شش سیگما مفهومی که مهندسان صنایع باید با آن اشنا شوند

شش سیگما‌ چیست؟‌ ‌

شش سیگما که کلمه سیگما یکی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است؛ سیگما بیانگر آن است که یک فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ایست برای دقت فوق العاده در کاهش هزینه های کیفیت.

استعاره ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می دهد. شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرایندهای کاری به میزان ۳.۴ در یک میلیون موقعیت کاهش یابد.

 

این در حالیست که سطح کیفی سه سیگما که طی دهه های گذشته مورد قبول بود، اکنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تکنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان، سطحی قابل قبول به شمار نمی آید.

اگر خواستید میتوانید تعریف ویکی پدیا را درباره ۶ سیگما اینجا بخوانید.

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است؛ استراتژی تحولی شش سیگما، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را می دهد. احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی، یکپارچگی ببخشد.

برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان بوسیله آنها عملکرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.

صرفنظر از تعریف های متعدد کیفیت، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از: عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه.

دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند علاقمند به مورد اول، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند.

بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد. شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه کارها پیش می رود.

شش سیگما سیستمی است که تعیین می کند کجا قرار گرفته ایم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم نمود. شش سیگما ابزاریست که برای میزان سازی دقیق ماشین فرایند بکار می رود و اینکار را از طریق مشتری مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.

در مبحث شش سیگما، سه حوزه اصلی وجود دارد:

1. حوزه اول فلسفه است که طریقه حرکت، چشم انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می کند.
2. حوزه دوم مقیاس است که به سازمان این امکان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرایندها را مشخص کند.
3. حوزه سوم نیز روش شناسی است. روش شناسی یک فرایند سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازه گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یک فرایند می شود.

 

هر چه تعداد شش سیگماها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود ۴ یا ۳ سیگما بکار می گیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به ۶۲۰۰ عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا ۳.۴ واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنای میلیونها دلار صرفه جویی است.

شش سیگما یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می شود.

مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت ها را به تولید بهتر، سریع تر، باکیفیت تر و در نهایت با قیمت تمام شده  کمتر ترغیب می نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد.

در برنامه های شش سیگما، به هر آن چیزی که با رضایتمندی مشتریان و مطلوبیت مدنظر آنها مغایرت داشته باشد، ضایعات گفته می شود. استراتژی شش سیگما دربرگیرنده استفاده از ابزارهای آماری در قالب یک روش ساخت یافته است تا با دست یابی به دانش موردنیاز در دنیای رقابتی امروز، تولید محصولات و ارائه خدمات بهتر، سریعتر و با هزینه کمتری به انجام رسد.

شش سیگما رویکردی نظام یافته و پویا برای هدایت اطلاعات و یک متدولوژی برای حذف ضایعات است؛ با این هدف که شش سیگما در فاصله مابین حدود مشخصه پایینی و بالایی از مقدار هدف قرار گیرد. برنامه های شش سیگما برای هر فرایندی، از ساخت و تولید گرفته  تا هر فرایند اجرایی و نیز برای سرویس های خدماتی استفاده می شود.

شش سیگما یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه های جدید می شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت.

نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی شش سیگما در سازمان خود انجام می دهند.

شش سیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمنا یک سری ویژگیهای بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد.

همانگونه که از شواهد پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه ای پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه ای کاهش دهد؛ شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.

به طور ساده می توان گفت که شش سیگما متدی است که بر اساس داده( data) هدایت می شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که شش سیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند پیش گیری قبل از وقوع اشتباهات است؛ به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یک تلاش نظام یافته است که فرایندهای تکرار شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویسهای خدماتی و… را از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.

تاریخچه‌ شش‌ سیگما‌ به‌ چه‌ زمانی‌ باز‌ می‌گردد؟ ‌

نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می شود؛ وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر ۶ سیگما نام دارد.

بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیکهای مهندسی کیفیت ایده آغازین شش سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود؛ گالوین با تشخیص ژرف نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش سیگما ترغیب نمود.

فرایندگرایی به مجموعه برنامه شش سیگما در پانزده ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنجساله تعیین گردید.

