مقایسه استاندارد ایزو ISO 9000 : 2000 با مدل سرامدی EFQM
از آنجا در مقاله های قبلی این دو مفهوم مهم در مدیریت کیفیت را بررسی کردیم حال به مقایسه کلی وجامع یک استاندارد و یک مدل پرداخته ایم.امیدواریم که این اموزش و بررسی برای شما عزیزان مفید واقع شود.
چکیده مقاله :
حرکت بسوی سر آمدی سازمانی، توسعه سیستم های کیفیت در یک سازمان و استقرار مدیریت کیفیت فراگیر درآن، فرآیند گذار مناسبی می طلبد، برخی صاحب نظران، مسیری را برای اینکار پیش بینی میکنند که از برآورده کردن حداقل نیازها، با پیاده سازی استانداردISO9000 آغاز میشود. مطالعات متعدد، نشان داده است کهISO9000 قدم ابتدایی مناسبی برای حرکت بسوی مدیریت کیفیت فراگیر است.
گام بعدی به عقیده آنان، منطبق کردن کسب و کار سازمان با یک مدل سرآمدی کسب و کار است (Business Excellence Model ) استاندارد های خانوادهISO 9000 سالهاست که بعنوان یک زبان مشترک در بیان چگونگی برآوردن حداقل نیازهای یک سازمان، در حرکت بسوی رشد و توسعه بکار رفته اند. به نظر میرسد که این استانداردها، با پیروی از رویه معمول سازمان بین المللی استاندارد، روند روبه تکامل دارند.
درحالیکه ISO 9000:1994 یک نظام تضمین کیفیت است، ISO 9000:2000 خود را یک نظام مدیریت کیفیت معرفی می کند و همچنین ISO 9004 زمینه های بهبودی مبتنی بر ISO9001 را برای حرکت بسوی سیستم مدیریت کیفیت عنوان می کند. در نتیجه یک ترتیب منطقی در استفاده از این استانداردها در سازمان مشاهده میشود.
سوالی که برای سازمانها درعمل پیش می آید این است که جایگاه استاندارد ISO9000:2000 در مسیر این حرکت چیست و ارتباط آن با مدلهای سرآمدی کسب و کار چگونه است ؟
در حال حاضر بیش از ۲۲۰۰ شرکت در ایران گواهینامه ISO9000 دارند که حرکت آنها بسمت سرآمدی، می تواند منشاء تحولی کیفی در صنعت ایران باشد. بحث جایزه کیفیت و استفاده از مدل مراجع مختلف درکشور ما مطرح شده است. به نظر می رسد در حال حاضر، دانش مناسبی در برخی سازمانهانسبت به استاندارد های مدیریت کیفیت وجود دارد، ولی هنوز سطح آگاهی نسبت به مدل های سر آمدی پایین است و درک این که یک سازمان، پس از پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر ISO9000:2000 باید برای دست یابی به سطح مناسبی از سر آمدی در سازمان خود چه بکند.
نتایج مناسبی در حوزه عمل دربرخواهد داشت. در دیدگاه نوین ISO9000:2000 مدیریت کیفیت بر مبنای اصول و معیارهای پایه ای مدیریت کیفیت استوار می باشد بطوریکه در این الگوی اجرایی، الزاماتی به منظور تحقق اصول فوق در یک سازمان تدوین گردیده است که عبارتند از :
ارکان مدیریت کیفیت
مدیریت فرآیند
بهبود مستمر
نگاهی به مدل تعالی سازمان بر اساس مدل EFQM
مسیر حرکت سازمان بسوی مدیریت کیفیت فراگیر و سر آمدی سازمانی :
برای حرکت سازمان بسوی مدیریت کیفیت فراگیر و پیاده سازی این سیستم در یک سازمان، مدلهای زیادی ارائه شده است. حتی یکی از کاربردهای مدلهای سر آمدی کسب و کار،ارائه مدلی عملی برای حرکت سازمان بسوی مدیریت کیفیت فراگیر عنوان شده است.
ISO 9000:2000 استاندارد
این استاندارد ، تحت عنوان( سیستم های مدیریت کیفیت- راهنمایی ها برای بهبود عملکرد) از نظرساختار و شماره عناصر با ISO9001 یکسان است و بعنوان ((زوج هم خوان ))با آن شناخته میشوند. این استاندارد کلیه عناصر ISO9001 را در برداشته و برای هر یک از عناصر نیز توضیحات تفصیلی بیشتری را ارایه داده است و تاکید آن بربهبود است. این استاندارد می تواند بصورت هم زمان از سویسازمانهایی که علاقه مند به استقرار الزامات ISO 9001 هستند مورد استفاده قرارگیرد.
ISO9004 راهنمای پیاده سازی ISO9001 نیست بلکه (حداقل بصورت نظری) قصد دارد تا پلی بین یک سیستم مدیریت قابل ممیزی (ISO9001) و یک سیستم سازمانی بالغ Mature که تاکید بیشتری بر مشتری مداری و بهبود نتایج دارد (مثل EFQM) برقرار کند .
تحقیقات نشان می دهد ISO9004:2000 از یک رویکرد مدیریت کیفیت فراگیر برخورد دار است و اکثر معیارهای مدل های مشهود سرآمدی نظیر مدل MBNQA و EFQM را حداقل از نظر ساختار ،پوشش میدهد.
