناشی از محصولات معیوب

۳- تمیز نگه داشتن و پاکیزگی کارخانه

۴- کاهش زمان راه اندازی

۵- تولید ترکیبی از محصولات

۶- کانبان: کانبان یه سیستم کنترلیه برای انتقال قطعات در مقدار های کوچیک بین خطوط تولید که بهش سیستم جذبی هم میگن ( یعنی قطعاتی که مورد نیاز بخش بعدی هستن بوسیله این بخش جذب می شن)

۷-فراهم آوردن ماشین‌آلات لازم که بهش میگن اتوماسیون

۸- بررسی مشکلات جهت انجام عملیات اصلاحی لازم

 

ویژگی های عمده JIT در فرآیند تولید:
  1. سرعت یکنواخت در تولید
  2. حذف نقاطی که به علت عدم سرعت هماهنگ، باعث افزایش هزینه های نگهداری می شن، که به این دوایر نقاط بحرانی میگن
  3. خرید یا تولید به مقدار نسبتا کم
  4. راه اندازی سریع و کم هزینه ماشین آلات
  5. بالا بردن کیفیت مواد اولیه و کالای ساخته شده
  6. سیستم اثربخش و مستمر تجهیزات
  7. بهبود سیستم تولید بوسیله ی کار گروهی (فن آوری گروهی)
  8. تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات
  9. توسعه نیروی کار با قابلیت انعطاف
  10. معامله با عرضه‌ کنندگان محدود

با تمام این تفسیرها میشه گفت مزایای JIT موارد زیره:

 

  1. کاهش میزان موجودی ها ( مواد- کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده)
  2. کاهش فضای مورد نیاز ( مثل انبار)
  3. افزایش کیفیت تولید و کاهش دوباره کاری و ضایعات
  4. کاهش زمان های تاخیر ساخت
  5. افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات
  6. داشتن رابطه حسنه با فروشندگان
  7. کاهش نیاز به کارگر غیر مستقیم (مثل انباردار- بازرس مواد و…)

 

این هم یه مثال از نتایج شرکت OCS بعد از ۵ سال استفاده از JIT:

(راستی فعالیت این شرکت در ساختن تجهیزات و ماشین آلات بوش و اتصالاتشونه)

  • کاهش فضای مورد نیاز به میزان ۴۰%
  • کاهش زمان های تاخیر از ۲۱ روز به ۳ روز
  • کاهش موجودی ها به میزان ۵۰%
  • کاهش ۸۰% در تولید محصولات  معیوب، بدون آنکه هزینه کیفیت افزایش داشته باشد.
  • ۵۰% در کارهای تکراری و ضایعات
  • ۸۰% کاهش در حجم کالای در جریان ساخت
  • ۳۵% کاهش در هزینه های ساخت
  • ۷۵%  کاهش در حجم انباشته ها

 

اما هر سیستمی یه مزایای داره و یه سری محدودیت ها، حالا ببینیم محدودیت‌های JIT فلان چیه؟

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع ما گفتیم در سیستم JIT کالایی تولید نمیشه مگر اینکه تقاضایی نسبت به اون کالا وجود داشته باشه و از قبل با مشتری ها به توافق رسیده باشیم حالا فکر کنید به صورت اتفاقی یه نوسان شدید در تقاضا به وجود بیاد، اینجاست که JIT دیگه ناتوان می شه و نمیتونه جوابگوی تقاضاها را بده، مثل واقعه ۱۱ سپتامبر یا شرایط بعد از طوفان کاترینا و ریتا یا وقتی قیمت مواد خام دچار نوسانه  JIT نمیتونه کارایی داشته باشه و موفق عمل کنه میدونید چرا؟

چون JIT هیچ وقت مواد اولیه انبار نمیکنه و همه  موادو بلافاصله وارد تولید می کنه ( چون همیشه فرض میکنه موجودی اضافی برای دریافت سریع با قیمتی مشابه قیمتهای قدیمی در دسترس است)، به همین خاطر وقتی قیمت ها بالا برن، مجبور میشه مواد اولیه گرونتری نسبت به قبل بخره و با همون مواد گرون محصول بسازه، که این باعث گرونی محصول میشه و تورم به وجود میاره. این چیزهایی که گفتم بر اساس تحقیقات Norris در تابستان ۱۹۹۴ روی تعداد شرکت که روی JIT متمرکز بودند اثبات شده.

علاوه بر نوسانات قیمت مواد اولیه، توانایی JIT ممکن است به علت برخی دیگر از فاکتورهای اقتصادی از جمله دوره تجاری هزینه ها و در دسترس بودن سرمایه نیز تحت تاثیر قرار گیرد. به این محدودیت ها میگن: مشکلات مربوط به محیط های اقتصادی

دومین محدودیت، محدودیت های لجستیکیه:

میپرسید لجستیک یعنی چی؟ لجستیک هنره، یه علمه برای اینکه اول بیاد نیازمندیها را تعیین کنه، بعد گردآوریشون کنه،بعد توضیعشون کنه،در نهایت حفظ آنها در شرایط عملیاتی آماده برای تمام طول دوره عمرشون یک کم نامفهوم شد، درسته؟ پس ساده تر میگم: لجستیک هنر مدیریت جریان مواد و محصولات از مبدأ تا مصرف کننده است.

 

جالبه بخونید: زنجیره تامین چیست

 

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع یعنی از زمانی که مواد وارد کارخونه میشه تا وقتی که محصول ساخته میشه حالا چرا باعث محدودیت میشه؟ وقتی که مواد اولیه ( همون مواد خام) در انبار نباشه، ممکنه در تولید وقفه وجود بیاد،  که این وقفه باعث تعطیلی کارخانه یا کمبود کالای ساخته شده میشه

مثلاً شرکت جنرال موتورز (General motors) در اولین روز اعتصاب کارگران خط مونتاژ مجبور به تعطیلی کارخانه هایی شامل ۷۵/۰۰۰ کارگر شد که این تعطیلی در نتیجه تصمیم سریع کارگران برای اعتصاب بود. همچنین در مارس ۱۹۹۶ اعتصاب ۱۷ روزه ای در دو کارخانه جنرال موتورز در دیتون و اهیو باعث متحمل شدن هزینه ای بالغ بر ۴۷  میلیون دلار در هر روز برای شرکت جنرال موتورز شد.

این هم یه  مثال دیگه: در ابتدای استفاده از JIT مدیران تویوتا با هیچ محدودیت لجستیکی مواجه نشدند. زیرا امکانات ساخت آنها از نظر جغرافیایی به هم نزدیک بودند، با این وجود مدیران نیسان که کارخانه هایش پراکنده تر از تویوتا بودند. متوجه شدند که باید سطح بیشتری از ذخیره مواد اولیه را نسبت به تویوتا نگهداری کنند تا با این کار از افزایش ترافیک و رفت و آمد در مناطق شهری جلوگیری کنند.

 

نکته: استفاده از منابع جهانی با فاصله های تحویل زیاد، به سطوح بالاتری از ذخیره موجودی مواد اولیه نیاز دارد و همچنین JIT به منظور اجتناب از وقفه های کاری، به مواد اولیه  با کیفیت بالا و ثابت نیاز داره.

سومین محدودیت JIT، فرهنگ و شرایط سازمانیه

برای موفقیت JIT دو چیز خیلی مهمه:

  1. داشتن سرمایه انسانی کافی
  2. اجرای تئوری Z برای مدیریت کار

اینجا یه سوال پیش میاد:  اینکه تئوری Z چیه؟

تئوری Z  به وسیله ویلیام اوچی (William ouchi) پروفسور دانشکده مدیریت UCLA تبیین شد.

یه سری اصوله، مثل:

  • تصمیم گیری جمعی بر اساس کارگر
  • اطمینان مطلق بین کارگران و همچنین بین کارگران و مدیریت
  • کنترل غیر رسمی کارگر
  • مشخص کردن صریح مسئولیتها
  • بیمه کردن کارگران در دراز مدت

همین اصولی که گفتیم بعضی وقتها باعث یه سری محدودیت میشه:

مثلاً اگه نیروی کار مهارت کمتری داشته باشه، کیفیت و بهره‌وری پایین میاد

مثل اتفاقی که الان توی ژاپن افتاده: اخیراً نیروی کار با استعداد ژاپنی از پذیرش کارهای کارگری اجتناب می کنند که این امر باعث استفاده از نیروی کار خارجی که مهارت کمتری نسبت به ژاپنی ها دارند و متعاقباً باعث کاهش کیفیت و بهره‌وری شده است.

 

چهارمین محدودیت JIT، حسابداری خودسرانه و عملکردهای مالی

در ادامه مطلب سیستم تولید به موقع اندازه گیریهای حسابداری صنعتی سنتی معمولاً ماهانه یا سه ماه یکبار هستنددر حالی که تلاشهای کارگر برای پیشرفت و بهبود به صورت روزانه یا حتی ساعتی اتفاق می افته. در نتیجه، در اندازه گیریهای عملکرد توسط کسانی که مسئول نگهداری حسابها هستند، تلاش های کارگر در نظر گرفته نمی شه. استفاده سنتی از معیارهای اندازه گیری کارایی و کاربرد ماشین آلات نیز با JIT در تضاد است. زیرا برخی از این معیار ها، شرکت را وادار به استفاده از حداکثر کاربرد ممکن به منظور بهبود بخشیدن به نرخ‌های کارایی و جداول زمانی بازپرداخت مالی می‌کنند.

و آخرین محدودیت:

عرضه کنندگان کوچک، ممکن است مشکلات عظیم و چشمگیری را تجربه کنند و در نتیجه این مشکلات به مخالفت با JIT  برخیزند.  به عنوان مثال یکی از مشکلات این عرضه کنندگان این است که آنها فاقد استحکام مالی لازم برای تحمل برخی محدودیتها هستند.

به طور خلاصه محدودیت‌های JIT  موارد زیر هستند:

  1. مشکلات مربوط به محیط های اقتصادی
  2. محدودیت های لجستیکی
  3. فرهنگ و شرایط سازمانی
  4. حسابداری خودسرانه و عملکردهای مالی
  5. مشکلات مربوط به عرضه کنندگان کوچک

 

حالا باید بدونیم ساختار برنامه ریزی سیستم JIT چیه؟

  1. اول باید در مورد سیستم مطالعه کرده باشیم و نسبت بهش آگاهی داشته باشیم
  2. باید یک کمیته راهبری تشکیل بدیم
  3. باید یک گروه ارزیابی هم تشکیل بدیم
  4. باید مشارکت کارکنان برنامه ریزی بشه
  5. حالا باید ارزیابی استراتژیک سازمان صورت بپذیره و فرصتهای بوجود آمده تعیین بشه، بعدشم باید اقدامات اصلاحی انجام بشه

اما استراتژی های JIT چیه؟

  1. خرید به هنگام
  2. ساخت به هنگام
  3. فروش به هنگام
  4. استراتژی های اطلاعات به هنگام

مهمترین قسمت این بحث مراحل پیاده سازی JIT که شامل:

۱- تحول آگاهی: یعنی اینکه ما تفکر قدیمیمونو دور بریزیم و تکنیک جدیدو بپذیریماز دست مفاهیم سنتی خلاص بشیم و بپذیریم که روش جدید انجام میشه و کارایی داره، اشتباهات قابل ملاحظه رو به سرعت تصحیح کنیم و قبول کنیم که پیشرفت سقفی نداره و مشکلاتو با استفاده از نظر همهکارگر ها بررسی کنیم

 

۲-اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری: یعنی مقدمات مناسبو فراهم کنیم و نیازها رو مشخص کنیم و نیاز های غیر ضروریو حذف کنیم،  هر چیزیو سر جای خودش قرار بدیم، محیط کاریمون تمیز و پاکیزه باشه، از ابزار و تجهیزات مناسب استفاده کنیم و بالاخره مقررات و انضباطو رعایت کنیم و یه عادت بشه برامون.

۳-جریان ساخت: یعنی ماشین آلاتو به صورت متوالی قرار بدیم، از ماشین آلات بهم پیوسته استفاده کنیم،خط تولید باید U شکل باشه، از کارگران آموزش دیده و دارای مهارتهای مختلف استفاده کنیم و چرخه زمانیو دنبال کنیم.

۴-عملیات استاندارد: یعنی مدت زمانی که طول میکشه تا  یک محصول تکمیل بشه و به بیرون هم بشه، موجودی به میزان استاندارد در دسترس باشه، از نمودارهای عملیاتی استفاده کنیم و سلسله مراتب کارو رعایت کنیم.

۵-روند مدیریت چندگانه: یعنی اینکه از کارگرهای دارای مهارت های متعدد استفاده کنیم، محیط کاری خوبی داشته باشیم، عملیات باید قادر به کارکردن با ماشین های مختلف باشه و از کارگر های مناسب برای کار با ماشین آلات مختلف استفاده کنیم حالا اگه بخوایم بدونیم کارایی سیستم چقدره،  چجوری باید اندازش بگیریم؟

خیلی راحته با یه نسبت به اسم نسبت کارایی

   نسبت کارایی =۱۰۰*سیکل زمانی/پردازش زمان تولید

 

سیکل زمانی خود شامل ۴ تا عنصر جداگانه است:

محصول تولید و پردازش زمان(فقط این زمانه که ارزش افزوده ایجاد میکنه)- زمان انبارداری و نگه داشتن محصولات پشت ماشین آلات- زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی- سازمان بازرسی و کنترل کیفیت

لازمه به این نکته اشاره کنیم که: سیستم تولیدی JIT از نظر اینکه در جهت کاهش ضایعات گام بر میداره یک رویکرد عملیاتی به حساب می آید از نظر اینکه یکی از اهداف بهبود کارایی و کیفیته، یک رویکرد مدیریت تکنیکی به شمار می ره از طرفی بعضی ها به دلیل اینکه مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک به حساب می آید

اما در عمل سیستم تولیدی JIT قبل از آنکه رویکرد عملیاتی، تکنیکی یا استراتژیکی باشه، یه راهکار برای تسهیل عملیاته

حسابداری JIT:

وقتی شرکتی از JIT استفاده میکنه:

  1. سیستم هزینه یابی ساده میشه
  2. حساب کنترل مواد حذف میشه
  3. مواد وارده مستقیماً در حساب کار در جریان ثبت میشن
  4. لذا به جای حساب کار در جریان از حساب جدیدی به نام حساب مواد و موجودی در جریان استفاده میشه
  5. عملیات دفتری کاهش پیدا میکنه ( انباری وجود نداره- درخواست و صدور مواد موضوعیت نداره- فعالیت هایی که در سیستم سنتی برای گردش مواد الزامیه حذف میشه)
  6. سیستم هزینه یابی، سفارش کار و مرحله ای میشه
  7. کارت هزینه سفارش از فرآیند تولید حذف میشه
  8. شرکت ها به جای ردیابی هزینه ها از تکنیک هزینه یابی تاخیری استفاده می کنن ( این تکنیک برای تعیین قیمت تمام شده بعد از تکمیل بدون این که از ثبت تفصیلی تخصیص هزینه ها با کالای در جریان ساخت دوایر تولیدی به کار می ره)

تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT

 

نگرش کلاسیک به موجودی هانگرش سیستم JIT به موجودی ها
  1. سپر حفاظتی بودن موجودی ها
    یعنی در برابر نوسان های نامطلوب اقتصادی در روند تولید موجودیها نقش حفاظتی دارند
  2. ابزار تجکیم بازاریابی
  3. جلب مشتری
  4. نگهداری بازار
  5. وسیله ای برای توسعه بازار فروش
    باعث افزایش بهای تمام شده تولیدات موسسه

 

  1. به حداقل یا به حد صفر نگه داشتن موجودی ها
  2. سیستم موجودی گیری به هنگام
  3. کاهش هزینه تولید به ویژه در شرایط رقابت که
    از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است
    الزامی است.

 

 

شرکت تویوتا ژاپن، شرکت جنرال موتورز آمریکا، شرکت فورد آمریکا، شرکت تولیدی مجیک، شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود) نمونه شرکت هایی هستن که از JIT استفاده می کنن.

اجرای JIT در ایران و مشکلات موجود در برابر آن:

چون در ایران نوسانات قیمت زیادI و مواد اولیه کمه، باید ترتیبی اتخاذ بشه تا این سیستم مورد پذیرش تولید کننده و مصرف کننده قرار بگیره و بین دولت و وارد کننده تفاهم برقرار بشه در ایران چون مشکل مواد اولیه وجود داره که باید از قبل سفارش داده بشه، باعث می شه بخش قابل توجهی سرمایه درگیر تامین مواد اولیه شده و راکد بمونه در ایران در مورد ماشین آلات، حمل و نقل و حتی کیفیت هم علیرغم بازرسی های متعدد، با مشکلات زیادی روبرو هستیم در ایران اتلاف منابع هم زیاده در ایران سازمان ها بیش از حد نیروی انسانی دارن برای همین اجرای موفق JIT در ایران نیازمند حل مشکلات گفته شده و برنامه ریزی بلند مدت مسئولینه

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم تولید به موقع بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

هزینه های کیفیت

هزینه های کیفیت و اثر آن بر مشتری | (بطور کامل)

هزینه های کیفیت

اثر کیفیت بر کسب و کار و مشتری

 

هزینه کیفیت بر کسب و کار

در مقاله قبلی (برای دیدن مقاله کلیک کنید) آثار هزینه های منفی سازمان به بحث گذاشته شد، تاثیرات مثبتی را هم که از کاهش دادن هزینه های منفی می توانیم بر روی مازاد مالی داشته باشیم بررسی کردیم، هزینه های منفی بر کیفیت سازمان تاثیر می گذارد، این هزینه ها با بخش های مختلف درون سازمانی ارتباط دارند و به دو دسته اصلی تقسیم می گردند:

  1. هزینه های قصور
  2. اشتباهات و هزینه های بازدید و بررسی

 

هزینه های کیفیت

هزینه های منفی از نوع اول- هزینه های قصور / اشتباهات

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت این هزینه ها ناشی از رخداد اشتباهات اولیه هستند، اگر چه نمی توان آنها را حذف کرد، ولی می‌توان تعداد شان را به طور چشمگیری کاهش داد. این هزینه ها، سود ارزشی برای مشتری ندارد، بلکه تاثیر منفی هم بر روی مازاد مالی می گذارند. هزینه های مورد بحث، شامل موارد برشمرده زیر هستند:

  • اسقاطی ها
  • دوباره کاری ها
  • تعمیرات تحت ضمانت
  • مرجوعی ها
  • کالای نامرغوب
  • کالای معدوم
  • کسری ها
  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی
  • طراحی های مجدد
  • تاخیر ها و توقف ها

بر پایه این حوزه ها بود که تام پیترز و چارلز بی هندی اعلان کردند، تا بیش از ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی صرفه جویی های بالقوه وجود دارد. این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که بهبود کیفیت به بخش تولید محدود نمی شود؛ بلکه در حوزه های مدیریتی و اداری نیز این صرفه جویی ها امکان پذیر است.

هزینه های منفی از نوع دوم- هزینه های بازدید و بررسی

این دسته هزینه ها مربوط به فرآیند هایی هستند که برای بررسی صحت کارهای انجام شده طراحی شده اند، آنها را باید حذف کرد. این هزینه ها هیچ منفعت یا ارزشی برای مشتری ندارد و تأثیر منفی بر روی مازاد مالی سازمان می گذارند و عبارتند از از:

  • بازرسی
  • آزمایش و امتحان
  • بازخوانی و غلط گیری
  • بازبینی و بررسی

بسیاری از سازمان‌ها با افزایش تعداد بازرسی ها و آزمایشات روی محصول به کیفیت های ضعیف واکنش نشان می دهد. بدین سبب، این سازمان ها نیروی انسانی شاغل در این دوایر را افزایش داده و هزینه های عملیاتی سازمان را بالا میبرند. به طور طبیعی چه کاری در کاهش انتقال خطا ها به مشتری تاثیر مطلوب دارد. البته این کار خطا ها را از بین نمی برد بلکه فقط هزینه ها را افزایش می دهد و در نتیجه مازاد مالی را کاهش داده و خطاها را پنهان می کند.

 

 

حتما بخوانید: ۱۰ اشتباه بزرگ در مدیریت هزینه پروژه

تجزیه و تحلیل علل ریشه ای و رفع عوامل واقعی ضایعات، یگانه راه حل برای رسیدن به کیفیت است.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مجموعه هزینه های عملیاتی و هزینه های منفی، هزینه های کل سازمان را تشکیل می‌دهند. در مثالی که در زیر می آید، سود ۱۰ درصد هزینه‌های کل محاسبه شده است. چالش سازمان آن است که هزینه های منفی را جدا کند به طوری که آنها را بتوان محدود کرد یا کاهش داده و یا از بین برد.  تاثیر کاهش هزینه های منفی بر مازاد مالی سازمان فوری و چشمگیر است.

در مثال زیر کاهش ۵۰ درصدی هزینه های منفی، افزایش ۱۶۰ درصدی مازاد مالی را به دنبال خواهد داشت، این افزایش سود افزایشی معادل دو و نیم برابر بازگشت سرمایه است ست.

این الگو یک ابزار ارتباطی بسیار قوی برای نشان دادن تاثیر نگرش فراگیر بر جای‌ جای سازمان است. مهم است هزینه های منفی به روش کیفی شناسایی و اندازه‌گیری شوند.

راه کاهش و حذف هزینه‌های منفی، اجرای برنامه هزینه های بازدارنده است. این برنامه عبارتند از:

  • آموزش
  • تحصیلات
  • نگه داشت پیشگیرانه
  • بهبود فرایند
  • روش های اثربخش
  • اقدامات اثربخش
  • ممیزی های منظم

از وقوع خطا ها باید از طریق  علل به وجود آورندشان جلوگیری کرد و نه از طریق بازرسی.

علل به وجود آورنده خطا ها

اطمینان می دهد که خطاها دیگر اتفاق نمی افتند.انجام دادن صحیح کار در همان ابتدا هزینه کمتری نسبت به دوباره کاری دارد. فرمولی برای محاسبه هزینه کیفیت (COQ) در زیر آمده است:

هزینه کیفیت= هزینه خطا+ هزینه بازرسی+ هزینه پیشگیری

 غالباً شرایط یا موقعیت ها به وجود آورنده مسائل و مشکلات نیستند؛ بلکه وقوع مسائل و مشکلات، ناشی از واکنش هایمان است.

هزینه آموزش و تحصیل به اندازه هزینه جهل و بی‌توجهی نیست.

عوامل موثر بر کیفیت کسب و کار

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت به طور کلی نگرش کیفیت فراگیر درباره افراد و واکنش های آنان در درون و بیرون نظام کسب و کار است. کارکنان، مسئول اکثر خطا ها هستند. همانند تمام دارایی های نظام کسب و کار، کارکنان نیز به نگهداشت نیازمند می باشند. نگهداشت افراد،  کلیدی برای نگرش کیفیت فراگیر است.

سه عامل عمده تاثیر گذار بر رویکرد کیفیت فراگیر عبارتند از:

  • نگرش
  • برقراری ارتباطات آگاهانه و بهنگام
  • آموزش مستمر و بهبود شایستگی ها

نگرش، به تنهایی مهمترین عامل تاثیرگذار بر کیفیت است. اگر همه افراد سازمان، از بالاترین رده تا پایین ترین سطوح سازمان، نسبت به کیفیت فراگیر تعصب نداشته باشند، توان زنجیره سازمان به اندازه ضعیف ترین حلقه آن خواهد بود.

کیفیت باید برای صدر تا ذیل سازمان تعریف شود. هیئت مدیره، مدیر عامل و همه مدیران ارشد، باید لزوم داشتن نگرش کیفیت فراگیر تعصب داشته باشند. اگر آنان اینگونه نباشند، هنگامی که اوضاع سخت شده و به هم می‌ریزد، علل ریشه ای به وجود آورنده مشکل پیدا نمی شود؛  و فقط تدابیر کوتاه مدت و مقطعی جستجو می گردد.

همانطوریکه میدانیم معرفی نگرش کیفی باید با دقت انجام پذیرد. این خلاصه از مطالعات پرودنشیال کورپوریشن بوده و نشان می‌دهد:

برخی مشکلات که از سال ۱۹۸۹ به این سو رفع گردیده اند، درس هایی هم از آنها گرفته شده است. برای برخی کارکنان، انطباق با فرهنگ جدیدی که حاکم می شود مشکلاتی به وجود آورده و درنتیجه باعث می گردد سازمان را ترک کنند. با هر تغییر درجه ای از مقاومت از طرف افراد به وجود می آید و خیلی مهم است این موضوع توسط مدیریت به طور موثر مورد رسیدگی قرار گیرد. بدیهی است استقرار برنامه مدیریت کیفیت فراگیر در کسب و کاری نوپا ساده تر خواهد بود تا صنعتی که سال های طولانی از استقرار روش ها و وظایف آن سپری شده است.

اجرا و گسترش برنامه تغییر بسیار حیاتی است- ورود خیلی سریع می‌تواند به عدم درک جزئیات بیانجامد و اجرای خیلی آهسته و آرام می‌تواند باعث از دست رفتن شتاب و روند مثبت حرکت آن بشود.

آموزش کارکنان وظیفه ای حساس است و نیازمند توجه به حصول اطمینان از تطابق موضوعات با نیازهای فراگیران است و نباید توانایی های افراد را بالاتر یا پایین تر از حد واقعی ارزیابی کرد. به علاوه زبان مورد استفاده باید معنی دار بوده و با نیازهای ویژه هر یک از واحدها مرتبط باشد.

در شرکت پرودنشیال، تشکیل گروه های کاری متشکل از کارکنان لایه متوسط چندین واحد، مدیران را در یک موقعیت آسیب پذیر قرار داد، به طوری که کارکنان جز  می‌توانستند آنها را مورد سوال قرار داده و با آنان به مجادله برخیزند. بنابراین خیلی مهم است مدیران به خوبی برای نقششان در نظام مدیریت کیفیت فراگیر آماده شوند. اگر تغییر با دقت صورت  نپذیرد، معایب آن امکان دارد  بر مزایایش غلبه کند.

جمله ذیل را مورد توجه قرار داده و در مورد کاربردهایش فکر کنید.

آیا پاسخ مسئله همان راه حل مسئله است؟

مکمل سه عامل اصلی موثر بر کیفیت، عوامل حیاتی بیشماری نظیر موارد اشاره شده در زیر هستند:

  • مشخصات روشن
  • دستورالعمل های معنی دار مناسب
  • نظام ارتباطات عالی در درون و بیرون سازمان
  • استفاده از تجهیزات موثر در سراسر سازمان و نگهداری خوب آنها
  • تحقیق و توسعه اثربخش
  • بازیابی اثربخش
  • کنترلهای مالی اثربخش
  • مدیریت اثربخش مواد

هزینه کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت هنگامی که مشتری با  تامین کننده محصول سر و کار پیدا می کند، مشتری برداشت خاص مورد انتظار خود را از استاندارد کیفیت دارد. اگر استاندارد مورد نظر مشتری تحقق نیابد، تجلی چنین بد اقبالی، یکی از حالات مورد اشاره در زیر خواهد بود:

احساس رنجش خاطر؛

احساس سرخوردگی؛

ناراحتی ناشی از حس فریب خوردگی؛

بی اعتبار شدن برای مشتری، و شک دائمی مشتری برای انتخاب تامین کننده.

این هزینه های منفی همگی  منتج از محصولات بدون کیفیت هستند. متاثر شدن مشتری از محصول غیر کیفی به اینجا ختم نمی شود. مشتریان واقعی با مشتریان بالقوه در تعامل و تماس هستند. بررسی موسسه گالوپ در سال ۱۹۹۲ نشان داد که هر مشتری ناراضی به طور متوسط، حداقل با یازده نفر از آشنایان پیرامون خود مشکلات پیش آمده گفت و گو می کند. شکایات مشتری همواره مرتبط با موضوع کیفیت خدمات یا محصول نیست، بلکه موارد جانبی نظیر: رنگ، بسته بندی و یا کتابچه راهنما است. کیفیت در دید مشتری همواره بیش از کیفیت فیزیکی کالاست. مشتری کیفیت را یک چیز نمی داند، بلکه آن را مجموعه ای از موارد قابل ارائه، نظیر موارد زیر می داند:

  • قابل اعتماد بودن محصول
  • ثبات و تداوم
  • سرعت و مدت تحویل
  • صحت اسناد و مدارک
  • رعایت ادب هنگام پاسخگویی به تلفن
  • ارزش اطلاعات داده شده
  • اعتبار و شهرت
  • نگرش مثبت توسط کارکنان.