در سال ۱۹۸۸ نیز، دانشگاه موتورولا و آکادمی ۶ سیگما به ریاست مایکل هری تاسیس گردیدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج گردید. در خلال  پیادهسازی شش سیگما در موتورولا مایکل هری دریافت که رسیدن به سطح  ششسیگما تنها با بکارگیری  تکنیکهایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای  شش سیگما امکان پذیر است.

آنچه کمپانی موتورولا بدان پرداخت را می توان یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع دانست که نهایتا به طرح روش شناسی شش سیگما منجر گردید. ضرورتی که این کمپانی را به سمت  روش جدید کشانید این بود که در فضای پیچیده و بسیار رقابتی کسب وکار دیگر نمیتوان صرفا با تفکر خطای صفر و برخی راهکاره ای عملیاتی به موفقیت رسید.

قواعد جدید بازی حکم می کند که سازمان هدف گیری مشخص و دقیقی برای کاهش خطا با ابزارهایی داشته باشد که طبق برنامه و ساختار، حصول هدف را تضمین می کنند و نتیجه اثربخش این رویکرد به صورت مستقیم و قابل اندازه گیری به ارتقا سطح  سازمان در فضای رقابتی بینجامد.

در کنار این، عمیق شدن در تعالیم بنیادین  ۶ سیگما بهره گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را نیز بوضوح آشکار مینماید.

رویکرد شش سیگما به چه سمتی گام برمی دارد؟ ‌

شش سیگما یک  روش شناسی جامع  بهبود اثربخش سازمانی است که در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت  کیفیت  برخوردار است. رویکرد ۶ سیگما کاهش مشخص کلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح ۶ سیگما در خطاست. در این رابطه لازم است به نکات ذیل اشاره نمود:

شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماهاست.

این به آن معناست که شش سیگما یک هدف مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد. برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح ۳.۴ خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد. به طورمثال، موتورولا زمانیکه در سطح ۶۲۰۰ خطا در میلیون فرصت قرار داشت برنامه های خود را برای رسیدن به سطح شش سیگما تدوین نمود.

منظور از کاهش  خطا در سازمان  کاهش  خطا در فرایندها است.

در واقع محور بررسی و تحلیلها در شش سیگما فرایند است  و نه افراد. بنابر نگرش نوین مدیریت کیفیت، سازمان مجموعه ای از فرایندهاییست که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری می باشد.

تمرکز سازمان برای کشاندن سطح خطای کل به سطح ۶ سیگما با تمرکز بر فرایندها آغاز می گردد، لذا تدوین فرایندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است.

رویکرد شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایندها در چرخه DMAIC صورت می گیرد.

فرایند تعریف تا کاهش خطا در شش سیگما در چرخه DMAIC شکل می گیرد. این چرخه را می توان چرخه بهبود اثربخش در شش سیگما دانست.

از لحاظ مفهومی می توان این چرخه را با چرخه های بهبود شوهارت و دمینگ هم جهت دانست؛ اما در DMAIC یک چرخه کاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا می گردد. چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژگان  Define (تعریف)، Measure (اندازه گیری)، Analyze (تحلیل)، Improve (بهبود) و Control (کنترل) تشکیل شده است.

• تعریف: تیم شش سیگمای سازمان پروژه ای مناسب را بر اساس شرکت، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می کند.
• اندازه گیری: شناسایی فرایندهای کلیدی درون سازمانی تاثیر گذار بر ویژگیهای کلیدی کیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد.
• تجزیه وتحلیل: تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسیمی کند و سپس به شناسایی تغییرات کلیدی می پردازد.
• بهبود: در این مرحله تغییرات کلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی کیفیت به ارزش عددیتبدیل می شود؛ همچنین تیم شش سیگما حداکثر طیف قابل قبول تغییرات کلیدی را تعیین می کند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات کلیدی طراحی می نماید.
• کنترل: تدوین سازوکارهای نظارتی که پایداری تغییرات کلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش، در این مرحله موردتوجه قرار می گیرد.

در تشریح این چرخه باید گفت که هرگونه کاهش خطایی از تعریف (Define) صحیح آغاز می گردد. اندازه گیری در روش شناسی چرخه DMAIC پس از موضوع تعریف، تاکید شش سیگما را برای تبیین وضعیت موجود در راستای تغییر (بهبود) آن نشان می دهد.