مدلهای سرآمدی
در سال ۱۹۵۱ موسسه JUSE ژاپن (Union of Japaneses Scientists and Engineers) جایزه ای را به پاس خدمات دکتر دمینگ بنیان نهاد که اهداء آن، همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدیدیبه بحث کیفیت ایجاد کرد و نیاز به همکاری و هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان برای ایجادمحصولات با کیفیت را مطرح نمود.
(JUSE1996) در سال ۱۹۸۴ جایزه کیفیت کانادا طرح شد (NQI,2003 ) پس از آن در سال ۱۹۸۷ مدل کسب و کار جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج (MBNQA) در آمریکا مطرح گردد که در واقع پوشش دهنده تمامی اجزاء یک کسب و کار با درنظرگرفتن منافع تمامی ذینفعان بود. مدل جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) در سال ۱۹۹۱ ارائه گردید که بسیاری از کشور های اروپایی و غیر اروپایی ازآن پیروی کردند .(EFQM,1999)
در یک طبقه بندی کلی ، جوایز کیفیت را می توان به پنج دسته تقسیم نمود:
جوایز بین المللی
جوایز ملی
جوایز منطقه ای ، ایالتی یا محلی
جوایز گروههای تجاری یا انجمن های تخصصیجوایز شرکتها
مطالعات نشان می دهد که بیش از٩٠٠ جایزه معتبر کیفیت در سطح جهان وجود دارد.
European for quality Management مدل سرآمدی
در بین مدلهای سر آمدی کسب و کار مدل EFQM به دلایل متعددی اهمیت بیشتری برای صنایع وسازمان های پیشتاز در کشور ما دارد. در یک نگاه کلی، مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جز اصلی است.
مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM
مفاهیم بنیادین سرآمدی، مفاهیمی هستند که این مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمددر قرن بیستم، تصویری از سازمان رقم زده است که دراین مفاهیم گنجانیده شده است. این مفاهیم بنیادین بشرح زیر هستند :
الف)توانمندی سازمان : (Enablers)
معیارهای توانمندی ساز آنچه را که سازمان انجام میدهد پوشش داده و شامل معیارهای زیر است :
(Leadership) رهبری
(Policy Straegy) خط مشی استراتژی
(People) کارکنان
(Partnership& Resources)مشارکتها و منابع
(Processes)فرآیند ها
ب) نتایج : (Results)
معیارهای نتایج آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش داده و شامل موارد زیر است :
(Customer Results) نتایج مشتری
(People Results) نتایج کارکنان
(Society Results) نتایج جامعه
(Key Performance Results)نتایج کلیدی عملکرد
هر یک از عوامل فوق شامل چک لیست هایی است که همانند ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت، نمراتی را به خود اختصاص می دهند. ممیزین مدل یاد شده با طرح سوالات مرتبط با هر یک از عوامل و مشاهده سوابق و اختصاص امتیاز نسبت به ارزیابی مدل اقدام می کنند.
در مدل EFQM معیارها روی هم، ۱۰۰۰ امتیاز دارند (۵۰۰ امتیاز برای توانمند سازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج ) بعبارتی اگر سازمانی موفق شود که این مدل را کاملا در سازمان خود پیاده کند، می تواند ۱۰۰۰ امتیازبگیرد.
سازمانهای اروپایی میتوانندبطور سالیانه از EFQM برای ارزیابی سازمان خود تقاضا نمایند در صورتیکه سازمان حداقل انتظارات EFQM را برآورده کند و بالاترین نمره ارزیابی را در میان متقاضیان کسب نماید بعنوان برگزیده معرفی و جایزه اصلی به آن تعلق خواهد گرفت. گرفتن حدود۷۵۰ امتیاز از این ۱۰۰۰ امتیاز، فقط در توان شرکت هایی با کلاس جهانی است که به نتایجپایدار در سر آمدی رسیده اند.
آیا ISO 9001 و مدل EFQM مکمل یکدیگرند ؟
ایزو ۹۰۰۱ نتیجه یک تلاش جمعی است و در نتیجه یک انگیزه گروهی را ایجاد می کند. برای ثبت فرآیند ها هر کس باید متحمل تغییرات گردد. ایزو ٩٠٠١ پلی است ما بین توانمند سازهایEFQM ونتایج این بدان معنی است که ایزو ٩٠٠١ عمدتا در مورد فرآیند مدیریت و کارکرد افقی بحث می کنددرحالیکه الگوی EFQM در باره خود ارزیابی و الزامات دیگر مانند رهبری توانمند،کارکنان مشتاق وعلاقه مند و موضوعاتی از این قبیل است، با بهره گیری از ایزو ۹۰۰۱ می توان این الزامات را همگون وهماهنگ ساخت.
الگویEFQM در طراحی ، کنترل و عمل کمک می کند در حالیکه ایزو ٩٠٠١ در اجرایی شدنمساعدت می کند. ویرایش جدید درباره راضی نگهداشتن مشتریان از طریق استفاده بهینه از فرآیند هابحث می کند این یک فرصت واقعی برای تمرکز بر روی اهداف اصلی است. استفاده ازISO9001:2000 به افزایش رضایتمندی مشتریان ازطریق فرآیند ها کمک خواهد نمود.