همه عوامل یاد شده در بالا، مهم و برخی هم حیاتی هستند. یگانه  راه کشف عوامل حیاتی کیفیت از نظر مشتری، ایجاد شرایطی است که خود مشتری آن را بیان کند.

عوامل موثر بر کیفیت برای مشتری

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت بررسی هایی که موسسه فروم در آمریکا انجام داده است، نشان می‌دهد بیش از ۴۰ درصد مشتریان، به دلیل ضعف کیفیت نیاز خود را به رقابت می گذارند. ضعف کیفیت می تواند به کالا مرتبط باشد؛ اما در بسیاری موارد ارتباط نامطلوب با مشتری است که سبب از دست رفتن مشتریان می گردد.

برخی شرکت ها متوجه شده اند، مشتریانی که خریدشان را جای دیگر انجام می دهند نه فقط  به شهرت آن ها  صدمه می زنند ( زیرا شایعه‌پراکنی خواهند کرد)، بلکه هزینه هنگفتی را هم برای شرکت ایجاد می‌کنند ( چون جذب مشتری جایگزین پر هزینه است) ست. از این رو، تحت هر شرایطی که لازم است شرکت ها سعی بر حفظ مشتری دارند. گزیده زیر از کتاب ( کیفیت خدمات در سازمان های مهمانپذیر) موضوع فوق را روشن می سازد:

 سازمان هایی که منابع را مبتنی بر رضایت مشتری تخصیص می دهند به احتمال زیاد در بلند مدت سود خواهند برد.

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت وقتی که در هر موسسه خدماتی  ارتکاب اشتباه ممکن باشد، روی آوردن به خدمات جبرانی اساسی و الزامی خواهد بود بود. و همکاران ( ۱۹۹۰ ) این موضوع را مورد بحث قرار می دهند، که چگونه بهترین شرکت ها مشتریان منتقد را به وفاداران خود تبدیل می‌کنند. اقدامات جبرانی برای ارائه خدمات جبرانی یک اصل اساسی است و بنابراین باید به عنوان یک بخش  منسجم از راهبرد خدماتی موسسه تلقی گردد. جایگزین کردن یک مشتری پنج برابر نسبت به حفظ او هزینه در بر دارد.

در یک کلوپ پزشکی، هزینه های از دست دادن یک مشتری حداقل ۲۴۰۰ دلار به اضافه هزینه های سرسام آور بازاریابی در ازای به دست آوردن یک مشتری جایگزین است (هارت و همکاران ۱۹۹۰). با توجه به این هزینه ها، شرکت ها باید اقداماتی به عمل آورند که کارکنان مهارت، انگیزه و اختیارات لازم برای ارائه خدمات جبرانی را به عنوان بخش جدایی ناپذیر عملیات خود داشته باشند.

برخی روش های موفق برای ایجاد مهارت های لازم در ارائه خدمات جبرانی می تواند از طریق شبیه سازی شرایط واقعی انجام شود. هتل های سونستا مانور هایی را به عنوان برنامه های دوره ای برای کارکنان جدید به کار می‌برند که موجب تقویت مهارت‌های خدماتی آنها می گردد.

اگر سازمانی بلافاصله به شکایات مشتری و مشکل او پاسخ دهد، بیش از ۸۰ درصد از مشتریان انجام معامله و داد و ستد با آن سازمان را ادامه خواهند داد، اگر شما به طور آنی به مشتری پاسخ دهید، وفاداری او به شما افزایش می یابد. از طریق واکنش سریع، سازمان کیفی پیامی برای مشتری اش می فرستد، بدین مضمون که مشتریان مهم هستند و سازمان به آن ها توجه می کند و این یک پیام بسیار قوی می باشد.

عوامل  اصلی موثر بر کیفیت از دید مشتری عبارتند از:
  • کارکنان بی توجه
  • ضعف آموزشی کارکنان
  • طرز نگرش منفی کارکنان نسبت به مشتری
  • درک متفاوت میان

* آنچه که بنگاه به عنوان نیاز مشتری می‌پندارد با آنچه که مشتری واقعا نیاز دارد.

* کالا یا خدماتی که بنگاه تصور می‌کند ارائه داده و آنچه که مشتری واقعا انتظار دارد با او رفتار شود.

  • عدم وجود فلسفه خدمات مشتری در شرکت
  • ضعف رسیدگی و حل و فصل شکایات مشتریان
  • کارکنان برای ارائه خدمات مناسب قدرت و اختیارات کافی ندارند و باید مجوز و راهنمایی لازم را کسب کنند.
  • رفتار نامطلوب با کارکنان به عنوان مشتریان داخلی.

 

هزینه های مالکیت

در ادامه مطلب هزینه های کیفیت مشتریان به پنج دلیل اصلی با سازمان‌ها سر و کار دارند. این دلایل تحت عنوان خرید شناخته می شوند و می تواند مزیت رقابتی- به شرط آن که محصولی برای مشتری سودمند باشد.

پنج دلیل اصلی که یک مشتری محصول را انتخاب میکند:

  1.  صرفه جویی در هزینه ( انتخاب سوپر مارکت A به جای B)
  2. صرفه جویی در وقت ( انتخاب فروشگاه محلی به جای نزدیک ترین سوپر مارکت)
  3. احساس امنیت ( انتخاب پنجره های دوجداره به جای پنجره های معمولی)
  4. ارتقاء منزلت فردی ( انتخاب یک پیراهن خاص به جای نوع معمولی)
  5. لذت بردن از اوقات فراغت ( انتخاب یک بازی کامپیوتری به جای یک برنامه نرم افزاری)

وقتی مشتری محصولی را میخرد و پولی را پرداخت می کند این فقط شروع یک ارتباط است. مشتری کیفیت محصول را با هزینه مصرفی در طول عمر محصول مقایسه و قضاوت می کند. هزینه خرید یک اتومبیل امکان دارد در ابتدا بهایی باشد که به بنگاه داران اتومبیل پرداخت میشود. هرچند هزینه واقعی اتومبیل قیمت خرید به علاوه هزینه های مرتبط و جانبی نظیر مالیات، خرید بیمه ،هزینه‌های جاری سوخت، روغن و هزینه تعمیرات و نگه داشت است.

ممکن است در برخی مواقع برای خرید اتومبیل ناگزیر به صرف نظر از خرید  چیزی یا انجام کاری شوید که در این صورت هزینه  این چشم پوشی از خرید یا عدم انجام آن کار قسمتی از هزینه مالکیت آن محصول می باشد. شاید به دلیل این که اتومبیلی خریده اید دو سال است ست که به جهت عدم توانایی مالی به خارج از کشور برای تعطیلات سفر نکرده اید و این کار خود بخشی از خرید اتومبیل است بنابراین هزینه واقعی یا هزینه مالکیت فراتر از محاسبات مالی است. هزینه مالکیت با احساسات و از خودگذشتگی سروکار دارد.

لازم است سازمان این عامل را شناسایی کند، زیرا شناخت آن می‌تواند از قدرتمندترین عوامل موثر بر آگاهی از دلیل خرید یا عدم خرید یک محصول باشد .اگر می خواهید موفق بوده و محصول کیفی ارائه دهید باید هزینه واقعی را شناسایی کنید. پی بردن به هزینه مشتری برای تملک محصول می تواند شما را متوجه چگونگی ایجاد افزوده سازد و انتظارات مشتری را افزایش دهد و در نتیجه مشتری را بیش از پیش محتاج تان کند.

هزینه مالکیت هزینه واقعی هر محصول است ست و سازمانی که بهترین ارزش ها را در قالب مالکیت ارائه دهد نسبت به رقبایش جایگاه بالاتری خواهد داشت.

نگاهی مختصر به تاثیر کیفیت

در این فصل روشن شد هزینه کیفیت در بنگاه را می توان به سه طریق شناسایی کرد:

هزینه های خطا: این هزینه ها مربوط به عدم انجام صحیح کار در مرحله اول است.

هزینه های بازرسی: همان هزینه هایی است که برای نظارت بر صحت انجام کار صرف میگردند.

هزینه های پیشگیرانه: این هزینه ها هزینه اقداماتی است ست که به شما کمک می کنند تا در همان مرحله اول کار را بدون نقص انجام دهید. به طور روشن، اداره کردن ماهرانه این گونه هزینه ها به طرز چشمگیری مازاد مالی سازمان را بهبود خواهد بخشید. برای حصول به این صرفه جویی ها سه عامل اصلی بر رویکرد کیفیت فراگیر تاثیر دارند شناسایی گردیدند و تعدادی از عوامل حمایتی نیز فهرست شدند. این ها نشان دهنده مشکلاتی هستند که بر سر راه اجرای رویکرد نظام مند کیفیت وجود دارد. آنها این پیام مهم را رویکرد کیفی یک کار ضربتی بوده و بی انتهاست را تقویت می کند. این یک سفر همیشگی در مسیر بهبود مستمر با اجرای آموزش به عنوان نقطه ثقل است.

طرز نگرش به عنوان یگانه عامل و مهمترین تاثیرگذار بر کیفیت شناسایی شده است.نگرش همانا، نگرش کارکنان به نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری است.

سوالی تحت عنوان – آیا پاسخ به همان راه حل  مسئله است؟- مطرح گردید. امید که به مفهوم سوال اندیشیده باشیم و نتیجه بگیریم که پاسخ ها می تواند فقط تسکین دهنده باشند، در حالی که راه حل ها نیازمند زمان، درک، تجزیه و تحلیل و مباحث آگاهانه همراه با اطلاعات پشتیبانی باشند.

رویکرد کیفیت فراگیر راه حل افزایش مازاد مالی و رشد مستمر در محیط سخت و رقابتی امروزه است. باید متوجه شده باشیم که یک پاسخ یا فرمول ساده برای اجرای رویکرد کیفیت فراگیر در سازمان وجود ندارد. سازمان ها متفاوتند، افراد و نیاز ها با یکدیگر فرق دارند، نگرش ها و انتظارات هم مختلف هستند. این نکته با شناخت تعدادی از موضوعات مربوط به مشتری روشن گردید. احساسات مشتری تاثیر زیادی بر انگیزه او برای مراوده با یک سازمان دارد و ارزش کیفیت بدانگونه که توسط مشتری درک شده است به مراتب از مجموعه اقدامات خاص کیفی بیشتر است.

هزینه واقعی کالای فروخته شده توسط یک سازمان را هزینه مالکیت گویند. فهم هزینه مالکیت برای درک رویکرد فراگیر اهمیت بسزایی دارد.

 

 

 

سیستم آراستگی ۷S

سیستم مدیریت آراستگی (۷S) چیست ؟ | (قسمت سوم)

سیستم آراستگی ۷S

در مطلب قبلی در رابطه با بند سازماندهی زیرساخت ها و اطلاعات مدون صحبت کردیم در ادامه این بحث یعنی نظام آراستگی ۷S به :

  1. ساماندهی شایستگی کارکنان
  2. سواسازی و بازیافت میپردازیم.

سیستم آراستگی ۷S

سامان دهی شایستگی کارکنان

 

عنوانبند
آماده سازی منابع انسانی۱-۳-۴
نیازسنجی آموزشی۲-۳-۴
ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی۳-۳-۴

آماده سازی منابع انسانی

کارکنانی که به صورت مستقیم و غیر مستقیم، کارهای تاثیرگزار بر آراستگی سازمان را عهده دار می باشند، باید بر اساس دانش، مهارت، تجربه و ویژگی های شخصیتی، انتخاب شده وحداقل شایستگی لازم را برای احراز پست سازمانی خود داشته باشند. روند تامین شایستگی کارکنان، باید برای شروع به همکاری و ترفیعات بعدی کارکنان در سازمان، تعیین شده باشد. واگذاری مسئولیت در پست های مختلف سازمانی باید زمانی صورت پذیرد که از توانایی وقابلیت فرد در انجام آن اطمینان حاصل شود.

 

 

مقاله مرتبط برای شما(قسمت دوم این نظام) : نظام آراستگی ۷S

نیازسنجی آموزشی

سازمان باید استاندارد های مهارت، آموزش و قابلیت های شخصی و شخصیتی حرفه ای مختلف مورد نیاز خود را تهیه و یا تدوین کند و نیازسنجی آموزشی کارکنان، بر اساس آنها صورت پذیرد. در نیاز سنجی کارکنان، باید به نیازهای پست سازمانی، نیازهای پست های جایگزین و کار راهه شغلی در سازمان توجه شود.

 

ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی

آموزش های ارائه شده به کارکنان باید با نیازهای سازمان مرتبط بوده و در ایجاد و ارتقای شایستگی کارکنان موثر باشند و موجب بهبود فرهنگ سازمانی شوند. نحوه ارزیابی اثربخشی آموزش های ارائه شده به ویژه از بعد آگاهی کارکنان در سازمان باید درقالب روش اجرایی مدون تعیین شده باشد.

سواسازی و بازیافت

 

عنوانبند
کلیات۱-۴-۴
سواسازی محیط کار۲-۴-۴
سواسازی ابزار و وسایل کار۳-۴-۴
سواسازی تجهیزات و ماشین آلات۴-۴-۴
سواسازی ضایعات۵-۴-۴
سواسازی اسناد، مدارک و سوابق۶-۴-۴
بازیافت و تصفیه۷-۴-۴

کلیات

در ادامه سیستم آراستگی ۷S سازمان باید مقررات و استاندارد های مشخص و مناسبی را برای سواسازی و دور نمودن اقلام مختلف غیر ضروری ایجاد و برقرار نگهدارد. این مقررات و استانداردها می توانند مرجع برون سازمانی داشته و یا درون سازمانی باشند.جداسازی و پاک سازی اقلام در سازمان باید برای ارتقاء بهره وری سازمان و کسب بهترین نتایج صورت پذیرد. سازمان باید به هنگام سواسازی و تعیین مکان جدید، به پیشگیری از جابه جایی ها و نقل و انتقال های غیر ضروری توجه کند.

 

سواسازی محیط کار

هر یک از محیط های سازمانی باید با هویت و ماموریت معین, تعریف و از یکدیگر مجزا شده باشند. سواسازی محیط های سازمانی می تواند با خط کشی و تابلوگذاری صورت پذیرد. در سواسازی محیط های سازمانی باید به توالی منطقی عملیات و فرآیندها و کاهش نقل و انتقالهای غیر ضروری کارکنان و محصولات توجه شود.

 

سواسازی ابزار و وسایل کار

کلیه وسایل و ابزار کار موجود در محیط سازمانی باید با توجه به میزان نیاز و کاربرد آنها طبقه بندی شده و از یکدیگر مجزا شوند. تخصیص مکان مناسب ثابت، به ابزار نیز از دیگر الزامات این استاندارد است.

 

سواسازی تجهیزات و ماشین آلات

ترتیب و چیدمان تجهیزات و ماشین آلات سازمان باید با توجه به توالی عملیات و فرآیندها صورت گرفته باشد و حریم اختصاصی هر یک از ماشین آلات باید با خط کشی تعیین شده باشد. سازمان باید مراقبت کند تا از حریم اختصاصی ماشین آلات به منظورهای دیگر استفاده نشود. وضعیت تجهیزات و ماشین آلات در زمان های اسقاط و یا ترخیص آنها، سرویس های ادواری و یا تعمیرات، باید به کمک تابلوهای استاندارد شده تعیین شود.

 

سواسازی ضایعات

سازمان باید چگونگی جداسازی و تعیین و تکلیف اقلام و خدمات نامنطبق را به کمک روشاجرایی مدون, تعیین کند.در این روش اجرایی باید نحوه شناسایی, سواسازی، علامت گذاری، بررسی و گزارش دهی به روشنی مشخص شده باشد. تعیین و تکلیف اقلام نامنطبق و ضایعات غیرقابل استفاده باید بخشی از این روش اجرایی باشد.

 

سواسازی اسناد، مدارک و سوابق

سازمان باید برای دسترسی سریع تر به سوابق، از نگهداری و بایگانی اسناد و مدارک غیرضروری پرهیز کند. عملیات سواسازی اسناد و مدارک غیر ضروری باید در دو مرحله, پایان زمان بایگانی جاری و پایان زمان بایگانی راکد هر گروه از سوابق صورت پذیرفته و اسناد غیرضروری به شیوه معین امحاء شوند.

 

بازیافت و تصفیه

سازمان باید با توجه به ملاحظات زیست محیطی و اصل صرفه جویی در مصرف مواد و انرژی، ضایعات حاصله از فعالیت های خود را بازیافت و یا تخلیص و تصفیه کند. در مواردی که تخلیص ویا تصفیه ضایعات، تکلیف قانونی و یا مقرراتی باشد, سازمان باید ضمن رعایت قوانین، سوابق حاصل از عمل به قوانین و مقررات را حفظ و نگهداری کند.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم آراستگی ۷S بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

نظام آراستگی 7S

سیستم مدیریت آراستگی (۷S) چیست ؟ | (قسمت دوم)

نظام آراستگی ۷S

در مطلب قبلی در رابطه با بند سمت گیری رهبری صحبت کردیم در ادامه این بحث یعنی نظام آراستگی ۷S به سازماندهی زیرساخت ها و اطلاعات مدون میپردازیم.

نظام آراستگی 7S

سازمان دهی زیرساخت ها و اطلاعات مدون

 

 

عنوانبند
استانداردهای نظام آراستگی۱-۲-۴
الزامات قانونی، مقرارت و سایر الزامات درون سازمانی۲-۲-۴
الزامات مستند سازی۳-۲-۴
کنترل مستندات۴-۲-۴
کنترل سوابق۵-۲-۴
زیرساخت های فیزیکی و محیط سازمان۶-۲-۴

استانداردهای نظام آراستگی

سازمان باید استانداردهای لازم در خصوص ویژگی های مصادیق مختلف سازمانی نظیر پارکینگ، سرویس های بهداشتی، ارگونومی محیط، میز و صندلی اداری و کارگاهی، تجهیزات اداری، روشنایی محیط کار، ملزومات اداری، تابلوهای راهنمای واحدها و طبقات، نظافت محیط، زیباسازی محیط کار،  فناوری، ارتباطات، حمل و نقل، آلودگی های مجاز زیست محیطی، سطل زباله وسایر مصادیق دیگر و حدود مجاز مواجهه شغلی را فراهم و از آن ها برای آماده سازی و آراستگی محیط کار بهره برداری کند.

 

لیست اصلی استانداردهای ۷S

 

کد استانداردنام استانداردتوضیحات(مرجع)
۷S-ST-01استاندارد فضای کاریاستاندارد فضا کار ادارات، معاونت توسعه مدیریت وسرمایه انسانی ریاست جمهوری
۷S-ST-02استاندارد میزکارISIRI9698-1 و ISIRI9698-2
۷S-ST-03شاخص کیفیت هوا۱٫       شاخص کیفیت هوا

۲٫       حدود مجاز مواجه شغلی

۳٫       اصول طراحی محیط کار

۷S-ST-04استاندارد رنگ لوله هارنگ لوله های استاندارد

BS1710 و BS4800

۷S-ST-05استاندارد سطل زبالهدبیرخانه هفت سین آراستگی
۷S-ST-06استادارد پوشه روی میزهای کاردبیرخانه هفت سین آراستگی

 

 

  • استانداردهای مورد استفاده در سازمان باید تعیین کننده حداقل شرایط مورد قبول درسازمان باشند. این استانداردها می توانند در هر یک از گروه های استاندارد بین المللی، منطقه ای، ملی، صنفی یا سازمانی باشند.
  • استانداردهای برون سازمانی باید روزآمد شوند و استانداردهای درون سازمانی باید به صورت دوره ای بازنگری شوند.
  • اگر برای نیازهای سازمان, استاندارد برون سازمانی وجود نداشته باشد, استاندارد سازمانی باید توسط سازمان تدوین شود.

 

الزامات قانونی، مقررات و سایر الزامات درون سازمانی

سازمان باید الزامات قانونی و مقرراتی تعیین شده توسط ذینفعان خود و همچنین قوانین ومقرراتی را که با فعالیت ها, محصولات و خدمات مرتبط با دامنه کاربرد سیستم مدیریت آراستگی مربوط می شوند شناسایی, تهیه و اجرا کند.

مثال: استانداردهای سازمان ملی استاندارد ایران, قوانین و آئین نامه های سازمان حفاظت محیط زیست و اداره کلبهداشت و سازمان کار و امور اجتماعی(و سایر استانداردهای مرتبط از سازمان ها و نهادهای ذیصلاح)

سازمان باید سایر الزمات درون سازمانی را که مرتبط با ماموریت سازمان و کاربرد فرآیندهای آناست, مدون و اجرا کند. (مثال: بخش نامه ها, ابلاغیه ها و سایر مصوبات درون سازمانی ابلاغ شده از طرف مدیریت ارشد.)

 

الزامات مستندسازی

 

سازمان باید فعالیت ها و امور مربوط با سیستم مدیریت آراستگی را با توجه به موارد زیر و به روش های مناسب,مستند سازی و به کارکنان ابلاغ کند.

  • بیانیه های سازمان(خط مشی, چشم انداز و ارزش های سازمانی)
  • نظام نامه سیستم مدیریت(گستره مشمول سیستم, مستندات مرتبط با فرآیندها, روش های اجرایی مدون و/یا ارجاع به آنها)
  • اهداف, برنامه ها و بودجه سازمان
  • استانداردها و مدارک مرتبط با عملیات سازمان
  • مدارک تصریح شده در این استاندارد
  • سایر مدارک مورد نیاز سازمان

 

ساختار مستندات سازمان باید متناسب با سیستم مدیریت بوده و چگونگی ارتباط بین انواع مستندات با یکدیگر را بیان کند.نوع و نام مستندات سازمان بستگی به شرایط سازمان دارد وشامل: نظام نامه, بیانیه, روش اجرایی, دستورالعمل کاری, نمودار, فرم, جداول و یا ترکیبی از آنهامی باشد.

یادآوری:اطلاعات مدون سازمان باید متناسب با گستره کالاها, خدمات و مرزهای سیستم, نوع فعالیت هایسازمان پیچیدگی فرآیندها و شایستگی کارکنان تعیین شوند.این اطلاعات مدون می توانند به صورت های مختلف واسطه های اطلاعاتی تهیه شده باشند.

 

نظام نامه آراستگی

نظام نامه آراستگی باید به منظور تبیین و تعیین گستره نظام و چگونگی برآورده کردن خواسته های آن, تدوین و مطابق با فهرست توزیع نسخ معتبر در اختیار مدیران واحدهای سازمان قرار داده شود. در این نظام نامه باید نحوه انجام فعالیت ها به روش های اجرایی, مقررات و آئین نامه ها و دستورالعمل های کاری ارجاع داده شده باشد.

سازمان باید گستره مستنداتی را که تحت سیستم کنترل و به روز رسانی قرار دارند و چگونگی بازنگری و به روز رسانی آنها را در نظام نامه آراستگی به روشنی مشخص کند.

 

کنترل مستندات

سازمان باید مدارک درون سازمانی و برون سازمانی مورد نیاز برای سیستم مدیریت آراستگی راتحت کنترل قرار دهد تا از اثربخشی سیستم در سازمان اطمینان حاصل شود.

برای کنترل مدارک, باید موارد زیر در قالب روش اجرایی مدون تعیین شود:

  • تعیین نوع و امکان کاربردی و مسئولان تهیه و اجرای مدارک در سازمان
  • چگونگی بررسی, تایید و تصویب مدارک از نظر کفایت قبل از صدور و بازنگری و روزآمدی آنها
  • حصول اطمینان از این که مدارک و فهرست آن برای استفاده کاربران و با توجه به شرایط آنها تهیه و دردسترس می باشند.
  • حصول اطمینان از این که الزامات قانونی و مقرراتی و مدارکی که منشاء بیرونی دارند و نیز سایر الزامات درون سازمانی, مشخص هستند و توزیع آنها تحت کنترل قرار دارد.
  • پیشگیری از استفاده ناخواسته از مدارک منسوخ شده و شناسایی آنها به نحو مناسب در صورتی که این نوع مدارک برای هر منظوری نگهداری می شوند.

 

کنترل سوابق

سوابق باید به منظور فراهم نمودن شواهدی دال بر انطباق با الزامات و اجرای موثر سیستممدیریت آراستگی, کنترل شوند.

در کنترل سوابق باید موارد زیر در قالب روش اجرایی مدون, ایجاد و برقرار شود:

  • خوانا بودن
  • امکان بازیابی و دسترسی مناسب
  • قابلیت شناسایی و ردیابی
  • چگونگی بایگانی
  • چگونگی حفاظت سوابق
  • مدت زمان نگهداری و شیوه امحای آن ها
  • فرد یا افراد مسئول کنترل
  • محل نگهداری

 

باید نحوه تعیین تکلیف سوابق(به هر صورت از واسطه های اطلاعاتی) پس از مدت زمان نگهداری در بایگانی جاری یا بایگانی راکد, توسط سازمان مشخص و اجرا شود.توصیه می شودروش های نگهداری و مدیریت سوابق, حداقل حجم و مقدار سوابق را شامل, و متناسب با الزاماتقانونی کنترل شود.

 

زیر ساخت های فیزیکی و محیط سازمان

زیرساخت ها

سازمان باید زیرساخت های فیزیکی مورد نیاز را تعیین، فراهم و ایجاد کند.این موارد باید به گونه ای سازمان دهی شوند که امکان ایجاد شرایط محیطی مناسب برای اجرای فعالیت های سازمان(از جمله تحقق فرآیندها)را فراهم کنند.در صورت نیاز به ایجاد، تغییر و توسعه ساختمان ها، این امور باید به گونه ای انجام شوند که ضمن دارا بودن حداقل شرایط و امکانات مورد نیاز(طبق استانداردهای مربوطه)ارتباط مناسب بین فرآیندها را فراهم کنند.

ساختمان ها باید دارای نام و نقشه راهنما باشند و برای دسترسی مناسب به قسمت های مختلف، باید راه های ورود و خروج عادی و اضطراری آنها به درستی طراحی و احداث شده باشند.طراحی و معماری ساختمان ها باید با توجه به شرایط آب و هوایی،  فرهنگ و سایر شرایط منطقه ای باشند و نیز ملاحظات تعامل فرآیندهای سازمان و مدیریت زیست محیطی در آنهارعایت شوند.کلیه اقدامات باید با استناد به الزامات قانونی و مقرراتی و ملاحظه آنها انجام شوند.