اندازه گیری به شکل گیری و تشخیص جریان اطلاعات در فرایند منجر می گردد و می تواند سطح خطاها و روند و در یک سطح بالاتر، اولویت  آنها را مشخص کند. تحلیل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ریشه یابی عوامل بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت؛ یکی از خطاهای رایج در سازمانها، عدم تشخیص عوامل و ریشه های اصلی خطاهاست.

بهبود مرحله ای است که در آن پاسخهای لازم به سوالهای مطرح شده در مراحل قبل، شکل می گیرد. کاهش خطا به سمت اهداف تدوین شده سنجش نتایج اولیه پس از اعمال روشهای بهبود مربوط به این مرحله خواهد بود. کنترل را می توان مرحله ای در تداوم و تثبیت بهبود دانست.

در مرحله قبل سنجش کامل عملکرد در ابتدا و انتهای مرحله صورت می گیرد؛ مرحله کنترل را می توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمینان از اثربخشی آن برای ورود به چرخه بعدی دانست. در مرحله کنترل، مستندات جدیدی از نتایج ایجادشده و یادگیری های مراحل قبل در حافظه سازمانی برای عملیات بعدی جاگذاری خواهد شد.

این مراحل پنجگانه با کمک ابزار و فنون متناسب صورت می گیرد. آنچه که قابلیت کلیدی ۶ سیگما در چرخه DMAIC نسبت به رویکردهای کلاسیک بهبود است را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1. روش شناسی  اثربخش شش سیگما در چرخش حلقه DMAIC به گونه ای عمل می کند که حصول نتایج مشخص و اندازه گیری شده ارتقا سطح سیگمای  فرایند، از قابلیت اطمینان بسیار بالایی برخوردار باشد. این عملکرد در مدیریت کیفیت کلاسیک در تاکید بر مفاهیم کیفی کمی شده و عمدتا در فعالیتها و نه نتایج نسبت به  ۶ سیگما کمرنگ است.
2. ابزار و فنون در شش سیگما عمدتا همان فنون مدیریت کیفیت هستند با این تفاوت که بهره گیری آنها در قالب یک رویکرد وحدت یافته به  سینرژی لازم منجر میگردد.
3. کثرت ابزار و فنون در شش سیگما به تکثر در برنامه های بهبود و در نتیجه عدم حصول نتایج نهایی قابل قبول منجر نمی گردد.

چه‌ عناصری‌ در‌ برنامه‌ های‌ شش‌ سیگما‌ حضور‌ خواهند‌ داشت؟ ‌

اگرچه بسیاری از افراد سازمان به نوعی با این موضوع مواجه خواهند گردید اما پروژه های ۶ سیگما از افراد انتخابی استفاده می کند. بسط افراد درگیر در برنامه های بهبود الزاما نتایج  مثبتی را به همراه نخواهد داشت. نتایج استقرار شش سیگما در سازمانها، شش گروه از افراد را برای درک، آموزش، استقرار و نتیجه گیری پیشنهاد می کند. مستندات جدید علمی  موجود در زمینه شش سیگما بر روی   این ساختار به  صورت  کلی  اتفاقنظر دارند؛  این شش  گروه  عبارتند از:

1. مدیران ارشد(Executives): مدیر یا مدیران ارشدی که نیروی رویکرد به ۶ سیگما را در سازمان جاری میکنند و نسبت به اجرای آن متعهد و پاسخگو هستند.
2. قهرمانان(Champions): افرادی که وظیفه تهییج و معرفی فلسفی-فرهنگی شش سیگما را بر عهده دارند و راهبران فکری و روحی ایجاد و بسط  این روش شناسی هستند.
3. استادان کمربند مشکی (Master Black Belts): افرادی که پروژههای جامع ۶ سیگما را مدیریت و هدایت می کنند.
4. کمربند مشکی ها(Black Belts): افرادی که مدیریت اجرای  پروژه های شش سیگما را به عهده  داشته و برنامه های آموزشی  معرفی  رویکرد و ابزارهای  آن را تدوین  و اجرا  میکنند.
5. کمربند سبزها(Green Belts): افرادی  که   هدایت اجزاء پروژه های شش سیگما و استفاده از ابزارهای اصلی بهبود بر عهده  آنهاست.
6. تیم اجرایی(Team Members): افرادی که برنامه های مشخص تعریف شده بهبود را به صورت عملیاتی اجرا یا نظارت بر اجرا می کنند.