الگوی EFQM چگونگی بهره گیری از فرآیند ها را به ما می آموزد. بهره گیری از الگوی EFQM در زمان انتشار ایزو ۹۰۰۱:۲۰۰۰ ISO آسانتر شده است حداقل می دانیم به چه می اندیشیم .در انتهای سال نتایجحاصل از ممیزی ویرایش جدید گواهینامه به ما نشان خواهد داد که تا چه اندازه اشتباه عمل کرده ایم .
مقایسه تطبیقی استاندارد ISO9001:2000 و مدل سر آمدی EFQM
نتایج مقایسه تطبیقی بین مدل EFQM را می توان در سه دسته کلی مطرح کرد:
تفاوت در ساختار و چار چوب دو مدل
تفاوت در چشم انداز سازمان مطلوب ( سرآمد) در دو مدل
تفاوت در الزامات و معیارهای دو مدل
مقایسه ISO 9001:2000 و مدل EFQM از نظر ساختار کلی :
چارچوب مدل EFQM ساخت یافته تر است و استاندارد ISO9000 رو به سمتی دارد که این ساخت یافتگی را در خود شبیه مدلهای سرآمدی ایجاد کند. بعبارتی استاندارد ISO9001:2000 برای اینکه ازنظر چار چوب ساختاری با EFQM قابل مقایسه شود نیاز به توسعه توسط استاندارد های خطوط راهنما در این خانواده از استاندارد ها دارد.
مقایسه ISO 9000:2000- و مدلEFQM از نظر چشم انداز سازمان مطلوب دردو مدل :
میتوان گفت چشم اندازی که این دو مدل از یک سازمان ایده آل و سرآمد دارند از جنبه های زیر بایکدیگرمتفاوت است :
مدل EFQM گام جامع تر و تعالی یافته تری به ذینفعان سازمان دارد و برخلاف استاندارد ISO9000:2000 که مشتریان را محور اصلی قرار می دهد به ایجاد روابط و پاسخ گویی به همه ذینفعان تمرکز دارد.
تاکید مدلهای سرآمدی بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی دریک سازمان سرآمد بیشتر ازاستاندارد ISO 9000:2000
جهت گیری کلی مدل EFQM بر بهینه کاری ( هم سنجی ) است و در حالی که در استاندارد ISO 9000:2000 به این مفهوم اشاره ای نمی شود .
نگاه مدلEFQM به فرآیند های سازمانی از وجه استراتژیک است و نگاهISO9000:2000 ازوجه عملیاتی
توجه به کارکنان در چشم انداز مطلوبISO9000:2000 ظریف تر از مدلEFQM و با نگاهیشرقی تر است .
مقایسه ISO 9000:2000 و مدل EFQM از نظر الزامات و معیارهای دو مدل
بررسی الزامات ISO 9001:2000 با معیارهای EFQM:1999 نشان می دهد:
نگاه EFQM به ذینفعان وسیع بوده و مشتریان، کارکنان، سهام داران و سرمایه گذاران، جامعه، دولت قوانین و… را در بر می گیرد. اما ISO 9000:2000 تنها به ذینفعان زیر توجه دارد:
مشتریان، سازمان از زاویه دید توانائی هایی که باید داشته باشد تا نیازهای مشتریان را برآورده کند. تامین کنندگان ن موثر بر کیفیت محصولات و خدماتی که به مشتریان عرضه می شود.
نگاهISO9001:2000 به مقوله مدیریت، نگاهی مکانیکی و با توجه به فرآیندها، سیستم ها وسازو کارهایی است که میتوان آنها را به روشی نظام مند و ساخت یافته کنترل کرد و لذا حوزه هاییارگانیکی نظیر رهبری را کمتر در بر می گیرد.
در ISO 9000:2000 شواهدی در موردمفاهیم زیر یافت نمی شود:
بهینه کاوی
یادگیری فردی و سازمان
نوآوری و خلاقیت
ارزشهای سازمانی
نتیجه گرایی در استاندارد ISO9001:2000 ضعیف است، لذا تاکید بر این استاندارد ، نمیتواند سازمان را مطمئن به کسب نتایج کسب و کار کند. (٣۶ % را توانمند سازها و ١٣ % معیار نتایج را پوشش میدهد)
نگاهISO9001:2000 به فرآیند های سازمانی نگاهی عملیاتی و متمرکز بر مفاهیم نظیر:
طراحی و تدوین فرآیندها ، اندازه گیری ، پایش و کنترل آنها ، افزایش قابلیت فرآیند ها و… است درحالیکهEFQM به جنبه های استراتژیک فرآیندها نظیر مدیریت مبتنی بر فرآیند ، اتصال فرآیند هابه ساختار سازمانی و منابع ، هم راستایی فرآیند ها با یکدیگر و با چشم انداز ، ماموریت ، اهداف واستراتژی سازمان و… است .
ISO9000:2000 از جنبه سیستماتیک و یکپارچه بودن بسیار قوی است و رویکرد های ساختیافته ای را بخصوص در حوزه اطمینان از برآورده کردن خواسته های مشتر ی ارائه می کند .