 

محیط کار سازمانی

  • سازمان باید ملاحظات زیر را بر اساس ماموریت و نوع فعالیت خود, درباره عوامل انسانی و فیزیکی مورد نیاز در محیط کار خود مورد توجه قرار دهد:
  • فراهم آوردن امکانات مناسب پشتیبانی از قبیل توقف گاه,انبار و تجهیزات اطفای حریق و سایر نیازهای فضای عمومی
  • ایجاد امکانات بهداشتی از قبیل سرویس های بهداشتی, رخت کن ها و ظروف تفکیک زباله و مکان انباشت پسماند به صورت تفکیک شده
  • امکانات و فضاهای لازم برای جمع آوری و انتقال فاضلاب
  • ایجاد و نگهداری فضای سبز مناسب

سازمان در ایجاد و نگهداری محیط خود باید با توجه به اولویت ها از روش های استاندارد شده استفاده کند و یا درصورت نیاز روش ها و استاندارد های سازمانی مورد نیاز را تدوین و لحاظ کند.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره نظام آراستگی ۷S بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

سیستم مدیریت آراستگی (۷S) چیست ؟(قسمت اول)

سیستم مدیریت آراستگی (۷S)

 

سیستم مدیریت آراستگی 7S

 

مطلبی که برای شما مفید است : ۵S چیست

سیستم ها، مدل ها و استاندارد ها در سازمان ها

شرایط گذشته:
  • مدیران سازمان ها انتخاب خود را بر مبنای تبلیغات و تاثیرات مقطعی استانداردها قرار دادند.
  • مشاوران اقدامات خود را بر مبنای منافع خود در حوزه کسب و کار انجام دادند.
  • سازمان ها در انتخاب راهی برای ارتقاء کیفیت و بهره وری بلاتکلیف بودند.
شرایط حال:
  • مدیران سازمان ها، سیستم زده و استاندارد زده شده اند.
  • مشاوران نقش و جایگاه خود را از دست داده اند.
  • سازمان ها در انتخاب مسیر خود همچنان سرگردانند.
شرایط آینده:
  • سازمان ها در ایجاد زیرساخت ها و دست یابی به بهره وری، مسیر خود را خواهند یافت.
  • مدیران سازمان ها به انتقال صحیح و اجرای موثر استاندارد ها، باور پیدا خواهند کرد.
  • مشاوران حرفه ای در حرفه خود به درستی و به نفع سازمان ها فعالیت خواهند کرد.

 

اصول ۵Sاصول ۷S
۱- سوا کردن(جداسازی)۱- سمت گیری رهبری(برای آراستگی سازمانی)
۲- سامان دادن(تعیین تکلیف,انتقال,چیدمان)۲- سازمان دهی زیر ساخت ها و اطلاعات مدون
۳- پاکیزگی۳- سامان دهی شایستگی کارکنان
۴- استاندارد سازی۴- سواسازی و بازیافت
۵- آموزش۵- سامان دهی محیط کار
۶- سترون سازی و پاکیزگی
۷- سلسله مراتب بهبود

 

مقدمه

نظم و ترتیب در هر سازمان، اعم از بخش خصوصی یا دولتی، تولیدی یا خدماتی، مهمترین واصلی ترین نیاز برای شکل گیری سازمان و استمرار فعالیت صحیح و بهره ور آن است.این مهم باید بر اساس مرجع رسمی و یا الگوی قابل اطمینانی، قابل اجرا و متعاقب آن، قابل ارزیابی باشد.فرهنگ و تمدن، خود مرجع بسیار مهم و ارزشمندی در طی قرن های متمادیبرای همه ملت ها بوده است.

با مطالعه آداب و رسوم و فرهنگ غنی هزاران ساله ایران مشاهده می شود که بسیاری از تکنیک ها و مدل های وارداتی وام گرفته شده از سایرکشورها در سال های بسیار دور، به صورت کاملا نظام مندی توسط ایرانیان، طراحی و اجراشده اند…

و متاسفانه به جای حفظ و توسعه آنها در فرهنگ بومی و ترویج آنها، نسخه های جدید ازسایر کشورها اقتباس شده است تا نشان داده شود که اقدامات انجام شده در دیگر کشورها,باعث موفقیت آنها بوده است و باید از آنها کپی برداری و پیروی شود و از این روست که گاه موضوع جدیدی برای افراد یا گروه هایی، وسیله کسب و کار قرار گرفته و در نهایت هیچ دستاورد مناسبی هم به دنبال نداشته است.

در حالی که ایرانیان از هزاران سال قبل, ازاصول و قواعد مهم اجتماعی برای استاندارد کردن, تبعیت می کردند، اکنون تکنیک ابتدایی موسوم به ۵S از کشور ژاپن الگوبرداری شده و به روش های مختلف(و اغلب نادرست) به مرحله اجرا گذاشته می شود.

هدف و دامنه کاربرد

هدف از تدوین این استاندارد, تعیین الزامات برای استقرار سیستم مدیریت آراستگی است.در این استاندارد, با در نظر گرفتن اصول و ساختارهای سازمان دهی, استاندارد سازی، طبقه بندی و زیبا سازی محیط, شرایط لازم برای تحقق اصول و موارد فوق الذکر فراهم شدهاست.این استاندارد در صدد یاری رسانی به سازمان ها برای دستیابی به آراستگی و به تبع آن جلوگیری از اتلاف منابع ملی است.

این استاندارد برای کلیه سازمان ها، اعم از تولیدی و خدماتی، صرف نظر از نوع و اندازهکاربرد دارد و به گونه ای تدوین شده است که همه الزامات آن برای کلیه سازمان ها می تواند مورد استفاده قرار بگیرد.

الزامات سیستم مدیریت آراستگی

  • سازمان باید سیستم مدیریت آراستگی خود را بر اساس الزامات این استاندارد, ایجاد,مستند و نگهداری نموده و آن را بهبود بخشد.
  • سازمان باید به منظور تداوم اثر بخشی سیستم مدیریت آراستگی، با استفاده از شاخصهای اندازه گیری و معیار پذیرش تعیین شده و با روش های اندازه گیری مناسب، کنترلهای لازم را اعمال کند.
  • سازمان باید از در دسترس بودن منابع کافی برای اجرای اهداف و برنامه های اجرایی و پشتیبانی از آن ها اطمینان حاصل کند.

 

سمت گیری رهبری

 

عنوانبند
تعهد مدیریت۱-۱-۴
نماینده مدیریت۲-۱-۴
بیانیه های سازمانی۳-۱-۴
طرح ریزی نظام آراستگی۴-۱-۴
اهداف و برنامه ها۵-۱-۴
تخصیص بودجه۶-۱-۴

 

تعهد مدیریت

مدیریت ارشد سازمان باید شواهدی مبنی بر تعهد خود به طرح ریزی, استقرار, نگهداری و بهبودنظام مدیریت آراستگی سازمان فراهم کند.تعهد مدیریت ارشد باید در قالب اقدامات اجرایی ومشارکت فعال در امور سازمان بوده و حداقل شامل موارد زیر باشد:

  • حصول اطمینان از تدوین خط مشی آراستگی برای تعیین مقاصد, سیاست ها و جهت گیری های کلی سازمان
  • تکلیف به طرح ریزی گسترده سیستم و برپائی آن, اهداف, برنامه ها و بودجه سازمان
  • تعیین روش های ایجاد رقابت سالم و سازنده درون/برون سازمانی برای ارتقاء وضعیت سازمان از نظر آراستگی
  • شناسایی, تدوین, بروز رسانی و جاری سازی استانداردهای مرتبط با سازمان در همه ابعاد مورد نیاز و تعیین الزامات قانونی و مقرراتی و سایر الزامات درون سازمانی
  • تعیین و تامین شرایط محیطی مناسب

نماینده مدیریت

مدیریت ارشد باید یکی از مدیران سازمان را بعنوان نماینده مدیریت منصوب کند که صرف نظراز سایر مسئولیت های خود، دارای مسئولیت ها و اختیاراتی شامل موارد زیر باشد:

  • حصول اطمینان از اینکه فضاهای فیزیکی سازمان از شرایط لازم برای تحقق نظام آراستگی برخوردار می باشند
  • گزارش دهی به مدیریت ارشد در مورد عملکرد سیستم مدیریت آراستگی و هرگونه نیاز به بهبود
  • حصول اطمینان از رقابت سازنده درون سازمانی و برون سازمانی برای رشد و توسعه واحدها, فرآیندها و کارکنان
  •  ارزیابی و حصول اطمینان از اثربخشی سیستم مدیریت و بهبود مداوم آن

نماینده مدیریت باید حداقل دارای ویژگیهای زیر باشد:

  • دارای تحصیلات، تجربه و توانایی مدیریتی متناسب با شرایط سازمان و کارکنان آن باشد.
  • در بین کارکنان سازمان از مقبولیت و محبوبیت برخوردار باشد.
  • از سازمان و فرآیندهای سازمانی شناخت کافی داشته باشد.

بیانیه های سازمانی

کلیه بیانیه های سازمانی باید تدوین, تصویب, انتشار عمومی و درک شده باشند و از تحقق محتوای این بیانیه ها در سازمان اطمینان حاصل شود.

بیانیه خط مشی

سازمان باید خط مشی آراستگی خود را در قالب بیانیه ای معین به روشنی تعریف و تصویبو در آن به اهداف سازمانی مرتبط با آراستگی و راه های رسیدن به آن اشاره کند.

بیانیه چشم انداز

سازمان باید چشم انداز مطلوب خود از آراستگی را به گونه ای تعریف کند که در آن بیانیه,تصویر آتی و سمت و سوی حرکت سازمان به روشنی تعیین شده باشد.فرصت های پیشروی سازمان و روش های بهره گیری از آنها می تواند بخشی از این بیانیه باشد.

برای همگانی کردن ارزش های سازمانی و به کار بستن آنها در فعالیت ها و تصمیم گیری ها,سازمان باید ارزش های مورد نظر خود را در قالب بیانیه ای به وضوح تشریح کند.ارزش های سازمانی ممکن است برگرفته از قوانین, مقررات و سنت های فرهنگی باشند که اقبال عمومی یافته اند.

 

طرح ریزی نظام آراستگی

سازمان باید با توجه به گستره تعیین شده, سیستم مدیریت آراستگی مناسب خود راطرح ریزی کند. برون داد این طرح ریزی ها باید به گونه ای باشد که منابع مختلف وزیرساخت های لازم برای برپایی, حفظ و بهبود سیستم در آن به روشنی قابل مشاهده وصحه گذاری باشد.

 

اهداف و برنامه ها

اهداف کلان و خرد

اهداف مرتبط با آراستگی سازمان باید در چارچوب خط مشی آراستگی بوده و با توجه بهچشم انداز و ارزش های سازمان و فرآیندهای آن تعیین شده باشند.

اهداف سازمان باید با توجه به موارد زیر تدوین شود:

  • به صورت واقعی, قابل دستیابی, زمان بندی شده, مشخص و قابل اندازه گیری باشند.
  • در راستای تحقق استانداردها, الزامات قانونی و مقرراتی و سایر الزامات درون سازمانی باشند.
  • اهداف با فرآیندها و صاحبان فرآیندها ارتباط داشته باشند.
  • به صورت دوره ای و بر اساس نتایج پایش برنامه های سازمان,اندازه گیری و در صورت نیاز بازنگری شوند.

برنامه های اجرایی نظام آراستگی

سازمان باید اقداماتی را که برای دستیابی به هدف معین, نیازمند منابع و زمان هستند, درقالب برنامه های اجرایی مدون کرده, اجرا و برقرار نگهدارد.

برنامه های سازمان باید:

  • به هدف(های)خاص مرتبط باشند.
  • ملاحظات مربوط به منابع انسانی, فناوری, عملیاتی, مالی و بازرگانی را در برگیرند.
  • دارای بودجه خاص و مصوب باشند.
  • به صورت دوره ای پایش و با توجه به نتایج این پایش ها, مورد بازنگری قرار گیرد.

تخصیص بودجه

سازمان باید ابتدای هر سال مالی، بودجه مورد نیاز خود را برای اجرای برنامه ها, تحقق استاندارد و الزامات قانونی و مقرراتی و سایر الزامات درون سازمانی، تهیه و تنظیم کند.تامین اعتبار برای تامین منابع مرتبط با بودجه و اولویت گذاری تخصیص مصارف، باید بر مبنای اهدافو برنامه ها انجام شود. بودجه سازمان باید:

  • بر اساس برنامه های مدون، نیازهای سازمان و در قالب منابع و مصارف تعیین شود.
  • قبل از شروع هر سال مالی، بر اساس پیش بینی منابع تعیین شود و با توجه به حوزه های مصرف، تدوین، تصویب و ابلاغ شود.
  • کلیه اقدامات مرتبط با اجرای سیستم مدیریت آراستگی سازمان را که نیاز به بودجه دارند، در برگیرد و براساس اولویت های تعیین شده تخصیص داده شود.
  • کنترل تامین و مصرف بودجه، در مقاطع مشخص و با روش های معین انجام و گزارش شود.
  • بر اساس کنترل های انجام شده، بازنگری شود.

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم مدیریت آراستگی ۷S بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

کار گروهی

کار تیمی و گروهی از مهارت های یک مهندس صنایع | حتما بخوانید

کار گروهی

 

کار گروهی

 

کار گروهی از مهم ترین ارکان شخصیتی افراد حسن مدیریت و ایجاد هماهنگی بین نیروها و اعمال فردی و اجتماعی است. چراکه استعداد و پشتکار بدون حضور و اعمال برنامه معین و مشخص به نتیجه میرسد و برنامه بدو نداشتن مدیریت راهبردی صحیح، پویا منسجم هرگز منج به دستیابی به هدف نخواهد شد.

این مساله چنان مهم و اساسی است که در کش.رهای پیشرفته و صاحب نظام آموزش و پرورش علمی و اصولی، یکی از اهداف اصلی تعلیم و تربیت کودکان، ساختن و پرورش حسن مدیریت در کودکان است.

برای نیل به این هدف یا کارکردن و تحقیق مدرن، کاملترین و درعین حال کاربردی ترین راه را که همانا مدیریت عملی است آموزش داده میشوند.

در این نظام ها، کودکان و نوجوانان دانش آموز در هر کلاس به گروه های چند نفری تقسیم و هر هفته از گروه های کاری پژوهشی خواشته میشود البته کار گروهی نیاز همکاری افراد گروه دارد تا به نتیجه مطلوب برسد. هر هفته ریاست و مدیریت گروه فرد مشخصی سپرده میشود و دیگران موظف به اجرای راهکارها و پیشنهادهای وی هستند و بدین ترتیب هر عضو گروه هر چند هفته یکبار مدیریت گروه را تجربه میکند و تاثیر پرورش این روحیه در این کشورها غیرقابل انکار است.

یکی دیگر لز برنامه های نظام های آموزشی پیشرفته وادار کردن دانش آموزان به انجام ورزش های گروهی علاوه بر ورزش مورد علاقه افراد است تا روحیه همکاری در آنها هر چه بیشتر پرورش یابد.

 

جالب است بخوانید: مهارت های ارتباطی ویژه مهندسان صنایع

 

اکثر متفکران و جامعه شناسان دنیا علت اصلی عدم موفقیت کشورهای جهان سوم را ضعف مدیریت و برنامه ریزی، عدم انسجام در کارکرد نیروها و به طبع آن اتلاف انرژی و نیرو، چند صدایی بودن جوامع کاری و نظایر آن میدانند.

کمبود مدیریت صحیح را از دو نظر میتوان مورد بررسی قرار داد :

  1. از دیدگاه فردی و شخصیتی افراد تشکیل دهنده جامعه
  2. نقص قوانین و مقررات مربوطه

از دیدگاه فردی مطمئنا یکی از دلایل این نقیصه در جامعه ما، میتواند به شخصیت و تربیت افراد برگردد. در کشورهایی مثل ایران با فرهنگ خاص خود، روحیه همکاری و هماهنگی بین افراد بسیار ضعیف مینماید و افراد ناخودآگاه تحمل بکار بستن دستورات و برنامه های مدیران ارشدتر از خود را(درحالیکه بنظر آنها نادرست است) ندارند و هنوز پس از گذشت سالهای طولانی از شروع رشد و تمدن نوین و مدرنیزه شدن نسبی کشورمان نتواتسته ایم حس همکاری و همدلی بالایی را در کالبد جامعه مان جا بیندازیم.

برای اثبات موضع اخیر میتوان به عدم موفقیت کشورمان در ورزش های تیمی و گروهی اشاره کرد. با کمترین اطلاع از اوضاع ورزشی کشورمان خواهیم دید که موفقیت ما در ورزش های فردی مثل کشتی و وزنه برداری بارها بیشتر از ورزش های گروهی نظیر فوتبال و والیبال میباشد. جامعه ما با کمبود افرادی مواجه است که بتوانند واحد و مجموعه ای را در اختیار دارند به نحو مطلوب مدیریت کنند و اگر افراد مذکور تحصیل کرده و متخصص باشند فاجعه عظیم تر است.

این گفته بدان معنا نیست که ما فقط مدیران کلان کم داریم بلکه وقتی از مدیریت صحبت میشود هر فردی که در یک گروه دو نفره مسئول اجرای عملی است، مدیر محسوب میشود.

چگونه به کار گروهی عادت کنیم

دنیای امروز دنیای تشکیل تیم های کاری است و اگر در هر موسسه یا سازمان افراد موفق به کارگروهی نشوند، شرکت و سازمان، یکی از کلید های مهم موفقیت را از دست داده است.

دوران کنونی، دوران تخصص های متفاوت است. انروز دیگر یک نفر تنها به صرف اینکه در یک رشته تخصص یا حتی فوق تخصص دارد نمیتواند در فعالیت های مختلف آموزشی، تجاری، اقتصادی، تجاری، درمانی و … موفق باشد. به عبارت دیگر، دنیای امروز دنیای تشکیل تیم های کاری است و اگر در هر موسسه یا سازمان افراد موفق به کار گروهی نشوند، شرکت و سازمان، یکی از کلید های مهم موفقیت را از دست داده است.

چند مثال!

یک اتوبوس به دره سقوط میکند. دو تیم نجات دست بکار میشوند، یکی از واحد آتش نشاتی و دیگری پلیس راه بهه محض ورود، هرکدام از دوتیم برای اقدام به عملیات نجات با یکدیگر کشمکش میکنند. مرسش این است که چرا در حالیکه مسافران اتوبوس در شرایط ناگواری به سر میبرند، این دو گروه جر و بحث میکنند؟
گروهی از محققان قرار است روی طرحی کار کنند.

بعضی از اعضا نتایج مطالعات و تحقیقات خود را از دیگران پنهان نیکنند تا در شرایط مناسب هر گونه موفقیتی را تنها به نام ثبت کند. عده ای کنار منشینند و منتظر میمانند تا دیگران کار را انجام دهند و تنها به مطرح شدن نام خود در فهرست محققان می اندیشند. نتیجه پژوهش چیزی جز یک سری اوراق پراکنده کم ارزش نیست. گروه محققان به ارائه آمار کاری بسنده میکنند. تیم پس از مدت کوتاهی متلاشی میشود. چرا ین محققان به رغم مراتب بالایی علمی نمیتوانند با هم همکاری خوبی داشته باشند؟؟

چند جوان برای انجام یک فعالیت اقصادی با یک دیگر دست به کار شده اند. اما مدت ها پس از تشکیل تیم، هنوز پیشرفت خوبس حاصل نشده است هر یک اعضا ساز خودش را میزند و هرکس تنها به شود شخصی خود می اندیشد. تیم تجاری سرانجام با ضررهای مالی زیادی ورشکست میشود. چرا؟

اینها نمونه هایی از نتایج فاجعه آمیز عدم همکاری حرفه ای است که شما میتوانید امثال آنرا در گوشه و کنار بیابید.

 

کار تیمی را از زبان ویکی پدیا بخوانید : کلیک کنید

دو دوتا بیشتر از چهارتا

شما در هرسازمان، موسسه یا شرکتی که شاغل باشید عضوی از یک تیم کاری هستید که دیگر اعضای آن را مدیران، معاونان و دیگر همکارانتان تشکیل میدهند. حتی میتوان خانواده را تیمی دانست که در آن پدر، مادر و فرزندان در کنار هم برای ایجاد محیطی گرم و صمیمی و برلی کسب موفقیت های اجتماعی، اقتصادی و… تلاش میکنند. این دیدگاه هایی است که امروز کارشناسان امور اجتماعی و اقتصادی به آن توجه دارند.

به این معنی که فعالیت های شما در قالب تیم و در کنار دیگر اعضای یک مجموعه معنا و ارزش پیدا میکند. رفتارهای فردی و تکروی در این دیدگاه مورد نقد و انتقاد قرار میگیرند. افراد معمولا در یک زمینه خاص تخصص دارند و اگر بخواهند موفق باشند باید در یک گروه و در یک تیم و کنار یکدیگر قرار گیرند تا با مشارکت یکدیگر بتوانند به نتیجه قابل قبولی برسند.

تربیت دوران کودکی و تکالیف درسی در مدارس ما به گونه ای است که رفتارهای فردی را تقویت میکنند. کودکان ما می آموزند برلی بهترین بودن با یکیدیگر رقابت کنند. تکالیف درسی و بازخوردهای مدرسه اغلب به گونه ای نیست که کار تیمی و گروهی را در دانش آموزان تقویت میکند و آنطور که مدیر شبکه ارزش آفرینان خلاق میگوید : آنچه ما در سازمان ها میبینیم این است که افراد بلد نیستند کار تیمی انجام دهند و لذا سازمان با مشکلات زیادی روبروست.

تجربیات ناخوشایندی که اغلب به دلسل ناآشنایی فوت و فن کار تیمی گریبانگیر افراد شده است، مسئولیت نپذیرفتن برخی از اعضا، مشکلاتی که در زمینه تصمیم گیری رخ میدهد، صرف زمان زیاد برای انجام تصمیمات، سنبل کاری ها و فرار از انجام وظایف عواملی است که افراد را از انجام کار تیمی گریزان میکند. فراموش نکنید که همیشه خرد جمعی بهتر از فرد کار میکند.

خلاقیت، مواجه مثبت با تغییراتی که روزبروز در دنیا ایجاد میشود، هم افزایی مثبت که به این معنی است که دیگر دودوتا چهارتا نمیشود و میتوان بهره بیشتری از کاربرد، ازمزایایی است که کار گروهی و تیمی را مورد توجه و در الویت قرار داده است.

تشکیل یک تیم کاری یه معنای ایجاد فرهنگی است که در آن همکاری ارزش پیدا میکند. در یک تیم کاری، افراد به این باور میرسند که افکار، برنامه ها، تصمیمات و فعالیت ها وقتی با همکاری انجام شوند، نتیجه بهتری دنبال خواهند داشت. افراد در این تیم میفهمند و به این باور میرسند که هیچ یک از ما به خوبس همه ما نیست.

امروزه یافتن محیط های کاری که نمونه موفقی از یک کارگروهی خوب باشد چندان آسان نیست. در کشور ما ساختاار خانواده، مدارس، سازمان آ و موسسات و حتی مشغولیات و سرگرمی های ما بر محور برنده بودن، بهترین بودن و در راس قرار گرفتن و بطور کلی نوفقیت های فردی استوار است. کارگران، کارمندان و بطور کلی همه افراد به ندرت در محیط هایی پرورش میابند که در آن برکارتیمی تاکید شود و گروه اهمیت بیشتری داشته باشد.

سازمان ها افراد را براساس عقاید، پیشینه و تجربه ارزش گذاری میکنند. ما برای رسیدن به این نقطه که کار تیمی بر ایمان ارزشمند باشد و در الویت قرار گیرد، فاصله زیادی را باید بپیماییم. با این حال شناخت آفت های کارتیمی و روش های مقابله با آن میتواند بسیاری از موانع را برطرف سازد. همچنین با مشارکت و ارزش دهی به کار گروهی میتوانید در یک گروه کوچک شاغل باشید یا در یک سازمان عریض و طویل فضایی ایجاد کنید که همه با یکدیگر همکاری کنند.

اعتماد کلید کار گروهی

شما به عنوان یکی از اعضای گروه برای چند لحظه روی رفتار خود فکر کنید. آیا میتوانید به راحتس از همکارانتان برای انجام کارها کمک بخواهید؟
چقدر به آنها در انجام وظایفشان کمک میکنید؟
چقدر تلاش میکنید ناتوانی ها و لغزش های کاری خودرا پنهان کنید؟

چنین رفتاری نشانه وجود عدم اطمینان و اعتماد بین اعضای تیم است. تیم های بی اعتماد، انرژی و وقت هنگفتی را صرف مدیریت رفتارها و تعامل های درون گروهی میکنند.
از نشست های تیمی میحراسند و حاضر نیستند خطرهای یاری خواهی از دیگران یا کمک رسانی به آنها را بپذیرند. در نتیجه، روحیه اعضا برای فعالیت تیمی کاهش یافته و جابجایی نیروی کار به طور ناخواسته زیاد اتفاق می افتد.

اعضا تیم های بی اعتماد، ضعف ها و لغزش های خود را از یکدیگر پنهان میکند، از یاری دادن به حوزه های بیرون از مسئولیت خود اکراه دارند، بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران عجولانه قضاوت میکنند، از شناخت مهارت ها و تجربه ها یکدیگر و بهره برداری از آنها عففلت میورزند، برای هدایت رفتارهای سیاسی گونه خود وقت و انرژی تلف میکنند، نسبت به موقعیت دیگران حسد میورزند و برای پرهیز از گردهمایی و جلسه های کاری بهانه میتراشند.

بی اعتمادی یکی از مهم ترین آفت های کار تیمی است که اغلب موجب از دست رفتن تعهد گروهی میشود.
شاید بتوان گفت کارتیمی بدون اعتماد متقابل بین اعضا امکان پذیر نخواهد بود، اعتماد ر کارتیمی به معنی اطمینان خاطر اعضای تیم از این است که در گروه کسی قصد ضربه زدن به دیگری را ندارد.
در چنین شرایطی اعضا احساس امنیت و راحتی میکنند. در نتیجه هنگام رویایی های خود حالت دفاعی نمیگیرند بلکه اعضا نقطه ضعف های یکدیگر را پوشش میدهند و این ضعف ها باعث اسیب مذیر شدن آنها نمیشود. آنها براحتی ازهم کمک میخواهند و یکدیگر را حتی بدون درخواست کمک یاری میرسانند.

ایجاد چنین روحیه ای در یک تیم کاری چندان آسان نیست، بویژه با توجه به این نکته که هر یک از ما در پیشینه خود به گونه ای پرورش یافته ایم که تنها به موقعیت های فردی بیندیشیم. در برداشتن از این عادت دیرین و نهادینه شده به خاطر خیر و صلاح تیم بسیار سخت و دشوار است، اما این همان راهکاری است که برای ایجاد اعتماد در میان اعضای تیم باید انجام شود.

کارشناسان روش های مختلفی را برای ایجاد اعتماد به اعضای تیم ارائه میکنند. برلی مثال گروهی پیشنهاد میکند اعضای تیم در جلسه ای به چند پرسش کوتاه از زندگی شخصی خود پاسخ دهند. اینکار احساس یگانگی و درک متقابل را قوت میبخشد و رفتارهای نادرست و غرض ورزانه را اضعیف میکند.

روش دیگر، آنگونه که نشریه صنعت خودرو مینویسد، به کارگیری بازخورد ۳۶۰ درجه است. این ابزار کمکی در اعضا احساس خطر ایجاد میکند، زیرا همتایان را وادار به داوری و قضاوت درباره یکدیگر میکند ک فرصت انتقاد سازنده را فراهم می آورد.
لذا برای استفاده از این روش باید حداقل باورهایی از اعتماد به دست آمده باشد.

در این میان نقش یک مهندس بعنوان رهبر تیم از همه اعضا مهمتر است او باید خطر کند و خود را در معرض انتقاد دیگران قرار دهد تا دیگران هم جرئت و شرایط اعتماد آفرینی را تقویت کنند.
رفتار رهبر گروه باید واقعی و صادقانه باشد، در غیر اینصورت باعث تقویت رفتارهای سیاسی گونه و ریاکارانه میشود.

مراقب آفت ها باشید.