تقسیم بندی فوق یک ایده و الگوی کلی است که نشان می دهد شش گروه مشخص از افراد در یک طیف پیوسته جنبه های مختلف شش سیگما را مورد توجه قرار می دهند.

نقش قهرمانان هدایت استراتژی کسب وکار، حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها پیاده سازی، هدایت و نتیجه گیری از پروژه تیمهای شش سیگما است. نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری کنند و این فرصتی برای بهبود است.

جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره آموخته اند.

پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته اند را ارائه می دهند؛ کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه ها را به درستی اجرا کنند، گواهینامه کمربند مشکی دریافت می کنند. این افراد مسئول اجرای ۶ سیگما در واحد کسب وکار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری می کنند و علاوه بر آن مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، حمایت و هدایت می نمایند. از دیگر وظایف این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیم می باشد.

تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا کرده و اصطلاحا استاد کمربند مشکی می شوند؛ البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. استادان کمربند مشکی ها در واقع کارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرایندها را آموزش دهند؛ این افراد متخصصین کیفیت در روش شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند؛ ضمنا فرایند یکپارچه سازی ۶ سیگما با استراتژی کسب وکار سازمان و برنامه های عملیاتی آن را نیز رهبری می کنند.

 

شش سیگما در‌ ایران ضرورت یا انتخاب؟ ‌

رویکرد به ۶ سیگما برای کلیه سازمانها (کوچک یا بزرگ-تولیدی یا خدماتی – دولتی یا خصوصی) و مخصوصا صنایع بزرگ یک ضرورت تام است و نه یک انتخاب.

این موضوع را سازمانهای متعدد کوچک و بزرگ دنیا که طی دو دهه گذشته به سمت این رویکرد روی آورده اند عنوان می کنند. George Eckes در کتاب انقلاب شش سیگما به روش و دستاوردهای چند پیشگام این موضوع، خصوصا انقلابی که وی با استفاده از روش ۶ سیگما در خود بوجود آورده اشاره می کند.

EOQ و ASQ که به ترتیب نهاد و سازمانهای بسیار معتبر و جهانی کیفیت اروپا و آمریکا هستند ۶ سیگما را محور فعالیتهای خود و اعضا (عمده کشورهای آمریکایی و اروپایی) قرار داده اند. آنها به بسط مفهوم شش سیگما در مقیاس ملی می اندیشند و درهمین راستا کشور ایرلند را به عنوان رهبر ملی این موضوع برگزیده اند.

مفاهیم و فلسفه درونی شش سیگما از یک سو و بسامد بالای رویکرد سازمانها در دنیا مخصوصا طی پنج سال گذشته به این موضوع از سوی دیگر، دلایل محکمی هستند که سازمانهای هوشمند داخلی مخصوصا صنایع بزرگ کشور را به بازبینی برنامه های بهبود خود و هماهنگ سازی آنان با این روش شناسی فرا خواهدخواند و صد البته زمان عاملی حیاتی برای ماندگاری سازمان خواهد بود.

صنایع کشور دوران گذار خاصی را پشت سرمیگذارند؛ آنها می بایست هرچه سریعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهانی بشوند. از چالشهای اساسی آنها افزایش کیفیت و کاهش هزینه میباشد.

این صنایع اگرچه برنامه ها و تمهیدات گوناگونی را برای رسیدن به شاخصهای جهانی در کیفیت و قیمت در دستور کار خود دارند اما برای حصول حداقل شرایط، لازم است تا شتاب تغییرات و بهبود شاخصهای ارزش افزا در رقابت جهانی، بسیار بیشتر از سطح موجود باشد.

حال سوال اساسی این است که آیا روشهای بهبود موجود میتواند رویکرد قابل قبول و موفقی برای ورود به صحنه رقابتی داشته باشد؟ مطمئنا پاسخ مثبت نخواهدبود.