EFQM با توجه خاص به نیازهای مشتریان نشان می دهد که به دنبال ترغیب سازمان به آفریدن و ارائه محصولاتی است که مشتری ارائه آنها را وظیفه و یا حتی در توان سازمان نمی دانسته و شاید بهآنها فکر نکرده است ، که نگاهی تهاجمی و برون گرا است. اماISO9000:2000 در حد برآوردهکردن خواست مشتریان متوقف میشود رویکردی منفصلانه دارد (( Reactive )) ، به همین علتاشاره ای به وجود یک سیستم تکوین محصول جدید فعال در سازمان ندارد .
ISO9000:2000 بر پایه بهبود مستمر بنا شده است و مکانیز های تحول و مدیریت تحولات یکبارهدر آن پیش بینی نشده است . اما درEFQM به تحول و مدیریت تحول توجه کانونی دارد و تا آنجائیپیش می رود که توانائی سازمان را برای جدا شدن از مدیر ارشدی که مانع رشد سازمان است ، می سنجد . ٩- بر خلاف تاکیدISO9001:2000 اصول و مفاهیم بر مساله منابع انسانی ، وضعیت این وجه مهم درسازمان در این استاندارد در هردو حوزه نتایج و توانمند سازها ضعیف است ، لذا شاید یکی از حوزه هایاصلی توسعه و بهبود این استاندارد در آینده مساله نیروی انسانی باشد.
اصولا میتوان گفت کهISO9001:2000 به جنبه های سخت افزاری سازمان( نظیر فرآیند ها و منابعو شراکتها )بیش از وجوه نرم افزاری (نظیر منابع انسانی و رهبری توجه دارد) . تنها مورد نقص شاید در خط مشی و استراتژی باشد، که اگر به این جنبه هم دقیق تر نگاه کنیم می بینیم توجهISO9001:2000 به تسری استراتژی نظیر ترجمه اهداف کیفی به برنامه های عملیاتی ، ارتباط اهداف سطوح بالا و پائین ،آگاه یافتن افراد از استراتژی های مرتبط و مسائل این حوزه کاملا بیشتر از مسائل حوزه تدوین استراتژی ،تدوین طرح های کسب و کار ، نگاه به رقبا و محیط بیرونی و بهرهگیری از فرهنگ و ارزش های سازمانیدر خلق استراتژی های موفق و سر آمد و …است .
دیدگاه فرآیندگرا در استاندارد مدیریت کیفیت بر اساس ISO 9000 : 2000 لازمه عملکرد مناسب یک سازمان و امکان رهبری موفقیت آمیز آن ، این است که این سازمان به روشینظام مند و شفاف ، تحت هدایت و کنترل قرار گیرد.
موفقیت یک سازمان بیش از هر چیزی حاصل اجراو حفظ یک سیستم مدیریت است ، سیستمی که برای بهبود مستمر و کارایی سازمان ، طراحی شده و درعین حال نیازهای تمامی طرفهای ذینفع را مورد توجه قرار می دهد ، اداره چنین سازمانی ، محتاج کاربردشیوه های مختلف مدیریت می باشد که از جمله مهمترین آنها مدیریت کیفیت است. از آنجائیکهاصول مدیریت کیفیت، به عنوان زیر ساخت و ویرایش ۲۰۰۰ استانداردهای ISO9000:2000 درنظر گرفته شده است لازم است با اصول مدیریت کیفیت آشنا شویم.
مبانی مدیریت کیفیت :
دیدگاه نوین مدیریت کیفیت بر مبنای اصول و معیارها یی استوار است که سری استانداردهای ISO9000:2000 با تکیه بر همین اصول شکل دهی شده اند. تلاش ارزشمندی توسط کمیته فنی ۱۷۶ سازمان ایزو (ISO/TC176) صورت گرفته است که در الگوی اجرایی ISO9000:2000 نیزالزامات بر اساس همین اصول به نحوی موثری مورد توجه قرار گرفته است .
این اصول و مبانی عبارتند از :
(Coustomer Focus) سازمان مشتری گرا
(Leader Ship) راهبری و هدایت
(Involve ment Of People) مشارکت همکاران
(Process Approach)تفکر فرآیند گرا
(Syestem approach to managememnt) تفکر سیستمی به مدیریت
(Continual improvement) بهبود مستمر
(Factual approach to decision making)تصمیم گیری مبتنی بر موضوع
ارتباط با تامین کنندگان بر پایه منافع متقابل (Mutuall Beneficial Supplier relationships)
سازمان پایدار :
سازمانی قدرت بقاء و رشد دارد که بتواند بر روی نیازها و انتظارات و خواسته های مشتریان خود متمرکز گردیده ، بصورت سازمان یافته فعالیتهای خود را طرح ریزی و مدیریت نماید تا در شرایطی پایدار و قابلاطمینان و با هزینه های قابل قبول الزامات مشتری را برآورد سازد .
مشتری گرایی :
سازمان به مشتریان خود وابسته است. بنا براین باید نیازهای فعلی و آتی آنان شناخته شود ، الزامات آنهابرآورده شده و تلاش گردد که از الزامات مشتری پا فراترگذاشته شود .
راهبری :
راهبران، وحدت در هدف ، مسیر و محیط داخلی سازمان را ایجاد می نمایند . آنها محیطی را به وجودمی آورند که در آن ، کارکنان به طور کامل مشارکت داشته و سازمان بتواند به اهدافش دست پیداکند .
