آموزش بازاریابی قسمت ۴ | استراتژی بازاریابی و توسعه آن

استراتژی بازاریابی

 

استراتژی بازاریابی

 

بعضی ها این position را دارند که more for the same مثل تویوتا. بعضی ها موقعیتشان more for less است مثل سامسونگ. بعضی ها موقعیت The same for less مثل هوآیی. بعضی ها مثل خیلی از برندهای چینی Less for the less هستند.

همه این ها می توانند برند شوند. چون موقعیت یابی دارند. وای به حال روزی که مشتری دنبال قیمت و کیفیت باشد و هیچ جهت گیری انجام نشود. مثل خیلی از برندهای ایرانی. چون روی هیچ چیزی نقطه تمایز ندارند. اگر برند position در بازار نداشته باشد، هیچ وقت برند نمی شود. ادبیات مربوط به positioning آل رایس و جک ترایت خیلی کار کرده اند(در حوزه مارکتینگ). مایکل پورتر پیشتاز positioning است. این که چه طور position تعریف شود، خارج از حوصله درس است.

 

اسم دیگر استراتژی های بازاریابی، استراتژی های رشد است.

توسعه استراتژی ها و برنامه های بازاریابی

استاد معتقد است که تا اطلاعاتی راجع به STP و رفتار مصرف کننده ندانید، نمی توان وارد استراتژی بازاریابی شد.

اسم دیگر استراتژی های بازاریابی، استراتژی های رشد است. یعنی وقتی صحبت از استراتژی مارکتینگ می شود، تمرکز فقط روی رشد درآمد و فروش است، نه استحصال آن. یعنی مثلاً اگر ده سال فروشت در یک فصل یا مثل محرم وصفر فروشت کم می شود، نشان می دهد که استراتژی بازاریابی ندارید. کار اصلی که باید در استراتژی بازاریابی مد نظر قرار داد این است که درآمد را رشد دهیم. ارزش وجودی یک مارکتر استراتژیست این است که کاری کند که درآمد را رشد دهد. در این زمینه کتاب های متنوع وجود دارد. growth ترکیبی از فایننس و مارکتینگ است.

حوزه cost management علی‌رغم این که بسیار مهم است، ربطی به مارکتینگ ندارد.

اگر شما الآن کاری انجام می دهید و مثلاً a تومان در می آورید، برای این که سال دیگر بیش تر درآورید چه می کنید؟ (جدایی از در نظر گرفتن بازاریابی)

مدلی که اکنون معرفی می شود، تئوریک نیست و بازاری های سنتی هم به این جواب می رسند.

ماتریس product development grid یا انسوف

 

ماتریس آنسوف

 

این مدل می گوید که رشد درآمد روی دو محور است. یا بازار را گسترش باید داد و تعداد مشتریان زیاد شود. یا این که محصولات جدید را به بازار ارائه کرد. در محور محصول، می توانید روی محصولات فعلی تمرکز کنید یا محصولات جدید ارائه دهید. برای محورمشتریان نیز چنین است. این یک کاری است که هر فردی به این می رسد و آنسوف آن را مدل کرد.

 

مطلب مرتبط  : آموزش بازاریابی قسمت ۷ | ارتباطات بازاریابی یکپارچه(IMC)

 

نفوذ در بازار(market penetration)

به این معنا نیست که بازار جدید ایجاد شود مفهوم این است که در همان بازاری که هستید بیشتر نفوذ کنید. تمرکز penetration در بالابردن سهم بازار در همان بازار است. در این حالت محصولات و مشتریان کنونی وجود دارند. این استراتژی یک سری subaction دارد. مواردی نظییر تبلیغات، افزایش کیفیت، تغییر قیمت گذاری و خدمات مشتری و خدمات پس از فروش از جمله substrategy های market penetration می باشند. (استراتژی اصلی نیستند)

توسعه بازار(market development)

بازارها یک ظرفیتی دارند. بعضی ها معتقدند که بازارها اشباع می شوند و بعضی ها معتقدند که بازارها اشباع نمی شوند و با توجه به نظریه های داروین می گویند که فرد دیگری از بازار باید خارج شود. در نهایت شما نمی توانید روی بازار خودتان تمرکز کنید. پس بعضی از موقع ها ما مجبوریم که به سمت بازاری برویم که یک بازار جدیدی را وارد شویم. اسم این استراتژی product development است.