اگر فکر میکنید با وجود اعتماد متقابلی که کمابیش بین اعضا وجود دارد، همچنان تیم کاری موفقی ندارید، روی تعهد کاری اعضا و مسئولیت پذیری آنها تمرکز کنید. برای ایجاد این دو ویژگی رهبر تیم باید به پرسش ها پاسخ دهد :

  • آیا اهداف کارتیمی به درستی برای اعضا تشریح شده است ؟
  • آیا وظایف و مسئولیت ها به وضوح برای اعضا شناخته و بیان شده است؟
  • آیا کار تیمی به عنوان الویت مورد توجه مدیران قرار میگیرد ؟
  • آیا اعضا صادقانه تمایل به همکاری با تیم دارند و آیا به اهمیت کاری که باید انجام شود واقف اند؟
  • آیا انتظارات اعضا برای پیشرفت مهارت هایشان در تیم براورده میشود؟
  • آیا اعضای تیم مهارت و شایستگی لازم برای رسیدن به اهداف تیمی را دارند؟
  • آیا اعضا تیم در مقابل کار خود بازخوردهای مناسب دریافت میکنند؟
  • آیا سازمان اطلاعات لازم را بطور متناوب در اختیار اعضا قرار میدهند؟
  • آیا چقدر در تصمیم گیری و سیاست گذاری سازمان سهم دارند؟
  • آیا متوانند نظرات مخالف خود را براحتی و بدون ملاحظه کاری بیان کنند؟

در کار تیمی میزان تعهد اعضا تا اندازه ای ب وضوح تصمیامت ودخالت آنها در فرایند تصمیم گیری ها بستگی دارد. هنگامی که روحیه اعتماد در میان اعضا ایم حاکم باشد، تصمیمات بصورت واضح بیان شده و همه براحتی و با اطمینان از اینکه مورد آسیب دیگری قرار نمیگیرند، در تصمیم سازی و تصمیمی گیری مشارکت میکنند. همچنین لازم است در جلسات دوره ای وظایف اصلی هر یک از اعضا بطور صریح ذکر شود.

اعتماد متقابل و تعهد کاری در شرایط لازم برای موفقیت کار تیمی محسوب میشوند، اما کافی نیستند علاوه بر این دو شما باید در قبال تعهدی که دارید مسئولیت پذیر و پاسخگو باشید. به این معنی که از انتقاد همکاران خود درباره عملکردهای غیرصحیح و زیانبار برای تیم ناراحت نشوید به همکارانتان اعتماد کنید و مطمئن باشید نیت دیگران از بازخواست شما تنها موفقیت کار تیم است نه تخریب شخصیت و آسیب زدن به هیثیت کاری شما. طبیعی است.

بعنوان عضوی از یک تیم کاری در صورتی میتوانید مسئولیت پذیر و پاسخگو باشید که هدف های تیم و وظایف خود را بخوبی بشناسید. بازخوردهای فردی رهبر گروه نسبت به نتایج اقدامات شما نیز از مواردی است که میتواند در ایجاد حس مسئولیت پذیری کارساز باشد. رهبر یک گروه پیش از هر چیز باید شرایطی را فراهم کند کا از یک سو دیگر اعضا از او در مقابل فعالیت هایش مسئولیت خواهی کنند و از سو دیگری خود نیز در برابر توضیح خواهی همتایان، پاسخگو باشند. این روش برای گروه هایی که به یکدیگر اعتماد کافی ندارند توصیه نمیشود.

شاید بتوان گفت بدترین آفتی که اعضای یک تیم به آن دچار میشوند، توجه هر یک از اعضا به هدف هایی غیر از هدف های گروه است.

بسیاری از کسانی که در حلقه های تیمی قرار قرار میگیرند انرا پله ای برای ترقی و پیشرفت خود میبینند، لذا حفظ مقام، جایگاه و منافع خود را بر منافع و نتایج و اهداف تیم ترجیح میدهند. فضای کاری تیم در دو نوع گرایش شما بسیار تاثیرگذار است.
در تیم هایی که امنیت شغلی و اعتماد متقابل کمرنگ تر است، توجه به هداف شخصی بیشتر دیده میشود.

اما باید این اصل به باور اعضا تبدیل شود که کسب مقام و منزلت تیمی به نعنای کسب منزلت فردی برای یکایک اعضا تیم است. یعنی شما و همکارانتان باید به این باور برسید که موفقیت یا شکست تیم در واقع موفقیت یا شکست شماست. به این دلیل است که میگوییم سهم هر یک از اعضا در دست آوردهای تیمی باید با شفافیت ک صداقت پرداخت شود. نقش رهبر تیم در تقسیم قدرشناسی و پاداش به کسانی که زمینه رشد و موفقیت تیم را فراهم آورده اند، بسیار حساس ومهم است.

حرف آخر

در دنیای امروز کار تیمی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا میکند و تیم های کاری بیشتری تشکیل میشوند. تیم، مجموعه ای از افراد است که هر یک مسئولیت های خاصی را برای رسیدن به اهداف گروه به عهده دارند. وظیفه ما و شما بعنوان عضوی از یک تیم این است که سهم خود را بهترین وجه انجام دهیم و با اعتماد به یکدیگر، تعهد، مسئلیت پذیری و توجه به اهداف تیم تحقیقاتی، اقتصادی، فرهنگی و تجاری خود را برای رسیدن به اهداف نهایی اش به جلو برانیم.

و میبایست به این واقعیت جامعه مان توجه لازم را مبذول داریم که فرهیختگان و دانش آموختگان و متخصصان جامعه نباید همانند عوام منتظر فراهم شدن شرایط مطلوب باشند بلکه باید تا آنجا که میتوانند آنها را با دست های خود فراهم کنند.
اگر هر دانشجو از خود شروع کند و خود را درگیر کارهای گروهی کند و این ضعف به ارث رسیده از گذشتگان را نابود کند میتوانیم امیدواریم باشیم که وقتی زمان مدیریت کلان اسن نسل فرارسید با برنامه ریزی صحیح شاید شکوفایی روز افزون در زمینه های مختلف برای کشور عزیزمان ایران باشیم. به امید آنروز

ایزو 14001

صفر تا صد ایزو (ISO 14001) |(استاندارد سیستم مدیریت زیست محیطی)

ایزو ۱۴۰۰۱ چیست ؟

 

 

ایزو ۱۴۰۰۱ ؛ ISO سازمان جهانی استاندارد (مرجع جهانی متشکل از موسسات ملی استاندارد کشور های مختلف سازمان های عضو ISOمی باشد) تهیه استانداردهای  جهانی معمولاً از طریق کمیته فنی آن صورت می پذیرد. هر یک از سازمان های عضو بنا بر علاقه به موضوعی که گروه فنی برای آن تشکیل شده حق مشارکت در آن گروه را دارد. سازمان های بین المللی، دولتی و غیردولتی نیز در همکاری با سازمان جهانی استاندارد در این فعالیت مشارکت دارند ISO درباره استانداردهای  الکتروتکنیکی  همکاری نزدیکی با کمیسیون جهانی الکتروتکنیک(IEC) دارد.

رویه های مورد استفاده برای تدوین این سند و آنهایی که برای حفظ آن در آینده استفاده شده اند در مقررات بخش ۱ تشریح شده اند . به خصوص ضوابط مختلف مورد نیاز برای تایید انواع مختلف اسناد ایزو باید دقت کرد پیش نویس این سند در تطابق با قواعد ویراستاری مقررات ISO IEC بخش دو تهیه شده است (ر.کwww.iso.org/directives) توجه کنید ممکن است برخی بخش‌های این سند تحت حق امتیاز ثبت شده باشد. ISO مسئولیت شناسایی این بخش ها را به صورت کلی و جزئی نمی پذیرد. جزئیات حقوق امتیاز شناسایی شده در طی تدوین این سند در مقدمه و یا در فهرست ISO اظهار حقوق ثبت شده دریافتی موجود است. (ر.ک www.iso.org/directives)

 

هرگونه نام تجاری مورد استفاده در این سند برای اطلاع رسانی جهت استفاده کاربران است نه تایید آن‌ها.

 

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ برای شرح معنی، اصطلاحات و عبارات خاص ISO مرتبط با ارزیابی انطباق و همچنین اطلاعاتی راجع به تبعیت ISO از اصول WTOدر موانع فنی تجارت(TBT) به آدرس ذیل مراجعه نمایید. www.iso.org/iso/foreword.html

کمیته مسئول این سند کمیته فنی مدیریت محیط زیستی، کمیته فرعی سیستم های مدیریت زیست محیطی می باشد. این ویرایش سوم استاندارد از نظر فنی بازنگری شده ویرایش دوم ISO 14001:2004 را باطل کرده و جایگزینش می شود همچنین اصلاحیه فنی ISO 14001:2004/cor.2009 را نیز در بر می گیرد.

مقدمه

پیش زمینه

دستیابی به تعادل میان محیط زیست، جامعه و اقتصاد برای برآوردن نیازهای امروزی بدون به خطر انداختن توانایی نسلهای بعدی برای برآوردن نیازهایشان ضروری است. توسعه پایدار به عنوان یک هدف با تعادل سه رکن پایداری به دست می آید.

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ با افزایش قوانین سخت فشار در محیط زیست به دلیل  آلایندگی، استفاده ناکارا از منابع، مدیریت نامناسب ضایعات، تغییر آب و هوا، تخریب اکوسیستم ها و از دست رفتن تنوع زیست محیطی انتظارات اجتماعی برای توسعه پایدار، شفاف سازی و پاسخگویی افزایش پیدا کرده اند.

این امر سازمانها را بر آن داشته با هدف کمک به ارکان توسعه پایدار با پیاده سازی سیستم های مدیریت زیست محیطی رویکرد سیستماتیک به مدیریت زیست محیطی داشته باشد.

 

بهتر است بخوانید: ایزو ۹۰۰۱ چیست

هدف از یک سیستم مدیریت زیست محیطی

هدف از این استاندارد بین المللی ارائه یک چارچوب به سازمان برای حفاظت از محیط زیست و واکنش در برابر تغییرات زیست محیطی در تعادل با نیازهای اجتماعی -اقتصادی است این استاندارد الزاماتی را مشخص می کند تا سازمان قادر باشد به نتایج مورد نظری که برای سیستم مدیریت زیست محیطی اش  تعیین میکند دست یابد. یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت زیست محیطی می تواند اطلاعاتی را برای ایجاد موفقیت طولانی مدت در اختیار مدیریت ارشد قرار بدهد تا با کمک موارد زیر به توسعه پایدار کمک کند:

  • حفاظت از محیط زیست با پیشگیری و کاهش پیامدهای نامطلوب زیست محیطی
  • کاهش اثر نامطلوب بالقوه شرایط زیست محیطی و سازمان
  • کمک به سازمان در برآوردن تعهدات به تطابق
  • ارتقاء عملکرد زیست محیطی
  • کنترل یا تاثیر بر روش طراحی ،تولید، توزیع ،مصرف و تعیین تکلیف محصولات و خدمات با کمک دو دیدگاه چرخه حیات که می تواند از انتقال پیامدهای زیست محیطی به جایی دیگر در طی چرخه حیات خود داری کند.
  •  دستیابی به مزایای مالی عملیاتی که از پیاده سازی گزینه های دیگر دوستدار محیط زیست حاصل می گردد و موقعیت سازمان را در بازار تقویت می‌کند.
  •  اطلاع رسانی اطلاعات زیست محیطی به طرف های ذینفع مرتبط

این استاندارد بین المللی مانند دیگر استاندارد های بین المللی قصد افزایش یا تغییر الزامات قانونی سازمان را ندارد.

عوامل موفقیت

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ موفقیت سیستم مدیریت زیست محیطی به تعهد در تمام سطوح و وظایف سازمان بستگی دارد که توسط مدیریت ارشد هدایت می شود. سازمان ها می توانند از فرصتها برای پیشگیری یا کاهش پیامدهای نامطلوب زیست محیطی و ارتقای پیامدهای زیست محیطی مطلوب به خصوص در رابطه با آن ها که مضامین استراتژیک و رقابتی دارند استفاده کنند.

مدیریت ارشد با یکپارچه سازی مدیریت زیست محیطی با فرآیندهای کسب و کار سازمان، جهت گیری و تصمیم گیری استراتژیک، همراستایی آن‌ها با دیگر اولویت های کسب و کار و قانون گذاران زیست محیطی و دخیل کردن حکمرانی زیست‌محیطی در سیستم کلی مدیریتش می‌تواند به طور موثر به ریسک ها و فرصت هایش بپردازد.

از اظهار پیاده سازی این استاندارد بین ‌المللی می‌توان برای کسب اطمینان در طرف های ذینفع استفاده کرد که یک سیستم مدیریت زیست محیطی موثر در جریان است.

البته با به کارگیری این استاندارد بین المللی به نوبه خود تضمین کننده نتایج زیست محیطی بهینه نیست . به کارگیری این استاندارد بین المللی ممکن است از سازمانی به سازمان دیگر به دلیل ماهیت سازمان متفاوت باشد.  دو سازمان که فعالیت های مشابه انجام می‌دهند اما تعهدات به تطابق آنها تعهد به خط مشی زیست محیطی ،فناوری های زیست محیطی و اهداف عملکردی زیست محیطی متفاوت دارند ممکن است هر دو با الزامات این استاندارد بین المللی انطباق داشته باشد.

سطح جزئیات و پیچیدگی سیستم مدیریت بر حسب فضای سازمان ،دامنه کاربرد سیستم زیست محیطی اش، تعهدات تطابق و ماهیت فعالیت ها، محصولات و خدماتش و نیز پیامدهای زیست محیطی اش  شامل جنبه های زیست محیطی و پیامدهای زیست محیطی توأم با آن ممکن است است متغیر باشد.

 

 

ایزو 14001

مدل  طرح ریزی- اجرا -بررسی -اقدام

 

مبنای رویکرد زیربنایی یک سیستم مدیریت زیست محیطی  مفهوم طرح ریزی_ اجرا_ بررسی_ اقدام(PDCA) مدل PDCA یک فرایند تکرار پذیر مورد استفاده سازمان برای دستیابی به بهبود مداوم ارائه می دهد. آن را می توان به یک سیستم مدیریت زیست محیطی و هر کدام از عناصر آن اعمال کرد . مدل را می توان به طور خلاصه به شرح زیر توصیف کرد.

 

  1. طرح ریزی: ایجاد اهداف زیست محیطی و فرایند های لازم برای ارائه نتایج در تطابق با خط مشی  زیست محیطی سازمان.
  2. اجرا: پیاده سازی آنچه  طرح ریزی شده است.
  3. بررسی:  پایش و اندازه گیری فرایندها در برابر  خط مشی زیست محیطی شامل تعهدات، اهداف زیست محیطی و ضوابط عملیاتی و گزارش نتایج.
  4. اقدام :  انجام اقداماتی برای بهبود عملکرد

 

این مطلب برای شما مفید است : مقایسه استاندارد ایزو ۹۰۰۱ و مدل تعالی EFQM

محتویات این استاندارد بین المللی

این استاندارد بین المللی با الزامات ISO برای استانداردهای سیستم مدیریت انطباق دارد. این الزامات دارای یک متن با ساختار سطح بالا و متن اصلی یکسان و اصطلاحات مشترک و تعاریف اصلی می باشد که برای بهره مندی کاربرانی طراحی شده که چندین استا دارد سیستم مدیریتی ISO را پیاده سازی می کنند.

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ این استاندارد بین المللی الزامات مربوط به دیگر سیستم های مدیریتی مانند استانداردهای مربوط به کیفیت، بهداشت و ایمنی شغلی، انرژی یا مدیریت مالی در بر نمی گیرد. البته این استانداردهای بین المللی سازمان را قادر می سازد از رویکردی مشترک و تفکری ریسک محور برای یکپارچه سازی سیستم مدیریت محیط زیست با الزامات سیستم های مدیریت دیگر استفاده  کند.

این استاندارد بین المللی در برگیرنده الزامات مورد استفاده برای ارزیابی انطباق می باشد. سازمانی که می خواهد انطباق با این استاندارد بین المللی را نشان دهد می‌تواند انطباق را با کارهای زیر نشان دهد:

 

  • انجام یک قدرت عینی و خود اظهاری یا
  • درپی تایید انطباق بودن از جانب طرف هایی که در سازمان دارای نفعی هستند مانند مشتریان یا
  • در پی تایید خود اظهاری بودن از جانب طرف خارجی نسبت به سازمان یا
  • در پی صدور گواهینامه، ثبت گواهینامه سیستم مدیریت محیط زیست بودن از جانب یک سازمان خارجی

در این استاندارد بین المللی افعالی به شکل زیر استفاده می شوند:

  • Shall(باید) به یک الزام دلالت دارد.
  • Should (بایست) به یک  توصیه دلالت دارد.
  • May (مجاز) است به یک مجوز  دلالت دارد..
  • Can(می تواند) به یک احتمال یا توانایی  دلالت دارد.

هدف از اطلاعاتی که به صورت یاد آوری آمده کمک به درک یا استفاده از این  سند می باشد.not to entry مورد استفاده در بند ۳ اطلاعات اضافی برای تکمیل داده های واژگان شناسی ارائه می دهد و ممکن است شامل مفادی در رابطه با استفاده از یک اصطلاح باشد.اصطلاحات و تعاریف در بند ۳ به صورت مفهومی مرتب شده‌اند و شاخص الفبایی دارند که در انتهای این سند آمده است.

 

 سیستم های مدیریت زیست محیطی_ الزامات به همراه راهنما برای استفاده

دامنه کاربرد

 

این استاندارد بین المللی الزاماتی را برای سیستم مدیریت زیست محیطی مشخص می کند که یک سازمان می تواند از آن برای ارتقای عملکرد زیست محیطی استفاده کند. هدف این است که سازمان هایی از این استاندارد بین المللی استفاده کنند که به دنبال مدیریت مسئولیتهای زیست محیطی شان به صورت سیستماتیک هستند که به ارکان زیست محیطی توسعه پایدار کمک می کند.

این استاندارد بین المللی به سازمان کمک می کند به نتایج مورد نظرش در سیستم مدیریت زیست محیطی دست یابد که فراهم کننده ارزش برای محیط زیست، سازمان و طرف های ذینفع می باشد.

نتایج مورد نظر سیستم مدیریت زیست محیطی سازگار با خط مشی زیست محیطی سازمان شامل موارد زیر می باشند:

  • ارتقای عملکرد زیست محیطی
  • انجام تعهدات به تطابق
  • دست یابی به اهداف زیست محیطی

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ این استاندارد بین المللی برای هر سازمانی صرف نظر از اندازه، نوع و ماهیت قابل کاربرد است و به جنبه های زیست محیطی فعالیتها، محصولات و خدمات سازمان اعمال می گردد که سازمان تعیین می کند می تواند با در نظر گرفتن چرخه حیات بر آنها کنترل یا نفوذ داشته باشد. این استاندارد بین المللی ضوابط عملکردی زیست محیطی خاص را بیان  نمی‌کند.

این استاندارد بین المللی را  می توان به صورت کلی یا بخشی برای بهببود سیستماتیک مدیریت زیست محیطی به کار برد. البته ادعای انطباق با این استاندارد بین المللی قابل قبول نیست مگر تا زمانی که تمام الزامات آن در سیستم مدیریت زیست محیطی سازمان به کار گرفته شده‌اند و بدون استثنایی برآورد شده اند.

 

واژگان مرتبط با سازمان و رهبری

سیستم مدیریت

مجموعه ای از عناصر به هم مرتبط و متعامل سازمان برای ایجاد خط مشی ها و اهداف و فرایند ها برای رسیدن به  آن اهداف

یادآوری ۱: یک سیستم مدیریت می‌تواند به یک موضوع یا چند موضوع بپردازد( مانند مدیریت کیفیت، ایمنی و بهداشت شغلی، انرژی، مدیریت مالی)

یادآوری ۲: عناصر سیستم شامل ساختار، وظایف و مسئولیتها، برنامه ریزی و عملیات و ارزیابی عملکرد و بهبود می باشند.

یادآوری ۳: دامنه کاربرد سیستم مدیریت ممکن است شامل کل سازمان، وظایف مشخص و تعیین شده‌ای از سازمان، بخش های مشخص و تعیین شده ای از سازمان، یک یا چند وظیفه از میان گروهی از سازمانها باشند.

 

سیستم مدیریت زیست محیطی

بخشی از سیستم مدیریت مورد استفاده بر مدیریت جنبه های زیست محیطی انجام تعهدات و تطابق و پرداختن به ریسک ها و فرصت ها

خط مشی زیست محیطی

نیات و جهت گیری سازمان مرتبط با عملکرد زیست محیطی که به طور رسمی توسط مدیریت ارشد بیان می گردد

سازمان

فرد یا گروهی از افراد که وظایف خود را به همراه مسئولیت ها، اختیارات و روابط برای دستیابی به اهدافش دارد

یادآوری ۱: مفهوم سازمان شامل یک تاجر شخصی، شرکت(company) شرکت (corporation)موسسه، بنگاه ،مقام مسئول، شرکت تضامنی، خیریه یا موسسه یا بخشی یا ترکیبی از آنها می گویند اعم از ثبت شده یا نشده ، دولتی یا خصوصی.

 

مدیریت ارشد

فرد یا گروهی از افراد که سازمان را در بالاترین سطح هدایت و کنترل می کنند.

 یادآوری ۱: مدیریت ارشد قدرت  تفویض اختیارو تامین منابع در سازمان را دارد.

 یادآوری ۲: اگر دامنه کاربرد سیستم مدیریت (۱-۱-۳)تنها بخشی از سازمان را پوشش می‌دهد پس مدیریت ارشد به تنهایی اطلاق می گردد که بخشی از سازمان را هدایت و کنترل می کنند.

طرف ذینفع

فرد یا سازمانی که می‌تواند بر یک تصمیم یا فعالیت اثر بگذارد یا از آن متاثر شود یا استنباط می کند که از آن تاثیر گرفته است. مثال مشتریان، جوامع ،تامین کنندگان، قانون گذاران ،سازمان‌های غیردولتی ،سرمایه‌گذاران و کارکنان

 

 یادآوری:” استنباط شخصی به این که تحت تاثیر قرار گرفته است” بدین معناست که استنباط برای سازمان آشکار شده است.

 

ایزو 14001

محیط زیست

محیط پیرامون که سازمان در آن کار می‌کند شامل هوا، آب، زمین ،منابع طبیعی،گیاهان، جانوران، انسانها و روابط میان آنها

یادآوری ۱:  محیط پیرامون ممکن است از داخل سازمان به سیستم محلی، منطقه‌ای و جهانی گسترش یابد.

یادآوری ۲: محیط پیرامون را می توان از نظر تنوع زیستی اکوسیستم ها، آب و هوا یا دیگر خصوصیات تشریح کرد.

جنبه زیست محیطی

بخشی از فعالیت‌های یک سازمان با محصولات و خدماتش که با محیط زیست تعامل دارد یا می تواند داشته باشد.

یادآوری ۱:  یک جنبه زیست‌محیطی می‌تواند باعث یک یا چند پیامد زیست محیطی شود جنبه زیست محیطی بارزآن  جنبه ای است که یک یا چند پیامد زیست محیطی بارز دارد یا می تواند داشته باشد.

یادآوری ۲: جنبه های زیست محیطی بارز با استفاده از یک یا چند معیار توسط سازمان تعیین می شوند.

شرایط زیست محیطی

وضعیت یا خصوصیات محیط زیست به نحوی که در یک نقطه از زمان تعیین شده است.

پیامد زیست محیطی

تغییر در محیط زیست اعم از مفید یا مضر، کلی یا جزئی که از یک جنبه زیست محیطی سازمانحاصل شود.

هدف

نتیجه ای که باید حاصل شود

یادآوری ۱: هدف ممکن است استراتژیک، تاکتیکی یا عملیاتی باشد.

یادآوری ۲ هدف ممکن است است به موضوعات مختلف مربوط شود( مانند اهداف مالی، بهداشتی و ایمنی و زیست محیطی) و ممکن است در سطوح مختلف به کار گرفته شود( مانند استراتژیک، سازمانی ،پروژه ای ،محصولی، خدمات و فرایندی)

یادآوری ۳: هدف ممکن است به طرق مختلف بیان شود مثلاً به عنوان یک نتیجه مورد نظر، مقصود، ضوابط عملیاتی اهداف زیست محیطی یا با استفاده از لغاتی با معانی مشابه (مثلاً هدف، هدف کلان یا هدف خرد)

هدف زیست محیطی

هدف تعیین شده توسط سازمان و هم راستا با خط مشی زیست محیطی است.

پیشگیری از آلودگی

استفاده از فرایند ها تجارب، تکنیک ها، مواد، محصولات، خدمات یا انرژی برای جلوگیری، کاهش یا کنترل (به طور مجزا یا در ترکیب با هم)ایجاد تصاعد یا انتشارهرگونه آلاینده یا پسماند به نحوی که از پیامدهای زیست محیطی نامطلوب جلوگیری کند.

یادآوری ۱:  پیشگیری از آلودگی ممکن است شامل کاهش یا حذف منبع  تغییر در فرایند، محصول یا خدمت استفاده کار آمد از منابع، جایگزینی مواد و انرژی، استفاده مجدد، بازیابی، بازیافت، احیا یا تصفیه باشد.

الزام

نیاز یا انتظاری که بیان شده عموما متداول یا الزامی است.

یادآوری ۱: عموماً متداول به معنی آن است که دلالت  ضمنی  بر نیاز یا انتظار مورد بحث برای سازمان و طرف های ذینفع مرسوم و متداول است.

یادآوری ۲: یک الزام مشخص شده الزامی است که بیان شده است مثلاً در قالب اطلاعات مستند.

یادآوری ۳: الزاماتی غیر از الزامات قانونی زمانی که سازمان تصمیم می‌گیرد از آنها تبعیت کند الزامی به حساب می آیند.

 

تعهدات به تطابق( اصطلاح ترجیح داده شده)

الزام های قانونی و سایر الزامات( اصطلاح پذیرفته شده)

الزام های قانونی سازمان اجبار به تبعیت از آن ها دارد و سایر الزاماتی که سازمان اجبار یا اختیار به تطابق با آنها دارد.

یادآوری ۱: تعهدات  به تطابق به سیستم مدیریت زیست محیطی مرتبط می شوند.

یادآوری ۲:تعهدات به تطابق ممکن است از الزامات اجباری مانند قوانین و مقررات کاربردی یا تعهدات اختیاری مانند استانداردهای سازمانی و صنعتی،روابط پیمانکاری،آیین نامه ها یا موافقت نامه هایی با گروه های جوامع یا سازمانهای غیر دولتی ناشی شود.

ریسک

اثر عدم قطعیت

یادآوری ۱: اثر یک انحراف از آن چیزی است که مورد انتظار می باشد-مثبت یا منفی

یادآوری ۲: عدم قطعیت وضعیتی ولو جزئی از نبود اطلاعات، درک یا دانش نسبت به یک رخداد، عواقب یا احتمال  آن می باشد.

یادآوری ۳: ریسک را معمولاً در ارتباط با” رخدادهای” بالقوه عواقب یا ترکیبی  از این ها بیان می شود.

یادآوری ۴: ریسک اغلب بر حسب ترکیب عواقب یک رخ داد( شامل تغییراتی در شرایط) و احتمال وقوع آن بیان می گردد.

 

ایزو 14001

ریسک ها و فرصت ها

اثرات بالقوه نامطلوب( تهدیدها) اثرات بالقوه مفید(فرصت ها)

واژگان مرتبط با پشتیبانی و عملیات

صلاحیت

توانایی به کارگیری دانش و مهارت  برای دستیابی به نتایج مورد نظر

اطلاعات مستند

اطلاعاتی که باید توسط سازمان کنترل و نگهداری شود و رسانه ای که اطلاعات را دربرمی گیرد.

یادآوری ۱: اطلاعات مستند ممکن است در هر قالب و رسانه ای و از هر منبعی باشند.

یادآوری ۲:  اطلاعات مستند ممکن است به موارد زیر اشاره کند:

  • سیستم مدیریت زیست محیطی شامل فرآیندهای مرتبط
  • اطلاعات ایجاد شده برای عملیات  سازمان( ممکن است از آن به مستند سازی یاد شود)
  • اطلاعات ایجاد شده برای عملیات سازمان (ممکن است از آن به مستند سازی یاد شود)
  • شواهد نتایج بدست آمده(ممکن است از آنها به سوابق یاد شود)
چرخه حیات

مراحل پی در پی و به هم مرتبط سیستم محصول(یا خدمت) از تهیه مواد اولیه یا تولید از منابع طبیعی تا دفع نهایی

یادآوری ۱:مراحل چرخه حیات شامل تهیه مواد اولیه، طراحی، تولید، حمل و نقل، تحول، استفاده، تصفیه در پایان عمر و تعیین تکلیف نهایی می باشد.

برون سپاری (فعل)

انجام ترکیباتی که یک سازمان خارجی  بخشی از یک وظیفه یا فرآیند یک سازمان را انجام می دهد.