مشارکت کارکنان :
کارکنان در کلیه سطوح ، اساس یک سازمان را تشکیل می دهند. مشارکت کامل آنها باعث می شود ،توانائیهایشان در جهت منافع سازمان به کار گرفته شود .
دیدگاه فرآیند گرا : ( نگرش فرآیندی )
نتایج مورد انتظار هنگامی که منابع و فعالیتهای مرتبط با آنها به صورت(( فرآیند)) اداره شوند ، بسیارکاراتر به دست می آیند .
می توان هر فعالیت یا هر مجموعه ای از فعالیت ها را که از منابعی برای تبدیل ورودیها به خروجیهااستفاده می کنند ، به عنوان یک فرآیند در نظر گرفت. در اغلب موارد، خروجی یک فرآیند به طورمستقیم، ورودی فرآیند بعدی خواهد بود برای دستیابی مؤثرتر به نتایج مطلوب باید سازمانها بیاموزند به جای مدیریت فعالیت های مجزا و بخش شده، فعالیتها و منابع سازمان را در غالب فرآیندهای مرتبط به هم مدیریت کنند.
این کار مستلزم دستیابی به یک نگرش فرآیندی است. به عمل شناسایی ومدیریت نظام مند فرآیندهای موجود دریک سازمان و به ویژه تعاملات میان چنین فرآیندهایی،(( نگرش فرآیندی)) گویند .
استانداردهای سری ISO 9000: 2000 شوق استفاده از نگرش فرآیندی در اداره یک سازمان هستند، زیرا کیفیت، حاصل تعامل فعالیت های بخش های گوناگون است و اگر این تعامل نادیده گرفته شود ،یک سازمان هرگز نخواهد توانست به اهداف کیفی مورد نظر و یک سیستم مدیریت کیفیت مطلوبدست یابد و به ویژه با بهبود مستمر آن را محقق سازد .
سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای فرآیند، که در استاندارهای مذکور مطرح هستند، ارائه شده است همانگونه که در این شکل مشاهده می شود طرحهای ذینفع نقش مهمی در تعیین ورودیهای سازمان برعهده دارند به همین دلیل همواره میزان رضایت ایشان باید، تحت نظارت سازمان قرار داشته باشد بدین منظور لازم است اطلاعات مربوط به احساسات و نظرات طرفهای ذینفع از میزان برآورده شدننیازها و انتظارات ایشان به طور مرتب به سازمان بازخورد باید سازمان این بازخورد در جهت بهبود مستمرعملکرد خود بکار بندد .
لازم به ذکر است که در مدل نشان داده شده در، جزئیات فرآیندها قابل مشاهده نیست . مهمترین مزایای حاصل از بکار گیری اصل نگرش فرآیندی را می توان چنین برشمرد.
کاهش مستمر هزینه ها و کوتاه شدن زمان چرخه های کاری ، به دلیل استفاده موثر از منابع ،
بهبود نتایج عملیات و سازگار و قابل پیش بینی شدن این نتایج
ایجاد امکان پرداختن به فرصتهای متمرکز و اولویت بندی شده برای انجام عملیات بهبود اقداماتی کهمعمولا در جریان بکار گیری اصل نگرش فرآیندی انجام می گیرند، عبارتند از :
۱-تعریف نظام مند فعالیتهای لازم برای حصول یک نتیجه مطلوب
۲-تعیین شفاف و روشن مسئولیتها و پاسخگوئی ها برای اداره فعالیت های کلیدی و مهم
۳- تجزیه و تحلیل و اندازه گیری توانش فعالیت های مهم
۴-شناسایی فصل مشترک های مهم در داخل و بین وظایف بخش های مختلف سازمان
۵-تمرکز بر عواملی همچون منابع ، روشها و مواد که منجر به بهبود به فعالیتهای مهم سازمان میگردند
۶-ارزیابی مخاطرات ، نتایج و اثرات فعالیتها برروی مشتریان تامین کنندگان و سایر طرفهای ذینفع
دیدگاه سیستمی به مدیریت :
شناسایی ، درک و اداره کردن سیستمی از فرآیند های مرتبط برای یک هدف معین شده موجب اثر بخشیو کارائی سازمان می گردد
بهبود مستمر :
یکی از اهداف دائمی سازمان بهبود مستمر می باشد، و هدف از بهبود مستمر یک سیستم مدیریت کیفیت، افزایش احتمال ارتقاء سطح رضایت مشتریان و سایر طرفهای ذینفع است اقداماتی که برای بهبود مستمردر چنین سیستمی باید صورت گیرند ، عبارتند از :
تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت موجود برای شناسایی حوزه های نیاز مند عملیات بهبود ،
تعیین اهداف قابل دسترسی برای بهبود
جستجوی راه حل های ممکن برای دستیابی به اهداف تعیین شده ،
ارزیابی راه های ممکن و گزینش راه حل مناسب
اجرای راه حل برگزیده
اندازه گیری، بررسی، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج حاصل از اجرای راه حل، برای تعیین اینکه آیا اهداف مورد نظر برآورده شده اند
تثبیت و رسمی کردن تغییرات
تصمیم گیری بر پایه موضوع :
تصمیم گیری مؤثر وصحیح بر پایه تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات درست و کافی اخذ می گردد.( استفاده از تکنیک های آماری )
ارتباط با تأمین کنندگان بر پایه منافع متقابل :
توانایی سازمان و تأمین کنندگان آن در ایجاد ارزش به وسیله برقراری متقابل بر پایه منافع مشترک ،افزایش می یابد .
