۰ تا ۱۰۰ تاریخچه مدیریت کیفیت | [جامع و کاربردی]

تاریخچه مدیریت کیفیت (Total Quality Management)

تاریخچه مدیریت کیفیت استانداردهای کیفیت را برای نخستین بار دولت انگلستان، پس از جنگ جهانی اول، به صورت مدون ایجاد کرد. در آن زمان، موسسه هواپیماسازی پادشاهی انگلیس به منظور بالا بردن ضریب اطمینان هواپیما های ساخت خود به تهیه راهکارهای روشمند دست زد.

سازمان بین المللی استاندارد پس از جنگ جهانی دوم در سال ۱۹۴۶ تاسیس شد و در سال ۱۹۸۷ استانداردهای جهانی نظام کیفیت موسوم به استاندارد های ۹۰۰۰ ISO را تدوین و ارائه کرد.

در حال حاضر بسیاری از شرکت ها در مناطق تحت فعالیت خود، واردات کالاهایی را می پذیرند که از این استانداردها پیروی کنند. در چنین شرایطی برای بهبود کیفیت تولیدات، افزایش یافته است؛ زیرا در غیر این صورت شرکت های رقیب که تولیدات خود را با کمترین قیمت و بهترین کیفیت ارائه می دهند، گوی سبقت را خواهند بود و آنهایی که نتواند سطح تولیدات خود را با استانداردهای جهانی تطبیق دهند، خود به خود از گردونه حذف خواهند شد.

بحران مالی  که از نیمه ۱۹۹۷تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العمل های زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیای شد. به راستی چه درس هایی را می‌توان از این تحولات ناخواسته آموخت؟ و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیت به تغییر زد؟ آیا مدیریت کیفیت جامع “TQM” در بهبود شرایط اقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به این گونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه های نظیر “TQM”، “تحول” و “تحول استراتژیک” پرداخت.

پیشینه مدیریت کیفیت نشان می دهد که:

1. توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی، تنش مهم و اساسی در توسعه دارد؛ کشوری مانند ژاپن که پس از جنگ جهانی دوم در وضع نابسامان اقتصادی به سر می برد، از این طریق توانست در مدت کمتر از پننجاه سال، به یکی از قطب های بزرگ اقتصادی جهان تبدیل شود.
2. برای افزایش کیفیت و بهبود مستمر، باید دیدگاهی واحد انتخاب و ترویج شود.
3. عملی شدن این دیدگاه، به حمایت همه جانبه دولت، ایجاد نظام تشویش؛ تبلیغ و آموزش همگانی به صورت منسجم نیاز دارد.
4. بیتوجهی به این امر حیاتی خواه‌ ناخواه موجب از بین رفتن تولیدات داخلی و افزایش واردات خواهد شد.

مدیریت کیفیت جامع:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت مدیریت کیفیت جامع با ایجاد مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک، منسجم، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد. TQM در محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم و فرآیندها را دارد، در گام نخست بر رضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می‌کند.

مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص در تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند. این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روش های معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند. خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است. این روش یک  ضرورت است ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند.

به راستی محتویات این روش چیست؟ مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه های عملیاتی سازمان است. به معنای هر یک از واژگان مدیریت کیفیت جامع را می توان به صورت زیر تشریح کرد:

مدیریت: مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیت ها متعهد هستند؛

کیفیت: برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است؛

جامع: تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند” این افراد مشتریان و تامین کنندگان را در بر می گیرد.”

البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند. با توجه به تحقیقات دمینگ در سال ۱۹۸۶، غریبه ۹۴ درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوءمدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می کند. به طور کلی باید از آن داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.

جالب است بخوانید : ۱۴ توصیه دکتر دمینگ برای بهبود کیفیت

نیو “NEAVE” طی چند سال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به ۳۰ آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن را بشمارند.

نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از ۲۰ درصد از افراد حروف را به درستی شمارش کرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است آنچه مدیریت باید انجام دهد فراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است.

است این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند.در سال ۱۹۹۳ یعنی کمی قبل از فوت، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از ۹۴ درصد به ۹۷ درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمان ها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟ جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمان یادگیرنده نهفته است.