یادآوری ۱:یک سازمان خارجی بیرون از دامنه سیستم مدیریت است با این وجود وظیفه یا فرآیند برون سپاری شده درون دامنه کاربرد می باشد.

 

فرآیند

مجموعه ای از فعالیتهای به هم مرتبط و متعادل که ورودی ها  را به خروجی ها تبدیل می کنند.

یادآوری ۱:یک فرآیند ممکن است مستند شود یا نشود.

 

اصطلاحات مرتبط با ارزیابی عملکرد و بهبود

ممیزی

فرآیند سیستماتیک، مستقل و مستند برای کسب شواهد ممیری و ارزیابی عینی آن برای تعیین میزان برآورده شدن معیارهای ممیزی

یادآوری ۱:ممیزی داخلی توسط خود سازمان یا یک طرف برون سازمانی از طرف سازمان انجام می شود.

یادآوری ۲: ممیزی می تواند به صورت ممیزی ترکیبی(ترکیب دو یا چند رشته) باشد.

یادآوری ۳: استقلال را می توان با جدا بودن مسئولیت نسبت به فعالیتی که ممیزی می شود یا عدم وجود طرفداری یامنفعت نشان داد.

یادآوری ۴: شواهد ممیزی شامل سوابق بیانیه حقایق یا دیگر اطلاعات مرتبط با معیارهای ممیزی است و قابل تصدیق می باشند و معیارهای ممیزی مجموعه خط مشی ها، رویه ها یا الزامات مورد استفاده به عنوان مرجع می باشند که شواهد ممیزی با آنها مقایسه می شوند.

 

انطباق

برآوردن یک الزام

عدم انطباق

برآورده نشدن یک الزام

یادآوری ۱: عدم انطباق به الزامات این استاندارد بین المللی و دیگر الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی که سازمان برای خود ایجاد می کند مربوط می شود.

 

اقدام اصلاحی

اقدام برای حذف علت عدم انطباق و پیشگیری از وقوع مجدد

یادآوری ۱: ممکن است برای یک عدم انطباق بیش از یک دلیل وجود داشته باشد.

بهبود مداوم

فعالیت تکرار شونده برای ارتقای عملکرد

یادآوری ۱: ارتقای عملکرد به استفاده از سیستم مدیریت زیست محیطی برای ارتقای عملکرد زیست محیطی همراستای با خط مشی زیست محیطی سازمان مرتبط می شود.

یادآووری۲: نیاز نیست فعالیت در تمام زمینه ها به طور همزمان یا بدون وقفه رخ دهد.

اثربخشی

میزان تحقق فعالیت های طرح ریزی شده و دستیابی به نتایج طرح ریزی شده.

پایش

تعیین وضعیت یک سیستم، فرآیند یا یک فعالیت

یادآوری ۱: برای تعیین وضعیت ممکن است به بررسی،نظارت یا مشاهده انتقادی نیاز داشته باشیم.

اندازه گیری

فرآیندی برای اندازه گیری یک مقدار

عملکرد

نتایج قابل اندازه گیری

یادآوری ۱: عملکرد می تواند به یافته های کمی و کیفی مرتبط شود.

یادآوری ۲: عملکرد ممکن است به فعالیتهای مدیریتی،فرآیندها محصولات(شامل خدمات) سیستم ها یا سازمان ها مرتبط شود.

عملکرد زیست محیطی

عملکرد مرتبط با مدیریت جنبه های زیست محیطی
یادآوری ۱: برای سیستم مدیریت زیست محیطی نتایج ممکن است در برابر خط مشی زیست محیطی سازمان  اهداف زیست محیطی یا دیگر معیارها با استفاده از شاخص ها اندازه گیری شوند.

 

فضای سازمان

درک سازمان و فضای آن

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ سازمان باید موضوعات داخلی و خارجی مرتبط با مقصود خود و موضوعاتی را که بر توانایی دستیابی خود به نتایج مورد نظر سیستم مدیریت زیست محیطی تاثیر گذار می باشند تعیین نماید. این موضوعات شامل شرایط زیست محیطی تحت تاثیر سازمان یا با توانایی تاثیر گذاری بر آن می باشد.

درک نیازها و انتظارات طرفهای ذینفع

سازمان باید تعیین نماید:

الف. طرف های ذینفع مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی
ب. طرف های ذینفع (به عنوان مثال الزامات طرفهای ذینفع)
ج. کدام یک از این نیازها و انتظارات تبدیل به تعهدات به تطابق می گردند.

تعیین دامنه کاربرد سیستم مدیریت زیست محیطی

سازمان می بایست مرزها و قابلیت کاربرد سیستم مدیریت زیست محیطی را برای برقراری دامنه کاربرد خود تعیین نماید. در زمان تعیین دامنه کاربرد سازمان باید موارد زیر را در نظر بگیرد:

  • الف. موضوعات داخلی و خارجی اشاره شده در بند
  • ب. تعهدات به تطابق اشاره شده در بند
  • ج. واحد(ها)، وظایف و مرزهای فیزیکی خود
  • د. فعالیت ها، محصولات و خدمات خود
  • ه. اختیار و توانایی خود در اعمال کنترل و تاثیر گذاری

 

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ زمانی که دامنه کاربرد تعیین گردید تمام فعالیت ها، محصولات و خدمات سازمان در آن دامنه کاربرد باید در سیستم مدیریت زیست محیطی گنجانده شوند. دامنه کاربرد باید به عنوان اطلاعات مستند نگهداری شده و در دسترس ذینفعان باشد.

سیستم مدیریت زیست محیطی

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ سازمان باید جهت دستیابی به نتایج مورد نظر شامل ارتقاه عملکرد زیست محیطی خود یک سیستم مدیریت زیست محیطی شامل فرآیند های مورد نیاز و تعاملات آنها مطلبق با الزامات این استاندارد بین المللی،ایجاد کرده ، پیاده سازی و نگه داری کند و به طور مداوم بهبود ببخشد.

رهبری
رهبری و تعهد

مدیریت ارشد باید در رابطه با سیستم مدیریت زیست محیطی از طریق موارد زیر رهبری و تعهد را نشان دهد :

  • الف:پاسخگویی در قبال اثر بخشی سیستم مدیریت زیست محیطی
  • ب:  حصول اطمینان از تعیین خط مشی زیست محیطی و اهداف زیست محیطی و تطابق آن ها با جهت گیری استراتژیک و فضای سازمان
  • ج: حصول اطمینان از از یکپارچگی الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی با فرآیندهای کسب و کار سازمان
  • د:  اصول اطمینان از اینکه موارد مورد نیاز سیستم مدیریت زیست محیطی در دسترس می باشند.
  • ه:  اطلاع رسانی پیرامون اهمیت مدیریت اثربخشی زیست محیطی
  • و:  حصول اطمینان از دستیابی سیستم مدیریت زیست محیطی به نتایج مورد نظر
  • ز:  هدایت و حمایت از افراد جهت مشارکت در جهت اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی
  • ح:  ترویج بهبود مداوم
  • ط:  حمایت از سایر  نقش های مدیریت در جهت نشان دادن رهبری خود در محدوده  مسئولیت خود

 

یادآوری اشاره به کسب و کار در این استاندارد بین المللی را می توان در سطح گسترده به معنی فعالیتهایی تفسیر کرد که برای ماهیت وجودی سازمان فعالیت های اصلی به شمار می روند.

 

خط مشی زیست محیطی

مدیریت ارشد باید یک خط مشی زیست محیطی در حیطه دامنه کاربرد تعریف شده سیستم مدیریت زیست محیطی خود ایجاد، به کارگیری و نگهداری نماید که:

  • الف: متناسب با ماهیت وجودی و فضای سازمان آن شامل ماهیت اندازه و پیامدهای زیست محیطی فعالیت ها، محصولات و خدماتش می باشد.
  • ب: چارچوبی برای تعیین اهداف زیست محیطی فراهم نماید.
  • ج: شامل تعهد برای حفاظت از محیط زیست ست شامل پیشگیری از آلودگی و سایر تعهدات ویژه مرتبط با فضای سازمان است.
    یادآوری: سایر تعهدات ویژه برای حفاظت از محیط زیست می توانند شامل مصرف پایدار منابع، کاهش و سازگاری تغییرات اقلیمی و حفاظت از تنوع زیستی و اکوسیستم ها باشد.
  • د) تعامل تعهدی برای برآوردن تعهدات ت به تطابق باشد.
  • ه) شامل تعهد به بهبود مداوم سیستم مدیریت زیست محیطی برای ارتقاء عملکرد زیست محیطی باشد.

 

خط مشی زیست محیطی باید:

  1. به صورت اطلاعات مستند نگهداری شود
  2. در سازمان اطلاع رسانی شود.
  3. در دسترس طرفهای ذینفع باشد

 

نقش ه، مسئولیت‌ها و اختیارات سازمانی

مدیریت ارشد باید از تعیین مسئولیت ها و اختیارات برای نقش های  مرتبط و اطلاع رسانی آن ها درون سازمان اطمینان حاصل نماید. مدیریت ارشد باید مسئولیت و اختیار مربوط به موارد زیر را تعیین نماید :

الف)حصول اطمینان از انطباق سیستم مدیریت زیست محیطی با الزامات این استاندارد بین المللی

ب) ارائه گزارش در خصوص عملکرد مدیریت زیست محیطی شامل عملکرد زیست محیطی به مدیریت ارشد

جنبه های زیست محیطی

سازمان باید در محدوده دامنه کاربرد سیستم مدیریت زیست محیطی و با دیدگاه چرخه حیات، جنبه های زیست محیطی فعالیت ها، محصولات و خدمات خود را که قابل کنترل می باشند و آنهایی که می تواند بر آنها اثر بگذارد و پیامدهای زیست محیطی توأم با آنها تعریف کند.

در هنگام تعیین جنبه های زیست محیطی سازمان باید موارد زیر را در نظر بگیرد:

  • الف: تغییر، اعم از توسعه های برنامه ریزی شده یا جدید و فعالیت ها، محصولات و خدمات جدید یا اصلاح شده
  • ب: شرایط غیر عادی و وضعیتهای معماری که به طور منطقی قابل پیش بینی هستند سازمان باید با کمک معیار های تعیین شده جنبه هایی را که اثر  بارزی بر روی محیط زیست دارند و یا می توانند داشته باشند یعنی جنبه های بارز، تعیین کنند.

سازمان باید به نحو مناسب جنبه های بارز زیست محیطی خود را در میان سطوح و وظایف گوناگون سازمان انتقال دهد.

سازمان باید اطلاعات مستند مربوط به موارد زیر را نگهداری نماید:

  • جنبه های زیست محیطی و پیامدهای زیست محیطی مرتبط
  • معیار های استفاده شده برای تعیین جنبه های بارز زیست محیطی خود
  • جنبه های بارز زیست محیطی
    یادآوری: جنبه های زیست محیطی می تواند منجربه ریسک ها و فرصت های توام با پیامدهای زیست محیطی نامطلوب( تهدیدها) و یا پیامدهای زیست محیطی مفید( فرصت ها) گردند.

 

تعهدات به تطابق

سازمان باید:

  1. الف: تعهدات به تطابق مربوط به جنبه های زیست محیطی خود را تعیین کرده و به آنها دسترسی داشته باشد
  2. ب:  تعیین کند این تعهدات به تطابق چگونه در سازمان کاربرد دارند.
  3. ج: این تعهدات به تطابق را در حین ایجاد، پیاده سازی، نگهداری و بهبود مداوم سیستم‌های مدیریت زیست محیطی اش در نظر بگیرد. سازمان باید اطلاعات مستند از تعهدات خود را نگه داری نماید.

 یادآوری: تعهدات به تطابق می توانند برای سازمان منجر به ریسک ها و فرصت هایی گردند.

 

طرح ریزی برای اقدام

سازمان باید موارد زیر را طرح ریزی کند:
الف) اقدام برای پرداختن به:

  1. جنبه های زیست محیطی بارز
  2. تعهدات به تطابق
  3. ریسک ها و فرصت های  شناسایی شده

ب) که چگونه:

  1. ۱٫ اقداماتی را در فرایندهای سیستم زیست محیطی خود یا دیگر فرآیندهای کسب و کار یکپارچه سازی و پیاده سازی نماید.
  2. ۲٫ اثربخشی این اقدامات را ارزیابی نماید.

در هنگام طرح ریزی این اقدامات سازمان باید گزینه های فناوری و الزامات مالی عملیاتی و کسب و کاری خود را در نظر بگیرد.

 

اهداف زیست محیطی و طرح ریزی برای دستیابی به آن ها

سازمان باید با در نظر گرفتن جنبه‌های بارز زیست محیطی و تعهدات به تطابق توام با آن ها و در نظر گرفتن ریسک ها و فرصت هایش اهداف زیست محیطی در وظایف و سطوح مرتبط ایجاد کند.

اهداف زیست محیطی باید:

  • سازگار با  خط مشی زیست محیطی سازمان باشند.
  • قابل اندازه گیری باشند( در صورت امکان)
  • پایش بشوند.
  • اطلاع رسانی شوند.
  • به طور مناسب به روز رسانی شوند.

سازمان باید اطلاعات مستند در مورد اهداف زیست محیطی را حفظ نماید.

 

طرح ریزی اقداماتی جهت دستیابی به اهداف زیست محیطی

سازمان در حین طرح ریزی برای چگونگی دست یابی به اهداف زیست محیطی خود باید تعیین نماید که:

  • چه چیزی انجام خواهد گرفت.
  • که  منابعی مورد نیاز خواهد بود.
  • چه کسی مسئول خواهد بود.
  • چه زمانی انجام خواهد گرفت.
  • چگونه نتایج ارزیابی خواهد شد.  مشتمل بر شاخص هایی برای پایش پیشرفت در راستای دستیابی به اهداف زیست محیطی قابل اندازه گیری

سازمان باید بررسی کند که چگونه اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف زیست محیطی را می توان با فرآیندهای کسب و کار سازمان یکپارچه کرد رد.

پشتیبانی

منابع

سازمان باید منابع مورد نیاز برای استقرار، پیاده سازی، نگهداری و بهبود مداوم سیستم مدیریت زیست محیطی را تعیین و تامین نماید.

صلاحیت

سازمان باید:

  • صلاحیت لازم فردی را که تحت کنترل سازمان فعالیت می نماید و بر روی سیستم مدیریت زیست محیطی اثر می گذارد تعیین کند.
  • اطمینان یابد که این افراد صلاحیت لازم را از نظر تحصیلات، آموزش و یا تجربه مناسب دارا می باشند.
  • نیازهای آموزشی همراه با جنبه های زیست محیطی و سیستم مدیریت زیست محیطی را تعیین نماید.
  • در جایی که کاربرد دارد اقداماتی را برای دستیابی به صلاحیت لازم انجام دهد اثربخشی اقدامات صورت گرفته را ارزیابی نماید.

 

 یادآوری: اقدامات قابل کاربرد برای مثال می‌توانند شامل ارائه آموزش، مربی گری و یا تغییر پست افرادی که در حال حاضر کارکنان سازمان می باشند و یا به کارگیری و یا کار پیمانی سپردن به افراد واجد صلاحیت باشد سازمان باید اطلاعات مستند شده را به عنوان شواهد صلاحیت حفظ نماید .

آگاهی

سازمان باید اطمینان حاصل کند پرسنلی که تحت کنترل سازمان کار می کنند از موارد زیر آگاهی دارند.

الف) خط مشی زیست محیطی

ب) جنبه های بارز زیست محیطی و پیامدهای بالفعل و بالقوه مرتبط و همراه با فعالیت آنها

ج) سهم آنها در اثر بخشی سیستم مدیریت زیست محیطی مشتمل برفواید  ارتقاء کارایی سیستم مدیریت زیست محیطی

د)عواقب عدم انطباق با الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی شامل عدم براوردن تعهدات سازمان به تطابق

 

ارتباطات

سازمان باید فرایندی را برای ارتباطات داخلی و خارجی مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی ایجاد، پیاده سازی و نگهداری نماید شامل بر اینکه:

  • الف) درباره چه چیزی ارتباط برقرار خواهد کرد
  • ب) چه زمانی ارتباط برقرار کند
  • ج) با چه کسی ارتباط برقرار کند
  • د) چگونه ارتباط برقرار خواهد کرد

 

سازمان در حین ایجاد فرآیندهای ارتباطات خود باید:

  1. تعهدات خود به تطابق در نظر داشته باشد
  2. اطمینان یابد که اطلاعات زیست محیطی اطلاع‌رسانی شده با اطلاعات تولید شده در سیستم مدیریت زیست محیطی همخوانی دارند و قابل اطمینان می باشند.
  3. سازمان باید به ارتباطات مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی خود پاسخ دهد.
  4. سازمان باید به نحوی مناسب اطلاعات مستندی را به‌عنوان شواهدی در خصوص ارتباطات خود  حفظ نماید.
ارتباطات داخلی

سازمان باید:

  • الف) به نحوی مناسب اطلاعات را شامل تغییرات سیستم زیست محیطی در میان سطوح و وظایف مختلف سازمان به گردش درآورد
  • ب) اطمینان حاصل کند که  فرایند(های) ارتباطات سازمان افراد را قادر می سازد که کارکنانی که تحت کنترل سازمان کار می کنند به  بهبود مداوم کمک کنند.

 

ارتباطات خارجی

سازمان باید در خصوص اطلاعات مربوط به سیستم مدیریت زیست محیطی همانگونه که در فرآیند ارتباطات سازمان تعیین شده و تعهدات به تطابق الزام کرده‌اند ارتباط برون سازمانی برقرار نماید.

اطلاعات مستند

سیستم مدیریت زیست محیطی یک سازمان باید شامل موارد زیر باشد:

  • الف) اطلاعات مستندی که توسط این استاندارد بین المللی الزام شده‌اند.
  • ب) اطلاعات مستندی که توسط سازمان برای اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی لازم تعیین شده اند.

یادآوری: میزان اطلاعات مستند برای یک سیستم مدیریت زیست محیطی ممکن است با توجه به موارد زیر از سازمانی به سازمان دیگر تغییر کند:

  • اندازه سازمان و نوع فعالیت ها، فرآیندها، محصولات و خدمات آن
    نیاز به نشان دادن برآوردن تعهدات به تطابق
    پیچیدگی فرآیند ها و اثر متقابل آنها
    صلاحیت افرادی که تحت کنترل سازمان کار می کنند
ایجاد و به روز رسانی

در حین ایجاد و به روز رسانی اطلاعات مستند سازمان باید از مناسب بودن موارد زیر اطمینان حاصل نماید:

 

  • الف) شناسایی و تشریح( به عنوان مثال یک عنوان، تاریخ، نویسنده و یا شماره ارجاع)
  • ب) قالب( به عنوان مثال زبان، نسخه نرم افزار، شکل ها) و رسانه( به عنوان مثال کاغذی، الکترونیکی)
  • ج) بازنگری و تایید برای تناسب و کفایت
کنترل اطلاعات مستند

اطلاعات مستند مورد نیاز سیستم مدیریت زیست محیطی و این استاندارد بین المللی بایستی کنترل شوند تا اطمینان حاصل گردد که:

  • الف) در زمان و مکانی که به آنها نیاز می باشد در دسترس بوده و مناسب استفاده می باشند
  • ب)به قدر کافی محافظت می شوند( برای مثال در برابر از بین رفتن محرمانگی، استفاده نامناسب و یا از دست دادن یکپارچگی) برای کنترل اطلاعات مستند،  سازمان باید فعالیت‌های زیر را در صورت کاربرد انجام دهد.

 

  • توزیع، دسترسی، بازیابی و استفاده
  • انبارش و حفاظت شامل حفظ خوانایی
  • کنترل تغییرات( مثلاً کنترل  نسخه)
  • حفظ و تعیین تکلیف

 

در ادامه مطلب ایزو ۱۴۰۰۱ اطلاعات مستند با منشأ خارجی که توسط سازمان برای طرح ریزی و کارکرد سیستم مدیریت سیستم محیطی لازم شناخته شده‌اند باید به صورت مناسب شناسایی و کنترل شوند.

یادآوری: سطح دسترسی می تواند حاکی از یک تصمیم گیری در خصوص صدور مجوز برای تنها مشاهده اطلاعات مستند و یا مجوز و اختیار مشاهده و تغییر آنها باشد.

 

عملیات

سازمان باید فرآیندهای لازم برای بر آوردن الزامات سیستم مدیریت زیست محیطی را طرح ریزی، پیاده سازی، کنترل و نگهداری نماید و اقدامات تعیین شده در ۱- ۶ و ۲- ۶ را به وسیله موارد زیر اجرا کند:

 

برقراری معیارهای عملیاتی برای فرایند (ها)
اجرای کنترل فرایند(ها) مطابق با معیارهای عملیاتی
یادآوری: کنترل ها ممکن است شامل کنترل های مهندسی و رویه‌ها باشند چند تا کنترل ها را می توان با پیروی از یک سلسله مراتب ( به عنوان مثال حذف، تعویض، اداری) پیاده سازی کرد و می‌توانند به تنهایی و یا به صورت ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند.

سازمان باید تغییرات طرح ریزی شده را کنترل کند و نتایج تغییرات ناخواسته را بازنگری نموده و در صورت نیاز اقدامات لازم جهت کاهش عوارض ناخواسته صورت دهد.

سازمان باید اطمینان حاصل نماید که فرایندهای برون سپاری شده تحت کنترل و تاثیر می باشند نوع و میزان کنترل یا تأثیر اعمال شده بر فرایند ها باید در سیستم مدیریت زیست محیطی تعریف شوند.

هم راستا با دیدگاه چرخه حیات سازمان باید:

 

الف) به طور مناسب کنترل هایی را ایجاد کند تا اطمینان حاصل شود در فرآیند طراحی و توسعه برای محصول یا خدمات با در نظر گرفتن هر کدام از مراحل چرخه حیات به الزام های  زیست محیطی پرداخته می شود.

 

ب) الزام های زیست محیطی برای تامین محصولات  و خدمات را به نحوی مناسب تعیین کند.

 

ج) الزامات زیست محیطی مرتبط را به ارائه کنندگان خارجی شامل پیمانکاران اطلاع رسانی کند.

د) نیاز به ارائه اطلاعات درباره پیامدهای بالقوه جنبه های زیست محیطی بارز همراه با حمل و نقل یا تحویل، مصرف، رفتار در پایان عمر و تعیین تکلیف نهایی محصولات و خدمات در نظر بگیرد.

 

سازمان باید به میزان لازم برای کسب اطمینان از آنکه فرآیندها طبق آنچه طرح ریزی شده اند به انجام می رسند اطلاعات مستند نگهداری نماید.

 

۲- ۸- آمادگی و واکنش در شرایط اضطراری

سازمان باید فرایند(های) مورد نیاز برای آمادگی و واکنش در برابر وضعیت های اضطراری بالقوه  که دربند ۱- ۱- ۶ شناسایی شده اند  ایجاد، پیاده سازی و نگهداری نماید.

 

سازمان باید:

 

الف) برای واکنش از طریق اقدامات طرح ریزی شده برای جلوگیری یا کاهش پیامدهای زیست محیطی نامطلوب از وضعیت های اضطراری آماده باشد.

ب) به شرایط اضطراری و حوادث فعلی پاسخ دهد

ج) اقداماتی را جهت جلوگیری یا کاهش عواقب وضعیت های زیست محیطی اسراری که مناسب میزان اضطراری بودن و پیامدهای بالقوه  زیست محیطی باشد صورت دهد.

د) در صورت امکان به صورت دوره ای اقدامات واکنشی طرح ریزی شده را آزمایش نماید.

ه) به صورت دوره‌ای و به ویژه پس از وقوع وضعیت اضطراری یا آزمایش ها، فرایندهای طرح ریزی شده را بازنگری و اصلاح نماید.

و)به طور مناسبی اطلاعات مرتبط و آموزش در رابطه با آمادگی و واکنش در برابر شرایط اضطراری به طرف های ذینفع مرتبط شامل افرادی که تحت کنترل سازمان کار می کنند ارائه نماید.

 

سازمان باید اطلاعات مستند به میزانی که اطمینان حاصل نماید فرایند(ها) طبق آنچه طرح ریزی شده اند انجام می شوند نگه دارد.

 

۹- ارزیابی

پایش، اندازه گیری، تجزیه  و تحلیل و ارزیابی
سازمان باید عملکرد زیست محیطی خود را پایش، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل و ارزیابی نماید.

سازمان باید موارد زیر را تعیین کند:

  • الف) آنچه باید پایش و اندازه گیری شود.
  • ب) روش های پایش، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی، در صورت کاربرد برای کسب اطمینان از نتایج معتبر
  • ج)معیارهایی که سازمان عملکرد زیست محیطی اش را در برابر آنها ارزیابی می‌کند و شاخص های مناسب
  • د) چه زمانی باید پایش و اندازه گیری را انجام داد
  • ه) چه زمانی نتایج پایش و اندازه گیری را باید تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرد

 

سازمان باید اطمینان حاصل نماید تجهیزات کالیبره و  تصدیق شده پایش و اندازه گیری به طور صحیحی مورد استفاده هستند و نگهداری می شوند .
سازمان باید عملکرد زیست محیطی خود و اثر بخشی سیستم مدیریت زیست محیطی را ارزیابی کند.

سازمان باید اطلاعات مرتبط با عملکرد  زیست محیطی خود را به صورت درون سازمانی و برون سازمانی همانگونه که در فرآیند ارتباطاتش تعیین شده و یا تعهداتش  به تطابق الزام کرده اطلاع رسانی نماید.

سازمان باید اطلاعات مستند مناسبی را به عنوان شواهد نتایج پایش، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نگهداری نماید.

 

ارزیابی تطابق

سازمان باید فرایند(هایی) جهت ارزیابی برآوردن تعهدات به تطابق خود ایجاد، پیاده سازی و نگهداری نماید.

سازمان باید:

 

  • الف) تواتری که تطابق باید ارزیابی شود را تعیین نماید
  • ب) تطابق را ارزیابی نموده و در صورت نیاز اقداماتی را انجام دهد
  • ج)از دانش و درک از وضعیت تطابق خود نگهداری نماید
  • ه)سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان شواهد، نتیجه( نتایج) ارزیابی تطابق نگهداری نماید.

 

میزی داخلی

سازمان باید ممیزی های داخلی را در فواصل زمانی برنامه ریزی شده انجام دهد د تا اطلاعاتی را فراهم نماید که نشان دهد آیا سیستم  مدیریت زیست محیطی:

الف) انطباق دارد با:

۱- الزامات خود سازمان برای سیستم مدیریت زیست محیطی

۲- الزامات این استاندارد بین المللی

ب) به صورت اثربخش اجرا و نگهداری می گردد.

 

برنامه ریزی ممیزی داخلی

سازمان باید(یک)  برنامه (های)رومیزی داخلی شامل تواتر، روش ها، مسئولیت ها، الزامات طرح‌ریزی و گزارش دهی ممیزی های داخلی اش ایجاد، به کارگیری و نگهداری نماید.

 

سازمان در ایجاد برنامه ممیزی داخلی باید اهمیت فرایندهای مربوطه تغییراتی که سازمان را تحت تاثیر میگذارند و نتایج ممیزی های قبلی را در نظر بگیرد

 

سازمان باید:

  • الف) معیارهای ممیزی و دامنه کاربرد هر ممیزی را تعیین نماید
  • ب) این میزان را انتخاب نماید و ممیزی هایی انجام بدهد تا از عینی بودن و بی طرفی فرایند ممیزی اطمینان حاصل نماید
  • ج) اطمینان حاصل کند نتایج ممیزی به مدیران مرتبط گزارش دهی شده است

 

سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان  شواهدی مبنی بر اجرای برنامه ممیزی و نتایج ممیزی نگهداری نماید.