مدیریت کیفیت و ارکان آن :
مدیریت کیفیت از چهار بخش یا رکن اساسی تشکیل یافته است :
( quality planning ) طرح ریزی کیفیت
بخشی از مدیریت کیفیت که بر روی تنظیم اهداف کیفیتی و مشخص نمودن فرآیند های عملیاتی ومنابعی که به برآورده سازی این الزامات می انجامد متمرکز می گردد. طرح ریزی کیفیت به عنوان مهمترین رکن از ارکان مدیریت کیفیت با ید در سازمان مورد توجه خاص قرار گیرد .
( quality control ) کنترل کیفیت
بخشی از مدیریت کیفیت ، که بر روی برآورده سازی الزامات کیفیتی متمرکز می گردد .
( quality assurance ) تضمین کیفیت
بخشی از مدیریت کیفیت که بر روی فراهم آوری اطمینان لازم از اینکه الزامات کیفیتی برآورده میگردند متمرکز می گردد .
( quality Improvement ) بهبود کیفیت -٢-۴
بخشی از مدیریت کیفیت که بر روی افزایش توانایی برآورده سازی الزامات کیفیتی تمرکز می نماید .
٣-دیدگاه فرآیند گرا :
مجموعه فعالیتهای مرتبط به هم یا متعامل که درونداد ها را به بروندادها تبدیل میکند .فرآیند ها مجموعه ای از فعالیتهای یک سازمان هستند که برای دسترسی به یک هدف با هم در ارتباط هستند .فرآیند ها عصاره مدیریت عملیات یک سازمان هستند که ورودیها را به خروجی ها تبدیل میکنند .
مثالهایی از فرآیند ها ( Process Examples )
فرآیند فروش یک سازمان
مراحل انجام سفارشات
فرآیند برنامه ریزی عملیات فروش
فرآیند طراحی محصول جدید
فرآیند نصب تجهیزات
نقشه های فرآیندها (Process Maps)
نقشه های فرآیندها ابزاری عینی برای نمایش فرآیندهای یک سازمان بوده و با استفاده از آنها به راحتی می توان به تعاملات ، ورودی ها ، خروجی های فرآیند ها آگاهی پیدا نمود .
مزایای استفاده از نقشهای فرآیندی ( Process Maps Allow To )
کمک به تفهیم و درک فرآیندها
ساده سازی فرآیند ها و ایجاد تصویر ساده از سازمان
ایجاد امکان هدف یا اضافه نمودن فرآیند ها از طریق بررسیهای قدم به قدم
ایجاد و امکان طراحی مجدد فرآیند ها بصورت عینی .
نمایش شماتیکی قدمهای مورد نیاز هر یک از فرآیندها تشابه آنها با فلوچارتها
نمایش منطبق مورد نیاز برای دسترسی به نتایج مطلوب
علت استفاده از نقشه های فرآیندها( Process Maps Why Use)
ازآنجائیکه نقشه های فرآیندها تمامی ارتباطات را به روش ساده و مورد پسند طرفین ارتباطات نشان می دهد و این نقشه ها به راحتی قابل درک و شناسایی می باشند، به این دلیل مورد استفاده قرار میگیرند.با نقشه های فرآیند ها به راحتی می توان تمام فرآیندهای پیچیده را بر روش ساده نشان داد.
مشخصات فرآیند ها (Process Maps :A picture is worth 1000 words )
هر فرآیند ی از چند جزء اصلی شامل :
ورودی ها (شامل: مواد ، ماشین آلات ، تجهیزات ، نیروی کار، سرمایه و مدیریت)
فرآیند تبدیل
خروجیها (شاامل: کالا یا خدمات )
(Feed back) بازخورد
ویژگی های نقشه های فرآیندها ( Attributes of Process Maps) :
سادگی در درک آن
قابل درک در تمامی سطوح سازمان
سادگی آن در نمایش فعالیت های پیچیده سازمان
پیشگیری از هرگونه ابهام
صرفه جویی در زمان به هنگام آنالیز فرآیندها
امکان شناسایی هرگونه سایر موارد مبتنی برفرآیندها
مفاهیم اولیه در ترسیم نقشه فرآیند ها ( rms To know Before we Start Mapping) :
مسیر ممکنه : یک یا چندین انتخاب که از مسیراولیه انشعاب پیدا می کند .
معیار تصمیم گیری: به هنگام برخورد با مسیرهای ممکنه می بایست مابین انتخاب مسیر یکودو تصمیم گیری شود.(قبل از تصمیم سئوالاتی را طرح کرده و به آنها پاسخ دهید.)
نقطه بازرسی : تصمیم قبول یاردی که به هنگام خروجی یک فرآیند اتخاذ می شود .
ورودی ها: شامل مواد، سرمایه و نیروی انسانی ، اطلاعات یا هر عاملی که در بررسی فرآیندنقش مهمی داشته باشد.
خروجی : نتایج نهایی که شامل کار یا خدمتی است که به مشتری ارائه می شود.