فرایند تحول

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت یک مثل قدیمی می گوید” تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است.” اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن در آییم. تحول در سازمان در دراز مدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است. در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و بر این باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است. فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل ۵ مرحله است:

تحول استراتژیک، حرکت تعالی خواه سازمان

در مبحث مدیریت کیفیت جامع، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد. البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی‌انجامد. در حقیقت اگر تحول در مسیر درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود. به بیان دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیز نکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد. با این حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است؟

دکتر جوران آینده کیفیت را چنین پیش‌بینی می‌کند:

• رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چند ملیتی تشدید می‌شود؛
• تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می‌کند؛
• ایزو ۹۰۰۰ گسترش جهانی پیدا خواهد کرد؛
• شرکتهای معتبر برای تشویق سازمان‌ها به ارائه محصولات مرغوب محرک‌های بسیاری را به وجود می‌آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می‌یابد.

پیشگویی جوران برای سال‌های گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است. لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی  ایزو ۹۰۰۰ یک حقیقت بارز است. اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو ۹۰۰۰ را سال ۱۹۹۰ بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکت‌هایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده‌اند رشدی معادل ۱۰۰ درصد داشته است.

مطلب مفید برای شما: ایزو ۹۰۰۱ چیست

در گزارش تحقیقی که در سال ۱۹۹۷ ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به ۲۰۰ هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ شده‌اند، که برخی از آنها ده ها هزار پرسنل در استخدام خود دارند، حال با توجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست؟

شناخته‌ شده‌ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت در نظر گرفته شده است عبارتند از جایزه دمینگ ژاپن “JAPAN’S DEMING PRIZE”، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالباً مورد توجه شرکت‌های ژاپنی است.

MBNQA و EQA از جمله گواهینامه‌های معتبر هستند “‏ هاکز، ۱۹۹۵”.

لازم به ذکر است اگر سازمان شما نتواند خود را با اصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد، می‌تواند یکی از آنها را به عنوان چارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یا از اصول استاندارد ملی بهره گیرد.

اصولاً انتخاب گواهینامه کیفیت به دو فاکتور محل کارخانه و نوع مالکیت آن بستگی دارد. برای سازمان‌هایی که در آمریکا واقع شده‌اند و یا مالکیت آمریکایی دارند گواهینامه MBNQA بهترین گواهینامه است. اگر سازمان شما در یکی از کشورهای اروپایی قرار گرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب‌ترین هستند.

از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه با هم قابل مقایسه  هستند و در صورت امتیاز ۵۰۰ از ۱۰۰۰ در یکی می‌توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت، آخرین معیاری که برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می‌گیرد موقعیت جغرافیایی کارخانه است.

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه کیفیت، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است. اجرای اجکام TQM بسیار شباهت به اصول ایزو ۹۰۰۰ دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه‌ها گسترده است. به غیر از سیستم  تضمین کیفیت، اجرای احکام TQM باید بر بهبود کیفیت محصولات و پسند مشتری توجه داشته باشند. یک راه اثربخش برای یادگیری احکام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است که یک سازمان موفق انجام داده است.

انگلیس که خود پیشرو در امر توسعه ایزو ۹۰۰۰ بوده است، توانسته تا رهبری حرکت تعالی خواه سازمان را در اروپا در دست گیرد. هدفی که انگلیس دنبال می‌کند ارتقاء اصول TQM برای سازمانی است که می‌خواهند با استفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند. هدف مدیریت عالی سازمان ارائه کننده این گواهینامه، ترغیب حدود دو میلیون و نهصد هزار شرکت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است. مایه غرور این مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است.

برخلاف ایزو ۹۰۰۰، گواهینامه‌های خود ارزیابی به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند چه کاری را انجام دهند نحوه انجام آن کارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است، لذا یک الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف کیفیت لازم و ضروری است.

TQMEX مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع

برای داشتن رویکردی سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یک نیاز است. بدیهی است که این مدل باید ساده، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احکام مدیریت کیفیت جامع باشد. این الگو همچنین باید روحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت کند. در خصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این متن، از تجربه وی در استقرار اصول ۵S در یک شرکت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذکر است که این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می‌کند (هو، ۱۹۹۵).