بزرگ شدن بازار تنها به معنای بزرگ شدن جغرافیایی نیست و می تواند از لحاظ demographic هم بزرگ شود. یعنی محصولی که تا دیروز فقط برای آقایان بود، یک دستی به رویش می کشید و مخصوص خانم ها ارائه می کنید. یا در این محصول خط kids را راه می اندازید. بضی ها معتقدند که در دوران رکود (کتاب هایی زیادی وجود دارد) یکی از بهترین استراتژی ها استراتژی market development می باشد. به این بعد دموگرافیک باید بسیار توجه کرد که می تواند باعث افزایش رشد درآمد شود.

توسعه محصول(product development)

هیچ شرکتی نمی تواند one shurter باشد. هیچ شرکتی نمی تواند سی سال یک مایع ظرف شویی گُلی صورتی بدهد. استراتژی product development نیاز است. در درس NPD این موضوع بررسی می شود که ریسک کم شود. بازار عوض نمی شود ولی محصول جدید عرضه می شود. محصول جدید برای بعضی از کسب و کارها مثلfuel عمل می کند. ریسک ارائه ی محصول جدید بالا است و این استراتژی مشکلات خاص خود را دارد و چاره ای هم وجود ندارد و بالاخره شما باید محصول جدید ارائه دهید. اگر بتوانید در فرآیند NPD محصول جدید را ارائه دهید، ریسک کم می شود.

تنوع بخشی(Diversification)

استراتژی آخر، هم محصول عوض می شود و هم بازار. در واقع وارد یک دنیای جدید می شوید و یک بیزینس جدید می شود. diversification انواع مختلف دارد و این طور نیست که شما از یک حوزه کاملاً به حوزه ی دیگر بروید. اصولاً جوهره رشد در بازاریابی و موفقیت استراتژی های بازاریابی، مفهومی به نام leverage است. در leverage یک نقطه قوتی را اهرم می کنید و در ده جای دیگر از آن پول در می آورید. مثلاً شما یک پتانسیل پیدا کرده اید و از آن ده جا پول در می آورید.

چیزی که برای دیگران پول ساز بوده است، لزوماً برای ما پول ساز نیست. باید به پتانسیل های درونی توجه کرد. مثلا شما قدرت teaching دارید و آن را اهرم می کنید و قلم چی می شوید. در استراتژی های رشدی که درجه ای از اهرم وجود ندارد، ممکن است که شکست بخورند. مظهر leverage آقای richard branson است. که virgin را توسعه داد و ده ها جای دیگر از آن استفاده کرد.

مثال استارباکس: استارباکس یک دوره ای هر چهار استراتژی گفته شده را با هم داشت. مثلا برای market penetration تعداد مغازه ها در آمریکا را بالا برد، تبلیغات کرد. در market development از لحاظ جغرافیایی وارد آسیا شد و از لحاظ دموگرافیک، افراد میان سال (senior ciitzen) را هدف قرار داد. در product development رفت سراغ چیزهای دیگر و مثلاً دانه های قهوه دم کردنی را به مردم ارائه داد. فراپیچونو و اسنک و موارد دیگری داد. در diversification از برندش در mug و لباس های casual استفاده کرد و یک سری کافه هایی درستی کردند که غذا سرو می شود ولی غذاهای casual که به نوعی به صنعت رستوران شیفت کرد.

این چهار استراتژی، کلاسیک ترین استراتژی های بازاریابی اند که از ماتریس انسوف به دست می آید.

مدل استراتژی های رشد

مدل دوم، مدلی است که خیلی با مدل قبلی overlap دارد. این مدل سه دسته استراتژی بازاریابی دارد که این سه دسته overlap با همدیگر و ماتریس آنسوف دارند.

اسم این مدل را استراتژی های رشد می گذاریم. دسته ی اول را intensive Growth می گویند. رشد پوششی. در این مدل، بخش های بیشتری از بازار را پوشش می دهیم.(معادل بخش های market development وmarket penetration ماتریس انسوف است.)

دسته دوم، integrative growth است.

مایکل پورتر برای تحلیل بیرونی ۵ force و برای تحلیل درونی، زنجیره ارزش را معرفی می کند.