بازنگری مدیریت

مدیریت ارشد باید سیستم مدیریت زیست محیطی سازمان را در فواصل زمانی برنامه‌ریزی شده مورد بازنگری  قرار دهد تا از تداوم تناسب، کفایت و اثربخشی آن اطمینان حاصل نماید

بازنگری مدیریت باید شامل زیر شود:

 

الف)وضعیت اقدامات مربوط به بازنگری مدیریت قبلی

 

ب) تغییرات در در:

  1. موضوعات خارجی و داخلی مرتبط با سیستم مدیریت زیست محیطی
  2. نیازها و انتظارات طرف های ذینفع شامل تعهدات به تطابق
  3. جنبه های زیست محیطی بارز خود
  4.  ریسک ها و فرصت ها

 

ج) میزان برآورده شدن اهداف

 

د) اطلاعاتی در مورد عمل کرده زیست محیطی سازمان شامل روندهای:

۱- عدم انطباق ها و اقدامات اصلاحی

۲- نتایج پایش و اندازه گیری

۳- برآوردن تعهدات به تطابق خود

۴- نتایج ممیزی ها

 

ه) کفایت منابع

و) ارتباط( ارتباطات) مرتبط از طرف های ذینفع برون سازمانی شامل شکایات

ز) فرصت هایی برای بهبود مداوم

 

خروجی های بازنگری مدیریت باید شامل موارد زیر باشد:

 

  • نتیجه گیری هایی در زمینه تداوم تناسب، کفایت و اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی
  • تصمیمات در زمینه فرصت های بهبود مداوم
  • تصمیمات مرتبط با نیاز به هر گونه تغییری در سیستم مدیریت زیست محیطی شامل منابع
  • اقدامات در صورت نیاز، در صورت عدم تحقق اهداف
  • فرصت های بهبود یکپارچه‌سازی سیستم مدیریت زیست محیطی با دیگر فرآیندهای کسب و کار در صورت نیاز
  • هرگونه عواقب برای جهت گیری استراتژیک سازمان
  • سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان شواهد نتایج بازنگری های مدیریت نگهداری نماید.

 

بهبود

 عدم انطباق و اقدام اصلاحی

زمانی که یک عدم انطباق رخ می دهد سازمان باید:

الف) نسبت به عدم انطباق واکنش نشان دهد و در صورت کاربرد:

  1. برای کنترل و اصلاح آن اقدام کند
  2. به عواقب شامل کاهش پیامدهای نامطلوب ریس محیطی بپردازد

 

ب) توسط موارد زیر نیاز به انجام اقدامات در جهت حذف ریشه های عدم انطباق را ارزیابی نماید تا این عدم انطباق مجدداً و یا در جای دیگری اتفاق نیفتد:

  1. بازنگری عدم انطباق
  2. تعیین ریشه های عدم انطباق
  3. تعیین اینکه آیا عدم انطباق های مشابهی وجود دارد و یا پتانسیل وقوع آن وجود دارد
  • ج) هرگونه اقدام مورد نیاز را انجام دهد
  • د) اثربخشی هرگونه اقدام اصلاحی انجام شده را بررسی کند
  • ه) در صورت نیاز تغییرات در سیستم مدیریت زیست محیطی را صورت دهد

 

اقدامات اصلاحی باید متناسب با اهمیت اثرات عدم انطباق ها رخ داده شامل پیامد(های) زیست محیطی باشد.

سازمان باید اطلاعات مستندی را به عنوان شواهدی در خصوص موارد زیر حفظ نماید:

ماهیت عدم انطباق و هرگونه اقدامات بعدی صورت گرفته
نتایج حاصل از هرگونه اقدام اصلاحی

بهبود مداوم

سازمان باید به صورت مستمر تناسب، کفایت و اثربخشی سیستم مدیریت زیست محیطی را به منظور افزایش عملکرد و زیست محیطی بهبود ببخشد.

 

 

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

 

آموزش ایزو 9001

iso-9001-standard-implementation-training

 

 

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره ایزو ۱۴۰۰۱ بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

حتما شما هم علاقه مندید مثله بقیه مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب فقط کافیه ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید و دکمه ارسال رو بزنید. به همین راحتی :)

 

کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها
هدفم اینه که بازار کار رشته صنایع رو برای فعالین این حوزه شفاف تر کنم.

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.

 

 

PMBOK چیست ؟ صفر تا صد هر چیزی که باید درباره pmbok بدانید

PMBOK چیست ؟

پی ام باک یکی دیگر از مهارت های لازم و استانداردهایی که مهندسان صنایع اگر با آن اشنا باشند میتوانند نسبت به دیگر مهندسان صنایع در بازارکار موفق تر و کارامدتر ظاهر شوند در این مقاله سعی شده است بطور جامع بخش های ۹ گانه استاندارد pmbok پوشش داده شود. لذا دوستانی که از این مقاله استفاده کردند برای گسترش هرچه بیشتر این مقاله جامع، لینک این مقاله را به دوستان و همکاران خود معرفی کنید.

گستره دانش مدیریت پروژه (PMBOK) عبارتی جامع و فراگیر می باشد که به توصیف مجموعه دانشهای درگیر در حرفه مدیریت پروژه می پردازد. همچون دیگر حرفه ها نظیر حقوق، پزشکی و حسابداری، وظیفه بکارگیری و پیشبرد گستره این دانش بر عهده دست اندرکاران این حرفه و اقشار دانشگاهی است.

 

مقاله مرتبط : یکبار برای همیشه تفاوت کنترل پروژه و مدیریت پروژه را بدانید

PMBOK چیست

 

گستره دانش مدیریت پروژه در بردارنده شیوه های سنتی ثابت شده ای است که به صورت فراگیر به کار گرفته شده و همچنین شامل علوم ابتکاری و شیوه های پیشرفته ای می باشد که پیش از این، دامنه استفاده از آنها محدودتر به نظر  میرسیده و اطلاعات منتشر شده و غیرمنتشره در این زمینه را  دربرمیگیرد.

این مقاله ابتدا به شرح و توصیف ضوابط کلیدی و فراهم آوری یک دید اجمالی از ماوقع این مستند می پردازد که حاوی بخشهای اصلی با عناوینی به صورت ذیل است:

  1. هدف از این راهنما (Purpose of This Guide)
  2. پروژه چیست؟ (What Is a Project)
  3. مدیریت پروژه چیست؟ (What Is Project Management)
  4. رابطه با دیگر جنبه های [دانش] مدیریت (Relationship to Other Management Disciplines)
  5. تلاشهای مرتبط (Related Endeavors)

سپس به شرح بخش های ۹گانه مدیریت کیفیت در استاندارد PMBOK و دیاگرام های جریان فرایند آنها می پردازیم.

 

هدف از این راهنما (Purpose of This Guide)

هدف اصلی این مقاله شناساندن و شرح زیر مجموعه ای از دانش مدیریت پروژه است که عموماً پذیرفته شده اند. پذیرش عام در مفهوم آن است که دانش و شیوه های موجود در این مستند در بیشتر پروژه ها و اغلب مواقع قابل اجرا بوده و توافقی شایع بر سودمندی و ارزش آنها وجود دارد.

لازم به ذکر است که پذیرش عامه فوق به مفهوم آن نیست که دانشها و شیوه های توصیف شده در اینجا می بایست به طور یکسان در تمامی پروژه ها به کار برده شوند. همیشه تیم مدیریت پروژه مسئول مشخص سازی این نکته می باشد که در هر پروژه معین چه مواردی برای آن مناسب بوده و با آن در تناسب  میباشد.

همچنین این مقاله با هدف فراهم آوری واژگان عمومی و استانداردسازی نحوه نگارش و بیان اصطلاحات متداول در حرفه مدیریت پروژه و شیوه های این دانش تهیه گردیده است. مدیریت پروژه یک حرفه نسبتاً جوان است. با افزایش شدت گرایش به اجرای شیوه های جاری و متداول [هر چند ناصحیح] توجه نسبتاً کمی به ضوابط و قواعدی صورت می پذیرد که می بایست به کار برده شوند. این مطلب به فراهم آوری مرجعی اصلی برای تمامی کسانی  میپردازد که به حرفه مدیریت پروژه علاقمند  میباشند. حیطه مرجعیت مستند حاضر افراد ذیل را دربرمی گیرد اما به آنها محدود  نمیگردد:

  1. مدیران ارشد
  2. مدیران مدیران پروژه ها
  3. مدیران پروژه و دیگر اعضاء تیم پروژه
  4. مشتریان پروژه و سایر سهام داران پروژه
  5. مدیران عملیاتی و کارمندان تخصیص یافته به تیم پروژه
  6. مدرسان مباحث مدیریت پروژه و موضوعات مرتبط با آن
  7. مشاوران و متخصصان مدیریت پروژه و شاخه های مرتبط با آن
  8. آموزش گیرندگان در حال پیشرفت از طریق برنامه های آموزشی مدیریت پروژه

به عنوان یک مرجع مبنا، این مستند نه تنها جامع نبوده، بلکه دربرگیرنده کلیه مباحث و موارد نیز نمی شود. این مطلب همچنین به عنوان مرجع اصلی دانش و شیوه های مدیریت پروژه در جهت برنامه های پیشرونده انجمن مدیریت پروژه آمریکا (PMI) که شامل موارد ذیل می باشد، مورد استفاده قرار  میگیرد:

  1. گواهی حرفه ای های مدیریت پروژه ((Project Management Professionals (PMP)
  2. استوارنامه (مرجع مطالب) مرتبط با برنامه های آموزشی در زمینه مدیریت پروژه.

 

پروژه چیست؟ (What Is a Project)

سازمانها به اجرای کارهایی اشتغال دارند. این کارها عموماً شامل اجرای پروژه ها و یا عملیاتها بوده؛ هر چند که این موارد ممکن است همپوشانی هایی نیز با یکدیگر داشته باشند. عملیاتها و پروژه ها در بسیاری از خصائص با یکدیگر مشترک  میباشند، از جمله اینکه هر یک از آنها:

  • توسط افراد به اجرا در می آیند.
  • در قید و بند منابع محدود  میباشند.
  • برنامه ریزی شده، به اجرا در آمده و کنترل می گردند.

پروژه ها اغلب به عنوان ابزاری در جهت دستیابی به برنامه های استراتژیک سازمانها به اجرا در می آیند. اختلاف میان عملیاتها و پروژه ها در درجه اول از آنجا نشأت می گیرد که عملیاتها تکراری و پاینده بوده، در حالی که پروژه ها موقتی و منحصر بفرد می باشند. یک پروژه می تواند در قالب خصوصیات منحصر بفرد خود تعریف گردد.

پروژه تلاش بر عهده گرفته شده موقتی با هدف ایجاد یک محصول و یا ارائه خدمتی منحصر بفرد میباشد. موقتی بودن به مفهوم آن است که هر پروژه دارای تاریخ شروع و پایان مشخص و معینی است. یگانه بودن آن نیز در مفهوم آن است که این محصول و یا سرویس ارائه شده از برخی جنبه ها با سایر محصولات و سرویسهای مشابه دیگر متفاوت  میباشد.

در بسیاری از سازمانها، “پروژه ها”، ابزارهایی برای پاسخگوئی به آن دسته از نیازها میباشند که از طریق اجرای عملیات های محدود و معمول سازمان، امکان دستیابی به آنها میسر نیست.

کلیه سطوح یک سازمان، عهده دار اجرای پروژه ها می گردند. تعداد افراد درگیر در یک پروژه ممکن است تنها یک فرد خاص و یا هزاران هزار نفر را شامل بوده و مدت زمان اجرای آنها نیز ممکن است از چند هفته تا مدتی بیش از ۵ سال باشد. همچنین پروژه ها ممکن است تنها یک واحد سازمانی مشخص را درگیر کار خود نموده و یا با هدف همیاری و همکاری، از مرزهای سازمانی عبور نمایند.

پروژه ها به لحاظ نفس تحقق بخشی به استراتژی های شغلی یک سازمان، بحرانی می باشند چرا که خود ابزارهایی برای اجرای این استراتژیها به شمار می آیند. مثالهایی از انواع پروژه ها به قرار ذیل است:

  • توسعه یک محصول جدید یا خدمتی نوین
  • تغییر در ساختار یک سازمان، نیروهای کاری و یا سبک آن
  • طراحی یک وسیله نقلیه جدید
  • توسعه و یا پیاده سازی یک سیستم نوین اطلاعاتی و یا اعمال تغییری در آن
  • ساخت یک ساختمان و یا یک ابزار
  • ساخت یک سیستم آبی در جامعه برای کشوری در حال توسعه
  • اداره فعالیتهای مرتبط با یک مبارزه در دفتری سیاسی
  • اجرای یک رویه یا فرایند تجاری جدید
  • خاصیت موقتی بودن (Temporary)

موقتی بودن به مفهوم آن است که هر پروژه دارای تاریخ شروع و پایان مشخص و معینی است. زمان پایان یک پروژه منوط به تحقق یکی از موارد ذیل است:

  • به اهداف پروژه رسیده باشیم
  • بر ما محرز گردد که پروژه نتوانسته و یا نخواهد توانست به اهداف خود دست یابد.
  • نیاز به اجرای پروژه از بین رفته و پروژه منقضی گردد.

موقتی بودن پروژه ها لزوماً در مفهوم کوتاه بودن دوره زمانی اجرای آنها نیست. چه بسیار پروژه هایی که سالها به طول می انجامند. بهرحال در همه موارد، طول مدت پروژه محدود است. پروژه ها تلاشها و کوشش های متداوم و پاینده ای نمیباشند.

به علاوه عموماً مفهوم موقتی بودن در مورد محصول و یا سرویس ایجاد شده توسط پروژه به کار برده نمی شود. پروژه ها ممکن است خواسته و یا ناخواسته دستخوش تأثیرات و فشارهای محیطی، اجتماعی و یا اقتصادی گردیده و این تأثیرات موجب طولانی تر شدن زمان اجرای آنها گردند. اغلب پروژه ها متعهد به خلق نتایج پایا و بادوام می باشند.

 

مقاله مرتبط : ۸ چیزی که باید برای اجرای طرح کنترل پروژه موفق بدانید اینجا کلیک کنید.

برای مثال پروژه ای که با هدف برپائی یک بنای دیدنی به اجرا در  می آید به خلق اثری منتج می گردد که از آن انتظار قرنها دوام و پایائی داریم. برای دستیابی به یک هدف استراتژیک ممکن است نیازمند اجرای یک سری از پروژه ها و یا تعدادی از پروژه های مکمل یکدیگر به صورت موازی و همزمان باشیم.

هدف از اجرای پروژه ها و عملیاتها اساساً با یکدیگر متفاوت  میباشد. هدف از اجرای یک پروژه، رسیدن و برآورده نمودن اهداف و مقاصد آن و سپس بستن و اختتام پروژه بوده در حالی که هدف از اجرای یک فعالیت غیرپروژه ای متداوم معمولاً حفظ حیات کاری و شغلی است. پروژه ها اساساً با فعالیتهای غیرپروژه ای مستمر متفاوت می باشند چرا که پروژه ها هنگام حصول به اهداف تعریف شده خود متوقف می گردند، در حالی که تعهدات غیرپروژه ای، مجموعه ای جدید از اهداف نوین را پیش روی خود قرار داده و به کار مستمر خود ادامه می دهند.

طبیعت موقتی بودن پروژه ها ممکن است وابسته به جنبه های مختلف تلاش آنها باشد. همچون مثالهای زیر:

  • یک فرصت یا مجال بازاری معمولاً موقتی است – اغلب پروژه ها دارای چهارچوب زمانی محدودی برای تولید محصول و یا ارائه خدمتشان می باشند.
  • ندرتاً تیم پروژه در قالب یک گروه منسجم، بیش از خود پروژه عمر  مینمایند – بیشتر پروژه ها توسط تیمی که با هدف اجرای اهداف منحصر بفرد آن گرد هم آمده اند به اجرا در آمده و این تیم پس از تکمیل پروژه از هم پاشیده شده و منحل  میگردد.

خاصیت منحصر بفرد بودن محصول، خدمت و یا نتیجه حاصله

پروژه ها درگیر اجرای مواردی می شوند که پیش از این به اجرا در نیامده اند و این همان تعبیر منحصر بفرد بودن پروژه ها است. یک محصول یا سرویس ممکن است منحصر بفرد باشد، هر چند که این محصول یا سرویس به دسته بزرگی تعلق داشته باشد. به عنوان مثال، [اگرچه] هزاران هزار ساختمان دفتری توسعه داده شده اند اما تسهیلات اختصاصی هر یک از آنها منحصر بفرد بوده و دارای صاحبان متفاوت، طراحی منحصر بفرد، مکان اجرای متفاوت، پیمانکاران مختلف و موارد متفاوت دیگری از این دست بوده اند. حضور اجزاء و عناصر کاری تکراری در پروژه ها، اساس یگانگی و منحصر بفرد بودن آنها را دستخوش تغییر و تزلزل نمی نماید. به عنوان مثال :

  • طرح توسعه هواپیمای مسافربری بازرگانی جدیدی ممکن است نیازمند ساخت چندین نمونه کاری باشد.
  • و یا طرح ارائه یک داروی جدید به بازار ممکن است نیازمند هزاران هزار آزمایش بالینی در جهت رسیدن به بهترین میزان دز مصرفی بوده و یا در مثالی دیگر.
  • طرح توسعه یک شهرک ممکن است شامل صدها واحد منحصر بفرد [به ظاهر مشابه] باشد. همچنین
  • یک پروژه ترویج بهداشت و یا مصرف آب ممکن است در پنج منطقه جغرافیائی [به صورت کاملاً یکسان] به اجرا در آید. شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک طرح (Progressive Elaboration)

 

PMBOK چیست

شرح پیشرونده، یکی دیگر از خصوصیات و ویژگیهای منحصر بفرد طرحها می باشد که به یکپارچه سازی مفاهیم موقتی و منحصر بفرد بودن آنها  میپردازد. از آنجا که محصول هر پروژه منحصر بفرد است خصوصیاتی که محصول یا خدمت مورد نظر را از سایر محصولات وخدمات متمایز می سازد می بایست طی فرایندی خاص، رفته رفته شرح داده شده و توصیف گردد.

منظور از “پیشرونده” بودن توصیفات،اقدام مرحله به مرحله و افزایش دائمی و پیوسته آنها  میباشد در حالی که “شرح جزئیات” در مفهوم تفصیل کارها با اعمال دقت نظر و ریز شدن در اجزاء، همچنین شرح و بسط کامل آنهاست. این ویژگیها و خصائص متمایزکننده در آغاز هر پروژه به صورت کلی تعریف گردیده و مقارن با حصول استنباط های جامع تر و کامل تری از محصول طرح، توسط تیم پروژه، با جزئیات بیشتری بسط یافته و تشریح می گردد.

شرح جزئیات مربوط به خصوصیات و ویژگی های محصول پروژه  میبایست با تعریف مناسبی از محدوده پروژه هماهنگ گردد؛ علی الخصوص زمانی که پروژه تحت پیمانی در حال اجرا  میباشد. وقتی محدوده پروژه (یعنی کارهایی که  میبایست در خلال پروژه به اجرا درآیند) به نحو مناسب تعریف گردید.

این تعریف می بایست ثابت بماند هر چند که در این حین، خصوصیات محصول قدم به قدم و با جزئیات بیشتر تشریح گردیده و شرح و بسط داده می شوند. مثالهای دوگانه ذیل، مفهوم شرح جزئیات پیشرونده طرح را در دو محدوده کاربردی متفاوت به روشنی بیان می نماید:

مثال اول:

توسعه یک کارخانه فرایند شیمیائی از طریق مهندسی فرایند و با هدف تعریف خصوصیات آن فرایند مشخص آغاز می گردد. خصوصیات فوق جهت طراحی واحدهای اصلی فرایند مشخص شده مورد استفاده قرار می گیرند. این اطلاعات، خود بنای طراحی مهندسی را ایجاد می نمایند که این طراحی مهندسی به تعریف جزئیات چیدمان کارخانه و خصوصیات مکانیکی واحدهای فرایندی و همچنین تسهیلات فرعی آنها می پردازد.

کلیه این نتایج در طراحی محصول که به طور مفصل تشریح گردیده و همچنین در ایجاد نقشه ساخت (ایزومتریک محصول) به کار برده  میشوند. در طی فرایند ساخت تفاسیر و سازش ها، براساس نیازمندیها به اجرا در آمده و به موضوع مورد تأیید و مناسبی بدل می گردند. این شرح قدم به قدم خصائص و ویژگیها در قالب نقشه های (As-Built) گردآوری شده و اغلب در طی فرایند تست و اعمال تغییرات، همراه با جزئیات بیشتری از خصوصیات محصول، به شکل تعدیلات و تنظیمات نهائی عملکردی در  میآیند.

مثال دوم:

محصول یک پروژه توسعه اقتصادی ممکن است در آغاز کار بدین صورت تعریف گردد: “بهبود کیفیت زندگی افراد مقیم در اجتماع X که دارای کمترین میزان درآمد  میباشند”. همزمان با پیشرفت پروژه ممکن است انتظارات به صورت اختصاصی تر تشریح شده و بسط داده شوند. مثلاً: “فراهم آوری امکان دسترسی به آب و غذا برای ۵۰۰ نفر از ساکنان کم درآمد مقیم در اجتماع “X. دور بعدی شرح جزئیات ممکن است منحصراً بر افزایش تولید و بازاریابی محصولات کشاورزی تمرکز نماید که به یکباره اقدامی در جهت تأمین آب مورد نیاز (که یکی از مؤلفه های اصلی در کشاورزی است) به عنوان اولویت ثانویه صورت می پذیرد.

 

 مدیریت پروژه چیست؟ (What Is Project Management)

مدیریت پروژه به کار بستن دانش ها، مهارتها، ابزارها و تکنیک های مرتبط با فعالیتهای یک پروژه در جهت رسیدن به نیازهای آنمی باشد. با بهره گیری از موارد فوق الذکر در خلال مراحلی همچون مرحله آغازین، برنامه ریزی، اجرا، کنترل و اختتامیه(مرحله پایانی )، فرایند مدیریت پروژه صورت  میپذیرد. تیم پروژه به مدیریت کارهای پروژه پرداخته و این کارها عموماً شامل موارد ذیل است  :

  1. مدیریت تقاضاهای متناقض مرتبط با محدوده طرح، مدت زمان اجرا، هزینه اجرا، ریسک طرح و کیفیت آن.
  2. مدیریت سهام داران با مجموعه انتظارات و احتیاجات متفاوت.
  3. مدیریت ملزومات شناسائی شده طرح.

این نکته، بسیار حائز اهمیت است که تعداد زیادی از فرایندها در مدیریت پروژه طبیعتاً تکرارپذیرند. تا حدودی میتوان شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک طرح را نیز به واسطه ماهیت و لزوم آن در تمام طول چرخه حیات پروژه، در  زمره این دسته از فرایندها به شمار آورد. به عبارت دیگر هرچه بیشتر در مورد پروژه خود بدانید، بهتر  میتوانید آنرا مدیریت نمائید.

گاهاً برای بیان رویه سازمانی مدیریت کارهای مستمر یک سازمان اجرائی از اصطلاح “مدیریت پروژه” استفاده می گردد. اما صحیح تر آن است که این شیوه مدیریتی را “مدیریت پروژه ای” بنامیم، چرا که در این شیوه، با بسیاری از جنبه های مختلف این قبیل کارها، برخوردی همچون یک پروژه به عمل  می آید تا تکنیک های مدیریت پروژه را در مورد آنها بکار بندند.

اگرچه درک مفهوم مدیریت پروژه برای سازمانی که به شیوه پروژه ای مدیریت می گردد (مدیریت پروژه ای) بسیار بحرانی و حیاتی است، اما شرح مفصل و مشروح این رویه عملکردی مدیریتی، خود خارج از  محدوده این مستند میباشد.

علوم مرتبط با مدیریت پروژه میتوانند به طرق و شیوه های بسیار متنوعی سازماندهی گردند. مستند PMBOK حاوی دو بخش اصلی و مجموعاً ۱۲ فصل میباشد.

بخش اول: با عنوان چهارچوب مدیریت پروژه، به فراهم آوری یک ساختار اساسی و نیز مبنائی جهت درک مفهوم مدیریت پروژه می پردازد.

  • فصل اول: با عنوان “مقدمه”، به تعریف واژگان و اصطلاحات کلیدی، همچنین به ارائه چشم اندازی از ماوقع این مستند می پردازد
  • فصل دوم: با عنوان “زمینه مدیریت پروژه”، به بیان و توصیف محیط عملکردی پروژه ها  میپردازد. تیم مدیریت پروژه  میبایست این زمینه گسترده را به درستی درک نماید – مدیریت روزانه فعالیتهای یک پروژه جهت نیل به موفقیت آن لازم ولی ناکافی است.
  • فصل سوم: با عنوان “فرایندهای مدیریت پروژه” ، به شرح یک نمای کلی از نحوه تأثیر متداول فرایندهای مختلف مدیریت پروژه بر یکدیگر می پردازد. درک [صحیح] این واکنش ها و تأثیرات متقابل آنها در جهت فهم مطالب ارائه شده در طی فصول ۴ الی ۱۲، لازم و ضروری است .

بخش دوم: با عنوان “حیطه دانش مدیریت پروژه” ، به توصیف و تشریح دانش مدیریت پروژه به لحاظ اجزاء فرایندی هر یک از آنهامی پردازد. این فرایندها در ۹ زمینه علمی به شرح ذیل سازماندهی گردیده است:

  • قسمت چهارم: با عنوان “مدیریت یکپارچگی پروژه”، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین هماهنگی و یکپارچگی میان اجزاءمختلف یک پروژه به نحوی مناسب می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “ایجاد برنامه پروژه”، “اجرای برنامه پروژه” و “کنترلتغییر یکپارچه” است.
  • قسمت پنجم: با عنوان ” مدیریت محدوده پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین این نکته  میپردازد که پروژه دربردارنده “تمام و تنها” کارهای مورد نیاز جهت تکمیل موفقیت آمیز خود باشد. این بخش حاوی عناوینی چون “فرایندهای آغازین”، “برنامه ریزی محدوده”، “تعریف محدوده، “تأئید محدوده” و “کنترل تغییر محدوده” است.
  • قسمت ششم: با عنوان “مدیریت زمان پروژه”، به تشریح فرایندهای مورد نیاز با هدف حصول اطمینان از تکمیل به موقع پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون تعریف فعالیت، توالی فعالیت، تخمین مدت زمان فعالیت، “ایجاد و توسعه زمان بندی” و “کنترل زمان بندی” است.
  • قسمت هفتم: با عنوان “مدیریت هزینه پروژه”، به تشریح جمله فرایندهای مورد نیازی می پردازد که تکمیل پروژه را با بودجه مصوب تضمین می نماید. این بخش حاوی عناوینی چون: “برنامه ریزی منابع”، “برآورد هزینه”، “بودجه بندی هزینه” و “کنترل هزینه” است.
  • قسمت هشتم: با عنوان ” مدیریت کیفیت پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت تضمین برآورده سازی نیازهای برعهده گرفته شده در یک پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون: “برنامه ریزی کیفیت”، “تضمین کیفیت” و “کنترل کیفیت” است.
  • قسمت نهم: با عنوان ” مدیریت منابع انسانی پروژه ” ، به شرح فرایندهای مورد نیاز جهت دستیابی به مؤثرترین شیوه بهره گیری از افراد درگیر با پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی سازمانی”، “جذب کارمندان (استخدام)” و “توسعه تیم” است.
  • قسمت دهم: با عنوان ” مدیریت ارتباطات پروژه “، به شرح فرایندهای مورد نیاز به جهت تضمین گردآوری، پخش، ذخیره سازی و رسیدگی نهائی به اطلاعات پروژه به نحو مناسب و در زمان متقضی می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی اطلاعات”، “توزیع اطلاعات”، “ارائه گزارش کارآئی” و “اختتام اداری و اجرائی” است .
  • قسمت یازدهم: با عنوان “مدیریت ریسک پروژه”، به شرح فرایندهای مرتبط با شناسائی، تجزیه و تحلیل و پاسخگوئی به ریسک پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی چون “برنامه ریزی مدیریت ریسک”، “شناسائی ریسک”، “تجزیه و تحلیل کیفی ریسک”، “تجزیه و تحلیل کمی ریسک”، “برنامه ریزی پاسخگوئی به ریسک” و “کنترل و بازبینی ریسک” است.
  • قسمت دوازدهم: با عنوان “مدیریت تدارکات پروژه”، به تشریح مجموعه فرایندهای مورد نیاز به جهت دستیابی به کالاها و خدمات ازمحیطی خارج از سازمان اجرائی پروژه می پردازد. این بخش حاوی عناوینی همچون “برنامه ریزی تدارکات”، “برنامه ریزیدرخواست”، “درخواست”، “انتخاب منبع”، “اداره پیمان” و “اختتام پیمان” است.