الگوی TQMEX رویکردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستم‌ها  که یک فرایند رو به جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاکید قرار می‌دهد. در این شیوه مدیریتی شرکت خود را ملزم به تضمین کیفیت می‌داند. این الگوی اجرایی که بنیان فکری مدیریت کیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شکل می‌دهد به نمایش می‌گذارد.

عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی که در ایزو ۹۰۰۰ و مدیریت کیفیت جامع مطرح شده‌اند عبارتند از:

1. ۵S ژاپنی
2. بازمهندسی فرایند کسب و کار
3. دوایر کنترل کیفی
4. ایزو ۹۰۰۰
5. حفظ سطح تولید جامع
6. اعتبار الگوی TQMEX

۵S ژاپنی

تکنیکی است که برای ایجاد و حفظ سطح کیفی محصولات در یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد این واژه برگرفته از ۵ کلمه در زبان ژاپنی است که عبارتند از:

سیری “SEIRI”، سیتون “SEITON”، سیسو “SEISO”، سیکتسو “SEIKETSU”، شیتسوکه “SHITSUKE”.

لازم به توضیح است که این تکنیک به شکل گسترده‌ای به معرض اجرا در آمده است بسیاری از کاربران این روش را نه تنها روشی برای بهبود بهره وری از محیط فیزیکی می‌دانند بلکه آن را روشی مناسب برای توسعه و بهینه سازی رویه‌های فکری قلمداد می‌کنند. ظاهراً این تکنیک در تمام جنبه‌های زندگی قابل استفاده است. بسیاری از مشکلات انسان‌ها از طریق تطبیق با این تکنیک حل شدنی است.

حتما مطالعه کنید : نظام آراستگی ۵S چیست

متاسفانه باید اذعان داشت که این تکنیک علیرغم اعتبار و استواری زیاد مانند سایر ابزارها و تکنیکهای بهبود کیفیت برای جهان غرب ناشناخته باقی مانده است. در هنگ کنگ با اجرای موفقیت آمیز یک دوره برنامه‌های آموزشی ۵S وزارت صنایع آن کشور تصمیم گرفت تا با اعطای تسهیلات لازم زمینه را برای آموزش ۲۵۰۰ مدیر و سرپرست صنایع تحت پوشش ظرف مدت دو سال فراهم آورد.

بازمهندسی فرایند کسب و کار

همر و چمپی (HAMMER. 1993&CHAMPY) بازمهندسی را به صورت زیر تشریح کردند:

در ادامه مطلب تاریخچه مدیریت کیفیت تجدید بنیادین اندیشه و طراحی اصلاحی برای فرایندهای سازمانی به منظور دستیابی به بهبود معیارهای ملموس عملکرد مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت. این روش مدیران را به تفکر مجدد درباره روشهای سنتی انجام کار و نیز تعهد بیشتر نسبت به مشتری مداری در سازمان ترغیب می‌کند. البته لازم به توجه است که در بسیاری از سازمانهای برجسته مدیران ضمن بازمهندسی فرایند کسب و کار، شیوه رهبری خود را حفظ کرده‌اند.

شرکت‌هایی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند توفیقات مهمی را در سطح عملیاتی خود در زمینه‌های مختلفی چون روابط با مشتری، کاهش زمان عرضه محصولات جدید به بازار، افزایش بهره وری، کاهش ضایعات تولید افزایش سود دهی گزارش کرده‌اند. در بازمهندسی از تکنیکهای مشخص برای بهبود نتایج بنگاهی استفاده می‌شود و اثربخشی ساختار سنتی سازمان به زیر سوال می‌رود. تشریح، اندازه گیری، تحلیل و بازمهندسی فرآیندهای کاری در جهت جلب رضایت مشتری از طریق روش‌های گوناگون انجام پذیر است.

دوایر کنترل کیفی

یک دایره کنترل کیفی به جمعی از کارکنان اطلاق می‌شود که در یک گروه کوچک ستادی برای بهبود عملیات سازمان با هم همکاری می‌کنند. در این راه انسانیت ارج نهاده می‌شود و با استفاده از توسعه توان بالقوه کارکنان یک گروه کاری مشتاق پدید می‌آید.