 

مایکل پورتر در بازاریابی

 

زنجیره ارزش: پورتر معقتد است که شرکت ها فعالیت هایشان دو نوع است. primary activities که مواردی نظیر inbound logestic و بعد یک سری کارهایی انجام می دهید(operation) و آن را به بازار ارائه می دهی. (outbound logiestic) و بعد وارد marketing sales as service می شوید. شرکت باید یک سری فعالیت های حمایتی supportive activiteies انجام دهد.

مواردی مثل HRM ،IT&IS Infrastructure. این برای شرکت های مختلف متفاوت است. مثلاً برای یک شرکت بازرگانی (صادرات واردات) ممکن است که عملیات ترخیص باشد. تا در قسمت operation ارزش افزوده ایجاد نشود، در بخش marketing & Sales پولی نقد نمی شود.

بعضی از وقت ها شما روی زنجیره ارزش به عقب و جلو حرکت می کنید. که این می شود backward & foreward integration. رشدی که از foreward یا backward integration به دست می آید می شود integrative growth. دیده می شود که شرکت ها خودشان مزرعه می خرند، یا شرکت پخش می زنند. در این جا به زنجیره ارزش تسلط کافی پیدا شده است.

دسته سوم، diversification growth می باشد. هم محصول و هم بازار باید عوض شود. ولی لزوما diversification به این معنا نیست که وارد یک صنعت کاملا جدید شوید.

concentric diversification:

محصول و بازار جدید دارید ولی لزومی نیست که خط تولید جدید داشته باشید و از همان می توانید استفاده کنید. شرکت های لبنی، عملیات پیچیده ای دارند. مثلا ست می کنند که روزانه از دامدار ۱۰۰ تن شیر بگیرند.اگر موجودی زیاد بیاورد، شیر را خشک می کنند تا بتوانند انبار کنند.(یک خط تولید دیگر برای خشک کردن اضافه می کند). ممکن است که بعد آب پنیر را با همین خط تولید، خشک کنند و way protein ایجاد کنندو به اسنک سازها(پفک) بفروشند. یا به این شکر را هم اضافه کنند و ساشه تولید کنند. با یک خط تولید، چند محصول جدید ارائه می شود.

horizontal diversification:

سه نوع بازار داریم:

  1. current market: مشتری که همین الآن به او محصول می فروشید.
  2. new market: بازارهایی که تا کنون شما با آن ها کار نکرده اید.
  3. در وسط این دو یک market وجود دارد که نه جدید است و نه current. به این بازار، بازار مرتبط یا related می گویند. چه چیزی یک بازار را related می کند؟ ۱-مثلاً ماموت، فضای پشت وانت ها و کامیون ها را تولید می کند. کاربرد این فضاها protecting است. می توان با چنین پلتفرمی کانکس برای شرکت های ساختمانی تولید کرد. بازارها جداست ولی application یکی دارد. این جا بازار می شود، related. اگر من تولید کننده کارخانه ی تولید LCD هستم. اپلیکیشن display است. اگر با کارخانه های خودروسازی قرار داد بسته شود که برای آن ها display ارائه شود، این جا بازار related است. یکی از اصلی ترین مکانیزم های لوریج در مارکتینگ همین است. یعنی چیزی که الآن داری تولید می کنید در چه صنایع دیگری استفاده می شود و از آن پول درآورید.

در ادبیات کاتلر و بازاریابی، این موضوع new market حساب می شود ولی به این دلیل بازار جدید نیست که شما با محصول کاملا غریبه نیستید.

پس application مشترک، باعث می شود که بازار related باشد. و این اولین جنبه‌ای است که بازار را related می‌کند.

حالات دیگر وقتی است که محصول A را به بازار B می دهید. برای diversification محصول C را به بازار D می دهید. ولی به دلیل وفاداری بعضی از مشتریان بازار B به بازار D می آیند و خریداری می کنند. این که بتوان محصول جدید را به مشتریان قدیم ارائه دهیم، cross selling گفته می شود و مثالی که در بالا گفته شود می شود up selling است. اعتقاد بر این است که فروشنده باید یک cross seller باشد. مثلاً برای بانک ها گفته می شود که کارمندان باید علاوه بر قسمت خودشان، بخش های دیگر را به مشتریان ارائه دهند. وگرنه کهATM وجود دارد.