 

PMBOK چیست

رابطه با دیگر جنبه های [دانش] مدیریت (Relationship to Other Management Disciplines)

اغلب مهارتهای مورد نیاز به جهت مدیریت پروژه ها منحصراً به [دانش] مدیریت پروژه تعلق دارند. (به عنوان مثال روش تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی و یا ساختار شکست کار (WBS)). به هر صورت، PMBOK  سایر موضوعات و جنبه های مدیریتی [مورد نیاز جهت مدیریت پروژه ها] را نیز پوشش می دهد.

“مدیریت عمومی” دربردارنده مباحثی چون برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، اجرا و کنترل کلیه عملیاتهای یک مؤسسه فعال می باشد.

PMBOK  بسیاری از جنبه ها و زمینه های “مدیریت عمومی” را تعدیل نموده و یا تحت پوشش خود قرار  میدهد؛ مواردی همچون رفتار سازمانی، پیش بینی های مالی و تکنیک های برنامه ریزی که عناوین مذکور تنها اسامی تعداد اندکی از آنهاست.

  • “زمینه های کاری” (Application Areas)، دسته ها و طبقات مختلفی از پروژه ها  میباشند که دارای اصول و قواعد مشترک، مهم و معنی داری در میان خود هستند اما این اصول و مبانی در کلیه پروژه ها مورد نیاز نبوده و یا بعضاً در آنها وجود ندارد. “زمینه های کاری” معمولاً در قالبهای ذیل تعریف  میگردند:
  • “بخشهای اجرائی و دستورالعملهای پشتیبانی”، همچون سیاستهای قانونی، بخشهای مدیریت تولید و موجودیها، دپارتمانهای بازاریابی، بخشهای لجستیکی و پشتیبانی و دستورالعملهای پرسنلی.
  • “اصول و مبانی فنی”، همچون [مبانی] توسعه نرم افزار، [اصول] داروئی، [اصول] مهندسی آب و فاضلاب و یا [اصول] مهندسی ساختمان.
  • “تخصص های مدیریتی”، نظیر [تخصص در عقد] قراردادهای دولتی، [تخصص در] امور توسعه اجتماعی و یا [تخصص در] توسعه محصولات جدید.
  • “گروههای صنعتی”، همچون [گروه] خودروسازی، [گروه] صنایع شیمیائی، [گروه] کشاورزی و یا خدمات مالی.

 

تلاشهای مرتبط (Related Endeavors)

گونه های خاصی از تلاشها وجود دارند که ارتباط بسیار نزدیکی با پروژه ها داشته و با آنها هم خانواده اند. اغلب، سلسله مراتبی از طرح استراتژیک (Strategic Plan)، برنامه (Program)، پروژه (Project) و زیرپروژه (Subproject) وجود دارد که در آن، یک برنامه (Program) خود شامل چندین پروژه (Project) مرتبط با یکدیگر بوده و با هدف دستیابی به اهداف طرح استراتژیک (Strategic Plan) با یکدیگر همکاری و همیاری می نمایند. این تعهدات مرتبط با یکدیگر در ذیل تشریح گردیده اند :

برنامه ها (Programs): یک “برنامه” مشتمل بر گروهی از “پروژه ها” است که با هدف دستیابی به منافع و نتایجی خاص، به نحوی یکپارچه و منسجم مدیریت  میگردند؛ نتایجی که از مدیریت جداگانه و مستقل این پروژه ها، حصول آنها امکان پذیر نیست. همچنین بسیاری از “برنامه ها” حاوی عناصر و اجزائی در قالب فعالیتهای مستمر  میباشند. به عنوان مثال:

برنامه (Program) هواپیمای XYZ، شامل هردوی پروژه (Project) یا “پروژه های” طراحی و توسعه هواپیما، همچنین تولید و پشتیبانی مستمر و مداوم آن بصورت تخصصی  میباشد.

بسیاری از شرکتهای فعال در زمینه الکترونیک دارای مدیران برنامه ای (Program Manager) می باشند که این مدیران، مسئولیت مهیا نمودن محصولاتی مشخص را (در قالب پروژه هائی (Projects) برعهده داشته و علاوه بر آن در زمان اضافه کاری،  مسئول هماهنگی و یکپارچه سازی محصولات چندگانه (در قالب یک فعالیت مستمر) می باشند.

همچنین برنامه ها (Programs) ممکن است حاوی یک سری از تعهدات تکراری و یا چرخه ای باشند. به عنوان مثال:

برنامه های خدمات عمومی اغلب از یک “برنامه ساخت یافته” سالیانه صحبت  مینمایند که به خودی خود فعالیت هائی منظم و مستمر بوده و دربردارنده پروژه های بسیاری است.

بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی دارای “برنامه ای جهت جمع آوری اعانه” می باشند. این فعالیت مستمر با انگیزه پشتیبانی مالی صورت پذیرفته و اغلب شامل یک سری از “پروژه های” مستقل و مجزا همچون اجرای مزایده ها و یا ایجاد انگیزه در اعضاء می باشند.

انتشار یک روزنامه یا مجله نیز یک “برنامه” است. اگرچه تکرار دوره ای این فعالیت، خاصیتی مستمر بدان میبخشد اما هر دوره مستقل نشر، خود یک “پروژه” به حساب می آید.

در برخی از زمینه های کاری، مدیریت برنامه (Program Management) و مدیریت پروژه (Project Management) به گونه ای مشابه رفتار مینمایند. اما در پاره ای دیگر از زمینه های کاری، “مدیریت پروژه” به عنوان زیرمجموعه ای از “مدیریت برنامه” مطرح می گردد. به واسطه گوناگونی تعابیر، معانی و مفاهیم، لازم مینماید تا هرگونه بحث پیرامون موضوع “مدیریت پروژه” در مقابل موضوع “مدیریت برنامه”، مقدمتاً با توافقاتی بر تعاریف منطقی و روشن هر یک از اصطلاحات فوق الذکر آغاز گردد.

زیرپروژه ها (Subprojects): “پروژه ها” اغلب به ترکیباتی کوچکتر و مهارپذیرتر بنام “زیرپروژه ها” تقسیم  میگردند. “زیرپروژه ها” عمدتاً به مؤسساتی خارج از سیستم و یا به واحد عملیاتی دیگری در یک سازمان اجرائی، به صورت کنترات واگذار  میگردند. مثالهایی از انواع زیر پروژه ها عبارتند از:

  • زیرپروژه هایی بر مبنای فرایند پروژه؛ مثلاً یک فاز تنها
  • زیر پروژه هایی مطابق با نیازمندیهای مهارتی نیروی انسانی؛ همچون نصب تأسیسات ساختمان و یا فیکسچرهای برقی در یک پروژه ساختمانی
  • زیرپروژه هایی که با تکنولوژی خاصی در ارتباطند؛ همچون تست خودکار برنامه های کامپیوتری در یک پروژه توسعه نرم افزاری. معمولاً “زیرپروژه ها” را نیز “پروژه” نامیده و آنها را همچون پروژه ها مدیریت  مینمایند.

مدیریت سرمایه پروژه (Project Portfolio Management): این اصطلاح به فرایند گزینش منابع سرمایه ای برای “برنامه” و یا”پروژه”، همچنین پشتیبانی های سرمایه ای آنها اطلاق می گردد. این سرمایه ها در هر “برنامه” یا “پروژه”، تحت تأثیر برنامه استراتژیک سازمانی (Organizations Strategic Plan) و یا منابع در دسترس سازمان قرار داشته و از آنها تأثیر  میپذیرد. منابع در دسترس یک سازمان به نوبه خود سرمایه های آن به شمار می آیند.

۱-مدیریت یکپارچگی پروژه

مدیریت یکپارچگی پروژه، دربردارنده فرایندهای مورد نیاز، جهت تضمین هماهنگی و یکپارچگی میان اجزاء مختلف یک پروژه به نحومناسب بوده و همچنین، مبحث یکپارچگی، با هدف برآورده سازی مجموعه انتظارات و نیازمندیهای سهامداران (و یا فراتر روی از آنها) به ایجاد تبادل و توازن میان اهداف و گزینه های متعارض پروژه  میپردازد. امکان یکپارچه سازی و منسجم نمودن کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه، مقدمتاً به واسطه انسجام فرآیندهای مشروح در این بخش فراهم می آید. شکل ۱-۲، به ارائه چشم اندازی از فرآیندهای اصلی این مبحث می پردازد که اسامی آنها در ذیل آمده است:

۱٫۴ ایجاد برنامه پروژه (Project Plan Development)؛ به جمع آوری نتایج سایر فرآیندهای برنامه ریزی پرداخته و آنها را در قالب یک مستند یکپارچه و منسجم، در کنار یکدیگر قرار  میدهد.

۲٫۴ اجرای برنامه پروژه (Project Plan Execution)؛ به انجام برنامه پروژه از طریق اجرای فعالیت های موجود در آن می پردازد.

۳٫۴ کنترل تغییر یکپارچه (Integrated Change Control)؛ به هماهنگ نمودن تغییرات در طول کل پروژه می پردازد .

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای، با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت یکپارچه سازی کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه، موضوع اصلی مباحث این فصل می باشد. برای مثال: وقتی نیازمند انجام یک برآورد هزینه ای، برای یک برنامه احتیاطی هستیم و یا در تعیین و شناسایی ریسک های درگیر با گزینه های مختلف مبحث کارگزینی، الزامی وجود داشته باشد، مدیریت یکپارچگی پروژه،  وارد معرکه می گردد. به هر صورت، برای تکمیل موفق یک پروژه لازم است تا فرآیند یکپارچه سازی در تعدادی دیگر از زمینه های پروژه نیز، به اجرا  در آید. به عنوان نمونه :

  • کارهای هر پروژه، همواره  میبایست، با فعالیت های مستمر و پیشرونده سازمان اجرایی درگیر آن یکپارچه و هماهنگ گردد.
  • “محدوده پروژه” و “محدوده محصول” نیز می بایست یکپارچه و منسجم گردند.

 

PMBOK چیست

از جمله تکنیک های مورد استفاده جهت یکپارچه سازی فرآیندهای مختلف هر پروژه و همچنین سنجش میزان کارایی آن به هنگام پیشرفت، از لحظه شروع تا پایان، تکنیک مدیریت ارزش حاصله (Earned Value Management) می باشد. در خلال این فصل، “EVM” به عنوان یکی از مجموعه روش ها و شیوه های یکپارچه سازی پروژه مورد بحث قرار می گیرد؛ این در حالی است، که تکنیک مذکور در سایر فصول، به عنوان ابزاری جهت سنجش میزان کارایی پروژه، در مقایسه با برنامه آن مورد بحث قرار خواهد گرفت.

نرم افزار مدیریت پروژه نیز ابزاری است، که به فرآیند یکپارچه سازی، در خلال یک پروژه کمک می نماید و همچنین ممکن است، کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه را به یکدیگر پیوند دهد.

 

 

ایجاد برنامه پروژه (Project Plan Development)

این مبحث از خروجی های سایر پروسه های برنامه ریزی استفاده نموده و دربرگیرنده یک برنامه ریزی استراتژیک، به منظور خلق مستندی منسجم و سازگار است؛ مستندی که می تواند، به عنوان راهنمایی برای اجرا و کنترل پروژه، مورد استفاده قرار گیرد. تقریباً همیشه این فرآیندها، بارها و بارها تکرار می گردند. برای مثال: ممکن است، نسخه پیش نویس اولیه هر برنامه، تنها، دربرگیرنده نیازهای کلی منابع و همچنین، یک توالی بی تاریخ از فعالیت ها باشد.

در حالی که نسخه بعدی آن دربردارنده ریز منابع مشخص و تاریخ های اجرایی معین [هر یک از فعالیت ها] خواهد بود. بررسی محدوده کاری هر پروژه ، فرآیندی تکرار شونده  میباشد که عموماً توسط تیم پروژه، با بهره گیری از ساختار شکست کار (WBS) به اجرا در می آید و فرآیند مذکور،  به تیم پروژه، امکان استخراج و سپس تجزیه و تحلیل کلیه کارهای مرتبط با یک پروژه را  میدهد.

تمامی کارهای تعریف شده پروژه  میبایست با بهره گیری از برنامه های تفصیلی کنترل مدیریت یکپارچه، که به آن در فرآیند مدیریت ارزش حاصله (EVM)، گاهاً برنامه های کنترل ارزش (Control Account Plans (CAPs نیز گفته می شود، برنامه ریزی گردیده، برآورد شده، زمان بندی گشته و مجوزگیری شوند. اجرای تمامی مجموعه برنامه های کنترلی مدیریت یکپارچه، به تحقق کلی محدوده پروژه می انجامد.

از برنامه پروژه در موارد ذیل استفاده  میگردد:

  • راهنمایی در مورد نحوه اجرای پروژه.
  • مستندسازی فرضیات برنامه ریزی پروژه.
  • مستندسازی تصمیمات مرتبط با فرآیند برنامه ریزی با توجه به گزینه ای مختلف موجود.
  • تسهیل ارتباطات میان سهامداران.
  • تعریف بازنگری های کلیدی مدیریت به لحاظ محتوا، گستره و زمان بندی.
  • فراهم آوری مبنایی برای سنجش میزان پیشرفت پروژه و کنترل آن.

ورودی های ایجاد برنامه پروژه:

۱- خروجی های سایر برنامه ریزی ها (Other Planning Outputs): کلیه خروجی های مربوط به فرآیندهای برنامه ریزی، در سایر زمینه های علمی مربوط به دانش مدیریت پروژه  ورودی های فرآیند ایجاد برنامه پروژه  میباشند.

خروجی های سایر فرآیندهای برنامه ریزی، مواردی همچون مستندات مبنا (مثلاً WBS) و جزئیات پشتیبانی را شامل  میشوند. همچنین، بسیاری از پروژه ها، نیازمند ورودی های مشخص در زمینه کاری خود می باشند (به عنوان مثال؛ اغلب پروژه های مهم، نیازمند یک پیش بینی از جریان نقدینگی (Cash-Flow) خود هستند).

۲- اطلاعات پیشین (Historical Information): اطلاعات و سوابق تاریخی موجود (به عنوان مثال؛ بانک های اطلاعاتی برآورد، سوابق کارایی پروژه پیشین)،  میبایست، در خلال فرآیندهای برنامه ریزی پروژه های دیگر، مدنظر قرار گیرند. همچنین اطلاعات مذکور می بایست، در راستای کمک رسانی به تصدیق فرضیات و بررسی گزینه های جایگزینی که به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی، شناسایی گردیده اند، موجود بوده و در دسترس باشند.

۳- خط مشی های سازمانی (Oraganizational Polocies): ممکن است، تمام و یا هر یک از سازمان های درگیر در پروژه، سیاست ها و خط مشی های رسمی و غیررسمی مخصوص به خود داشته باشند، که [همواره]، تأثیرات آنها  میبایست، مدنظر قرار گیرد. خط مشی های سازمانی که معمولاً  میبایست به آنها توجه کافی مبذول داشت، شامل موارد ذیل است اما به این موارد محدود نمی گردد:

  • مدیریت کیفیت (Quality Management): همچون، ممیزی های فرآیندی (بررسی های دقیق فرآیندها) و اهداف بهبود مستمر.
  • اداره پرسنل (Personnel Administration): مثلاً معیارهای استخدام و اخراج، بازنگری های کارایی کارمندان.
  • کنترل های مالی (Financial Controls): مانند گزارشات دوره ای، مخارج مورد نیاز و بازنگری های جذب بودجه، کدهای حسابداری و شرایط و معیارهای مربوط به پیمان استاندارد.

۴- محدودیت ها (Constraints): یک محدودیت، قید موجهی است، که بر کارایی پروژه اثر خواهد داشت. برای مثال: یک بودجه  از پیش تعیین شده، با احتمال قریب به یقین، قیدی است که اختیارات تیم را در مورد محدوده پروژه، امور استخدامی و زمان بندی، محدود می نماید. وقتی پروژه ای، تحت یک قرارداد به اجرا در می آید، عموماً، شرایط و ضوابط پیمان، محدودیت های آن خواهند بود.

۵- فرضیات (Assumptions): فرضیات، عواملی هستند که برای مقاصد برنامه ریزی، از نقطه نظر میزان درستی، واقعیت و درجه اطمینان، مورد توجه و ملاحظه قرار می گیرند تا [ماهیت آنها] درست، واقعی و مطمئن باشد. فرضیات، تمامی جنبه های برنامه ریزی پروژه را، تحت تأثیر خود قرار داده و قسمتی از فرآیند شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک پروژه (Progressive Elaboration) به حساب می آیند.

تیم های درگیر در پروژه متناوباً به شناسایی، مستندسازی و اعتباربخشی به فرضیات، به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی خود می پردازند. برای مثال: اگر تاریخ دسترسی به یک فرد کلیدی در پروژه با عدم قطعیت همراه باشد، [همواره] این امکان وجود دارد که تیم پروژه، تاریخ شروع مشخصی را [برای دسترسی به آن] فرض نماید. فرضیت، عموماً با درجه ای از ریسک همراه می باشند.

مدیریت محدوده پروژه (Project Scope Management)

مدیریت محدوده پروژه، دربرگیرنده فرآیندهای لازم جهت تضمین این نکته  میباشد که، هر پروژه، شامل تمام و تنها کارهای مورد نیاز جهت تکمیل موفقیت آمیز خود باشد (منظور جامع و مانع بودن فعالیت های مشتمل در پروژه است). مقوله مدیریت محدوده پروژه، در درجه اول با تعریف و کنترل موارد مشتمل در پروژه و خارج از آن در ارتباط است.

  • فرآیند آغازین (Initiation): به کسب مجوز برای پروژه یا فاز می پردازد .
  • برنامه ریزی محدوده (Scope Planning): به توسعه بیانیه ای مکتوب از محدوده پروژه به عنوان مبنایی برای تصمیمات آتی آن می پردازد.
  • تعریف محدوده (Scope Definition): به تقسیم اقلام اصلی و عمده قابل عرضه در هر پروژه، به مؤلفه های کوچکتر و با قابلیت کنترل بیشتر می پردازد.
  • تایید محدوده (Scope Verification): به پذیرش محدوده پروژه، رسمیت می بخشد.
  • کنترل تغییر محدوده (Scope Change Control): تغییرات [احتمالی] محدوده پروژه را کنترل  مینماید.
  • فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً، هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.
  • اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص، نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

واژه “محدوده” در زمینه پروژه، ممکن است در ارتباط با یکی از موارد ذیل بکار رود:

محدوده محصول (Product Scope): به ویژگی ها و عملکردهای تشخص بخش یک محصول یا سرویس، محدوده محصول گفته  میشود (به عبارت دیگر به ویژگی ها و عملکردهایی اطلاق  میگردد که خصوصیات یک محصول یا سرویس را بیان می دارند .

  • محدوده پروژه (Project Scope): به مجموعه کارهایی اطلاق  میگردد که در راستای عرضه یک محصول با ویژگی ها و عملکردهای مشخص، می بایست به اجرا در آیند.
  • فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت “مدیریت محدوده پروژه”، موضوع اصلی مباحث این فصل است. مجموعه فرآیندها، ابزارها و تکنیک های مورد استفاده جهت “مدیریت محدوده محصول”، بسته به زمینه کاری پروژه تغییر نموده و معمولاً این موارد، به عنوان بخشی از چرخه حیات پروژه تعریف می گردند.

معمولاً اجرای هر پروژه، منتج به ارائه یک محصول می گردد؛ اما این محصول خود ممکن است، شامل یک سری از مؤلفه های فرعی باشد که هر یک از آنها، محدوده های محصول مجزا و مختص به خود، ولی در نهایت وابسته و مرتبط به هم داشته باشند. برای مثال: معمولا اجرای یک سیستم مخابراتی جدید، شامل ۴ مؤلفه (جزء) فرعی است؛ سخت افزار، نرم افزار، پیاده سازی و آموزش.

میزان تکمیل محدوده پروژه، در مقایسه با برنامه پروژه سنجیده می شود، در حالی که [درصد] تکمیل محدوده محصول، در مقایسه با “ملزومات و نیازمندیهای محصول ارزیابی میگردد. مدیریت های دوگانه محدوده (یعنی مدیریت محدوده محصول و محدوده پروژه)، همواره می بایست، به خوبی با یکدیگر منسجم و یکپارچه گردند تا اطمینان از ارائه محصول مشخص پروژه (موضوع محدوده محصول)، به واسطه اجرای جامع و مانع فعالیت های آن (موضوع محدوده پروژه) حاصل گردد.

 

مدیریت زمان پروژه (Project Time Management)

مدیریت زمان پروژه، دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت حصول اطمینان از تکمیل بموقع پروژه می باشد. شکل ۱-۶ به ارائه چشم اندازی از فرآیندهای اصلی مرتبط با موضوع ایجاد و توسعه برنامه زمان بندی پروژه  میپردازد که اسامی آنها در ذیل آمده است:

  1. تعریف فعالیت (Activity Definition): به شناسایی فعالیت های مشخصی می پردازد که در راستای تولید اقلام مختلف قابل عرضه در هر پروژه،  میبایست به اجرا درآیند.
  2. توالی فعالیت (Activity Sequencing): به شناسایی و مستندسازی ارتباطات درونی میان فعالیت ها  میپردازد.
  3. تخمین مدت زمان فعالیت (Activity Duration Estimating): به تخمین تعداد دوره ها (پریودها)ی کاری لازم جهت تکمیل هر فعالیت منفرد  میپردازد.
  4. ایجاد و توسعه زمان بندی (Schedule Development): به تجزیه و تحلیل توالی فعالیت ها، مدت زمان آنها و منابع مورد نیاز جهت خلق برنامه زمان بندی پروژه  میپردازد.
  5. کنترل زمان بندی (Schedule Control): تغییرات [احتمالی] مربوط به زمان بندی پروژه را کنترل  مینماید.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً، هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

در برخی از پروژه ها، علی الخصوص در پروژه های کوچکتر، مجموعه فرآیندهای “توالی فعالیت ها”، “تخمین مدت زمان” آنها و نیز “ایجاد و توسعه زمان بندی”، ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند؛ به نحوی که همگی آنها، به صورت یک فرآیند واحد به نظر می رسند. (به عنوان مثال؛ همگی آنها ممکن است، توسط یک فرد و در طی مدت زمان نسبتاً کوتاهی به اجرا درآیند). فرآیندهای مذکور، در اینجا به صورت منفصل به نمایش درآمده اند؛ چرا که مجموعه ابزارها و تکنیک های مربوط به هر یک از آنها، با دیگری متفاوت است.

 

مدیریت هزینه پروژه (Project Cost Management)

مدیریت هزینه پروژه، دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز به جهت تضمین این نکته  میباشد که پروژه با بودجه مصوب [خود] تکمیل گردد.

 

  • برنامه ریزی منابع (Resource Planning): به تعیین این نکته  میپردازد که چه منابعی (اعم از نیروی انسانی، مواد، ابزارآلات و تجهیزات) و به چه تعداد از هر یک می بایست جهت تکمیل فعالیت های پروژه، مورد استفاده قرار گیرد.
  • برآورد هزینه (Cost Estimating): به انجام یک تقریب (برآورد) از هزینه های مربوط به منابع مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های پروژه می پردازد.
  • بودجه بندی هزینه (Cost Budgeting): هزینه کلی برآورد شده را به مقادیر کاری هر یک از فعالیتهای منفرد پروژه تخصیص می دهد.
  • کنترل هزینه (Cost Control): تغییرات [احتمالی] در بودجه پروژه را کنترل می نماید.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل  میباشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است، تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا  درمیآیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است ،این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

“مدیریت هزینه پروژه” در درجه اول، با هزینه منابع مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های [لازم الاجرای] پروژه در ارتباط است. به هر صورت، مدیریت هزینه می بایست، تأثیر تصمیمات [اتخاذ شده در خلال] پروژه را بر هزینه مصرفی محصول آن، مدنظر قرار دهد. برای مثال: اگرچه [اعمال] محدودیت بر تعداد دفعات بازنگری در طراحی [محصول] ممکن است، به کاهش هزینه ها در پروژه بیانجامد اما [اتخاذ این تصمیم]، منجر به افزایش هزینه های عملکردی مشتری آن خواهد شد.

به این چنین چشم انداز گسترده از مدیریت هزینه پروژه، غالباً “چرخه حیات برآورد هزینه” (Life-Cycle Costing) گفته می شود. از “چرخه حیات برآورد هزینه” همراه با “تکنیک های مهندسی ارزش”، به منظور کاهش هزینه و زمان، بهبود کارایی و کیفیت، [همچنین] بهینه سازی تصمیم گیریها استفاده می شود.

در بسیاری از زمینه های کاری، پیش بینی و تجزیه و تحلیل آتی “عملکرد مالی محصول پروژه”، در خارج از [محدوده] پروژه، صورت می پذیرد؛ [حال آنکه] در سایر موارد (نظیر پروژه های مرتبط با تسهیلات سرمایه گذاری) مدیریت هزینه پروژه، پروسه فوق را نیز دربر می گیرد.

وقتی پروژه، شامل پیش بینی ها و تجزیه و تحلیل های این چنینی است، مدیریت هزینه پروژه دربردارنده فرآیندهای اضافی و تکنیک های مدیریت عمومی متعددی نظیر [دوره] بازگشت سرمایه، محاسبه جریان نقدینگی، آنالیز بازپرداخت و مواردی از این دست می باشد.

مدیریت هزینه پروژه می بایست، نیازمندیهای اطلاعاتی سهامداران پروژه را مدنظر قرار دهد؛ [هر یک از] سهامداران مختلف پروژه ممکن است، هزینه های پروژه را به دفعات متعدد و طرق متنوع محاسبه نمایند. برای مثال: هزینه یکی از اقلام تدارکاتی ممکن است، در مراحل تعهد، سفارش، تحویل، بازپرداخت و ثبت، [هر یک به صورت جداگانه] برای مقاصد حسابداری مورد محاسبه قرار گیرند.

زمانی که قسمتی از هزینه های پروژه، به صورت مؤلفه ها و اجزاء یک “سیستم پاداش و قدردانی” مورد استفاده قرار  میگیرند، هزینه های قابل کنترل و غیرقابل کنترل، [هر یک] به صورت کاملاً مجزا و جداگانه ای می بایست برآورد گردیده و بودجه بندی گردند تا انعکاس کارایی واقعی پروژه را بواسطه تشویق های فوق الذکر، تضمین نمایند.

در برخی از پروژه ها و به خصوص در پروژه های کوچکتر، [مباحث] “برنامه ریزی منابع”، “برآورد هزینه” و “بودجه بندی هزینه”، دارای چنان پیوستگی تنگاتنگی با یکدیگر می باشند که به شکل یک فرآیند واحد، به نظر  میرسند (به عنوان مثال ممکن است ،تمامی این فرآیندها در طول یک بازه زمانی نسبتاً کوتاه و توسط فردی خاص به اجرا درآیند).

فرآیندهای مذکور،  در اینجا به صورت منفصل به نمایش درآمده اند؛ چرا که مجموعه ابزارها و تکنیک های مربوط به هر یک از آنها، با دیگری متفاوت است. قابلیت اثرگذاری بر هزینه [پروژه] در مراحل آغازین آن، بیشترین میزان ممکنه است؛ درست به همین دلیل، تعریف اولیه محدوده پروژه و شناسایی موشکافانه نیازمندیها، به منظور اجرای یک برنامه بی عیب و نقص، از اهمیت حیاتی و بحرانی برخوردار است.