فرآیند های موازی : فرآیند دیگری است که می تواند درهمان زمان فرآیند اولی شروع شده باشد .
فرآیند اصلی: شامل فعالیتهایی است که می بایست برای دسترسی به خروجی مورد انتظار از ورودیهاانجام شود .
چگونه نقشه فرآیند را ترسیم کنیم ؟ (How to create a process Map)
قدم اول : شناسایی یک فرآیند (Select A Process)
قدم دوم: تعریف فرآیند شامل : اهداف ، ورودیها و خروجیها(fine The Process Goals/Input/Output )
قدم سوم : ترسیم فرآیند اصلی ( Map The Primary Process ):
تعریف فعالیتهای مورد نیاز برای رسیدن به نتیجه مطلوب
نمایش فعالیتها با استفاده از علائم تعریف شده
اطمینان از نمایش فرآیند های موازی
قدم چهارم : ترسیم مسیرهای ممکنه ( Map Alternative Processes )
تعیین نقاط تصمیم گیری درفرآیند اصلی
تشخیص مسیرهای ممکنه
اتصال مسیرها به مسیر اصلی و اولیه
قدم پنجم : ترسیم نقاط بازرسی به منظور :Map Incpeetion Points
آزمون خطاهای احتمالی
بررسی رضایتمندی مشتری یا کاهش هزینه
تعیین نقاطی که ممکن است منجربه دوباره کاری درسازمان شود .
قدم ششم : استفاده از نقشه تهیه شده برای بهبود فرآیندها ( Use Your Map To Improve The Process)
حذف قدمهایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کند.
تهیه استاندارد برای فرآیند ها، عوامل موفقیت و عوامل شکست
مزایای استفاده از نقشه های فرآیند :(Benefits Of Process Maps)
ساده سازی فرآیند
اثر بخشی بالا به هنگام استفاده از فعالیتها
درک بالای فرآیندها و روشهای اجرایی
کاهش هزینه ها از طریق حذف یا کاهش فعالیتهای مازاد
نمایش موفقیتها و راه کارهای صحیح سریعتر فرآیندها
استفاده از نقشها به عنوان منابع آموزشی
مزایای نقشه های فرآیند :
برای طراحی مجدد فرآیندها در ابتدای امر مناسب هستند .
دربرگیرنده بخشهای اصلی فرآیندها هستند .
برای ارائه نظرات پیشنهادی و ارائه راهکارهای جدید مفید هستند .
نقشه های فرآیند (Detailed Process Maps) :
این نوع از نقشه ها برای هر یک از فرآیند های فرعی ارائه شده در سطح یک تهیه میشوند.
در اختصاص منابع به تصمیمات مختلف نقش ارزنده ای ایفا می کنند
در تعریف معیارهای اندازه گیری عملکرد ها مورد استفاده قرار می گیرند.
اندازه گیری جهت ارزیابی فعالیت های تجاری سازمان :
سازمانهای امروزی در معرض تحولات و پیشرفت های کاملا دگرگون کننده در محیط رقابتی خود هستند، تحولی که ویژگی اصلی آن انتقال از عصر صنعتی به عصر اطلاعات می باشد . برای سازمانهایی که در جستجوی آینده ای بهتر در شرایط جدید هستند، دیگر ارزیابی مدیریت از طریق صرفا معیارهای مالی، کار آمد نمی باشد .
گذشته از این توجه به دارایی های نامشهود در سیستمهای اندازه گیری ضرورت بیشتری یافته است و میتوان اینگونه بیان کرد که معیارهای اندازه گیری مالی توسط سه دیدگاه معینی مشتری، فرآیند و کارکنان توسعه یافته است . آنچه که در این دیدگاه ضروری به نظر می رسد، همسو سازی این سه دیدگاه به سمت استراتژی های سازمان می باشد .
مسئولیت مدیریت :
مدیریت ارشد سازمان ،باید اطمینان حاصل کند که در راستای جلب رضایت مشتری، نیازمند یهای او تعیین و برآورده شده اند و همچنین تعهد خود را به توسعه و اجرای سیستم و بهبود مستمر آن از طریق زیراثبات نماید:
تعهد و مشارکت
مشتری مداری
خط مشی کیفیت
اهداف کلان و طرح ریزی
ساختار سازمانی وتعیین نماینده
ارتباطات داخلی
بازنگری مدیریت
خط مشی کیفیت (Quality policy):
مقاصد و جهت جلو گیری کلی یک سازمان در رابطه با کیفیت که رسما بوسیله مدیریت رده بالا اعلامشده باشد را خط مشی کیفیت سازمان گویند. در تدوین خط مشی کیفیت باید موارد ذیل مد نظر قرار گیرند :
خط مشی کیفیت باید متناسب با هدف سازمان باشد .
خط مشی کیفیت در سازمانی ابلاغ و درک شده باشد.
خط مشی کیفیت باید برای استمرار مناسب بودن آن بازنگری شود.
خط مشی کیفیت مستلزم چار چوبی برای تعیین و بازنگری اهداف کلان کیفیت است.خط مشی کیفیت باید شامل تعهد به رضایت مشتری ، مطابقت با الزامات و بهبود مستمر باشد.
هدف کیفیت (Quality Objective) :
چیزی که در رابطه با کیفیت جستجو شود یا مقصود باشد .