در این حالت same application وجود دارد ولی مثلا بیست درصد از بازار قبلی، در دسترس قرار می گیرد.مثلا پرپروک برای قشر متوسط پیتزا ارائه می داد و بعد با ارائه ی steak house بعضی از مشتریان قبلی اش، از آن استفاده کردند.

نوع دوم diversification حالتی است که محصول جدید است و بازار جدید است و برخی از مشتریان، مشتریان قبلی می باشند. این حالت می شود Horizontal Diversification. باید توجه کرد که با Horizontal Integration اشتباه گرفته نشود. حتما در این cross selling شکل گرفته است.

pure diversification:

بازار و محصول جدید است. application جدید وجود ندارد و مشتریان هم، مشتریان قبلی نیستند. کلا وارد یک دنیای جدید می شوید.

برای کسانی که high tech کار می کنند، کتاب product Strategy for high-technology companies نوشته McGrawth مفید است. این کتاب فصلی دارد به نام successful expansion path که در این فصل مفهوم اهرم را کامل باز می کند. در این فصل می گوید که ما دو دسته نقطه قوت را اهرم می کنیم. یکی محور product -technology است و گاهی روی بعد market هستیم. از نظرMcGrawth قوی ترین درجه اهرم، پلتفرم است. چون بیش ترین سرمایه گذاری روی پلتفرم است. می گوید که اگر نتوانستید پلتفرم را اهرم کنید، core technology را اهرم کنید و اگر آن را هم نتوانستید اهرم کنید تکنولوژی های جانبی را اهرم کنید. و اگر آن را هم نتوانستید، skill را اهرم کنید. مثلاً نیروی مازاد خود را اهرم کنید. این ضعیف ترین نوع اهرم است.

در محور بازار، درجه ی اهرم در Current Market است. ولی در new market پایین ترین درجه ی اهرم وجود دارد.

مشکل این است که اکثراً تشخیص داده نمی شود که چه چیزی platform است، چه چیزی core technologyو …. است. برای استفاده از این فریمورک باید اول دقیق المان های محورهای پلتفرم را تعریف کرد. زمانی می توان از این مدل استفاده کرد که در عالم واقعیت بر محورهای آن، تسلط داشته باشیم.

 

 

در بازار، این موارد را اهرم می کنیم:

Access to channel: دسترسی به کانال، مثلاً گلستان دسترسی به کانال های توزیع دارد.

Customer Insight: می دانید مشتریان چه taste ای دارند و چگونه می توان به آن ها محصول ارائه داد.

Brand: از برندتان برای دیگر محصولات استفاده می کنید.

خیلی وقت ها نمی توان پلتفرم را اهرم را کرد. برای همین بعضی وقت ها در پلتفرم ها تغییراتی ایجاد می کنند.

جایگاه استراتژی بازاریابی در بین استراتژی های شرکتی چیست؟

 

 

در شرکت ها، مبحثی مطرح می شود به عنوان سطوح استراتژی سازمان ها. استراتژی حداقل می تواند در سه سطح تدوین شود که جنس استراتژی در این سطوح متفاوت است.

دو فرد به نام‌های Goold و Campbell که بعدا ماتریس BCG را ارائه دادند، تمام عمرشان را روی استراتژی های مادر گذاشتند.

سطح اول: corporate strategy

که به این ها parenting strategy هم گفته می شود. به شرکتی که خود از چند شرکت تشکیل شده است که هر کدام می توانند SBU های جداگانه باشند. اگر SBU ها related باشد، به آن ها cooperation گفته می شود ولی اگر مثل GE نامرتبط باشند به آن ها Coglumerates گفته می شود. که conglomerate ها موفق نمی شوند چون بین بخش های آن نمی توان operating synergy ایجاد کنند و مثال نقض آن GE می باشد. استراتژی ابتدا در سطح شرکت مادر تدوین می شود. وظیفه استراتژی در این سطح، ابتدا protfolio management است. دسته دوم، استراتژی های parenting ،alue creation است. مثلا سیدکو که چند شرکت سیمان را خریده است، استراتژی اش این است که کاری کند که شرکت های سیمانی ارزشی بیش تری تولید کنند. خیلی از شرکت های هلدینگ ایرانی، نه تنها ارزش ایجاد نمی کنند بلکه ارزش از بین می برند. باید دید که بین این ها چه چیزی می خواهیم اشتراک بگذاریم. در این سطح از استراتژی parent advantage مطرح است. اگر یک شرکت parent خوبی نباشد، دیگر شرکت ها می آیند این ها رامی خرند.