مدیریت کیفیت پروژه (Project Quality Management)

مدیریت کیفیت پروژه، دربردارنده فرآیندهای لازم جهت تضمین برآورده سازی مجموعه نیازمندی هایی است که هر پروژه، متعهد و ملزم به اجرای آنهاست. این فرآیند “مشتمل بر کلیه فعالیت های مرتبط با عملکرد مدیریت جامع و فراگیری است که به تعیین خط مشی های کیفی، اهداف و مسئولیت ها پرداخته و آنها را به واسطه بهره گیری از ابزارهایی نظیر برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت (در خلال یک سیستم [جامع] کیفیتی) به اجرا درمی آورد.

  • برنامه ریزی کیفیت (Quality Planning): به تعیین و شناسایی استانداردهای کیفی مرتبط با پروژه و همچنین، نحوه ارضاء و برآورده نمودن آنها می پردازد.
  • تضمین کیفیت (Quality Assurance): به ارزیابی کارایی کلی پروژه بر پایه ای منظم و قاعده مند  میپردازد تا از ارضاء و برآورده شدن استانداردهای کیفی مرتبط با پروژه، اطمینان حاصل نماید.
  • کنترل کیفیت (Quality Control): نتایج مشخص و معین پروژه را مورد بازبینی قرار  میدهد تا مشخص نماید که آیا نتایج مذکور از استانداردهای کیفی مرتبط، پیروی  مینمایند یا خیر.

 

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا  درمیآیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص، نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

سعی بر آن گردیده تا مجموعه رویه های مبنای تشریح شده در این بخش پیرامون مقوله “مدیریت کیفیت”، با توصیفات آن از سوی سازمان بین المللی استانداردسازی (ISO) (و به همان صورتی که در استانداردهای سری ۹۰۰۰ ISO و ۱۰۰۰۰ ISO تشریح گردیده)، سازگار و منسجم باشند. [از سوی دیگر،] این رویه های فراگیر همچنین می بایست با موارد ذیل سازگار باشند:

  • رویه های اختصاصی مدیریت کیفیت؛ نظیر مواردی که توسط Deming  ،Juran ، Crosby و دیگران توصیه گردیده اند.
  • رویه های غیراختصاصی و عمومی مرتبط با این مبحث، همچون مدیریت کیفیت فراگیر، بهبود مستمر و موارد دیگری از این دست.

مدیریت کیفیت پروژه همواره  میبایست، دو مقوله “مدیریت پروژه” و “محصول پروژه” را [توامان] مدنظر قرار دهد. گاهاً واژه عامیانه”محصول” (Product)، در ادبیات مرتبط با کیفیت، به “کالاها” و “خدمات” اشاره دارد. ناکامی در ارضاء نیازمندیهای کیفی (از هر جنبه و به هر میزان) می تواند، نتایج و عواقب وخیمی برای هر یک از سهامداران پروژه (و یا تمامی آنها) به همراه داشته باشد. برای مثال :

  1. ارضاء نیازمندیهای مشتریان، به واسطه کارکشیدن از تیم پروژه ممکن است، به عواقب و نتایج نامطلوبی در قالب بالا رفتن میزان فرسایش نیروی کار ،منجر گردد.
  2. حصول اهداف زمان بندی پروژه به واسطه تعجیل در امر بازرسی های کیفی برنامه ریزی شده ممکن است مقارن با عدم کشف عیوب)، نتایج و عواقب منفی به همراه داشته باشد.

 

“کیفیت” عبارت است از، “مجموعه کلیه مشخصات یک نهاده خاص که [این مشخصه ها] متأثر از قابلیت های آن در جهت ارضاء نیازمندیهای بیان شده و ضمنی [شیء موردنظر] بوده و با آنها در ارتباط است”. مجموعه ملزومات بیان شده و ضمنی [مرتبط با کیفیت هر نهاده]، ورودی های فرآیند ایجاد و توسعه نیازمندی های پروژه می باشند.

یکی از جنبه های بحرانی و مهم مدیریت کیفیت در زمینه پروژه، ضرورت تبدیل مجموعه ملزومات ضمنی، به نیازمندیهای قابل حصول در خلال فرآیند مدیریت محدوده پروژه است. (به عبارت دیگر، لازم است تا به واسطه مدیریت کیفیت، نیازمندیهای ضمنی هر نهاده مشخص در خلال فرآیند مدیریت محدوده پروژه به کیفیات قابل حصول تبدیل گردند).

تیم مدیریت پروژه همواره می بایست، در مورد واژگان “کیفیت” (Quality) و “رتبه” (Grade)، دقت کافی مبذول داشته و آنها را با یکدیگر اشتباه نگیرد. “رتبه” عبارتست از، “طبقه یا مرتبه ای که به نهاده هایی با محدوده عملکردی یکسان و خصوصیات تکنیکی متفاوت نسبت داده می شود”. کیفیت پایین همیشه یک معضل است؛ در حالیکه رتبه پائین، لزوماً این چنین نیست.

برای مثال: یک محصول نرم افزاری ممکن است دارای کیفیت بالا (بدون هیچگونه ایراد نرم افزاری آشکار و همراه با دستورالعمل گویا) و رتبه پائین (مشخصه های محدود) بوده و یا اینکه دارای کیفیت پائین (ایرادهای نرم افزاری بسیار و مستندات کاربری با سازماندهی بد) و رتبه بالا(مشخصه های متعدد) باشد. تعیین سطوح کیفیتی و مرتبه مورد نیاز، همچنین ارائه آن، از جمله وظایف و مسئولیت های مدیر پروژه و تیم مدیریت آن میباشد.

تیم مدیریت پروژه همچنین  میبایست از این نکته آگاه و مطلع باشد که “مدیریت کیفیت مدرن”، “مدیریت پروژه” را تکمیل نموده و به آن غنی می بخشد. برای مثال؛ هر دو شیوه مدیریتی، اهمیت موارد ذیل را تصدیق می نمایند:

  • رضایتمندی مشتری (Customer Satisfaction): استنباط، مدیریت و اثرگذاری بر مجموعه نیازمندیها، به نحوی که انتظارات مشتری برآورده گردد. این مطلب نیازمند تلفیق و انسجام دو مقوله ذیل است:
  • تطابق با ملزومات (Conformance to Requirements): بدین معنی که پروژه همواره  میبایست آنچه را که وعده کرده، تولید نماید.
  • شایستگی جهت مصرف (Fitness for Use): به معنی آنکه محصول تولیدی یا سرویس ارائه شده همواره  میبایست، نیازهای واقعی [پروژه] را برآورده نماید.
  • پیش گیری از بازرسی های متعدد (Prevention over Inspection): همیشه هزینه پیش گیری از بروز اشتباهات و خطاها، بسیار کمتر از هزینه اصلاح آنها به هنگام کشف این موارد در لحظه بازرسی است.
  • مسئولیت مدیریت (Management Responsibility): مشارکت کلیه اعضاء تیم پروژه (Participation) لازمه موفقیتآن است اما، فراهم آوری منابع مورد نیاز در جهت حصول موفقیت پروژه، کماکان در زمره وظایف مدیریت پروژه است.
  • فرآیندهای درون فازها (Processes within Phases): چرخه تکرار شونده (Plan – Do – Check – Act) که توسط Deming و دیگران توصیف گردیده، دارای شباهت بسیار زیادی با ترکیب فازها و فرآیندهای مشروح در فصل ۳ (تحت عنوان “فرآیندهای مدیریت پروژه”) می باشد.

علاوه بر این، برنامه های فراگیر بهبود کیفی تعهد شده از سوی هر سازمان اجرایی (مانند TQM، بهبود مستمر و نظایر آن) می توانند، کیفیت مدیریت پروژه، همچنین محصول آن را بهبود بخشیده و بهسازی نمایند.

به هر حال، تفاوتی عمده و اساسی [میان دو مقوله “مدیریت کیفیت مدرن” و “مدیریت پروژه”] وجود دارد و تیم مدیریت پروژه می بایست عمیقاً نسبت به آن آگاه و مطلع باشد؛ و آن اینکه نظر به طبیعت موقتی و گذرای پروژه ها، سرمایه های بهبود کیفیت محصول، علی الخصوص موارد مرتبط با ارزیابی ها و پیش گیری از بروی خطاها، اغلب  میبایست از سوی سازمان اجرایی پروژه تقبل گردد چرا که ممکن است پروژه [در دست] به حد کفایت، طولانی و دراز مدت نباشد که [سازمان اجرایی آن] بتواند از عایدی ها و منافع حاصله بهره برداری نماید.

 

 

مدیریت منابع انسانی پروژه (Project Human Resource Management)

مدیریت منابع انسانی پروژه دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت دستیابی به مؤثرترین شیوه بهره گیری از افراد درگیر با پروژه می باشد. این افراد شامل تمامی سهامداران پروژه (اعم از حمایت کنندگان مالی، مشتریان، شرکاء، اشخاص حامی (Individual Contributors) و موارد دیگری از این دست) می باشند.

  1. برنامه ریزی سازمانی (Organizational Planning): به شناسایی، مستندسازی و تخصیص وظایف و مسئولیت ها و همچنین، ارتباطات گزارش دهی پروژه می پردازد.
  2. جذب کارمندان (استخدام) (Staff Acquisition): به جذب نیروی انسانی مورد نیاز تخصیص یافته به پروژه و مؤثر در آن می پردازد.
  3. توسعه تیم (Team Development): رقابت های فردی و گروهی را در جهت افزایش میزان کارایی پروژه گسترش می دهد.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است، تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند اما در عمل ممکن است، این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

رسیدگی به افراد و رفتار با آنها در زمینه های [مختلف] عملیاتی و شرایط مستمر، دارای ساختار ادبی و گستره علمی وسیعی است. برخی از عناوین مرتبط با این موضوع به قرار ذیل است:

  • رهبری (Leading)، برقراری ارتباط (Communicating)، مذاکره (Negotiating) و سایر موارد مشروح در بخش ۴٫۲ تحت عنوان “مهارتهای کلیدی مدیریت عمومی”
  • تفویض اختیارات (Delegating)، انگیزش (Motivating)، مربی گری (Coaching)، ارشاد (Mentoring) و سایر موضوعات مرتبط با مقوله “رفتار با اشخاص.”
  • فعالیت های سازنده تیم (تیم سازی) (Team Building)، رسیدگی به کشمکش ها و تعارضات (Dealing With Conflict) و سایر موضوعات و عناوین مرتبط با مقوله “رفتار با گروهها.”
  • رزیابی کارایی (Performance Appraisal)، تقویت و تجدید قوا (Recruitment)، حفظ و نگهداری (Retention)، روابط کاری (Relations)، آئین نامه های ایمنی و سلامت (Health and Safety Regulations) و دیگر موضوعات مرتبط با مقوله “مدیریت عملکرد نیروی انسانی.”

اکثر عناوین مذکور، مستقیماً با [مقوله] رهبری و مدیریت افراد در پروژه ها مرتبط بوده و مدیر پروژه و تیم مدیریت آن می بایست با اینگونه موارد آشنا باشند؛ بعلاوه مدیر پروژه و تیم مدیریت آن همواره  میبایست در مورد نحوه کاربرد و استعمال این مجموعه از دانستنی ها در پروژه حساس بوده و دقت کافی مبذول دارند. برای مثال:

  • طبیعت موقتی و گذرای پروژه ها به مفهوم آن است که روابط شخصی و سازمانی، عموماً موقتی و نوین خواهند بود. تیم مدیریت پروژه همواره  میبایست، دقت لازمه را در جهت انتخاب تکنیک های مناسب برای [برقراری] چنین روابط گذرا و ناپایداری بکار بندد .
  • تعداد سهامداران پروژه و طبیعت آنها، غالباً به هنگام انتقال پروژه از فازی به فاز دیگر در چرخه حیات آن تغییر می یابند؛ در نتیجه تکنیک های مؤثر در یک فاز ممکن است در فاز دیگر [پروژه] مؤثر نباشند. تیم مدیریت پروژه همواره  میبایست، در مورد استفاده از تکنیک های متناسب با مجموعه نیازمندیهای فعلی پروژه دقت نموده و به آنها توجه نماید.
  • فعالیت های مرتبط با سرپرستی و اداره نیروی انسانی، به ندرت یکی از وظایف و مسئولیت های مستقیم تیم مدیریت پروژه می باشد؛ با این وجود تیم پروژه همواره می بایست به میزان کافی از ملزومات اداری و سرپرستی آگاه و مطلع باشد تا به واسطه آگاهی خود، اطاعت و اجابت این مهم را تضمین نماید.

توجه: مدیران پروژه ها همچنین ممکن است (بسته به صنعت یا سازمانی که به آن تعلق دارند)، عهده دار ترخیص منابع انسانی و یا نقل و انتقال آنها باشند.

 

مدیریت ارتباط پروژه (Project Communications Management)

مدیریت ارتباطات پروژه دربردارنده فرایندهای مورد نیاز به جهت تضمین گردآوری، پخش، ذخیره سازی و رسیدگی نهایی به اطلاعات پروژه به نحو مناسب و در زمان مقتضی میباشد. مدیریت ارتباطات پروژه به برقراری و ایجاد ارتباطات حیاتی میان افراد،  ایده ها، و همچنین آندسته از اطلاعاتی می پردازد که به منظور حصول موفقیت، لازم و ضروری است.

هر یک از اعضاء فعال در پروژه همواره می بایست آماده برقراری ارتباط (اعم از ارسال یا دریافت اطلاعات) باشد؛ از سوی دیگر، هر یک از اعضاء فوق الذکر لازم است تا نحوه اثرگذاری و تأثیر ارتباطات برقرار شده در جایگاه خود را به صورت فردی، بر [پیکره کل] پروژه به عنوان یک مجموعه منسجم و یکپارچه، [به خوبی] درک نماید.

  1. برنامه ریزی ارتباطات (Communications Planning)؛ به تعیین و شناسایی نیازمندیهای ارتباطی و اطلاعاتی سهامداران از نقطه نظرات ذیل می پردازد:
    چه کسانی به چه اطلاعاتی نیاز دارند، در چه زمانی به آنها نیازمند هستند و این اطلاعات به چه نحوی به آنها داده خواهد شد.
  2. توزیع اطلاعات (Information Distribution)؛ به آماده سازی اطلاعات مورد نیاز سهامداران پروژه به شیوه مناسب و در زمان مقتضی می پردازد.
  3. ارائه گزارش کارایی (Performance Reporting)؛ به جمع آوری و انتشار اطلاعات مربوط به کارایی پروژه می پردازد. این مبحث شامل [مواردی چون] ارائه گزارش وضعیت، سنجش میزان پیشرفت و پیش بینی ها  میباشد.
  4. اختتام اداری و اجرایی (Administrative Closure)؛ در راستای رسمیت بخشیدن به تکمیل هر فاز یا پروژه، به ایجاد، جمع آوری و انتشار اطلاعات [مربوطه] می پردازد.

فرایندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرایندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل  میباشند. هر فرایند، بر حسب نیازمندیهای پروژه ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرایندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا درمی آیند.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است. کنش های فرآیندی (اثرات فرآیندی بر یکدیگر)، به صورت مشروح در فصل ۳ مورد بحث قرار گرفت.

مهارت های ارتباطی مطرح در زمینه مدیریت عمومی با “مدیریت ارتباطات پروژه” مرتبط بوده، اما دقیقاً با آن یکسان نیست. برقراری ارتباط (ارتباطات)، موضوع گسترده تری بوده و دربردارنده ساختار علمی گسترده ای  میباشد که منحصراً به زمینه پروژه متعلق نیست.

برای مثال:

  • مدل های فرستنده و گیرنده؛ همچون چرخه های بازخورد، موانع برقراری ارتباط و غیره.
  • انتخاب رسانه؛ به هنگام برقراری و ایجاد ارتباط از طریق نوشتار، گفتار، درج یادداشت های رسمی و غیررسمی و موارد دیگریاز این دست.
  • سبک نوشتار؛ همچون لحن نافذ در مقایسه با اظهارات بی اثر، ساختار جملات، انتخاب کلمات و غیره.
  • تکنیک های ارائه [مطالب]؛ همچون زبان اندام، طراحی تسهیلات سمعی و بصری و غیره
  • تکنیک های مدیریت جلسات؛ همچون تهیه یک دستور جلسه، رسیدگی به مشکلات و تضادها و موارد دیگر.

 مدیریت ریسک پروژه (Project Risk Management)

“مدیریت ریسک پروژه” فرآیند سیستماتیک شناسایی، تجزیه و تحلیل و پاسخگویی به ریسک پروژه  میباشد. این مبحث به حداکثرنمودن احتمال [رخداد] وقایع مثبت و نتایج و پیامدهای حاصل از آن، همچنین حداقل نمودن احتمال [رخداد] وقایع ناخوش آیند و نتایج و عواقب ناشی از [بروز] آنها در رابطه با اهداف پروژه  میپردازد.

  1. برنامه ریزی مدیریت ریسک (Risk Management Planning)؛ به تصمیم گیری پیرامون نحوه رسیدگی و توجه به مقوله مدیریت ریسک، همچنین برنامه ریزی برای [اجرای] فعالیت های آن در هر پروژه میپردازد.
  2. شناسایی ریسک (Risk Identification)؛ به تعیین و احراز هویت ریسک های (محتملاً) مؤثر بر پروژه و همچنین، مستندسازی خصائص آنها  میپردازد.
  3. تجزیه و تحلیل کیفی ریسک (Qualitative Risk Analysis)؛ به انجام یک آنالیز کیفی بر روی ریسک ها و موقعیت ها می پردازد تا میزان اثرات آنها را بر اهداف پروژه، اولویت بندی نماید.
  4. تجزیه و تحلیل کمی ریسک (Quantitative Risk Analysis)؛ به اندازه گیری میزان احتمال وقوع و تأثیر ریسک ها، همچنین برآوردی از پیامدهای آنها در رابطه با اهداف پروژه می پردازد.
  5. برنامه رزی پاسخگویی به ریسک (Risk Response Planning)؛ نسبت به ایجاد و توسعه رویه ها و تکنیک هایی اقدام می نماید که هدف از آنها، افزایش میزان فرصت ها و همچنین، کاهش میزان تهدید اهداف پروژه از سوی ریسک ها است.
  6. کنترل و بازبینی ریسک (Risk Monitoring and Control)؛ به [مواردی همچون] پی گیری منظم و مستمر ریسک های شناسایی شده، بررسی و بازبینی ریسک های باقیمانده، شناسایی ریسک های جدید، حصول اطمینان از اجرای برنامه های مربوط به ریسک و [همچنین]، ارزیابی کارایی برنامه ای مذکور در کاهش میزان ریسک  میپردازد.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا در می آیند. اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

ریسک پروژه، رخدادی نامطمئن و موقعیتی احتمالی  میباشد که در صورت وقوع، دارای اثری مثبت (یا منفی) بر یکی از اهداف پروژه است. [از نگاهی دیگر،] هر ریسک دارای علتی و در صورت رخداد، حاوی نتیجه و پیامدی است. برای مثال؛ “علت”، ممکن است یکی از موارد “درخواست یک مجوز” و یا “داشتن پرسنل محدود برای تخصیص به پروژه” بوده و [به تبع آنها،] “واقعه ریسک” ممکن است، “رخداد تأخیر در زمان برنامه ریزی شده برای کسب مجوز” و یا “عدم کفایت [تعداد] پرسنل جهت اجرای فعالیتی مشخص” باشد.

در صورت رخداد هر یک از دو واقعه نامطمئن فوق الذکر، پیامدی متوجه هزینه پروژه، زمان بندی و یا کیفیت آن خواهد بود. موقعیت ها و شرایط [رخداد] ریسک  میتواند [متأثر] از جنبه های محیطی ویژه ای باشد که محتملاً به تحقق ریسک پروژه یاری  میرسانند (مواردیهمچون روش های ضعیف مدیریت پروژه) و یا اینکه به دست اندرکاران خارجی وابسته باشد که مهار این مجموعه امکان پذیر نیست. بهعبارت دیگر، سرمنشاء رخداد ریسک های مختلف ممکن است مهارپذیر بوده و یا غیرقابل کنترل باشد.

ریسک پروژه، هر دو مقوله “تهدیدهای ممکنه بر اهداف پروژه” و “فرصت های احتمالی جهت بهبود اهداف” را دربرمی گیرد. ریسک پروژه [فی الواقع]، سرچشمه از عدم قطعیتی می گیرد که در تمامی پروژه ها موجود است. ریسک های معلوم (Known Risks)، آندسته از ریسک هایی  میباشند که شناسایی گردیده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. برنامه ریزی برای ریسک های این چنینی ممکن است مقدور باشد.

مدیریت ریسک های ناشناخته (Unknown Risks) امکان پذیر نیست؛ اگرچه مدیران پروژه ها ممکن است، بواسطه بهره گیری از مقادیر احتیاطی بر مبنای تجارب پیشین خود در پروژه های مشابه (آنهم بصورت عمومی و کلی)، برای موارد اخیر [تا حدودی]، چاره اندیشی نمایند.

توجه به ریسک و درک آن توسط سازمانها، از دریچه ارتباط تهدید آمیزش با اهداف پروژه صورت  میپذیرد. ریسک هایی که برای پروژه [نوعی] تهدید محسوب می شوند، در صورتی که با عایدی های احتمالی حاصل از کنترل و قبول آنها در تعادل و توازن باشند ممکن است مورد پذیرش قرار گیرند.

برای مثال: گزینش زمان بندی انجام شده به روش “پی گیری سریع” که ممکن است به افزایش هزینه ها منجر گردد، [فی نفسه] ریسک پذیرفته شده ای جهت حصول به تاریخ تکمیل سریعتر [برای پروژه] می باشد. ریسک هایی که [برای پروژه] فرصت به شمار می آیند ممکن است، با هدف سود رسانی به اهداف پروژه مورد تعقیب و پی گیری قرار گیرند.

در راستای نیل به موفقیت، سازمان [اجرائی پروژه] همواره  میبایست متعهد به اجرای مدیریت ریسک پروژه بوده و آن را در خلال پروژه [از ابتدا تا انتهای کار]، مورد ملاحظه و توجه ویژه ای قرار دهد. از جمله معیارهای [سنجش] تعهد سازمانی [در قبال حسن اجرای پروسه فوق الذکر]، تلاش بی وقفه آن در جهت گردآوری اطلاعات با کیفیت بالا، پیرامون ریسک های دخیل در پروژه و خصائص مربوط به آنها می باشد.

 

مدیریت تدارکات پروژه (Project Procurement Management)

به منظور تحقق بخشیدن به محدوده پروژه، “مدیریت تدارکات پروژه” دربردارنده فرآیندهای مورد نیاز جهت حصول کالاها و خدمات ازمحیطی خارج از سازمان اجرایی [آن] است. عموماً به منظور سهولت، به “کالاها” و “خدمات” (اعم از یک مورد یا بیشتر)، “محصول “(Product) گفته  میشود.

  1. برنامه ریزی تدارکات (Procurement Planning)؛ به تعیین این مطلب  میپردازد که “چه چیزی” و “در چه زمانی” می بایست تدارک گردد.
  2. برنامه ریزی درخواست (Solicitation Planning)؛ به مستندسازی نیازمندیهای محصول، همچنین شناسایی منابع بالقوه تأمین آنها  میپردازد.
  3. درخواست (Solicitation)؛ به مقولاتی چون، کسب صورت قیمت ها (Quotations)، پیشنهادات [مناقصه ای] (Bids) و [همچنین، دریافت] پیشنهادات رسمی یا غیررسمی مورد نیاز (Offers or Proposals) [در پروژه] می پردازد .
  4. انتخاب منبع (Source Selection)؛ به گزینش منابع [تأمین کالا یا خدمات،] از میان فروشندگان بالقوه می پردازد.
  5. اداره پیمان (Contract Administration)؛ [نحوه برقراری] ارتباط با فروشندگان را مدیریت  مینماید.
  6. اختتام پیمان (Contract Closeout)؛ به تکمیل پیمان و تسویه حساب آن می پردازد که این مطلب خود شامل حل و فصل کلیه اقلام باز و ناتمام [موضوع] پیمان است.

فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، برحسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروهها را متوجه خود نماید.

اگرچه فرآیندهای بیان شده در اینجا، به صورت اجزاء مستقل و عناصر گسسته ای با مرزهای مشخص نشان داده شده اند، اما در عمل ممکن است این فرآیندها با یکدیگر همپوشانی داشته و یا بر یکدیگر اثر بگذارند که نحوه  این همپوشانی و تأثیر، در اینجا به تفصیل بیان نگردیده است.

“مدیریت تدارکات پروژه در روابط میان فروشنده و خریدار (Buyer-Seller Relationship)، ]همواره] از دیدگاه خریدار (Buyer)، مورد بحث و بررسی قرار  میگیرد”. روابط میان فروشنده و خریدار  میتواند، در بسیاری از سطوح یک پروژه وجود داشته باشد. بسته به زمینه کاری [پروژه]، به “فروشنده” (Seller) همچنین ممکن است [الفاظ مختلفی چون] پیمانکار فرعی مقاطعه کار (Subcontractor) و یا عرضه کننده،  تأمین کننده (Vendor)،گفته شود

“فروشنده” معمولاً کار خود را همچون یک پروژه، مدیریت  مینماید. در چنین مواردی:

  • “خریدار” (Buyer)، “مشتری” (Customer) گشته و بنابراین یک سهامدار کلیدی برای “فروشنده” محسوب می گردد.
  • لازم است که تیم مدیریت پروژه “فروشنده”، با تمامی فرآیندهای مدیریت پروژه (و نه صرفاً با این زمینه از دانش مدیریت پروژه)، در ارتباط باشد.
  • شرایط و ضوابط پیمان (قرارداد)، یکی از ورودی های مهم و کلیدی برای بسیاری از فرآیندهای [لازم الاجرای] “فروشنده”می باشد. فی الواقع قرارداد ممکن است حاوی ورودی هایی نظیر اقلام قابل عرضه اصلی، وقایع مهم کلیدی، اهداف هزینه ایبوده و یا اینکه ممکن است، اختیارات تیم پروژه را محدود نماید (مثلاً در غالب اوقات، موافقت رسمی “خریدار” پیرامون تصمیمات [مرتبط با] کارگزینی، در “پروژه های طراحی” لازم و ضروری است).

فرض بر این است که “فروشنده” در خارج از سازمان اجرایی [پروژه] قرار دارد. با وجود این، بخش اعظم مباحث مطرح شده در اینجا می تواند، پیرامون توافقات “رسمی” به عمل آمده با سایر واحدهای سازمان اجرایی [پروژه]، بدون هیچگونه کم و کاست به کار برده شوند. به هنگام درگیری با توافقات “غیررسمی”، احتمال کاربرد فرآیندهای مشروح مبحث مدیریت منابع انسانی پروژه و مبجث مدیریت ارتباطات پروژه، بیشتر می باشد.

 

امیدواریم از این مطلب که ذرباره استاندارد PMBOK در سایت صنایع سافت بود، لذت برده باشید.نظرات خودتون رو واسه ما کامنت بزارین تا ما بتونیم هر چه بیشتر از اونها واسه بهتر شدنه تیممون استفاده کنیم.

 

حتما شما هم دوست دارید مانند دیگر مهندسان صنایع از مقاله های جدید ما باخبر بشین، خب کافیه که فقط ایمیلتونو داخل فرم زیر وارد کنید. به همین راحتی :)

 

دانشجوی کارشناسی رشته مهندسی صنایع، فعال در حوزه دیجیتال مارکتینگ و علاقه مند به استارت اپ ها و دوست دارم که هر روز آموزش های بیشتری برای مهندسان صنایع تولید کنم

احمد جعفری

اگر این مقاله برای شما مفید بود برای دوستان خود هم به اشتراک بگذارید تا بقیه هم از این مطلب استفاده لازم را ببرند.