با توجه به تجربیات به دست آمده در ژاپن قریب به ۵۹ درصد از مشکلات کارگاه‌ها با استفاده از روشهای ساده کنترل کیفی قابل حل است. نمودارهای پارتو، نمودارهای علت و معلول، طبقه بندی، نمونه برداری، هیستوگرام‌ها، دیاگرام پراکنش و نمودارهای نمایشی و کنترلی از جمله این روشها هستند.

ایزو ۹۰۰۰

خانواده ایزو ۹۰۰۰ شامل ۱۷ نوع از استانداردهای متفاوت است. از این تعداد تنها ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۹۰۰۲ و ایزو  ۹۰۰۳ از جمله استانداردهای قابل بررسی به حساب می‌آیند.

در واقع حدود ۹۹ درصد از شرکت‌ها خواستار گواهینامه‌های ایزو ۹۰۰۱ و ۹۰۰۲ بوده‌اند. از لحاظ محتوایی ایزو ۹۰۰۲ زیرمجموعه ایزو ۹۰۰۱ به شمار می‌آید یا به عبارتی دیگر ایزو ۹۰۰۱ جامع‌تر از  ایزو ۹۰۰۲ است. ۱۴ نوع دیگر استانداردهای ایزو تنها جنبه هدایتی دارند. ایزو ۹۰۰۱ تا ۹۰۰۴ هر یک در بردارنده سیستم‌های کیفی هستند و مدلی برای تضمین کیفیت در تمام  مقولات طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات دهی ارائه می‌دهد.

حفظ سطح تولید جامع:

TPM را می‌توان سیستم حفظ و نگهداری دانست که تمام تجهیزات در هر بخش اعم از برنامه ریزی، ساخت و تعمیرات و نگهداری را در بر می گیرد. نظر به اینکه هدف در TPM افزایش بهره وری برای تجهیزات است، لذا برخی اوقات TPM را معادل با مدیریت بهره وری جامع می‌دانند.

اعتبار الگوی TQMEX

یکی از مهمترین خصوصیات الگوی TQMEX توانایی در ارائه فرایندی گام به گام برای دستیابی به مدیریت کیفیت جامع است. دیگر آنکه، هر یک از مراحل فرایند در حوزه اختیارات خود انجام پذیر است و نتایج آن به صورت جداگانه قابل ارزیابی است. این صفت بسیار سودمند است چرا که شرکت‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که در کجا اقدامات خود را متمرکز کنند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مورد انتظار یک گام به عقب بردارند. به همین خاطر، الگوی مورد نظر یک الگوی ساده و انعطاف پذیر است.

در تلاش برای اثبات این مطلب که تمام اجزای الگوی TQMEX شامل روشهای مدیریتی و اقدامات بهبود کیفی است تحقیقی در شرکت‌های هنگ کنگی، ژاپنی و انگلیسی در سال ۱۹۹۵ انجام پذیرفت. دستاوردها و یافته‌های این تحقیق در مجله هو و فانگ “FUNG&HO”  به چاپ رسیده است.

تحلیل نتایج تحقیق در سازمانهای پیشرو در هنگ کنگ، ژاپن و بریتانیا حاکی از آن است که شباهت‌ها و تفاوت‌هایی در رویکردها نسبت به الگوی TQMEX وجود دارد. اما آنها اهمیت تمام فعالیت‌های TQM را یکسان ارزیابی می‌کنند. و این نتیجه گیری برهانی بر این مدعا است که مدیریت کیفیت جامع دیگر تنها مختص و مورد توجه سازمان‌های ژاپنی نیست بلکه اکنون به یک مقوله جهانی تبدیل شده است.

در این تحقیق همچنین از آزمودنیها خواسته شد تا نظرات، اشکالات و پیشنهادات خود را برای بهبود سیستم‌های مدیریت کیفی ارائه دهند. درباره ایزو  ۹۰۰۰ و TQM نکات ارائه شده از سوی مدیران اجرایی نتایج حائز اهمیت و همچنین توصیه‌های مهمی را یادآور شد. ذیلاً به برخی از این نقطه نظرات اشاره می‌شود.

۱.شرکت نک NEC

نقطه قوت: کارکنان بر اهداف استراتژیک سازمان در بازارهای رقابتی.