سطح دوم: SBU Strategy

یک واحد مستقل استراتژیک است که خودش سودش را در بیاورد(profit center). بازار خودش را دارد و محصول خودش را دارد. در این سطح استراتژی های رقابتی معنا پیدا می کند.(low cost – differentiation)

استراتژی بازاریابی با بقیه استراتژی های functional یک تفاوت دارد و آن این است که بدون استراتژی بازاریابی و نداشتن اطلاعات بازار، نمی توان در سطح SBU استراتژی تدوین کرد.

سطح سوم: Functional Strategy

حالا هر یک SBU ها، واحدهای مختلفی دارن CMO ،CFD ،COO ،CID. استراتژی بازاریابی در سطح functional است و این استراتژی ها، استراتژی های عملیاتی است. استراتژی بازاریابی خودش در تدوین استراتژی در سطح SBU مطرح است.

استراتژی محصول(product strategy)

در مورد تعداد p افراد مختلف نظریه های مختلف وجود دارد ولی این چیز مهمی نیست. مواردی مثل قیمت گذاری، محصول و… چیزی نیست که منقضی شود. چیزی به مرور زمان جایگزین ۴p نمی شود ولی باید نسبت به این موضوع به روز باشیم. تا آخر ترم راجع به این p ها صحبت می شود به عنوان ابزار اجرای استراتژی بازاریابی مطرح است.

اولین بار، مک کارتی بحث  ۴P را مطرح کرد.

منظور از product صرفا یک محصول فیزیکی نیست. بلکه هر چیزی که برای یک رفع نیاز به بازار ارائه شود، product است. در بازاریابی نگاه marketer ها به product با نگاه تولید فرق دارد. در بازاریابی فقط یک بطری آب فروخته نمی شود. بلکه نگاه این است که در چه قوطی ریخته شده است؟ چه برندی دارد؟ با چه قیمتی فروخته می شود؟ یک چیزهایی دور محصول را می گیرد که محصول را استحاله می کند. لایه های دیگر دور این physical object می کشند که می تواند در بازار آن را متمایز کند و حتی آن را چیز دیگر بکند. ازنگاه مارکتر، آب داخل شیر با آب معدنی کاملا متفاوت اند. مارکترها محصول را در یک سطح نمی بینند. حداقل سه سطح برای محصول وجود دارد. اگر محصول را در یک سطح ببینند، همه چیز commodity می شود. مارکتر به commodity لایه هایی اضافه می کند و خودش را متمایز می کند.

سطح core benefit or service :

مثلاً همان آب، core product است. این سطح به سوال what the buyer is buying پاسخ می دهد.

لایه بعدی، لایه ی actual product است. این آب چه ویژگی هایی دارد؟ enrich water است؟ آب گازدار است؟ functional drink است؟ مواردی مثل feature ، design ، brand و packaging به محصول اضافه می شود. بعضی موقع ها در این لایه نمی توان رقابت کرد. در اینجا product parity وجود دارد.مثلاً خودرو در این لایه نمی تواند رقابت کند.

در بازار خودرو، در لایه actual product نمی توان رقابت کرد. همه ی feature ها را برندهای مختلف دارند.

لایه سوم که یک لایه intangible است، augmented product یا لایه ی جانبی است. مواردی نظیر گارانتی، aftersales service، وارانتی و… است.

هرچه رقابت در یک بازار زیادتر شود، محصول ها در سطح سوم رقابت می کنند. وقتی رقابت زیاد می شود،مارکترها مجبوراند لایه های دیگری اضافه کنند تا محصول خود را متمایز کنند. از نگاه آدم تولیدچی یا تکنیکال، فقط می گوید که آب، آب است و این لایه ها برایش متصور نیست.

وقتی لکسوس را می خواستند لانچ کنند، مدیرعامل وقت bmw می گفت که این ها فکر کرده اند که درست کردن اتوموبیل لاکچری، استفاده از چسب و قیچی است. در کل منظورش این بود که برای محصول، لایه های مختلف باید در نظر گرفت و اینکه BMW سال ها روی قسمت intangible محصول کارکرده است. در کتاب کاتلر، پنج سطح در نظر گرفته شده است.

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.