تذکر ١ : اهداف کیفیت عموما مبتنی بر خط مشی کیفیت سازمان می باشد.
تذکر ٢ : اهداف کیفیت عموما برای انواع کارها و سطوح ذیربط در سازمانی مشخص میگردد ویژگیهای هدف کلان :
حتی المقدور بصورت کمی بیان شود( measurable)
درتمام بخش ها وسطوح مرتبط سازمان تعریف شود (relevant)
هدف کلان کردن حتی الامکان بایستی بصورت خاص بیان شود(specific)
باخط مشی سازگار باشد (consistent)
( duitable indicator) دارای شاخص مناسبی باشد
منطقی وقابل دستیابی وبر اساس توانائی های سازمان باشد (achievable)
در صورتیکه برای هدف کلان، اهداف خردتعریف شده باشد ، بایستی با هدف کلان سازگار باشند
۱-شاخص ها :
بدون اندازه گیری اهداف، ارزیابی اهداف یا پیشرفت های حاصله نمی تواند مورد بررسی قرار گیرند.در واقع مبنای تنظیم اهداف وجود معیارهای معنی دار است که می بایست نه تنها یک بار بلکه بارها درطول یک دوره زمانی بلند مدت مورد بررسی قرار گیرند. این عمل می تواند با ایجاد دستورالعمل هاییباعث توسعه در فعالیت ها و فرآیندهای درون سازمان گردد .
مزایای اندازه گیری :
تعقیب روندها
عدم حدس و گمان ایجاد نگرش واقع گرایانه
شفافیت عملکردهای مربوط به فرآیند
فرصت برای پاسخ گویی سریع
الگوبرداری بالقوه باسایرین
٢- سیستم اندازه گیری فعالیتهای تجاری :
در هنگام تهیه شاخص های اندازه گیری ، باید به ارتباط منطقی آنها با سیستم اندازه گیری فعالیت هایتجاری توجه داشت .وجوه مهم یک سیستم اندازه گیری:
بررسی واحدهای مختلف کاری/ فرآیندهای سازمان
ارتباط منطقی با دیدگاهها ، عوامل موفقیت و استراتژی های سازمان
تمرکز بر تعداد مشخصی از شاخص های اندازه گیری
یک دست بودن شاخص های اندازه گیری
بررسی مختلف کاری / فرآیندهای سازمان :
نظر به این است که اندازه گیری فعالیتهای تجاری موجب شفافیت عملکرد بخشها و واحدهای مختلفکاری می گردد. برخی از واحدها و بخش های مختلف کاری که نیاز به شاخصهای اندازه گیری متناسب با خود دارند عبارتند از :
امور مالی
مشتریان
تولید ارائه خدمات
کارکنان و امور پرسنلی
خرید
فروش
یک سیستم اندازه گیری خوب از طریق ایجاد تعادل میان شاخص های اندازه گیری واحدها اقدامات مهمرا برای سازمان اولویت بندی می نماید .
ارتباط منطقی با دیدگاهها، عوامل موفقیت و استراتژی های سازمان :
مدیریت ارشد سازمان در اولین قدم درونی و دیدگاههای سازمان را به اهداف و شاخص های سطح اول تبدیل می کند ومعیارها(شاخصهای استراتژی). سپس نوبت به اولویت بندی اهداف بر اساس پاسخگوبودن آنها در قبال استراتژی سازمان، نتایج مالی و مشتری گرائی، می رسد.
پس از آن، فرآیندهایی که برای موفقیت در بازار حیاتی هستند شناسایی می گردند. در قدم آخر فرآیندهای موجود و همچنین فرآیندهای احتمالی آینده مورد بررسی قرار گرفته و شاخص هایی برای اجزای این فرآیندها در محدودهکارکنان سازمان شناسایی می گردند .
به منظور تعیین این که آیا اقدامات و عملکردهای اجرایی نتایج مطلوب را به همراه خواهند داشت ،اهداف مورد نظر سازمان مورد اندازه گیری قرار می گیرند. باید توجه داشت که معرفی شاخص هایاندازه گیری همیشه بر پایه اهداف سازمان صورت می گیرد .
تمرکز بر تعداد مشخصی از شاخص های اندازه گیری :
مطالعات نشان می دهد که هیچ کس قادر به بازرسی و کنترل مستمر بیش از ۱۵ تا ۲۰ متغیر در یک عملیات معین نیست . رمز موفقیت یک سیستم اندازه گیری در کاهش منابع داده ها به چند متغیر اندک اما مهم نهفته است . اولویت بندی داده هایی که در دسترسی هستند ، بسیار اهمیت دارد .
همگن بودن شاخص های اندازه گیری :
برخی از سازمانهای فهرستی از شاخص های معین برای ارزیابی یک عملکرد سازمان در اختیار دارند . اما برخی از واحدهای درون سازمان اقدام به جمع آوری داده هایی می کنند که هیچ ارتباطی با شاخص های مرکزی سازمان ندارد شاخص ها باید در سطوح بالای سازمان تعریف گردیده و سپس به شاخص های سطوح پایین سازمان تبدیل گردند.
امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره مقایسه ایزو با EFQm بود، لذت برده باشید. هر سوال و نظری دارید برای ما کامنت بذارید، کمتر از یک روز پاسخ داده می‌شه 😉