نقطه ضعف: این الگو تنها شرایط مقدماتی را برای ارائه محصولات منطبق با استاندارد ایزو ۹۰۰۰ در بازارهای دوردست ارائه می‌دهد.

پیشنهاد: این الگو باید مفاهیم چند بعدی کیفی مانند ایمنی، سلامت محیط را در بر گیرد و اهداف برای هر بخشی گسترش یابد.

۲. شرکت سانیو SANYO

نقطه قوت: موافقت عمومی بین مدیران ارشد، تقویت روحیه همکاری برای پیشرفت فعالیت‌های اصلاحی.

نقطه ضعف: بخش‌های غیر مستقیم ” کارکنان ستادی” باید بیشتر خود را با مدیریت کیفیت جامع منطبق سازند.

پیشنهاد: تاکید بیشتر بر عوامل انسانی، شیوه رهبری مدیران ارشد با تمرکز بر اصل مشتری مداری.

۳. شرکت توکیو الکتریک پاور

نقطه قوت: فعالیت کارکنان طبق چرخه برنامه – اجرا – کنترل – عمل. پیشرفت بیشتر از طریق دوایر کنترل کیفی.

نقطه ضعف: شکل فعالیت‌ها بیش از محتوای آن مورد تاکید است.

پیشنهاد: سیستم مدیریت کیفیت جامع باید توسط سطوح عالی ایجاد شود و توسعه یابد و در این راه اتفاق نظر بین مدیران صف یک نیاز است. مدیریت کیفیت جامع باید تنها از طریق مدیران صف به اجرا گذاشته شود. تایید فعالیت‌های مدیریت کیفیت جامع باید با توجه به تحولات محیطی ” استراتژی بازاریابی یا سطح رضایت مشتری” تغییر پیدا کند.

قرائن به دست آمده از این شرکت‌های موفق حاکی از آن است که مدیریت کیفیت جامع سفری است که آنها برای رسیدن به موقعیت بهتر برگزیده‌اند و در این سفر انتظارات بالایی وجود دارد. بنابراین با توجه به مطالب عنوان شده چرایی و چگونگی حیات این سازمان‌ها علی رغم بحران‌های نفتی و رکود اقتصادی در دهه های ۷۰ و ۸۰ روشن می شود. در حقیقت طی ۵۰ سال گذشته این سازمان ها اصول بنیادین را بر اساس قواعد و اقدامات مدیریت کیفیت جامع و تعالی سازمان قوت بخشیدند. علیرغم مشاهده تفاوتهای در رویکردهای به کار گرفته شده، یک چیز بین آنها مشترک است و آن اینکه سازمان‌ها باید مطالب جدیدی را یاد بگیرند و به این امر تداوم بخشند.

تاریخچه سیستم‌های کیفیت در ایران

حرکت در زمینه سیستمهای کیفیت، به خصوص استانداردهای ISO 9000 تشویق مرحوم آقای مهندس میر احمد سادات رئیس سابق موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران است. در این مورد شاید نتوان گفت حرکت رسمی کشور در زمینه سیستمهای کیفیت به اقدامات موسسه استاندارد در برگزاری سمینارها و دوره‌های توجیهی به خصوص سمینار ISO 9000 که در سال ۱۳۶۹ در رشت برگزار شد می‌گردد.

در این میان، می‌توان گفت حرکت جدی و تاثیرگذار کشورمان در زمینه استانداردهای ISO 9000 به ترجمه و انتشار استانداردهای ISO 9000 ویرایش سال ۲۰۰۰ در دیماه ۱۳۷۴ باز می‌گردد. این حرکت که با پیگیری و حمایت‌های مرحوم مهندس سادات و به همت موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به سرانجام رسید یکی از ماندگارترین حرکات در این مرحله بود اخیراً نیز با ترجمه و انتشار ویرایش فعال ۲۰۰۰ استمرار یافته است.

پیاده سازی استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵

امیدواریم از این مطلب در سایت صنایع سافت که درباره سیستم تولید به موقع بود، لذت برده باشید. هر سوال و نظری دارید برای ما کامنت بذارید، کمتر از یک روز پاسخ داده می‌شه 😉