دستیابی به سطح ۶ سیگما در برخی از صنایع کوچک و بزرگ و برنامه ریزی برای رسیدن در کوتاه مدت به  این سطح در گروهی دیگر، استراتژی اصلی بهبود در کسب وکار صنایع دنیا طی یک دهه گذشته بوده است. این صنایع سرمایه گذاری وسیع ذهنی و عملیاتی در راستای این استراتژی انجام داده اند و آنگونه که  آمار و نتایج کمی نشان می دهد.

بهره وری بالایی از این سرمایه گذاریها حاصل شده است. به اعتقاد نظریه پردازان مدیریت: امروزه این استانداردهای کیفی صنعت نیست که تعیین کننده بقا و تعالی صنایع است بلکه پیش از هرچه به این موضوع باید اندیشیدکه آیا به سطح خطای ۶ سیگما رسیده ایم؟!

همه  صحبتها و اظهارنظرها در قرن جدید از سطح شش سیگما آغاز خواهد شد آن گونه که در اواخر قرن گذشته همه صحبتها به  شش سیگما ختم  می گردید. یکی  دیگر از دلایل  تاکید بر رویکرد به  شش سیگما در صنایع  بزرگ  و هوشمند (به غیر از ضرورت  تام  آن) این  است که اولا از دید ملی، صنعت نقش  بسیار مهمی در اقتصاد کشور ایفا می کند و لذا یک نگاه استراتژیک ضرورت تحول در این صنعت را مورد تاکید مضاعف قرار خواهد داد، ثانیا این  صنایع  پیش نیاز و بستر لازم برای برگزیدن روش شناسی شش سیگما را دارد. برخی از زمینه های  موجود که رویکرد صنایع آگاه به سمت شش سیگما را هموار می سازد عبارتند از:

1. تجربیات  مفید در استفاده  از فنون  بهبود و کیفیت و فرایند مانند: کنسول  آماری  فرایندها(SPC)، گسترش  توابع  کیفیت  (QFD)، تجزیه  و تحلیل عوامل شکست(FMEA) و طراحی آزمایشهای خطا( DOE)
2. وجود ظرفیتهای یادگیری سازمانی خصوصا در سطوح کارشناسی و مدیریتی.
3. سطح بالای بینش و اندیشه مدیریتی برای رویکرد و حمایت از طرحهای تحول زا.
4. سطح مناسب تکنولوژی.
5. وجود برخی ابزارهای پایش عملکرد و فرایند.

نقطه شروع اساسی برای به ورود چرخه جهانی بهبود شش سیگما از آموزش آغاز می گردد. آموزش اگرچه در اینجا (شش سیگما) ویژگیهای عام و تخصصی خود را داراست اما بسیار متفاوت با آموزشهای رایج در مدیریت کیفیت کلاسیک است.

نگاه شش سیگما به آموزش بسیار نتیجه گرا، پروژه ای، فشرده و متمرکز بر گروههای شش گانه ساختار معرفی شده است.

الگوهای اثربخشی وجود دارد که برای هر سازمان برنامه های آموزشی کوتاه و میان مدت را تدوین می کند؛ حرکت با آموزشها آغاز می گردد. در خلال آموزشها نحوه طراحی برای  شش سیگما به سازمان منتقل  می شود و سازمان معیارهای عملی و اجرایی انتخاب پروژه های  شش سیگما را درخواهد یافت. آموزشها به معنای شروع استقرار خواهند بود. درخلال آموزشها با تعریف پروژه ها، عملا استقرا  شش سیگما آغاز می گردد.

آنچه گفته شد را می توان شش سیگما در یک نگاه دانست، اما بدون  تردید ادبیات مدیریتی ما در آینده نزدیک گفتگوهای مفصلی در این  زمینه را شاهد خواهدبود،  پیش از آن، جمله  زیر جای  تعمقی فراوان برای مدیران اندیشمند امروز کشور ما برجای می گذارد: برای  اینکه  بدانیم شش سیگما چه تاثیری در کسب وکارتان خواهد داشت  تصور نمائید که رقیبتان به این سطح رسیده باشد و شما نرسیده باشید! (جک ولش مدیرعامل سابق جنرال  الکتریک)

امیدواریم از این مقاله که درباره شش سیگما در صنایع سافت بود لذت برده باشید. هر سوال و نظری دارید برای ما کامنت بذارید، کمتر از یک روز پاسخ داده می‌شه 😉